Airtable's Path to Product-Market Fit

Today on The Review, we're excited to launch a brand-new series on product-market fit, spearheaded by First Round partner Todd Jackson (former VP of Product at Dropbox, Product Director at Twitter, co-founder of Cover, and PM at Google and Facebook). Jackson shares more about what inspired the series in the opening note below, but if you want to dive right into our first interview with Airtable co-founder Andrew Ofstad, click here.

Сегодня на The Review мы рады запустить совершенно новую серию о product-market fit, которую ведёт партнёр First Round Todd Jackson (бывший VP of Product в Dropbox, Product Director в Twitter, сооснователь Cover и PM в Google и Facebook). Джексон подробнее рассказывает о том, что вдохновило его на эту серию, во вступительной заметке ниже, но если вы хотите сразу перейти к нашему первому интервью с сооснователем Airtable Эндрю Офстадом, нажмите сюда.

Product-market fit is one of the most important, yet elusive, concepts in company building. It’s not a clear metric you can measure or a milestone you can easily check off your to-do list. I think of product-market fit as the transition moment you feel as a founder when you go from "pushing" your product on people to them "pulling" it out of your hands. But the path to get there is deeply personal. One founder’s journey to product-market fit may look totally different from another’s, and yet both paths could be completely valid — which can make it difficult to discern which lessons you can draw when you’re on the outside looking in.

Product-market fit — одно из самых важных и в то же время неуловимых понятий в построении компании. Это не чёткая метрика, которую можно измерить, и не веха, которую легко вычеркнуть из списка дел. Я воспринимаю product-market fit как тот переломный момент, который чувствуешь как основатель, когда переходишь от «навязывания» продукта людям к тому, что они сами «выхватывают» его у тебя из рук. Но путь к этому глубоко индивидуален. Дорога одного основателя к product-market fit может выглядеть совершенно иначе, чем у другого, и при этом оба пути могут быть абсолютно правильными — а это затрудняет понимание того, какие уроки можно извлечь, когда смотришь со стороны.

There’s certainly been an uptick in articles on the subject in recent years, yet surprisingly little truly useful information out there on the concrete steps it takes to find product-market fit. The recommendations that do exist either tend to be too rigid because they’re based on one person’s experience, or too broad to be actionable.

В последние годы число статей на эту тему явно выросло, однако на удивление мало по-настоящему полезной информации о конкретных шагах, необходимых для обретения product-market fit. Те рекомендации, что существуют, либо слишком жёсткие, потому что основаны на опыте одного человека, либо слишком общие, чтобы их можно было применить на практике.

Finding PMF has been a constant theme throughout my career, so I’ve experienced this journey firsthand — taking Gmail from beta to more than 200 million users as a PM and starting my own company, Cover, back in 2013. Now, as a Partner at First Round, I spend my days helping founders tackle this very challenge.

Поиск PMF был постоянной темой на протяжении всей моей карьеры, поэтому я прошёл этот путь на собственном опыте — выводил Gmail из беты к более чем 200 миллионам пользователей в роли PM и основал собственную компанию Cover ещё в 2013 году. Теперь, будучи партнёром First Round, я провожу дни, помогая основателям справляться именно с этим вызовом.

I’ve seen the quest for product-market fit take on more urgency lately, as follow-on funding becomes more difficult to secure and the pressure to hit stellar metrics has set in. So I’ve spent the better part of this year interviewing founders who’ve already cleared this hurdle to help inform the journey for earlier-stage founders. (Check out the post on validating startup ideas that I shared earlier this year in Lenny’s Newsletter or a few of the In Depth podcast episodes I’ve guest hosted on the topic.)

В последнее время я вижу, что поиск product-market fit приобретает всё большую срочность, поскольку привлекать последующие раунды финансирования становится сложнее, а давление с целью достичь блестящих метрик нарастает. Поэтому большую часть этого года я провёл, беря интервью у основателей, которые уже преодолели этот барьер, чтобы помочь основателям на более ранних стадиях. (Загляните в пост о валидации стартап-идей, которым я поделился ранее в этом году в Lenny’s Newsletter, или в несколько эпизодов подкаста In Depth, которые я вёл в качестве приглашённого ведущего на эту тему.)

Today, I’m excited to share that I’m teaming up with the First Round Review team on a new series dedicated to telling more of these stories. We’ve already shared some fantastic resources here on The Review — like the widely-read PMF playbook from Superhuman’s Rahul Vohra — and I’m excited to contribute to growing our collection of advice on this topic.

Сегодня я рад сообщить, что объединяю усилия с командой First Round Review для новой серии, посвящённой тому, чтобы рассказывать больше таких историй. Мы уже поделились несколькими замечательными материалами здесь, на The Review — например, широко известным руководством по PMF от Superhuman и Rahul Vohra — и я рад внести вклад в пополнение нашей коллекции советов на эту тему.

Here’s what you can expect: Every other week, I’ll share an interview with a founder so you can hear about the most pivotal moments on their path to product-market fit — from how they stumbled into their company idea to their first “aha moment” and all the nitty-gritty details in between.

Вот чего вы можете ожидать: каждые две недели я буду делиться интервью с основателем, чтобы вы могли услышать о самых поворотных моментах на их пути к product-market fit — от того, как они наткнулись на идею своей компании, до их первого «ага-момента» и всех мельчайших деталей между ними.

I’ll be talking to dozens of founders across backgrounds, verticals, and stages to showcase the varied paths to PMF. While there’s no singular playbook or recipe to follow, I’m a firm believer that there’s a lot to learn from reverse-engineering the frameworks and tactics others relied on to hit it big. My hunch is that, if we collect enough stories, we can start to pull out themes, patterns and insights that can be used to better inform advice that actually helps founders get to PMF.

