Surviving AI Price Wars Without Destroying Your Business | Andreessen Horowitz
Статья Andreessen Horowitz анализирует ценовые войны на рынке AI-приложений и предлагает пять стратегий выживания для стартапов. Крупные корпоративные покупатели уже имеют выделенные бюджеты на ИИ и нередко намеренно используют несколько инструментов для одной задачи, поэтому конкурировать ценой зачастую нет необходимости. Авторы рекомендуют удерживать премиальное позиционирование, экспериментировать с единицами ценообразования (оплата за результат вместо посадочных мест), снижать стоимость пилотов вместо самого продукта и строить глубокую интеграцию в рабочие процессы клиента. Долгосрочная конкурентная угроза — не другие вендоры, а внутренние инженерные команды клиентов, которые при падении стоимости моделей могут создать аналог самостоятельно. Побеждает не самый дешёвый продукт, а тот, без которого клиент не может обойтись.
Surviving AI Price Wars Without Destroying Your Business
Как выжить в ценовых войнах ИИ и не разрушить свой бизнес
Surviving AI Price Wars Without Destroying Your Business Table of Contents
Как выжить в ценовых войнах ИИ и не разрушить свой бизнес — Содержание
Everyone is talking about outcome-based pricing in AI apps. But almost no one is talking about what is actually happening behind closed doors: price wars.
Все говорят о ценообразовании на основе результатов в AI-приложениях. Но почти никто не говорит о том, что действительно происходит за закрытыми дверями: о ценовых войнах.
Pricing wars are terrifying for companies of all sizes, but especially for startups. A great team, with the right product, at the right time, can still die from pricing their product incorrectly. And everyone knows that the hard part about pricing products is resisting the pressure to underprice, in order to win competitive deals.
Ценовые войны ужасают компании любого размера, но особенно — стартапы. Отличная команда с правильным продуктом в правильное время всё равно может погибнуть из-за неверного ценообразования. И все знают, что самое сложное в установлении цен — это противостоять давлению и не занизить цену ради победы в конкурентных сделках.
Every AI company knows this struggle. New entrants flood the market weekly, burning investor capital to buy distribution at low cost due to falling (and subsidized) cost of tokens. Incumbents feel compelled to respond. “Match all competitors” has quietly become a standard entry in many AI sales playbooks. And once retaliation begins, price cuts cascade — great for buyers who are aware and taking advantage, but brutal for the businesses competing for them. As an AI app startup today, facing feature-similar and well-funded competitors, how do you not die by price war?
Каждая AI-компания знает эту борьбу. Новые игроки наводняют рынок еженедельно, сжигая капитал инвесторов ради дистрибуции по низкой цене благодаря падающей (и субсидируемой) стоимости токенов. Действующие компании чувствуют необходимость отвечать. «Перебить цену любого конкурента» незаметно стало стандартной записью во многих AI-отделах продаж. А как только начинается ответная реакция, снижения цен каскадируют — это прекрасно для покупателей, которые об этом знают и пользуются ситуацией, но жестоко для компаний, которые за них конкурируют. Как стартапу в сфере AI-приложений сегодня, столкнувшись с функционально похожими и хорошо профинансированными конкурентами, не погибнуть в ценовой войне?
In speaking with many of the large buyers of these AI services (I can’t say who they are, but they’re big, obvious brands you know), it’s actually pretty clear that competing on price isn’t so necessary:
В разговорах со многими крупными покупателями этих AI-сервисов (я не могу назвать, кто они, но это большие, известные бренды, которые вы знаете) становится достаточно очевидно, что конкурировать по цене не так уж необходимо:
У этих брендов огромные бюджеты, настолько значительные, что они регулярно нанимают несколько AI-продуктов для одной и той же задачи. Даже если вы и ваш конкурент похожи, решение, которое вы предлагаете, сильно отличается от текущего положения дел у клиента. Устанавливайте цену в соответствии с ценностью, которую вы предоставляете, и затем убедитесь, что вы — тот продукт, который они действительно хотят. Все чувствуют, что «лидеры категорий» постоянно меняются, поэтому все переживают из-за ценообразования как премиальный вариант. Но эти бренды не имеют проблем с оплатой премии, если вы предоставляете им гибкость и предсказуемость в том, как они за это платят (в дополнение к премиальному решению). Большинство стартапов это недооценивают.
