There are only two paths left for software | Andreessen Horowitz
David George из Andreessen Horowitz утверждает, что для софтверных компаний «комфортная середина» закончилась: публичные рынки уже переоценили сектор, и терминальная стоимость софта уже не та. Он выделяет два пути создания долгосрочной акционерной стоимости: первый — ускорить рост выручки на 10+ п.п. за счёт принципиально новых AI-нативных продуктов в ближайшие 12–18 месяцев; второй — перестроить компанию под 40–50%+ реальной операционной маржи, включая компенсацию акциями. Для первого пути автор предлагает найти пять ключевых сотрудников, провести спринт по сбору информации, обновить команду руководителей и перевести 50% R&D на новые AI-продукты в формате четырёхчеловечных подов. Для второго пути необходимы радикальное сокращение управленческих слоёв, упрощение продуктовой линейки и резкое увеличение бюджета на токены для инженеров. В качестве примера «сильной формы» приводится кейс Broadcom под руководством Hock Tan с EBITDA-маржой 61%.
There are only two paths left for software
У софтверных компаний осталось только два пути
There are only two paths left for software Table of Contents
У софтверных компаний осталось только два пути — Оглавление
To software CEOs, founders, boards, and the investor community: the comfortable middle is over.
Обращение к CEO софтверных компаний, основателям, советам директоров и инвесторскому сообществу: комфортная середина закончилась.
Public markets have already repriced the sector, and for good reason. They are telling us software terminal value is not what it used to be. I do not know what moves every stock in the next quarter, but over the medium and long term I think there are only two credible paths to durable equity value creation.
Публичные рынки уже переоценили сектор, и не без оснований. Они говорят нам, что терминальная стоимость софта уже не та, что раньше. Я не знаю, что будет двигать каждую конкретную акцию в следующем квартале, но на среднем и длинном горизонте я вижу лишь два надёжных пути к устойчивому созданию акционерной стоимости.
Путь первый: ускорить рост выручки на 10+ процентных пунктов год к году за счёт по-настоящему новых AI-нативных продуктов в течение ближайших 12–18 месяцев. Путь второй: перестроить компанию под 40%+ реальной операционной маржи (в идеале 50%), включая компенсацию акциями.
Strictly speaking, these initiatives are not mutually exclusive. But I suspect the 12-18 month plan needs to be one or the other. By the end of next year, everything between those paths of high growth and high profits will look like no-man’s land: growth pressure, persistent dilution, and multiple compression. CEOs today need clear initiatives to drive toward one of these as an output.
Строго говоря, эти инициативы не взаимоисключающие. Но я подозреваю, что план на 12–18 месяцев должен быть сфокусирован на чём-то одном. К концу следующего года всё, что окажется между этими путями — высоким ростом и высокой прибыльностью, — будет выглядеть как ничейная земля: давление на рост, постоянное размывание и сжатие мультипликаторов. CEO сегодня нужны чёткие инициативы, ведущие к одному из этих результатов.
The Adjusted Jig Is Up
Время приукрашенных показателей прошло
Public software has already lived through the first half of the transition. Growth rolled over and valuations compressed. But in most cases, true profitability still has not arrived.
Публичный софтверный сектор уже прошёл первую половину трансформации. Рост замедлился, а оценки сжались. Но в большинстве случаев настоящая прибыльность так и не наступила.
Yes, free cash flow improved; GAAP margins improved some. Yet once you treat stock comp as a real expense instead of a permanent carve-out, much of the sector still sits in the difficult middle: too slow to deserve a premium growth multiple, too diluted to deserve a fortress multiple.
Да, свободный денежный поток улучшился; маржа по GAAP немного выросла. Однако если учитывать компенсацию акциями как реальный расход, а не как постоянное исключение, большая часть сектора по-прежнему застряла в непростой середине: слишком медленный рост для премиального мультипликатора роста и слишком сильное размывание для мультипликатора «крепости».
If topline growth is slowing down, we should be seeing more operating leverage, and again, while we’ve seen some, we haven’t seen enough.
Если рост верхней строки замедляется, мы должны видеть больше операционного рычага, и хотя мы увидели некоторый прогресс, его недостаточно.