Я буду беседовать с десятками основателей разного бэкграунда, из разных вертикалей и на разных стадиях, чтобы показать многообразие путей к PMF. Хотя единого сценария или рецепта, которому можно следовать, не существует, я твёрдо убеждён, что многому можно научиться, реконструируя фреймворки и тактики, на которые опирались другие, чтобы добиться большого успеха. Моя догадка в том, что, если мы соберём достаточно историй, мы сможем начать выделять темы, паттерны и инсайты, которые можно использовать, чтобы давать советы, действительно помогающие основателям дойти до PMF.

I hope you’ll follow along. Feel free to share any feedback with me over on Twitter, or suggest guest ideas for future interviews!

Надеюсь, вы будете следить за серией. Не стесняйтесь делиться любой обратной связью со мной в Twitter или предлагать идеи гостей для будущих интервью!

With that, let’s dive into my first interview, with Airtable’s Andrew Ofstad.

А теперь давайте перейдём к моему первому интервью — с Эндрю Офстадом из Airtable.

— Todd Jackson

— Todd Jackson

REWINDING THE CLOCK ON AIRTABLE'S STORY:

ПЕРЕМАТЫВАЯ ЧАСЫ К ИСТОРИИ AIRTABLE:

After a decade of company building, the Airtable team has some stats to show for it. The low-code platform boasts a customer base of over 300,000 organizations, including the likes of Amazon, Baker Hughes, Netflix and Nike. In fact, an astonishing 80% of the Fortune 100 use Airtable.

После десятилетия построения компании у команды Airtable есть чем похвастаться. Low-code платформа может похвастаться клиентской базой из более чем 300 000 организаций, включая такие, как Amazon, Baker Hughes, Netflix и Nike. По сути, поразительные 80% компаний из Fortune 100 используют Airtable.

The low-code movement is firmly established, the company is focused on going global (opening its first international headquarters in London), and the team has raised $1.36 billion in funding, with an $11 billion valuation.

Движение low-code прочно закрепилось, компания нацелена на глобальную экспансию (открывает свою первую международную штаб-квартиру в Лондоне), а команда привлекла $1,36 млрд инвестиций при оценке в $11 млрд.

But like any polished story, if you rewind the clock back to the earliest days, the picture looks decidedly different. So many tiny details get glossed over with the passage of time and the halo of success, whether it’s the struggle of architecting the first prototype, or the challenges of figuring out the ideal customer profile. In Airtable’s case, building a big, horizontal product made that path all the more daunting. (Browse their templates section to get a flavor for the wide range of use-cases this flexible product can tackle, ranging from tracking bugs and marketing campaigns, to cattle ranching and finding baby formula.)

Но, как и в любой отполированной истории, если перемотать часы назад, к самым ранним дням, картина выглядит совершенно иначе. Столько мелких деталей сглаживается со временем и в ореоле успеха — будь то трудности проектирования первого прототипа или сложности определения идеального профиля клиента. В случае Airtable построение большого, горизонтального продукта делало этот путь ещё более пугающим. (Полистайте их раздел шаблонов, чтобы почувствовать широкий спектр сценариев использования, с которыми справляется этот гибкий продукт — от отслеживания багов и маркетинговых кампаний до разведения скота и поиска детской смеси.)

In 2012, Andrew Ofstad and his co-founders Howie Liu and Emmett Nicholas set out on what would be a “slow build.” In his current role, Ofstad spearheads the company’s long-term product bets, but today he takes us back to the beginning, tracing Airtable’s path to product-market fit.

В 2012 году Andrew Ofstad и его сооснователи Howie Liu и Emmett Nicholas отправились в то, что стало «медленным строительством». В своей нынешней роли Офстад возглавляет долгосрочные продуктовые ставки компании, но сегодня он возвращает нас к самому началу, прослеживая путь Airtable к product-market fit.

We dig into the nitty-gritty of how they validated the initial vision and approached the early product-building journey from private alpha to launch. From the glimmers that it was starting to catch on, to the challenges of positioning and thinking about the competition, there are tons of lessons in here for aspiring founders — especially those building horizontal products.

Мы углубляемся в мельчайшие детали того, как они валидировали изначальное видение и подходили к раннему этапу построения продукта — от приватной альфы до запуска. От первых проблесков того, что продукт начинает приживаться, до сложностей с позиционированием и обдумыванием конкуренции — здесь масса уроков для начинающих основателей, особенно тех, кто строит горизонтальные продукты.

EXPLORING IDEAS AND VALIDATING THE VISION:

ИССЛЕДОВАНИЕ ИДЕЙ И ВАЛИДАЦИЯ ВИДЕНИЯ:

The -1 to 0 phase of company building can take many shapes. Some founding teams coalesce around a particular idea rather quickly, while others spend several months exploring completely disparate industries. For the Airtable trio, the early vision was broad, but had a clear end goal.

Фаза «от −1 к 0» в построении компании может принимать самые разные формы. Некоторые команды основателей довольно быстро сплачиваются вокруг конкретной идеи, тогда как другие тратят несколько месяцев на изучение совершенно разрозненных отраслей. У троицы из Airtable раннее видение было широким, но имело чёткую конечную цель.

“The early vision was to democratize software creation. We all felt we had this crazy superpower of being able to build software, which had given us these advantages in our careers. You can have tremendous influence in an organization — even if you’re not in leadership — by building software and deploying it to people. So broadly, we were exploring how to make software creation easier for non-programmers,” says Ofstad.

«Ранним видением была демократизация создания софта. Мы все чувствовали, что обладаем этой безумной суперсилой — умением создавать программы, что давало нам преимущества в карьере. Можно оказывать огромное влияние в организации — даже не будучи на руководящей должности — создавая софт и разворачивая его для людей. Так что в широком смысле мы исследовали, как сделать создание софта проще для непрограммистов», — говорит Офстад.