There is no silver bullet for pricing wars; there never has been. But, for AI application companies anyway (this piece isn’t for model providers; that’s a whole different story), if these enterprise buyers are any indicator, you don’t have to give it all away. Here’s what we learned:
Серебряной пули для ценовых войн не существует — её никогда не было. Но, по крайней мере для компаний, создающих AI-приложения (эта статья не для поставщиков моделей — это совсем другая история), если эти корпоративные покупатели являются показателем, вам не обязательно всё отдавать. Вот что мы узнали:
1. The budgets are there. Stop acting like they aren’t.
1. Бюджеты есть. Перестаньте вести себя так, будто их нет.
The most dangerous assumption in a price war is that customers are fighting you on price because they don’t have the money. In enterprise AI right now, that is often simply not true. Leaders understand the magnitude of the opportunity. AI has the potential to reduce costs more dramatically than anything before it—and the risk of moving too slowly is existential. As a result, many large enterprises already have meaningful, pre-allocated AI budgets, and they are actively deploying them. The money is there: it’s just a matter of earning it.
Самое опасное предположение в ценовой войне — что клиенты торгуются по цене, потому что у них нет денег. В корпоративном ИИ прямо сейчас это зачастую просто неправда. Руководители понимают масштаб возможности. ИИ способен сократить затраты радикальнее, чем что-либо до него, — а риск двигаться слишком медленно экзистенциален. В результате многие крупные предприятия уже имеют значительные, заранее выделенные бюджеты на ИИ и активно их используют. Деньги есть — нужно лишь их заслужить.
In a recent conversation with the Head of AI at a top financial institution, one insight stood out: They intentionally deploy two or three AI tools for the same use case. Not because of indecision—but by design. Redundancy is policy. They do not want to rely on a single vendor for any critical workflows. AI apps are still maturing. Performance can fluctuate. Hallucinations happen. Outages are possible. So they hedge.
В недавнем разговоре с руководителем направления ИИ в крупном финансовом учреждении выделился один инсайт: они намеренно используют два или три AI-инструмента для одного и того же сценария. Не из-за нерешительности — а по плану. Резервирование — это политика. Они не хотят зависеть от одного вендора для любых критически важных рабочих процессов. AI-приложения ещё дозревают. Производительность может колебаться. Галлюцинации случаются. Сбои возможны. Поэтому они хеджируют риски.
They also recognize that each vendor has distinct strengths. Instead of forcing a single solution across the organization, they match tools to different personas and use cases—for example, deploying multiple coding tools tailored to different teams.
Они также признают, что у каждого вендора свои сильные стороны. Вместо того чтобы навязывать единое решение всей организации, они подбирают инструменты под разные персоны и сценарии использования — например, разворачивают несколько инструментов для кодинга, адаптированных под разные команды.
Our conversations with mid-market and smaller enterprise companies reveal a different dynamic: they move faster. Teams run parallel demos, and once something shows promise, they quickly move into a proof of concept. One leader at a B2C hardware company described walking away from a low-cost contract with an incumbent technology giant in favor of a smaller, AI-native provider—simply because it delivered the most advanced agent. Across both segments, the pattern is consistent. The winning tool is rarely the cheapest. It is the one that proves indispensable. Which means the real question is not “can we afford this?”—it is “which of the tools we are piloting do we standardize on?”
Наши разговоры с компаниями среднего и малого бизнеса выявили другую динамику: они двигаются быстрее. Команды проводят параллельные демонстрации, и как только что-то показывает результат, быстро переходят к пилотному проекту. Один руководитель в B2C-компании по производству оборудования описал, как они отказались от низкозатратного контракта с крупнейшим технологическим гигантом в пользу меньшего, AI-нативного провайдера — просто потому, что тот предоставил самого продвинутого агента. В обоих сегментах паттерн одинаков. Побеждающий инструмент редко оказывается самым дешёвым. Это тот, который доказал свою незаменимость. Значит, настоящий вопрос не «можем ли мы себе это позволить?» — а «какой из пилотируемых инструментов мы стандартизируем?»
The implication is significant: if you are discounting defensively against a cheaper competitor, you may be giving away margin you never needed to give. The buyer you’re worried about losing may have already preferred you because you are better or already have a budget for both of you.
Вывод значителен: если вы оборонительно даёте скидки против более дешёвого конкурента, вы, возможно, отдаёте маржу, которую никогда не нужно было отдавать. Покупатель, которого вы боитесь потерять, возможно, уже предпочёл вас, потому что вы лучше, или у него уже есть бюджет на вас обоих.
What wins in that environment isn’t the lowest price — it’s becoming the tool they can’t imagine removing. Reliability, security posture, onboarding quality, and — more than anything else — whether you are visibly listening and building: these are the factors that determine which tool survives the consolidation phase.
В этой среде побеждает не самая низкая цена — а превращение в инструмент, от которого невозможно отказаться. Надёжность, уровень безопасности, качество онбординга и — более, чем что-либо другое — видите ли вы, слушаете ли вы и строите ли вы: вот факторы, которые определяют, какой инструмент переживёт фазу консолидации.