The reality is that the time has come for bold management. And no, the “8% or 10% layoff” headline no longer counts. That is the weak form. The weak form trims the edge of the org chart and leaves most of the machine intact. The strong form is a redesign of the machine.
Реальность такова, что настало время смелого менеджмента. И нет, заголовок «сокращение на 8% или 10%» уже не считается. Это слабая форма. Слабая форма подрезает края оргструктуры и оставляет большую часть машины нетронутой. Сильная форма — это перепроектирование машины.
In the next 12 months, I expect we will get much more of the strong form. You have two options for how to do this, and the difference is in how you want to rebuild your company.
В ближайшие 12 месяцев я ожидаю гораздо больше примеров сильной формы. У вас есть два варианта, как это сделать, и разница — в том, как именно вы хотите перестроить свою компанию.
Path one: accelerate growth off new AI products
Путь первый: ускорить рост за счёт новых AI-продуктов
Accelerating growth with new AI products does not mean bolting on chatbots or copilot interfaces, attached to the old SKU list.
Ускорение роста за счёт новых AI-продуктов — это не значит прикрутить чат-ботов или копайлот-интерфейсы к старому списку SKU.
It means new products that can move the company’s total growth rate by 10 points within 12 months. And, just as importantly, it means you need to speedrun rebuilding your company – including your executive team – so that if you do find product market fit, you will actually capitalize on the opportunity.
Это значит создать новые продукты, способные сдвинуть общий темп роста компании на 10 пунктов в течение 12 месяцев. И что не менее важно — вам нужно в режиме спринта перестроить компанию, включая команду топ-менеджеров, чтобы, если вы найдёте product market fit, вы действительно смогли воспользоваться этой возможностью.
The first thing you need to do is identify which people are going to be your leaders that help you pull this off. This is going to be a 12 month death march and you need to find out who is willing to go through the pain with you. There’s good news, though: somewhere in your org, there are ~five people who are going to deliver you 100x the amount of value you ever thought possible. Your first job is to figure out who these five people are (no matter how junior they are on paper!), explain the urgency of the situation with them, and give them the career opportunity of a lifetime to rebuild the company with you.
Первое, что вам нужно сделать, — определить людей, которые станут вашими лидерами в этом процессе. Это будет 12-месячный марш-бросок, и вам нужно понять, кто готов пройти через эту боль вместе с вами. Но есть и хорошая новость: где-то в вашей организации есть примерно пять человек, которые принесут вам в 100 раз больше ценности, чем вы когда-либо считали возможным. Ваша первая задача — выяснить, кто эти пять человек (неважно, насколько низко они на бумаге!), объяснить им срочность ситуации и дать им карьерную возможность всей жизни — перестроить компанию вместе с вами.
What do you do with these people?
Что делать с этими людьми?
First, you put them in charge of unglamorous, but critical information-gathering projects:
Во-первых, поставьте их во главе неброских, но критически важных проектов по сбору информации:
спринты по документированию процессов вокруг каждого ценного рабочего процесса; сбор стандартных операционных процедур, тикетов, стенограмм, документов с требованиями, политик, заметок из CRM, логов поддержки, данных о событиях и цепочек согласования.
Create a living context layer, not a pile of static PDFs. Treat documentation as product infrastructure. Instrument evals around accuracy, exception handling, latency, and cost. Get these five people on that task, each with their own scope of responsibility, immediately.
Создайте живой контекстный слой, а не кучу статичных PDF. Относитесь к документации как к продуктовой инфраструктуре. Внедрите метрики оценки точности, обработки исключений, задержек и стоимости. Поставьте этих пять человек на эту задачу, каждого со своей зоной ответственности, немедленно.
Over the next month, watch your VPs like a hawk to see who is on the bus with that team, and who is off the bus.
В течение следующего месяца наблюдайте за своими вице-президентами как ястреб, чтобы понять, кто из них в одной команде с этими людьми, а кто — нет.
This will tell you everything you need to know about which half of your execs to keep for your imminent company rebuild, and which half needs to part ways. At the end of the month, have those tough conversations with the VPs and directors that need to go. Replace them with the crack team who just completed your information gathering sprint, and other AI-native up-and-comers in the company who’ve earned their shot. Now you have a refreshed and energized exec team, ready for the fight.