Much of that inspiration stemmed from computing history. “The early days of computing were using these arcane command lines to operate a computer. It was only through Xerox PARC’s GUI and Apple’s Mac that computing was made more accessible to everyone. We wanted to do the same thing for software — to give everybody a software stack they could build useful software on top of.”

Бóльшая часть этого вдохновения коренилась в истории вычислительной техники. «Ранние дни вычислений сводились к использованию этих загадочных командных строк для управления компьютером. Лишь благодаря графическому интерфейсу Xerox PARC и Apple Mac вычисления стали более доступными для всех. Мы хотели сделать то же самое для софта — дать каждому стек программного обеспечения, поверх которого он мог бы строить полезные программы».

But an idea in hand isn’t enough — assessing its promise is the next critical hurdle for aspiring founders to overcome. How do you prove to yourself (and others) that it has legs?

Но иметь идею на руках недостаточно — оценка её перспективности становится следующим критическим барьером, который начинающим основателям нужно преодолеть. Как доказать себе (и другим), что у неё есть будущее?

Taking your time here is key, Ofstad says. He advocates for what he calls a “long gestation period,” recommending that founders resist the temptation to dive into building features and shipping underbaked concepts quickly. Instead, he advises founders dive deep and hit the books to examine the problem from every angle: what’s come before you, where there’s whitespace to build in the market, and your own motivation to see it through:

Здесь ключевое — не спешить, говорит Офстад. Он выступает за то, что называет «долгим периодом вызревания», рекомендуя основателям сопротивляться искушению с ходу бросаться в разработку функций и быстро выпускать недопечённые концепции. Вместо этого он советует основателям погрузиться вглубь и засесть за книги, чтобы рассмотреть проблему со всех сторон: что было до вас, где на рынке есть свободное пространство для строительства и какова ваша собственная мотивация довести дело до конца:

Не гонитесь за модой: «Мы были немного контрарианцами. В то время всё крутилось вокруг Lean Startup, получения ранней валидации от клиентов и быстрого провала. Ходившая по рукам книга под названием „The Four Steps to the Epiphany“ проповедовала эту модель экономной разработки компании, при которой ты выпускаешь супер-сырой прототип, чтобы узнать клиента и быстро сделать пивот», — говорит он. «Мы взяли скорее подход с точки зрения первооснов — мы не хотели просто кидать что попало в стену, поэтому очень глубоко погрузились в проблему, прежде чем формально приступить к строительству продукта и попыткам заполучить клиентов».Изучите предшествующие наработки: «Нам было интеллектуально интересно идти по этому пути в общем пространстве создания софта. Поэтому мы потратили много времени на исследования. Это было почти как саббатикал — мы читали все эти наработки старых пионеров вычислений, таких как Douglas Engelbart и Bill Atkinson, и даже современников, таких как Bret Victor. Мы играли со старыми продуктами, такими как HyperCard, в которых были оттенки создания софта для всех, и много читали о том, как визуализировать сложные системы».Оцените потенциал и нащупайте возможности: «Мы потратили много времени, размышляя: „Какой здесь рынок?“ Электронные таблицы существуют целую вечность, но большую часть времени люди используют их для отслеживания объектов: людей, компаний, простых таблиц. Они не занимаются моделированием и числовыми расчётами, для которых таблицы были изобретены», — говорит Офстад. «А когда Хоуи работал в Salesforce, он больше узнал о рынке корпоративного софта и увидел, что бóльшая часть существующих бизнес-приложений — это, по сути, просто базы данных с представлениями и бизнес-логикой поверх, и в вертикальном софте много изобретения велосипеда. Так мы увидели бизнес-потенциал того, как Salesforce — эта гигантская платформа — была более или менее просто гибкой базой данных. Но нужно было быть продвинутым админом, чтобы понять, как её настраивать и строить. Мы увидели потенциал в том, чтобы открыть такого рода создание софта гораздо большему рынку».Убедитесь, что вы преданы делу: «Мы не торопились на раннем этапе, чтобы убедиться, что это то, чему мы по-настоящему привержены. Если вы собираетесь браться за горизонтальный продукт, который довольно сложно продвигать и для которого нужно построить много всего, чтобы дойти до MVP, я бы рекомендовал потратить это время, чтобы убедиться, что вам по-настоящему интересна проблемная область и нравятся люди, с которыми вы работаете. Нам было бы трудно достичь такого уровня убеждённости без этого периода глубокого погружения в проблему».

We had this long, early gestation period where we did our research on the technological challenge, the market and precedent before us. We saw that we could build a big company, but knew that it might take a long time to do, so we had to get into the right mindset.

У нас был этот долгий, ранний период вызревания, когда мы провели исследование технологического вызова, рынка и того, что было до нас. Мы увидели, что можем построить большую компанию, но понимали, что на это может уйти много времени, поэтому нам нужно было настроиться на правильный лад.

BUILDING THE EARLY PRODUCT: SLOW-GOING ON THE PATH FROM PROTOTYPE TO LAUNCH

ПОСТРОЕНИЕ РАННЕГО ПРОДУКТА: МЕДЛЕННЫЙ ПУТЬ ОТ ПРОТОТИПА К ЗАПУСКУ

“The first version was trying to prove that we can make a database easy to use. It was like a prototype — a lot of smoke and mirrors. We focused 100% on the UI and the interactions. We didn't really have a backend, it was just persisting to local storage and the browser — enough to make sure we could test the interactions and get to a point where people could play with it. We wanted to put it in front of people and ask them to try to organize something and see if they could actually do it,” says Ofstad.

«Первая версия пыталась доказать, что мы можем сделать базу данных простой в использовании. Это было что-то вроде прототипа — много дыма и зеркал. Мы сосредоточились на 100% на UI и взаимодействиях. У нас по сути не было бэкенда, всё просто сохранялось в локальное хранилище и браузер — достаточно, чтобы убедиться, что мы можем протестировать взаимодействия и дойти до точки, где люди могли с этим поиграть. Мы хотели показать это людям и попросить их попробовать что-то организовать и посмотреть, смогут ли они действительно это сделать», — говорит Офстад.