2. Premium perception is real — but it’s fragile.
2. Премиальное восприятие реально — но хрупко.
Not every AI app company needs to match competitor prices. If your product is genuinely premium — or is perceived as such — you likely have more pricing room than you think. A useful rule of thumb: a strong premium perception can sustain prices 10 to 20 percent above direct competitors without materially increasing churn or creating friction in the purchasing process.
Не каждой AI-компании нужно соответствовать ценам конкурентов. Если ваш продукт действительно премиальный — или воспринимается как таковой — у вас, вероятно, больше пространства для ценообразования, чем вы думаете. Полезное эмпирическое правило: сильное премиальное восприятие позволяет удерживать цены на 10–20 процентов выше прямых конкурентов без существенного увеличения оттока или создания трения в процессе закупок.
There is even a more surprising way enterprises tolerate price gaps. A VP at an on-demand logistics platform we spoke with found one agentic AI app to be clearly superior to another (to my surprise, the underperforming cheaper one is seen as the market leader) and the superior one is significantly more expensive, yet he still chose to deploy both, despite the price gap. His reasoning was simple: allocate intelligently. Use the premium tool where performance matters most, and rely on the lower-cost option for simpler tasks. The result is not necessarily higher spend, but a more efficient one—better outcomes without materially increasing the budget.
Есть ещё более неожиданный способ, которым предприятия мирятся с разницей в ценах. Вице-президент одной логистической платформы on-demand, с которым мы общались, счёл одно агентное AI-приложение явно превосходящим другое (к моему удивлению, менее эффективное и более дешёвое воспринимается как лидер рынка), причём превосходящее стоит значительно дороже, но он всё равно решил внедрить оба, несмотря на разницу в цене. Его логика была проста: распределять интеллектуально. Использовать премиальный инструмент там, где производительность важнее всего, и полагаться на бюджетный вариант для более простых задач. Результат — не обязательно бо́льшие расходы, а более эффективные: лучшие результаты без существенного увеличения бюджета.
But that premium is not a fixed asset. In a market moving this fast, perception can erode quickly — a new entrant with a cleaner UI, a better benchmark, or a louder content presence can shift buyer expectations within a quarter. The companies that hold premium positioning do so actively, not passively. They monitor the signals: sales cycle length, win/loss rates on competitive deals, the language prospects use when they push back on price. When those signals shift, your window to respond is short.
Но эта премия — не постоянный актив. На рынке, который движется так быстро, восприятие может разрушиться стремительно — новый игрок с более чистым интерфейсом, лучшим бенчмарком или более громким контент-присутствием может изменить ожидания покупателей за квартал. Компании, удерживающие премиальное позиционирование, делают это активно, а не пассивно. Они следят за сигналами: длительность цикла продаж, доля побед и поражений в конкурентных сделках, формулировки, которые используют потенциальные клиенты, возражая против цены. Когда эти сигналы смещаются, ваше окно для реакции невелико.
That being said, the fact that “market leadership” is so fleeting for AI companies is something everyone already knows, and for that matter, probably overestimates. The proof is in the price wars! The key to avoiding price wars entirely (and protecting your business) is finding another way for your customers to recognize and pay for value. This is where creativity matters, far more than most startups realize.
Тем не менее, тот факт, что «лидерство на рынке» столь мимолётно для AI-компаний, — это то, что все уже знают, и, пожалуй, даже переоценивают. Доказательство — в самих ценовых войнах! Ключ к полному избежанию ценовых войн (и защите своего бизнеса) — найти другой способ, чтобы ваши клиенты признавали и оплачивали ценность. Именно здесь креативность имеет значение — гораздо большее, чем осознаёт большинство стартапов.
3. Pricing units and structures are more important than you think.
3. Единицы и структуры ценообразования важнее, чем вы думаете.
The most underused lever in AI apps pricing isn’t the number — it’s the unit. How you charge is as much a competitive lever as what you charge. AI app companies are experimenting with per-seat, per-outcome, per-workflow, and consumption-based models. Each unit frames value differently. A per-outcome model, for example, makes price comparisons much harder. You’re no longer being compared on cost per seat but on cost per result. That shift changes the conversation.
Самый недоиспользуемый рычаг в ценообразовании AI-приложений — не цифра, а единица измерения. То, как вы берёте плату, — такой же конкурентный рычаг, как и сколько вы берёте. AI-компании экспериментируют с моделями «за пользователя», «за результат», «за рабочий процесс» и моделями на основе потребления. Каждая единица по-разному отражает ценность. Модель с оплатой за результат, например, значительно затрудняет сравнение цен. Вас больше не сравнивают по стоимости за пользователя, а по стоимости за результат. Это меняет весь разговор.