Это расскажет вам всё, что нужно знать о том, какую половину топ-менеджеров оставить для неминуемой перестройки компании, а с какой половиной пора расстаться. В конце месяца проведите тяжёлые разговоры с вице-президентами и директорами, которым пора уходить. Замените их ударной командой, которая только что завершила спринт по сбору информации, и другими AI-нативными восходящими звёздами компании, заслужившими свой шанс. Теперь у вас обновлённая и заряженная команда руководителей, готовая к борьбе.
Meanwhile, you’re going to put 50% of R&D on net-new AI products.
Параллельно направьте 50% R&D на принципиально новые AI-продукты.
Используйте четырёхчеловечные поды; объедините дизайн, продукт и инженерию в одну рабочую единицу, начинайте писать код с первого дня и ограничивайте численность, а не вычислительные ресурсы. Сведите коммуникационные издержки к минимуму. Убедитесь, что все ваши лучшие продакт-менеджеры максимально работают с клиентами. Они не могут терять ни минуты. Их задача — чистое продуктовое исследование; убедитесь, что их ничто не блокирует из legacy-наследия. Ваши лучшие инженеры тем временем останутся в центральной инженерной организации, подчиняясь напрямую CTO. Их задача — обеспечить, чтобы базовая инженерная архитектура компании могла эволюционировать так же быстро, как работают ваши передовые продакт-менеджеры.
Mileage may vary by company here, but my advice is don’t put all your best engineering talent at the edges. It’s tempting to do so, but this will Balkanize your tech stack and create years of technical and organizational debt that will smother any early promising progress. Furthermore, with AI, you don’t need your best engineers to be on net-new product discovery; you just need people who ship and learn quickly. The best engineers should stay focused on the company’s overall tech architecture, but prioritizing the new stuff ruthlessly.
Результаты могут варьироваться от компании к компании, но мой совет — не ставьте всех лучших инженеров на передовую. Соблазн велик, но это балканизирует ваш технологический стек и создаст годы технического и организационного долга, который задушит любой ранний многообещающий прогресс. Более того, с AI вам не нужны лучшие инженеры для открытия новых продуктов — вам нужны люди, которые быстро выпускают и быстро учатся. Лучшие инженеры должны оставаться сфокусированными на общей технической архитектуре компании, но безжалостно приоритизируя новое.
As a part of this sprint, your business needs to get really good at escalating contentious decisions to unblock progress. You will not pull off this transformation and successfully build new AI-native businesses in 12 months without making hard choices, every single week. So get good at this process, and make sure your newly reformed executive team is dedicating a LARGE percentage of their time (at least one whole day a week) exclusively to unblocking designers, PMs and engineers like the company depends on it.
В рамках этого спринта ваш бизнес должен научиться по-настоящему хорошо эскалировать спорные решения для разблокировки прогресса. Вы не осуществите эту трансформацию и не построите успешные AI-нативные бизнесы за 12 месяцев, не принимая трудных решений каждую неделю. Поэтому отладьте этот процесс и убедитесь, что ваша обновлённая команда руководителей посвящает БОЛЬШУЮ долю своего времени (минимум один полный день в неделю) исключительно разблокировке дизайнеров, продакт-менеджеров и инженеров, как будто от этого зависит судьба компании.
In the course of unblocking your team, you’re going to figure out exactly what your new business model is. It will need to make money off of tokens / per use, rather than the old seat-based model. You do have some time; seat-based pricing isn’t going to go away overnight. But you need to take the challenge seriously: you can’t hand-wave a new pricing model and product interface. If an agent can’t consume and pay for your product autonomously, you probably aren’t there yet.
В процессе разблокировки команды вы поймёте, какой именно будет ваша новая бизнес-модель. Она должна зарабатывать на токенах / за использование, а не на старой модели оплаты за рабочее место. У вас есть немного времени; ценообразование по рабочим местам не исчезнет за одну ночь. Но к этому вызову нужно относиться серьёзно: нельзя отмахнуться от новой модели ценообразования и продуктового интерфейса. Если агент не может самостоятельно потреблять и оплачивать ваш продукт, вы, вероятно, ещё не готовы.
The budget for new spend is there. You can do this.
Бюджет на новые расходы есть. Вы можете это сделать.