Product differentiation would be key to Airtable’s success, but that early version looked suspiciously like a spreadsheet. “It was a database underneath, obviously, but we co-opted the spreadsheet interface, which is familiar to most knowledge workers,” he says. “We built a lot of the same interactions, although we had typed fields, tables, and links between foreign key relationships. But for a lot of people, it just didn't click. It took us a lot of iterations and doing things like building templates to make it feel different.”

Дифференциация продукта была ключом к успеху Airtable, но та ранняя версия подозрительно напоминала электронную таблицу. «Под капотом это была, очевидно, база данных, но мы переняли интерфейс таблицы, знакомый большинству работников умственного труда», — говорит он. «Мы встроили много таких же взаимодействий, хотя у нас были типизированные поля, таблицы и связи между ними по внешним ключам. Но для многих людей это просто не „щёлкало“. Нам потребовалось много итераций и таких вещей, как создание шаблонов, чтобы это ощущалось по-другому».

Here’s an example: “Even smaller details like fields that were colored select options helped convey that mental model that you're dealing with records, not a spreadsheet. We also always emphasized direct manipulation, making it feel like you could reach out and touch your data. When we first built attachments, it came with the drag-and-drop functionality because we wanted it to feel super interactive, so we put a lot of effort into real-time architecture.”

Вот пример: «Даже более мелкие детали, вроде полей с цветными вариантами выбора, помогали передать ту ментальную модель, что ты имеешь дело с записями, а не с таблицей. Мы также всегда делали акцент на прямом манипулировании, создавая ощущение, что можно протянуть руку и коснуться своих данных. Когда мы впервые сделали вложения, они шли с функцией drag-and-drop, потому что мы хотели, чтобы это ощущалось супер-интерактивно, так что мы вложили много усилий в архитектуру реального времени».

Despite these initial hurdles, there was still an early adopter crowd. “They were programmers or database people, more of that tinker persona who’s very structured in their thinking,” he says. “We had a friend who was a video producer and he started tracking his video productions, creating tables of his cast and crew and linking them together.”

Несмотря на эти первоначальные трудности, всё же была аудитория ранних последователей. «Это были программисты или люди, работающие с базами данных, скорее персона „мастеровитого энтузиаста“, очень структурированно мыслящего», — говорит он. «У нас был друг — видеопродюсер, и он начал отслеживать свои видеопроизводства, создавая таблицы со своими актёрами и съёмочной группой и связывая их между собой».

Many founders might be tempted to cast a wider net and get more users onto the product — but Ofstad again cautions against moving too quickly here. With just pockets of those click-into-place customer moments, the Airtable team knew it would be an unusually slow path to launch.

Многие основатели могли бы поддаться искушению закинуть сеть пошире и привлечь больше пользователей на продукт — но Офстад снова предостерегает от слишком быстрого движения здесь. Имея лишь отдельные очаги тех «щёлкающих» клиентских моментов, команда Airtable понимала, что путь к запуску будет необычно медленным.

As you assess your own timeline, Ofstad recommends stepping back and reassessing whether a public launch will truly help you achieve your mission-critical goal in this early phase. “We were focused on de-risking the main risk for the company as early as possible. For us early on, that was, ‘How do we actually make this database accessible to non-programmers?’” says Ofstad. “That meant it was all about making it easy to use, iterating on a prototype and getting lots of feedback. It seemed like launching the product publicly wouldn't really get us more data or accelerate the path to getting there.”

Оценивая свой собственный таймлайн, Офстад рекомендует сделать шаг назад и переосмыслить, действительно ли публичный запуск поможет вам достичь критически важной цели на этом раннем этапе. «Мы были сосредоточены на том, чтобы как можно раньше снять главный риск для компании. Для нас на раннем этапе это было: „Как нам на самом деле сделать эту базу данных доступной для непрограммистов?“» — говорит Офстад. «Это означало, что всё сводилось к тому, чтобы сделать её простой в использовании, итерировать прототип и получать много обратной связи. Казалось, что публичный запуск продукта на самом деле не дал бы нам больше данных и не ускорил бы путь к этой цели».

Separate the concept of trying to get feedback from customers and refining the product from the concept of a public launch.

Разделите понятие получения обратной связи от клиентов и доработки продукта от понятия публичного запуска.

Ofstad breaks down how that principle worked in practice:

Офстад разбирает, как этот принцип работал на практике:

Alpha: Stay lean while you de-risk your biggest hurdle.

Альфа: оставайтесь экономными, пока снимаете свой главный риск.

“Our strategy was to build a very horizontal product and then roll it out to more people over time. Very early on, we had a private alpha. It was invite-only, but you could refer other people, so that helped us get some organic growth, but not a ton,” says Ofstad. “After maybe 100 people or so, eventually we felt like we were in a good place.” This took two years, he says. “We had to build so many features to get to something useful.”

«Наша стратегия состояла в том, чтобы построить очень горизонтальный продукт, а затем со временем выкатывать его всё большему числу людей. На очень раннем этапе у нас была приватная альфа. Она была только по приглашениям, но можно было приглашать других людей, что помогало нам получать некоторый органический рост, но не очень большой», — говорит Офстад. «Примерно после 100 человек или около того мы в итоге почувствовали, что находимся в хорошем месте». На это ушло два года, говорит он. «Нам пришлось построить так много функций, чтобы дойти до чего-то полезного».

In addition to delaying a public launch, this strategy also kept the team comparatively lean — avoiding the early-stage trap of overhiring. “This work in the alpha phase would have been really hard to parallelize. You can't hire a bunch of engineers to make that go faster. It actually would've been counterproductive to try to scale it up a lot more because we needed to nail that foundation of the database. Hiring a bunch of people would have made it harder to be nimble and change the direction of that foundation,” he says.