Across all of our conversations, one theme came up consistently: pricing has to match value. Even very large enterprises are pushing for outcome-based models—gainshare, success-based pricing, or other structures that tie spend directly to results. There is a clear desire to move away from traditional usage-based or seat-based models, which many feel are misaligned with how AI actually delivers impact.
Во всех наших разговорах одна тема поднималась постоянно: ценообразование должно соответствовать ценности. Даже очень крупные предприятия настаивают на моделях, основанных на результатах, — долевом участии в прибыли, ценообразовании на основе успеха или других структурах, которые привязывают расходы непосредственно к результатам. Есть явное стремление уйти от традиционных моделей на основе потребления или посадочных мест, которые, по мнению многих, не соответствуют тому, как ИИ реально создаёт ценность.
At the same time, there is an apparent tension. While buyers want vendors to have meaningful skin in the game, they also need predictability. Budgets still matter. Planning cycles still exist. Fully variable pricing, in practice, can be difficult to operationalize.
В то же время существует очевидное противоречие. Хотя покупатели хотят, чтобы вендоры разделяли риски, им также нужна предсказуемость. Бюджеты по-прежнему важны. Циклы планирования по-прежнему существуют. Полностью переменное ценообразование на практике может быть сложно реализовать.
A VP of AI adoption at a large real estate company put it most directly: vendors should offer dual models, allowing customers to decide between predictability and performance-based upside. In other words, give buyers the ability to trade off flexibility for certainty depending on their internal constraints. In a market where everyone is competing on price, letting buyers choose their own model may be the edge that has nothing to do with price at all.
Вице-президент по внедрению ИИ в крупной компании в сфере недвижимости сформулировал это наиболее прямо: вендоры должны предлагать двойные модели, позволяя клиентам самим выбирать между предсказуемостью и участием в результате. Другими словами, дайте покупателям возможность самим выбирать баланс между гибкостью и определённостью в зависимости от их внутренних ограничений. На рынке, где все конкурируют по цене, возможность выбора собственной модели может стать преимуществом, которое вообще не связано с ценой.
4. Don’t discount the product. Discount the proof of concept.
4. Не давайте скидку на продукт. Давайте скидку на пилотный проект.
One of the most utilized moves in AI competitive selling is also one of the simplest: lower the cost and friction of entry, not the cost of the product itself.
Один из самых используемых ходов в конкурентных продажах ИИ — и один из самых простых: снизьте стоимость и барьеры входа, а не стоимость самого продукта.
Enterprise buyers in AI are often in long, cautious evaluation cycles. Procurement timelines are slow. Security reviews take months. One enterprise buyer at a large bank said that their POC of an AI app took almost a year. The decision to standardize on a tool is significant — and risky. What stops deals from progressing is often not price objection on the full contract; it’s the cost and commitment of getting started.
Корпоративные покупатели ИИ часто находятся в длительных, осторожных циклах оценки. Сроки закупок медленные. Проверки безопасности занимают месяцы. Один корпоративный покупатель из крупного банка рассказал, что их пилот AI-приложения длился почти год. Решение о стандартизации инструмента — серьёзное и рискованное. Что останавливает сделки — часто не возражение по цене полного контракта, а стоимость и обязательства, связанные с началом работы.
The move is to make the proof of concept (POC) more accessible. Faster to initiate. Cheaper to run. Lower in upfront scoping. Then convert at a fair pricing once you have won the evaluation. A B2C company that purchased an AI app after POC said that they had a flat price for unlimited usage (albeit limited workflows) during their POC. Once the purchase was made, they started paying for exactly what they used. A VP at a large bank said that their AI app provider gave them credits during POC at a discounted rate, but once they started running into performance issues, the strings of the credit pool loosened as both parties wanted the agents to work.
Ход заключается в том, чтобы сделать пилотный проект (POC) более доступным. Быстрее инициировать. Дешевле запустить. С меньшими первоначальными затратами на скоупинг. А затем конвертировать по справедливой цене, когда вы выиграли оценку. B2C-компания, купившая AI-приложение после POC, рассказала, что у них была фиксированная цена за неограниченное использование (хотя и с ограниченными рабочими процессами) во время пилота. После покупки они начали платить за фактическое использование. Вице-президент из крупного банка сообщил, что их провайдер AI-приложения предоставил им кредиты во время POC по сниженной ставке, но когда они столкнулись с проблемами производительности, ограничения кредитного пула ослабли, поскольку обе стороны хотели, чтобы агенты работали.