But remember that your customers’ first and most obvious source of AI savings is labor efficiency, which means seats are where they will look to take cost out. The new growth, by contrast, will increasingly sit in tokens, consumption, automations, outcomes, and machine-driven workflows.
Но помните, что первый и самый очевидный источник экономии от AI для ваших клиентов — это эффективность труда, а значит, рабочие места — это то, откуда они будут урезать расходы. Новый рост, напротив, будет всё больше сосредоточен в токенах, потреблении, автоматизации, результатах и машинных рабочих процессах.
If you are not in the token path, you are not standing in the fastest-growing part of the budget.
Если вы не находитесь на пути токенов, вы стоите не в самой быстрорастущей части бюджета.
Not all companies are in a position to do this. You may assess your options and not see any credible line of sight to winning via Path 1. But if you do, and if you make it through this twelve month sprint, you will emerge as a focused, accelerating company with a new leadership team, and a “refounding moment” that your team will rally and reenergize from for years to come.
Не все компании в состоянии это сделать. Вы можете оценить свои возможности и не увидеть реалистичного пути к победе через Путь 1. Но если он у вас есть и вы пройдёте этот двенадцатимесячный спринт, вы выйдете из него как сфокусированная, ускоряющаяся компания с новой командой руководителей и «моментом переоснования», от которого ваша команда будет черпать энергию на годы вперёд.
Path two: rebuild for 40%+ true margins
Путь второй: перестройка под 40%+ реальной маржи
Software companies got very good at talking about free cash flow margins over the last decade. But if we are serious, we should stop excluding stock comp and pretending dilution is not an expense borne by owners. For companies that are not about to reaccelerate growth, I think the right target is 40% or even 50%+ true operating margins, including SBC, within 12-24 months.
Софтверные компании за последнее десятилетие прекрасно научились говорить о марже свободного денежного потока. Но если мы серьёзны, пора перестать исключать компенсацию акциями и делать вид, что размывание — это не расход, который несут владельцы. Для компаний, которые не собираются вновь ускорить рост, правильной целью, на мой взгляд, является 40% или даже 50%+ реальной операционной маржи, включая SBC, в течение 12–24 месяцев.
Getting to 40%+ profitability requires more than 10% or 20% RIFs. It means flattening management layers, standardizing implementation, minimizing bespoke services, killing committees, raising price where you own the workflow or the switching cost, moving long-tail customers to higher floor pricing or letting them churn, and counting every share issued as a transfer from owners to employees.
Достижение 40%+ прибыльности требует большего, чем сокращение на 10–20%. Это означает выравнивание управленческих слоёв, стандартизацию внедрения, минимизацию заказных сервисов, ликвидацию комитетов, повышение цен там, где вы контролируете рабочий процесс или стоимость переключения, перевод клиентов «длинного хвоста» на более высокий минимальный порог цен или их осознанную потерю, и учёт каждой выпущенной акции как трансфера от владельцев к сотрудникам.
AI should change the shape of the company. The cost structure should change with it.
AI должен изменить форму компании. Структура затрат должна измениться вместе с ним.
This will take a similar level of effort to the first path. And even though your goals are different, you’re still going to aim for an AI-native company, whose engineers are maximally productive and efficient, in 12 months. From day one, you need to figure out what a smaller, but even more motivated and productive workforce looks like in your organization twelve months from now.
Это потребует такого же уровня усилий, как и первый путь. И хотя ваши цели другие, вы всё равно стремитесь к AI-нативной компании, инженеры которой максимально продуктивны и эффективны, через 12 месяцев. С первого дня вам нужно понять, как выглядит меньшая, но ещё более мотивированная и продуктивная рабочая сила в вашей организации через двенадцать месяцев.
The first thing you’re going to do, counterintuitively, is radically increase the amount of budget you allocate for token spend per engineer. If your engineers are not spending real money on tokens, they are probably not pushing hard enough. A thousand dollars per engineer per month is not excessive; it is close to table stakes.
Первое, что вы сделаете — и это контринтуитивно — радикально увеличите бюджет на расход токенов в расчёте на инженера. Если ваши инженеры не тратят реальных денег на токены, они, вероятно, недостаточно стараются. Тысяча долларов на инженера в месяц — это не чрезмерно; это близко к минимальному порогу.