Помимо отсрочки публичного запуска, эта стратегия также удерживала команду сравнительно компактной — избегая ловушки ранней стадии в виде избыточного найма. «Эту работу в фазе альфы было бы действительно трудно распараллелить. Нельзя нанять кучу инженеров, чтобы ускорить это. На самом деле было бы контрпродуктивно пытаться сильно масштабировать это, потому что нам нужно было выверить тот фундамент базы данных. Наём кучи людей затруднил бы гибкость и смену направления этого фундамента», — говорит он.

If you’re building a similar type of product, Ofstad’s advice is to keep the feedback loop extremely tight and loosen your expectations around what your MVP “should” look like. “We'd sit down with our customers to see what they were using the product for. With horizontal products, you build this very generic thing and the cool part is seeing how people use it,” says Ofstad.

Если вы строите похожий тип продукта, совет Офстада — держать петлю обратной связи предельно тесной и ослабить ожидания относительно того, как «должен» выглядеть ваш MVP. «Мы садились с нашими клиентами, чтобы увидеть, для чего они используют продукт. С горизонтальными продуктами ты строишь эту очень общую штуку, и самое крутое — видеть, как люди её используют», — говорит Офстад.

The MVP for our product was not any one thing. With a horizontal product, you're constantly unlocking new use cases.

MVP для нашего продукта не был чем-то одним. С горизонтальным продуктом ты постоянно открываешь новые сценарии использования.

“As we added new features, we unlocked new use cases. It was a slow roll of adding a calendar view and then suddenly seeing people using it for marketing use cases. Or adding kanban and seeing people use it for processes and pipelines.”

«По мере добавления новых функций мы открывали новые сценарии использования. Это была медленная раскрутка: добавляешь представление календаря — и вдруг видишь, как люди используют его для маркетинговых задач. Или добавляешь kanban — и видишь, как люди используют его для процессов и пайплайнов».

Beta: Test, test, test — but push to go faster.

Бета: тестируй, тестируй, тестируй — но подталкивай себя двигаться быстрее.

“Eventually we got to a spot where we felt comfortable putting it into beta and trying to get some more customers. We launched publicly on Hacker News in 2014. We kept it as beta to give us an opportunity to have a bigger public press launch later on, and to have that beta tag on in case things didn't work right,” says Ofstad.

«В конце концов мы дошли до точки, где почувствовали себя комфортно, чтобы выпустить продукт в бету и попытаться привлечь больше клиентов. Мы публично запустились на Hacker News в 2014 году. Мы оставили статус беты, чтобы дать себе возможность сделать более крупный публичный пресс-запуск позже, и чтобы этот ярлык беты был на месте на случай, если что-то будет работать не так», — говорит Офстад.

“In hindsight, maybe we waited a bit too long. We probably could have launched earlier and cut some features. But for the most part, we got the learning we needed and launched when we were ready. We were trying to see if it was resonating with our customers and if we could handle the potential extra traffic. Did we have the features so people won't lose data and it won’t be a big headache for us to recover it?”

«Оглядываясь назад, возможно, мы прождали немного слишком долго. Вероятно, мы могли бы запуститься раньше и урезать часть функций. Но по большей части мы получили нужные нам знания и запустились, когда были готовы. Мы пытались понять, находит ли продукт отклик у наших клиентов и сможем ли мы справиться с потенциальным дополнительным трафиком. Были ли у нас функции, чтобы люди не теряли данные и чтобы их восстановление не было для нас большой головной болью?»

FIGURING OUT GO-TO-MARKET AND ASSESSING THE COMPETITION:

ВЫСТРАИВАНИЕ GO-TO-MARKET И ОЦЕНКА КОНКУРЕНЦИИ:

“Early on, the way we approached our go-to-market was opposite of what most companies do, which is start with a super niche audience, find them, target them and expand to new markets,” he says.

«На раннем этапе наш подход к go-to-market был противоположен тому, что делает большинство компаний, — которые начинают с супер-нишевой аудитории, находят её, таргетируют и расширяются на новые рынки», — говорит он.

“We started completely horizontal with a blank-slate product, and we got more and more narrow with our focus on landing customers over time. We started seeing organic adoption for different use cases and then we’d create hundreds of templates.”

«Мы начали полностью горизонтально, с продукта-чистого-листа, и со временем всё больше сужали свой фокус на привлечении клиентов. Мы начали видеть органическое внедрение для разных сценариев использования, а затем создавали сотни шаблонов».

“But it's really only been the last few years that we've gotten super targeted with our go-to-market motion,” says Ofstad. “We've since gotten much more opinionated and narrowed the aperture. Now we're mostly focused on marketing and product organizations in terms of how we initially land in a company. Part of that has just been having a much more mature executive team to help us refine this, with our CRO Seth Shaw and our CMO Archana Agrawal” (who shared her marketing lessons in this previous episode of In Depth).

«Но по-настоящему супер-таргетированными в нашем go-to-market мы стали лишь в последние несколько лет», — говорит Офстад. «С тех пор мы стали гораздо более убеждёнными в своих взглядах и сузили апертуру. Сейчас мы в основном сосредоточены на маркетинговых и продуктовых подразделениях с точки зрения того, как мы изначально заходим в компанию. Отчасти это связано с тем, что у нас появилась гораздо более зрелая команда руководителей, помогающая нам всё это оттачивать, — наш CRO Seth Shaw и наш CMO Archana Agrawal» (которая поделилась своими уроками маркетинга в этом предыдущем эпизоде In Depth).