This is already pretty common. Companies are offering significantly expanded free tiers or over-delivering during POCs — sometimes by an order of magnitude — to get customers onboarded and deeply engaged. In some cases, this can look like 10–25x more value than what is ultimately included in the paid plan.
Это уже довольно распространено. Компании предлагают значительно расширенные бесплатные тарифы или превосходят ожидания во время пилотов — иногда на порядок — чтобы привлечь клиентов и глубоко их вовлечь. В некоторых случаях это может выглядеть как 10–25-кратное превышение ценности по сравнению с тем, что в итоге включено в платный план.
The goal is not to win on price but to win on adoption: get customers hooked early, before the market consolidates. Elena Verna, Head of Growth at Lovable, puts it plainly: “[The freemium plan] costs us an arm and a leg, but we view it as a marketing expense, not as a cost center.”
Цель — не победить ценой, а победить через внедрение: привязать клиентов на раннем этапе, до консолидации рынка. Elena Verna, руководитель отдела роста в Lovable, говорит прямо: «[Бесплатный тариф] стоит нам руки и ноги, но мы рассматриваем его как маркетинговый расход, а не как центр затрат».
5. The real long-term price war isn’t with your competitors. It’s with your customer’s engineering team.
5. Настоящая долгосрочная ценовая война — не с конкурентами. Она — с инженерной командой вашего клиента.
There is a threat to AI app companies that gets far less attention than it deserves: as foundation model costs continue to fall, the build-vs-buy calculus shifts. Companies are a lot more sophisticated than expected on this.
Существует угроза для AI-компаний, которая получает куда меньше внимания, чем заслуживает: по мере падения стоимости базовых моделей баланс «создать самим или купить» смещается. Компании гораздо более компетентны в этом вопросе, чем ожидалось.
When models are expensive and complex to deploy, the case for buying a purpose-built AI app is straightforward. But as inference costs drop and model APIs become easier to integrate, the internal cost of building a custom solution approaches — and in some cases falls below — the cost of a third-party subscription.
Когда модели дороги и сложны в развёртывании, аргументы в пользу покупки специализированного AI-приложения очевидны. Но по мере снижения стоимости инференса и упрощения интеграции API моделей внутренние затраты на создание собственного решения приближаются к — а в некоторых случаях опускаются ниже — стоимости подписки на стороннее решение.
At that point, the conversation changes. Engineering teams start asking whether they can just build it themselves. And in many cases, they can.
В этот момент разговор меняется. Инженерные команды начинают спрашивать, могут ли они просто создать это сами. И во многих случаях — могут.
Companies we talked to had mixed perspectives on the build vs. buy question. There is, of course, some selection bias—everyone we spoke to had already adopted AI applications in some form. But even within that group, the long-term strategies varied meaningfully.
Компании, с которыми мы общались, имели разные взгляды на вопрос «создать или купить». Конечно, существует некоторое смещение выборки — все, с кем мы говорили, уже так или иначе внедрили AI-приложения. Но даже внутри этой группы долгосрочные стратегии существенно различались.
One B2C logistics company expects to move away from third-party tools over time. Their view is that current costs are unlikely to scale efficiently, and that building in-house will ultimately be more economical.
Одна B2C-логистическая компания ожидает со временем отказаться от сторонних инструментов. Их точка зрения — текущие затраты вряд ли будут масштабироваться эффективно, и создание собственных решений в конечном счёте окажется экономичнее.
In contrast, a smaller B2C hardware company reached the opposite conclusion. For them, building is simply not viable. They do not have the engineering capacity to support it, and even a small team would cost more than their current vendor contracts.
Напротив, небольшая B2C-компания по производству оборудования пришла к противоположному выводу. Для них создание собственного решения просто нежизнеспособно. У них нет инженерных ресурсов для его поддержки, и даже небольшая команда обойдётся дороже текущих контрактов с вендорами.
Others are taking a more segmented approach. A VP at a financial institution described a clear boundary: anything non-core will be purchased, while anything tied directly to their core product—mortgages and other financial services—will be built in-house, both in the short and long term. VPs and Directors from other industries agreed with this approach.
Другие применяют более сегментированный подход. Вице-президент финансового учреждения описал чёткую границу: всё, что не относится к ядру бизнеса, будет закупаться, а всё, что непосредственно связано с основным продуктом — ипотекой и другими финансовыми услугами, — будет создаваться внутри компании как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Вице-президенты и директора из других отраслей согласились с таким подходом.
Taken together, these perspectives highlight that the decision is not binary. It is shaped by economics, internal capabilities, and, most importantly, how close the use case is to the company’s core value proposition.