A useful working premise is that the ceiling on individual engineer output is moving much faster than most companies are organized to exploit. Some of the best operators already describe top engineers seeing order-of-magnitude productivity gains and managing 20 to 30 agents simultaneously. Whether 20x proves to be the edge case or simply the frontier, the organizational implication is the same: companies built for ten-person committees will lose speed to companies built for four-person strike teams.
Полезная рабочая предпосылка: потолок индивидуальной продуктивности инженера сдвигается гораздо быстрее, чем большинство компаний успевают перестроиться. Некоторые из лучших операторов уже описывают, как топовые инженеры получают рост продуктивности на порядок и одновременно управляют 20–30 агентами. Станет ли 20x крайним случаем или просто текущим фронтиром — организационный вывод один и тот же: компании, построенные для комитетов из десяти человек, проиграют в скорости компаниям, построенным для ударных команд из четырёх.
Meanwhile, you need to prepare for a significant RIF – you already knew this.
Тем временем вам нужно подготовиться к значительному сокращению — вы уже это знали.
You cannot just prune the leaves at the edges of the company: if you lay off a large percentage of the ICs in a company but leave the director and VP corps intact, you’re worse off than where you started. To be clear, it’s different from path 1; you’re not trying to build a “new” business. But you are still “refounding” the company along a new set of values around performance and shareholder mindset, so make sure you go on this journey with the right bench of leaders.
Нельзя просто обрезать листья на краях компании: если уволить большой процент рядовых сотрудников, но оставить корпус директоров и вице-президентов нетронутым, станет только хуже. Уточню: это отличается от Пути 1 — вы не пытаетесь построить «новый» бизнес. Но вы всё равно «переосновываете» компанию на новом наборе ценностей вокруг результативности и акционерного мышления, поэтому убедитесь, что идёте в этот путь с правильной скамейкой лидеров.
Another very important thing is that teams should be honest about which old moats are weakening.
Ещё один очень важный момент: команды должны честно признать, какие старые защитные рвы ослабевают.
Одних данных обычно недостаточно. Интеграции становится всё проще воспроизводить. Преимущества в рабочих процессах и UI значат меньше, когда агенты могут легче перемещаться между системами. Миграция становится проще.
Competitors will increasingly come after each other’s modules, not just the edges. That means core-business price pressure is coming, so prioritize your strengths that will help you maintain pricing power and customer retention.
Конкуренты будут всё чаще атаковать основные модули друг друга, а не только периферию. Это значит, что ценовое давление на основной бизнес неизбежно, поэтому приоритизируйте свои сильные стороны, которые помогут сохранить ценовую власть и удержание клиентов.
It Can Be Done: The Lesson of Broadcom
Это возможно: урок Broadcom
There is one public-market case study of the strong form, pre-AI: Avago/Broadcom under Hock Tan.
В публичных рынках есть один кейс сильной формы до эпохи AI: Avago/Broadcom под руководством Hock Tan.
Broadcom moved VMware toward a simplified subscription model, cut the product stack down aggressively, and guided fiscal 2024 adjusted EBITDA to 61% of revenue. It is a harsh model. It is not a cultural blueprint for every founder. But it is a reminder that radical cost discipline, product simplification, and price realization are possible. The strong form exists.
Broadcom перевела VMware на упрощённую подписочную модель, агрессивно сократила продуктовый стек и прогнозировала скорректированный показатель EBITDA за 2024 финансовый год на уровне 61% от выручки. Это жёсткая модель. Это не культурный образец для каждого основателя. Но это напоминание о том, что радикальная дисциплина затрат, упрощение продукта и реализация ценовой власти возможны. Сильная форма существует.
Path two may sound defeatist, but not every software company has a right to path one. If that right doesn’t exit, path two is the only path to value creation.
Путь второй может звучать пораженчески, но не у каждой софтверной компании есть право на Путь первый. Если этого права нет, Путь второй — единственный путь к созданию стоимости.
The pivotal question
Ключевой вопрос
Founders should put one question on page one of every board deck: which path are we on?
Основатели должны поместить один вопрос на первую страницу каждой презентации для совета директоров: на каком мы пути?
+10 points of revenue growth from net-new AI products? Or 40%+ true operating margins including SBC?
+10 пунктов роста выручки от принципиально новых AI-продуктов? Или 40%+ реальной операционной маржи, включая SBC?