But that path to figuring that out wasn’t easy. Here’s Ofstad’s advice for fellow horizontal product builders:

Но путь к этому пониманию был непростым. Вот совет Офстада для коллег — строителей горизонтальных продуктов:

1. Double down on early traction (carefully).

1. Удваивайте ставку на раннюю тягу (осторожно).

“When you’re building a horizontal product, as soon as possible, understand where people are getting value from your product and really double down. You can build a horizontal product with a deep customer understanding of a specific use case. It's just a matter of not going too deep on it,” he says.

«Когда вы строите горизонтальный продукт, как можно скорее поймите, где люди получают ценность от вашего продукта, и по-настоящему удвойте ставку на это. Можно построить горизонтальный продукт с глубоким пониманием клиента в конкретном сценарии использования. Вопрос лишь в том, чтобы не уходить в него слишком глубоко», — говорит он.

“There's a balance because you also don’t want to take the first use case that pops up, especially if it's not going to be something that will grow a lot or fit your longer-term vision of the company,” says Ofstad.

«Здесь есть баланс, потому что вы также не хотите хвататься за первый же всплывший сценарий использования, особенно если это не то, что будет сильно расти или впишется в ваше долгосрочное видение компании», — говорит Офстад.

“But as soon as you see some validation where the customer is in the wheelhouse of what your broader vision is for the product, co-build the product with them. Focus on understanding the problems and generalizing those into capabilities that might solve a bunch of different use cases.”

«Но как только вы видите какую-то валидацию, где клиент находится в русле того, каково ваше более широкое видение продукта, — со-стройте продукт вместе с ним. Сосредоточьтесь на понимании проблем и обобщении их в возможности, которые могли бы решать множество разных сценариев использования».

If you build a hyper-specific app for one function, it's not going to capitalize on the broader vision you had for the product. Get data points from customers, but also pattern match that against your broader vision for the broader horizontal platform you're trying to build.

Если вы строите гипер-специфичное приложение для одной функции, оно не реализует то более широкое видение, которое у вас было для продукта. Получайте точки данных от клиентов, но также сопоставляйте их с вашим более широким видением более широкой горизонтальной платформы, которую вы пытаетесь построить.

2. Blend the functional and the aspirational.

2. Сочетайте функциональное и устремлённое в будущее.

One of the biggest hurdles with a horizontal product was messaging. “Over the years, we've gotten more and more focused on how we describe the problems we solve and the use cases we're good for. But before we had product-market fit, it was hard to describe the product in the early days,” says Ofstad.

Одним из главных препятствий с горизонтальным продуктом был месседжинг. «За эти годы мы становились всё более и более сфокусированными в том, как описываем проблемы, которые решаем, и сценарии использования, для которых мы хороши. Но до того, как у нас появился product-market fit, описывать продукт в ранние дни было трудно», — говорит Офстад.

“We had a couple of messages. One was, ‘This is a way for you to build software.’ We were mostly just a database still. We hadn't built things like automations, but that's how we framed the mission. And then separately, we'd say ‘It's a spreadsheet database hybrid, or a spreadsheet with the power of a database.’ That came from the way our customers would describe us, which was, ‘It’s an easy-to-use database,’ or ‘It's a spreadsheet, plus plus.’” (We’ll note that the “Show HN” copy from 2014 read: Airtable, a real-time spreadsheet-database hybrid.)

«У нас было несколько посылов. Один — „Это способ для вас создавать софт“. Мы всё ещё были в основном просто базой данных. Мы ещё не построили такие вещи, как автоматизации, но именно так мы формулировали миссию. А отдельно мы говорили: „Это гибрид таблицы и базы данных“ или „таблица с мощью базы данных“. Это пришло из того, как нас описывали наши клиенты: „Это простая в использовании база данных“ или „Это таблица, плюс-плюс“». (Отметим, что текст „Show HN“ от 2014 года гласил: Airtable, гибрид таблицы и базы данных в реальном времени.)

3. Map out your adoption.

3. Картируйте своё внедрение.

Those “we just went viral” product-led growth stories are never all that relatable for most startups that are still struggling to find traction. Ofstad digs deeper into Airtable’s growth trajectory:

Эти истории про «мы просто стали вирусными» в духе product-led growth никогда не особо релевантны для большинства стартапов, которые всё ещё пытаются нащупать тягу. Офстад глубже копает в траекторию роста Airtable:

“It happened in a lot of different S-curves. We started seeing media companies where we spread word-of-mouth. Or the head of production would go from Netflix to some other company and they'd bring the tool with them. It was very slow, and wasn’t until 2018 or so that it started to really inflect,” he says.

«Это происходило в виде множества разных S-кривых. Мы начали замечать медиакомпании, где распространялись через сарафанное радио. Или глава производства переходил из Netflix в какую-то другую компанию и приносил инструмент с собой. Это было очень медленно, и лишь примерно к 2018 году рост по-настоящему пошёл по нарастающей», — говорит он.

“That functional and industry-driven word-of-mouth growth, combined with us building new capabilities that unlocked more use cases and having the organizational maturity to expand within companies, all layered together to cause pretty solid growth in the past five years.”

«Этот функциональный и отраслевой рост через сарафанное радио, в сочетании с тем, что мы строили новые возможности, открывавшие больше сценариев использования, и обладали организационной зрелостью, чтобы расширяться внутри компаний, — всё это наслоилось друг на друга и привело к довольно солидному росту за последние пять лет».

But much of it came down to the nature of the product itself. “Somebody builds something in their table and they share that with people on their team to do critical work. Once people start doing work in it, it generates useful data and other people want to consume that. So people invite them to the base. We describe those internally as golden datasets, those critical datasets for a company, like a product roadmap or a marketing calendar. Once you get to that point, you get a lot of viral adoption on top of that.”