В совокупности эти точки зрения показывают, что решение не является бинарным. Оно определяется экономикой, внутренними возможностями и, что важнее всего, тем, насколько сценарий использования близок к основному ценностному предложению компании.
This is the price war that matters most in the long run — and the one that can’t be won by discounting. The defense is differentiation that is genuinely expensive to replicate internally: deep workflow integration, continuous model improvement, domain-specific training data, dedicated customer success, and forward-deployed engineers embedded in the customer’s operations. Scale buys time. That depth is what earns loyalty.
Это та ценовая война, которая важнее всего в долгосрочной перспективе — и та, которую невозможно выиграть скидками. Защита — это дифференциация, которую действительно дорого воспроизвести внутри: глубокая интеграция в рабочие процессы, непрерывное улучшение моделей, доменные обучающие данные, выделенная команда по работе с клиентами и инженеры, встроенные в операции клиента. Масштаб даёт время. Именно эта глубина завоёвывает лояльность.
The thread connecting all five
Общая нить всех пяти пунктов
Across every conversation we had — financial institutions, logistics platforms, hardware companies, real-estate, travel platforms, and others — the pattern was the same. Nobody said they chose a tool because it was cheapest. They chose the one that proved indispensable, that listened, that made the evaluation easy and the contract fair.
Во всех наших разговорах — с финансовыми учреждениями, логистическими платформами, производителями оборудования, компаниями из сферы недвижимости, туристическими платформами и другими — паттерн был одинаков. Никто не сказал, что выбрал инструмент, потому что он был самым дешёвым. Они выбирали тот, который доказал свою незаменимость, который слушал, который сделал оценку простой, а контракт справедливым.
The price war is real. But it’s mostly being fought on the wrong battlefield. You don’t get to choose when it starts. You do get to choose whether it’s the fight that defines you.
Ценовая война реальна. Но в основном она ведётся на неправильном поле боя. Вы не можете выбрать, когда она начнётся. Но вы можете выбрать, станет ли она тем, что вас определяет.
Post script: There is sparse, but some literature on pricing wars which do not provide any silver bullets. If you want, ChatGPT can give you all the advice that has been given. Here’s the prompt:
Постскриптум: Литературы по ценовым войнам немного, но кое-что есть, и она не содержит серебряных пуль. Если хотите, ChatGPT может дать вам все рекомендации, которые были даны. Вот промпт:
“Act as my strategic thought partner and advisor. I want to fully understand the landscape of expert advice on price wars — what strategies, frameworks, and counter-moves have been recommended by the best business thinkers, economists, and practitioners. Cover the full range of current thinking.”
«Выступи в роли моего стратегического партнёра и советника. Я хочу полностью понять ландшафт экспертных рекомендаций по ценовым войнам — какие стратегии, фреймворки и контрмеры были рекомендованы лучшими бизнес-мыслителями, экономистами и практиками. Охвати весь спектр актуальных подходов.»
Tugce Erten
Tugce Erten
is a partner on the Growth team, focused on pricing and packaging.
— партнёр в команде Growth, специализируется на ценообразовании и пакетировании.
Как 100 корпоративных ИТ-директоров создают и покупают генеративный ИИ в 2025 году Sarah Wang, Shangda Xu, Justin Kahl, and Tugce Erten Когда и как стоит бандлировать ваши продукты? Наши проверочные вопросы Tugce Erten Три самые распространённые проблемы с фримиумом — и как их решить Tugce Erten Почему ценообразование и пакетирование важнее, когда вы запускаете второй продукт Tugce Erten Ценообразование и пакетирование вашей B2B или просьюмерской функции на основе генеративного ИИ Sarah Wang, Tugce Erten, and Alex Immerman
Deep dives into what makes companies truly great— from the investors and operators at a16z Growth.
Глубокие погружения в то, что делает компании по-настоящему великими — от инвесторов и операторов a16z Growth.
new From “System of Record” to “System of Intelligence”
новое От «системы учёта» к «системе интеллекта»
new The “AI Job Apocalypse” Is a Complete Fantasy
новое «Апокалипсис рабочих мест из-за ИИ» — полная фантазия
new From “System of Record” to “System of Intelligence”
новое От «системы учёта» к «системе интеллекта»
new The “AI Job Apocalypse” Is a Complete Fantasy
новое «Апокалипсис рабочих мест из-за ИИ» — полная фантазия
new From “System of Record” to “System of Intelligence”
новое От «системы учёта» к «системе интеллекта»
new The “AI Job Apocalypse” Is a Complete Fantasy
новое «Апокалипсис рабочих мест из-за ИИ» — полная фантазия
The internet ruined customer service. AI could save it.