Investors should ask the same question more forcefully than they do now.
Инвесторы должны задавать тот же вопрос — настойчивее, чем сейчас.
Where is the AI product engine that can move the curve? Where is the re-architecture of R&D around small, token-rich, customer-near teams? Where is the plan to build the dual human/agent interaction layer? Where is the explicit roadmap to 40-50%+ true margins? Where is the plan to bring dilution down as a share of revenue?
Где продуктовый AI-движок, способный сдвинуть кривую? Где перестройка R&D вокруг маленьких, насыщенных токенами, близких к клиенту команд? Где план построения двойного слоя взаимодействия человек/агент? Где чёткая дорожная карта к 40–50%+ реальной маржи? Где план по снижению размывания как доли от выручки?
If the answer is some version of “a little of both” or “we are evaluating options,” I would expect the market to keep applying pressure.
Если ответ — что-то вроде «понемногу и того, и другого» или «мы оцениваем варианты», я ожидаю, что рынок продолжит давить.
Founders: you need to pick a path, and you need to decide quickly who on your team you want on the bus with you. You have the opportunity for a new founding moment for your company, your new team and your investors. Grow 10 or earn 40. Build the next product wave or build the cash machine. No middle lane. Good luck!
Основатели: вам нужно выбрать путь и быстро решить, кого из вашей команды вы хотите взять с собой. У вас есть возможность для нового момента основания — для вашей компании, вашей новой команды и ваших инвесторов. Растите на 10 или зарабатывайте 40. Создавайте следующую продуктовую волну или стройте денежную машину. Среднего ряда нет. Удачи!
David George
David George
is a general partner at Andreessen Horowitz, where he leads the firm’s Growth investing team.
— генеральный партнёр в Andreessen Horowitz, где он возглавляет команду Growth-инвестиций фирмы.
«Апокалипсис рабочих мест из-за AI» — это полная фантазия David George Когда гиганты не выходят на IPO: внутри частного технологического рынка на $5 трлн David George, Joe Weisenthal, and Tracy Alloway Инвестиции в Kavak David George, Santiago Rodriguez, and Gabriel Vasquez Состояние рынков Jen Kha and David George Скрытая экономика, стоящая за AI Jen Kha and David George
Deep dives into what makes companies truly great— from the investors and operators at a16z Growth.
Глубокие исследования того, что делает компании по-настоящему великими — от инвесторов и операторов a16z Growth.
new From “System of Record” to “System of Intelligence”
new От «системы учёта» к «системе интеллекта»
new The “AI Job Apocalypse” Is a Complete Fantasy
new «Апокалипсис рабочих мест из-за AI» — это полная фантазия
new From “System of Record” to “System of Intelligence”
new От «системы учёта» к «системе интеллекта»
new The “AI Job Apocalypse” Is a Complete Fantasy
new «Апокалипсис рабочих мест из-за AI» — это полная фантазия
Surviving AI Price Wars Without Destroying Your Business
Как пережить ценовые войны в AI, не разрушив свой бизнес
new From “System of Record” to “System of Intelligence”
new От «системы учёта» к «системе интеллекта»
new The “AI Job Apocalypse” Is a Complete Fantasy
new «Апокалипсис рабочих мест из-за AI» — это полная фантазия
Surviving AI Price Wars Without Destroying Your Business
Как пережить ценовые войны в AI, не разрушив свой бизнес
The internet ruined customer service. AI could save it.
Интернет разрушил клиентский сервис. AI может его спасти.
Leaders, gainers and unexpected winners in the Enterprise AI arms race
Лидеры, догоняющие и неожиданные победители в гонке корпоративного AI
Self-Driving Cars: Social Robots That Save Lives
Беспилотные автомобили: социальные роботы, спасающие жизни
Want More Growth?
Хотите больше материалов о росте?
Deep dives into what makes companies truly great— from the investors and operators at a16z Growth.
Глубокие исследования того, что делает компании по-настоящему великими — от инвесторов и операторов a16z Growth.
Want More Growth?
Хотите больше материалов о росте?
Deep dives into what makes companies truly great— from the investors and operators at a16z Growth.
Глубокие исследования того, что делает компании по-настоящему великими — от инвесторов и операторов a16z Growth.