Но многое сводилось к самой природе продукта. «Кто-то строит что-то в своей таблице и делится этим с людьми в своей команде для выполнения критически важной работы. Как только люди начинают работать в этом, генерируются полезные данные, и другие люди хотят их потреблять. Поэтому они приглашают коллег в базу. Внутри мы называем это золотыми наборами данных — теми критическими наборами данных для компании, такими как продуктовый роадмап или маркетинговый календарь. Как только вы доходите до этой точки, вы получаете много вирусного внедрения поверх этого».

Key to figuring this out was the ability to track these metrics. “The more important thing we did is that early on we had things instrumented so we'd get a notification every time somebody signed up,” he says. “Once we started getting more adoption at larger companies, we built out these network graphs that would show how the product spread from individual to individual, and then team to team. That helped us understand the mechanics of the product and gave us an intuitive mental model of viral adoption.”

Ключевым для понимания этого была способность отслеживать эти метрики. «Более важная вещь, которую мы сделали, — это то, что на раннем этапе у нас всё было инструментировано так, что мы получали уведомление каждый раз, когда кто-то регистрировался», — говорит он. «Когда мы начали получать больше внедрения в более крупных компаниях, мы построили эти сетевые графы, которые показывали, как продукт распространяется от человека к человеку, а затем от команды к команде. Это помогло нам понять механику продукта и дало интуитивную ментальную модель вирусного внедрения».

4. Think about pricing as positioning early on.

4. Думайте о ценообразовании как о позиционировании уже на раннем этапе.

“We thought about pricing from the earliest days. Even during our alpha with our first pockets of users, we had a pricing page with a few different plans. It mostly described features we hadn't built yet, but we at least wanted to frame that this is a product we're going to charge for,” says Ofstad.

«Мы думали о ценообразовании с самых первых дней. Даже во время нашей альфы с первыми очагами пользователей у нас была страница с ценами и несколькими разными планами. Она в основном описывала функции, которые мы ещё не построили, но мы хотя бы хотели обозначить, что это продукт, за который мы будем брать деньги», — говорит Офстад.

“We also chose price points from a positioning standpoint — how do we position against the value we think we'll bring to companies? We priced more against the Salesforces and ServiceNows of the world, as opposed to the Evernotes and Dropboxes. We did anticipate that people would build applications that power important company processes on Airtable, so we wanted to price accordingly,” he says.

«Мы также выбирали ценовые точки с точки зрения позиционирования — как нам позиционироваться относительно ценности, которую, как мы думаем, мы принесём компаниям? Мы устанавливали цены скорее относительно Salesforce и ServiceNow, нежели Evernote и Dropbox. Мы действительно предполагали, что люди будут строить приложения, обеспечивающие важные процессы компании, на Airtable, поэтому хотели ценообразовывать соответственно», — говорит он.

“The thing we didn't build for quite a while was the actual billing system to charge our customers. We actually had a place, buried in one of our settings pages, where customers could voluntarily put their credit card in, but we didn't charge them. We were amazed because some of our customers actually found this and put their credit cards in and then complained to us that they didn't get charged,” he says.

«Чего мы довольно долго не строили, так это собственно биллинговую систему, чтобы брать плату с клиентов. У нас на самом деле было место, спрятанное на одной из страниц настроек, где клиенты могли добровольно ввести свою кредитную карту, но мы с них не списывали. Мы были поражены, потому что некоторые наши клиенты действительно находили это, вводили свои кредитные карты, а затем жаловались нам, что с них не списали деньги», — говорит он.

While this may seem like the ideal problem to have, Ofstad notes two factors that may be overlooked when founders hesitate over getting into pricing too early. “Our customers were worried that Airtable would disappear. So while we’re building pricing from a marketing standpoint, it was also important to convey that we were here to build a durable business,” he says.

Хотя это может показаться идеальной проблемой, которую хотелось бы иметь, Офстад отмечает два фактора, которые могут упускаться из виду, когда основатели колеблются, не браться ли за ценообразование слишком рано. «Наши клиенты беспокоились, что Airtable исчезнет. Так что, хотя мы строили ценообразование с маркетинговой точки зрения, было также важно донести, что мы здесь для того, чтобы построить устойчивый бизнес», — говорит он.

“And I think I would be skeptical myself if I start using a product and it's not clear how they're making money. You wonder: Are they gonna sell my data? Are they going to totally price gouge later on? That transparency is actually good for the customer too, and helps build trust in the product.”

«И я думаю, что сам бы отнёсся скептически, если бы начал пользоваться продуктом и было бы неясно, как они зарабатывают деньги. Возникают вопросы: продадут ли они мои данные? Не начнут ли они потом задирать цены? Эта прозрачность на самом деле хороша и для клиента, и помогает выстроить доверие к продукту».

5. Keep your head pointed forward when it comes to the competition:

5. Держите голову повёрнутой вперёд, когда дело касается конкуренции:

“We were fortunate to pick a space that didn't have a lot of competition breathing down our neck early on. Of course, we did have comparable products and substitutes that customers would use, like a spreadsheet or a project management app, but those were very different types of products,” he says. “To be honest, no-code wasn't really a thing back in 2012, and B2B productivity software wasn't super sexy — it was very much about consumer social. That afforded us a landscape where there wasn't a lot of direct competition.”

«Нам повезло выбрать пространство, в котором на раннем этапе не было большой конкуренции, дышащей нам в затылок. Конечно, у нас были сопоставимые продукты и заменители, которыми пользовались клиенты, вроде таблицы или приложения для управления проектами, но это были совсем другие типы продуктов», — говорит он. «Честно говоря, no-code как такового в 2012 году ещё не существовало, а B2B-софт для продуктивности не был особо привлекательным — всё крутилось вокруг потребительского социального. Это дало нам ландшафт, где не было большой прямой конкуренции».