Интернет разрушил клиентский сервис. ИИ может его спасти.
Leaders, gainers and unexpected winners in the Enterprise AI arms race
Лидеры, набирающие обороты и неожиданные победители в гонке корпоративного ИИ
Self-Driving Cars: Social Robots That Save Lives
Беспилотные автомобили: социальные роботы, спасающие жизни
Want More Growth?
Хотите больше о росте?
Deep dives into what makes companies truly great— from the investors and operators at a16z Growth.
Глубокие погружения в то, что делает компании по-настоящему великими — от инвесторов и операторов a16z Growth.
Want More Growth?
Хотите больше о росте?
Deep dives into what makes companies truly great— from the investors and operators at a16z Growth.
Глубокие погружения в то, что делает компании по-настоящему великими — от инвесторов и операторов a16z Growth.
Views expressed in “posts” (including podcasts, videos, and social media) are those of the individual a16z personnel quoted therein and are not the views of a16z Capital Management, L.L.C. (“a16z”) or its respective affiliates. a16z Capital Management is an investment adviser registered with the Securities and Exchange Commission. Registration as an investment adviser does not imply any special skill or training. The posts are not directed to any investors or potential investors, and do not constitute an offer to sell — or a solicitation of an offer to buy — any securities, and may not be used or relied upon in evaluating the merits of any investment.
Мнения, выраженные в «публикациях» (включая подкасты, видео и социальные сети), принадлежат отдельным сотрудникам a16z, цитируемым в них, и не являются мнениями a16z Capital Management, L.L.C. («a16z») или её соответствующих аффилированных лиц. a16z Capital Management является инвестиционным консультантом, зарегистрированным в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Регистрация в качестве инвестиционного консультанта не подразумевает наличия каких-либо особых навыков или подготовки. Публикации не предназначены для каких-либо инвесторов или потенциальных инвесторов и не являются предложением о продаже — или предложением о покупке — каких-либо ценных бумаг и не могут использоваться или служить основанием для оценки достоинств любых инвестиций.
The contents in here — and available on any associated distribution platforms and any public a16z online social media accounts, platforms, and sites (collectively, “content distribution outlets”) — should not be construed as or relied upon in any manner as investment, legal, tax, or other advice. You should consult your own advisers as to legal, business, tax, and other related matters concerning any investment. Any projections, estimates, forecasts, targets, prospects and/or opinions expressed in these materials are subject to change without notice and may differ or be contrary to opinions expressed by others. Any charts provided here or on a16z content distribution outlets are for informational purposes only, and should not be relied upon when making any investment decision. Certain information contained in here has been obtained from third-party sources, including from portfolio companies of funds managed by a16z. While taken from sources believed to be reliable, a16z has not independently verified such information and makes no representations about the enduring accuracy of the information or its appropriateness for a given situation. In addition, posts may include third-party advertisements; a16z has not reviewed such advertisements and does not endorse any advertising content contained therein. All content speaks only as of the date indicated.
Содержание данной публикации — а также материалы, доступные на любых связанных платформах распространения и любых публичных аккаунтах a16z в социальных сетях, платформах и сайтах (совместно — «каналы распространения контента») — не должно рассматриваться или использоваться каким-либо образом как инвестиционная, юридическая, налоговая или иная консультация. Вам следует обращаться к собственным консультантам по вопросам права, бизнеса, налогообложения и другим вопросам, связанным с любыми инвестициями. Любые прогнозы, оценки, целевые показатели, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут быть изменены без предварительного уведомления и могут отличаться от мнений других лиц или противоречить им. Любые графики, представленные здесь или на каналах распространения контента a16z, носят исключительно информационный характер и не должны служить основанием для принятия инвестиционных решений. Определённая информация, содержащаяся здесь, была получена из сторонних источников, в том числе от портфельных компаний фондов под управлением a16z. Хотя информация получена из источников, считающихся надёжными, a16z не проводила независимую проверку такой информации и не делает заявлений о достоверности информации или её применимости к конкретной ситуации. Кроме того, публикации могут содержать рекламу третьих сторон; a16z не проверяла такую рекламу и не поддерживает содержащийся в ней рекламный контент. Весь контент актуален только на указанную дату.
Under no circumstances should any posts or other information provided on this website — or on associated content distribution outlets — be construed as an offer soliciting the purchase or sale of any security or interest in any pooled investment vehicle sponsored, discussed, or mentioned by a16z personnel. Nor should it be construed as an offer to provide investment advisory services; an offer to invest in an a16z-managed pooled investment vehicle will be made separately and only by means of the confidential offering documents of the specific pooled investment vehicles — which should be read in their entirety, and only to those who, among other requirements, meet certain qualifications under federal securities laws. Such investors, defined as accredited investors and qualified purchasers, are generally deemed capable of evaluating the merits and risks of prospective investments and financial matters.