Views expressed in “posts” (including podcasts, videos, and social media) are those of the individual a16z personnel quoted therein and are not the views of a16z Capital Management, L.L.C. (“a16z”) or its respective affiliates. a16z Capital Management is an investment adviser registered with the Securities and Exchange Commission. Registration as an investment adviser does not imply any special skill or training. The posts are not directed to any investors or potential investors, and do not constitute an offer to sell — or a solicitation of an offer to buy — any securities, and may not be used or relied upon in evaluating the merits of any investment.
Мнения, выраженные в «публикациях» (включая подкасты, видео и социальные сети), принадлежат отдельным сотрудникам a16z, цитируемым в них, и не являются позицией a16z Capital Management, L.L.C. («a16z») или её аффилированных лиц. a16z Capital Management является инвестиционным консультантом, зарегистрированным в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Регистрация в качестве инвестиционного консультанта не подразумевает наличия особых навыков или подготовки. Публикации не адресованы каким-либо инвесторам или потенциальным инвесторам и не являются предложением о продаже — или приглашением к покупке — каких-либо ценных бумаг, и не могут использоваться или служить основой для оценки достоинств каких-либо инвестиций.
The contents in here — and available on any associated distribution platforms and any public a16z online social media accounts, platforms, and sites (collectively, “content distribution outlets”) — should not be construed as or relied upon in any manner as investment, legal, tax, or other advice. You should consult your own advisers as to legal, business, tax, and other related matters concerning any investment. Any projections, estimates, forecasts, targets, prospects and/or opinions expressed in these materials are subject to change without notice and may differ or be contrary to opinions expressed by others. Any charts provided here or on a16z content distribution outlets are for informational purposes only, and should not be relied upon when making any investment decision. Certain information contained in here has been obtained from third-party sources, including from portfolio companies of funds managed by a16z. While taken from sources believed to be reliable, a16z has not independently verified such information and makes no representations about the enduring accuracy of the information or its appropriateness for a given situation. In addition, posts may include third-party advertisements; a16z has not reviewed such advertisements and does not endorse any advertising content contained therein. All content speaks only as of the date indicated.
Содержимое данного материала — а также любых связанных платформ распространения и любых публичных аккаунтов a16z в социальных сетях, платформах и сайтах (совместно — «каналы распространения контента») — не должно рассматриваться как инвестиционные, юридические, налоговые или иные рекомендации и не может использоваться в этом качестве. Вам следует консультироваться со своими собственными советниками по юридическим, деловым, налоговым и другим вопросам, связанным с любыми инвестициями. Любые прогнозы, оценки, предположения, цели, перспективы и/или мнения, выраженные в данных материалах, могут быть изменены без уведомления и могут отличаться от мнений, выраженных другими лицами, или противоречить им. Любые графики, представленные здесь или на каналах распространения контента a16z, предназначены исключительно для информационных целей и не должны использоваться при принятии инвестиционных решений. Определённая информация, содержащаяся здесь, получена из сторонних источников, в том числе от портфельных компаний фондов, управляемых a16z. Хотя информация взята из источников, считающихся надёжными, a16z не проводила независимую проверку такой информации и не делает заявлений относительно её долгосрочной точности или уместности в конкретной ситуации. Кроме того, публикации могут содержать рекламу третьих сторон; a16z не проверяла такую рекламу и не поддерживает содержащийся в ней рекламный контент. Весь контент актуален только на указанную дату.
Under no circumstances should any posts or other information provided on this website — or on associated content distribution outlets — be construed as an offer soliciting the purchase or sale of any security or interest in any pooled investment vehicle sponsored, discussed, or mentioned by a16z personnel. Nor should it be construed as an offer to provide investment advisory services; an offer to invest in an a16z-managed pooled investment vehicle will be made separately and only by means of the confidential offering documents of the specific pooled investment vehicles — which should be read in their entirety, and only to those who, among other requirements, meet certain qualifications under federal securities laws. Such investors, defined as accredited investors and qualified purchasers, are generally deemed capable of evaluating the merits and risks of prospective investments and financial matters.