This, of course, is no longer the case. But the increase in competition doesn't faze Ofstad. Instead, here’s his philosophy: “I used to run cross country and track in high school, and my coach would always say, ‘Don't look behind you. You'll slow down. Just keep your head pointed forward and sense what competition is doing, but don't focus on it too much, because you'll lose track of where you're going,” he says.

Это, разумеется, больше не так. Но рост конкуренции не смущает Офстада. Вместо этого вот его философия: «Я раньше бегал кросс и занимался лёгкой атлетикой в старшей школе, и мой тренер всегда говорил: „Не оглядывайся назад. Ты замедлишься. Просто держи голову повёрнутой вперёд и чувствуй, что делают конкуренты, но не зацикливайся на этом слишком сильно, потому что потеряешь из виду, куда идёшь“», — говорит он.

“The best thing you can do is to have your own sense of the vision for where you want to go and to make sure you're going in that direction. But of course, you can learn a lot from other products in the ecosystem, see what cool products are launching and understand what people are using and how the consumer tastes are adjusting.”

«Лучшее, что вы можете сделать, — это иметь собственное ощущение видения того, куда вы хотите идти, и убедиться, что движетесь в этом направлении. Но, конечно, можно многому научиться у других продуктов в экосистеме, видеть, какие крутые продукты запускаются, и понимать, чем пользуются люди и как меняются вкусы потребителей».

Staying savvy on good products and trends in the broader ecosystem is super important. But that’s different than focusing on your direct competitors and getting into a myopic state of, ‘Oh, we’ve gotta build this because they did.’ That's counterproductive.

Оставаться подкованным в хороших продуктах и трендах в более широкой экосистеме — крайне важно. Но это отличается от того, чтобы фокусироваться на ваших прямых конкурентах и впадать в близорукое состояние: „О, нам надо построить это, потому что они сделали“. Это контрпродуктивно.

FINDING TRACTION: THE “AHA” CUSTOMER MOMENT

ОБРЕТЕНИЕ ТЯГИ: «АГА»-МОМЕНТ С КЛИЕНТОМ

Product-market fit isn’t a singular moment in time — and it’s also a moving target. But looking back, there tends to be an “aha” moment for the founders, where it all clicks into place.

Product-market fit — это не единичный момент во времени, и к тому же это движущаяся мишень. Но, оглядываясь назад, у основателей, как правило, бывает «ага»-момент, когда всё встаёт на свои места.

“There are a couple of different milestones that stand out. When you initially see one person getting value out of the product, like our friend using us for video production. Or when you first see a team using us and getting value out of it — we had a nonprofit that was like 10 or 15 people that started using us early on for managing all of their applicants,” he says.

«Есть пара разных вех, которые выделяются. Когда ты впервые видишь, как один человек получает ценность от продукта, — как наш друг, использовавший нас для видеопроизводства. Или когда ты впервые видишь, как команда использует нас и получает от этого ценность, — у нас была некоммерческая организация человек на 10 или 15, которая рано начала использовать нас для управления всеми своими заявителями», — говорит он.

But the moment that sticks with Ofstad was much more visceral. “We landed with WeWork and it grew virally within the company, going more or less wall-to-wall. When I was on this customer tour to New York — after having mostly interacted with customers over the support channel or Zoom — I visited WeWork. I looked around and everybody's computer monitor had Airtable open. And I was like, ‘Oh my God, this is actually a thing. People use it.’ It became so much more real at that point. That was the first moment when I thought we'd actually built something that might make it.”

Но момент, который запал Офстаду, был куда более ощутимым. «Мы зашли в WeWork, и продукт вирусно разросся внутри компании, охватив её более или менее сплошь. Когда я был в этом клиентском туре в Нью-Йорке — после того как в основном взаимодействовал с клиентами через канал поддержки или Zoom — я посетил WeWork. Я огляделся, и на мониторе каждого был открыт Airtable. И я подумал: „Боже мой, это и правда работает. Люди им пользуются“. В тот момент всё стало настолько более реальным. Это был первый момент, когда я подумал, что мы действительно построили что-то, что может состояться».

Sitting here in 2022, it seems safe to say they did indeed make it. But for Ofstad, the journey is far from over.

Сидя здесь, в 2022 году, кажется безопасным сказать, что у них и правда состоялось. Но для Офстада путь далёк от завершения.

“We're constantly trying to make the product easier to use. And that's both for the person that's building apps on top of Airtable, as well as the end-user who's using those apps. We’re obviously focusing on the enterprise more and more, on our customers who are running large departmental and company-wide processes on Airtable. So there's a lot we have to do around larger-scale, better permissions, all the things you'd expect,” he says.

«Мы постоянно стараемся сделать продукт проще в использовании. И это касается как человека, который строит приложения поверх Airtable, так и конечного пользователя, который этими приложениями пользуется. Мы, очевидно, всё больше фокусируемся на enterprise — на наших клиентах, которые гоняют крупные департаментальные и общекорпоративные процессы на Airtable. Так что нам предстоит много сделать вокруг больших масштабов, лучших прав доступа — всего того, что и ожидаешь», — говорит он.

“More and more, we're thinking of Airtable as a connected apps platform, and that's the category we're defining. What that means is we want to give individual teams and departments control over building and deploying their own software while at the same time, connecting to shared data sets and shared tables that help to break down silos within organizations.” (If you’d like to dive deeper into Airtable’s long-term strategy here, we recommend this Protocol profile on Ofstad’s co-founder Howie Liu.)

«Всё больше мы воспринимаем Airtable как платформу связанных приложений, и это та категория, которую мы определяем. Это означает, что мы хотим дать отдельным командам и департаментам контроль над созданием и развёртыванием собственного софта, одновременно подключаясь к общим наборам данных и общим таблицам, которые помогают разрушать разрозненность внутри организаций». (Если хотите глубже погрузиться в долгосрочную стратегию Airtable, рекомендуем этот профиль в Protocol о сооснователе Офстада — Howie Liu.)