Ни при каких обстоятельствах публикации или иная информация, размещённая на данном веб-сайте — или на связанных каналах распространения контента — не должна рассматриваться как предложение о покупке или продаже какой-либо ценной бумаги или доли участия в каком-либо объединённом инвестиционном инструменте, спонсируемом, обсуждаемом или упоминаемом сотрудниками a16z. Она также не должна рассматриваться как предложение об оказании консультационных услуг в сфере инвестиций; предложение об инвестировании в объединённый инвестиционный инструмент под управлением a16z будет сделано отдельно и исключительно посредством конфиденциальных документов предложения конкретных объединённых инвестиционных инструментов — которые должны быть прочитаны полностью и только теми лицами, которые, помимо прочих требований, отвечают определённым квалификационным критериям в соответствии с федеральным законодательством о ценных бумагах. Такие инвесторы, определяемые как аккредитованные инвесторы и квалифицированные покупатели, как правило, считаются способными самостоятельно оценивать достоинства и риски предполагаемых инвестиций и финансовых вопросов.
There can be no assurances that a16z’s investment objectives will be achieved or investment strategies will be successful. Any investment in a vehicle managed by a16z involves a high degree of risk including the risk that the entire amount invested is lost. Any investments or portfolio companies mentioned, referred to, or described are not representative of all investments in vehicles managed by a16z and there can be no assurance that the investments will be profitable or that other investments made in the future will have similar characteristics or results. A list of investments made by funds managed by a16z is available here: https://a16z.com/investments/. Past results of a16z’s investments, pooled investment vehicles, or investment strategies are not necessarily indicative of future results. Excluded from this list are investments (and certain publicly traded cryptocurrencies/ digital assets) for which the issuer has not provided permission for a16z to disclose publicly. As for its investments in any cryptocurrency or token project, a16z is acting in its own financial interest, not necessarily in the interests of other token holders. a16z has no special role in any of these projects or power over their management. a16z does not undertake to continue to have any involvement in these projects other than as an investor and token holder, and other token holders should not expect that it will or rely on it to have any particular involvement.
Не может быть никаких гарантий того, что инвестиционные цели a16z будут достигнуты или инвестиционные стратегии окажутся успешными. Любые инвестиции в инструмент под управлением a16z сопряжены с высокой степенью риска, включая риск потери всей суммы инвестиций. Любые упомянутые, указанные или описанные инвестиции или портфельные компании не являются репрезентативными для всех инвестиций в инструменты под управлением a16z, и не может быть никаких гарантий того, что инвестиции будут прибыльными или что другие инвестиции, сделанные в будущем, будут иметь аналогичные характеристики или результаты. Список инвестиций, сделанных фондами под управлением a16z, доступен здесь: https://a16z.com/investments/. Прошлые результаты инвестиций a16z, объединённых инвестиционных инструментов или инвестиционных стратегий не обязательно являются показателем будущих результатов. Из этого списка исключены инвестиции (и определённые публично торгуемые криптовалюты/цифровые активы), по которым эмитент не предоставил a16z разрешения на публичное раскрытие. Что касается инвестиций в любые криптовалютные или токен-проекты, a16z действует в собственных финансовых интересах, что не обязательно совпадает с интересами других держателей токенов. a16z не выполняет какой-либо особой роли в этих проектах и не имеет власти над их управлением. a16z не берёт на себя обязательств продолжать участие в этих проектах иначе как в качестве инвестора и держателя токенов, и другие держатели токенов не должны рассчитывать на её участие или полагаться на него.
With respect to funds managed by a16z that are registered in Japan, a16z will provide to any member of the Japanese public a copy of such documents as are required to be made publicly available pursuant to Article 63 of the Financial Instruments and Exchange Act of Japan. Please contact compliance@a16z.com to request such documents.
В отношении фондов под управлением a16z, зарегистрированных в Японии, a16z предоставит любому представителю японской общественности копию документов, которые должны быть доступны для общественности в соответствии со статьёй 63 Закона о финансовых инструментах и биржах Японии. Для запроса таких документов обращайтесь по адресу compliance@a16z.com.
For other site terms of use, please go here. Additional important information about a16z, including our Form ADV Part 2A Brochure, is available at the SEC’s website: http://www.adviserinfo.sec.gov.
С другими условиями использования сайта можно ознакомиться здесь. Дополнительная важная информация о a16z, включая брошюру Form ADV Part 2A, доступна на сайте SEC: http://www.adviserinfo.sec.gov.