Ни при каких обстоятельствах никакие публикации или иная информация, размещённая на данном сайте — или на связанных каналах распространения контента — не должна рассматриваться как предложение о покупке или продаже какой-либо ценной бумаги или доли в каком-либо объединённом инвестиционном фонде, спонсируемом, обсуждаемом или упоминаемом сотрудниками a16z. Она также не должна рассматриваться как предложение об оказании услуг инвестиционного консультирования; предложение об инвестировании в объединённый инвестиционный фонд под управлением a16z будет сделано отдельно и исключительно посредством конфиденциальных документов предложения конкретных объединённых инвестиционных фондов — которые должны быть прочитаны полностью и только теми лицами, которые, среди прочих требований, соответствуют определённым квалификационным критериям в соответствии с федеральным законодательством о ценных бумагах. Такие инвесторы, определяемые как аккредитованные инвесторы и квалифицированные покупатели, как правило, считаются способными оценивать достоинства и риски предполагаемых инвестиций и финансовых вопросов.
There can be no assurances that a16z’s investment objectives will be achieved or investment strategies will be successful. Any investment in a vehicle managed by a16z involves a high degree of risk including the risk that the entire amount invested is lost. Any investments or portfolio companies mentioned, referred to, or described are not representative of all investments in vehicles managed by a16z and there can be no assurance that the investments will be profitable or that other investments made in the future will have similar characteristics or results. A list of investments made by funds managed by a16z is available here: https://a16z.com/investments/. Past results of a16z’s investments, pooled investment vehicles, or investment strategies are not necessarily indicative of future results. Excluded from this list are investments (and certain publicly traded cryptocurrencies/ digital assets) for which the issuer has not provided permission for a16z to disclose publicly. As for its investments in any cryptocurrency or token project, a16z is acting in its own financial interest, not necessarily in the interests of other token holders. a16z has no special role in any of these projects or power over their management. a16z does not undertake to continue to have any involvement in these projects other than as an investor and token holder, and other token holders should not expect that it will or rely on it to have any particular involvement.
Не может быть никаких гарантий того, что инвестиционные цели a16z будут достигнуты или что инвестиционные стратегии окажутся успешными. Любые инвестиции в фонд под управлением a16z сопряжены с высокой степенью риска, включая риск полной потери вложенных средств. Любые упомянутые, указанные или описанные инвестиции или портфельные компании не являются репрезентативными для всех инвестиций в фонды под управлением a16z, и не может быть никаких гарантий того, что инвестиции будут прибыльными или что иные инвестиции, сделанные в будущем, будут обладать аналогичными характеристиками или результатами. Список инвестиций фондов под управлением a16z доступен здесь: https://a16z.com/investments/. Прошлые результаты инвестиций a16z, объединённых инвестиционных фондов или инвестиционных стратегий не обязательно свидетельствуют о будущих результатах. Из этого списка исключены инвестиции (и определённые публично торгуемые криптовалюты/цифровые активы), по которым эмитент не предоставил a16z разрешения на публичное раскрытие. Что касается инвестиций в любой криптовалютный или токен-проект, a16z действует в собственных финансовых интересах, которые не обязательно совпадают с интересами других держателей токенов. a16z не играет особой роли ни в одном из этих проектов и не обладает властью над их управлением. a16z не берёт на себя обязательств по продолжению участия в этих проектах иначе как в качестве инвестора и держателя токенов, и другие держатели токенов не должны ожидать этого или полагаться на такое участие.
With respect to funds managed by a16z that are registered in Japan, a16z will provide to any member of the Japanese public a copy of such documents as are required to be made publicly available pursuant to Article 63 of the Financial Instruments and Exchange Act of Japan. Please contact compliance@a16z.com to request such documents.
В отношении фондов под управлением a16z, зарегистрированных в Японии, a16z предоставит любому представителю японской общественности копию документов, которые должны быть обнародованы в соответствии со статьёй 63 Закона о финансовых инструментах и биржах Японии. Для запроса таких документов обращайтесь по адресу compliance@a16z.com.
For other site terms of use, please go here. Additional important information about a16z, including our Form ADV Part 2A Brochure, is available at the SEC’s website: http://www.adviserinfo.sec.gov.
Другие условия использования сайта доступны здесь. Дополнительная важная информация о a16z, включая Брошюру Form ADV Part 2A, доступна на сайте SEC: http://www.adviserinfo.sec.gov.