There are only two paths left for software | Andreessen Horowitz
David George из Andreessen Horowitz утверждает, что для софтверных компаний «комфортная середина» закончилась: публичные рынки уже переоценили сектор, и терминальная стоимость софта уже не та. Он выделяет два пути создания долгосрочной акционерной стоимости: первый — ускорить рост выручки на 10+ п.п. за счёт принципиально новых AI-нативных продуктов в ближайшие 12–18 месяцев; второй — перестроить компанию под 40–50%+ реальной операционной маржи, включая компенсацию акциями. Для первого пути автор предлагает найти пять ключевых сотрудников, провести спринт по сбору информации, обновить команду руководителей и перевести 50% R&D на новые AI-продукты в формате четырёхчеловечных подов. Для второго пути необходимы радикальное сокращение управленческих слоёв, упрощение продуктовой линейки и резкое увеличение бюджета на токены для инженеров. В качестве примера «сильной формы» приводится кейс Broadcom под руководством Hock Tan с EBITDA-маржой 61%.
У софтверных компаний осталось только два пути
У софтверных компаний осталось только два пути — Оглавление
Обращение к CEO софтверных компаний, основателям, советам директоров и инвесторскому сообществу: комфортная середина закончилась.
Публичные рынки уже переоценили сектор, и не без оснований. Они говорят нам, что терминальная стоимость софта уже не та, что раньше. Я не знаю, что будет двигать каждую конкретную акцию в следующем квартале, но на среднем и длинном горизонте я вижу лишь два надёжных пути к устойчивому созданию акционерной стоимости.
Путь первый: ускорить рост выручки на 10+ процентных пунктов год к году за счёт по-настоящему новых AI-нативных продуктов в течение ближайших 12–18 месяцев. Путь второй: перестроить компанию под 40%+ реальной операционной маржи (в идеале 50%), включая компенсацию акциями.
Строго говоря, эти инициативы не взаимоисключающие. Но я подозреваю, что план на 12–18 месяцев должен быть сфокусирован на чём-то одном. К концу следующего года всё, что окажется между этими путями — высоким ростом и высокой прибыльностью, — будет выглядеть как ничейная земля: давление на рост, постоянное размывание и сжатие мультипликаторов. CEO сегодня нужны чёткие инициативы, ведущие к одному из этих результатов.
Время приукрашенных показателей прошло
Публичный софтверный сектор уже прошёл первую половину трансформации. Рост замедлился, а оценки сжались. Но в большинстве случаев настоящая прибыльность так и не наступила.
Да, свободный денежный поток улучшился; маржа по GAAP немного выросла. Однако если учитывать компенсацию акциями как реальный расход, а не как постоянное исключение, большая часть сектора по-прежнему застряла в непростой середине: слишком медленный рост для премиального мультипликатора роста и слишком сильное размывание для мультипликатора «крепости».
Если рост верхней строки замедляется, мы должны видеть больше операционного рычага, и хотя мы увидели некоторый прогресс, его недостаточно.
Реальность такова, что настало время смелого менеджмента. И нет, заголовок «сокращение на 8% или 10%» уже не считается. Это слабая форма. Слабая форма подрезает края оргструктуры и оставляет большую часть машины нетронутой. Сильная форма — это перепроектирование машины.
В ближайшие 12 месяцев я ожидаю гораздо больше примеров сильной формы. У вас есть два варианта, как это сделать, и разница — в том, как именно вы хотите перестроить свою компанию.
Путь первый: ускорить рост за счёт новых AI-продуктов
Ускорение роста за счёт новых AI-продуктов — это не значит прикрутить чат-ботов или копайлот-интерфейсы к старому списку SKU.
Это значит создать новые продукты, способные сдвинуть общий темп роста компании на 10 пунктов в течение 12 месяцев. И что не менее важно — вам нужно в режиме спринта перестроить компанию, включая команду топ-менеджеров, чтобы, если вы найдёте product market fit, вы действительно смогли воспользоваться этой возможностью.
Первое, что вам нужно сделать, — определить людей, которые станут вашими лидерами в этом процессе. Это будет 12-месячный марш-бросок, и вам нужно понять, кто готов пройти через эту боль вместе с вами. Но есть и хорошая новость: где-то в вашей организации есть примерно пять человек, которые принесут вам в 100 раз больше ценности, чем вы когда-либо считали возможным. Ваша первая задача — выяснить, кто эти пять человек (неважно, насколько низко они на бумаге!), объяснить им срочность ситуации и дать им карьерную возможность всей жизни — перестроить компанию вместе с вами.
Что делать с этими людьми?
Во-первых, поставьте их во главе неброских, но критически важных проектов по сбору информации:
спринты по документированию процессов вокруг каждого ценного рабочего процесса; сбор стандартных операционных процедур, тикетов, стенограмм, документов с требованиями, политик, заметок из CRM, логов поддержки, данных о событиях и цепочек согласования.
Создайте живой контекстный слой, а не кучу статичных PDF. Относитесь к документации как к продуктовой инфраструктуре. Внедрите метрики оценки точности, обработки исключений, задержек и стоимости. Поставьте этих пять человек на эту задачу, каждого со своей зоной ответственности, немедленно.
В течение следующего месяца наблюдайте за своими вице-президентами как ястреб, чтобы понять, кто из них в одной команде с этими людьми, а кто — нет.
Это расскажет вам всё, что нужно знать о том, какую половину топ-менеджеров оставить для неминуемой перестройки компании, а с какой половиной пора расстаться. В конце месяца проведите тяжёлые разговоры с вице-президентами и директорами, которым пора уходить. Замените их ударной командой, которая только что завершила спринт по сбору информации, и другими AI-нативными восходящими звёздами компании, заслужившими свой шанс. Теперь у вас обновлённая и заряженная команда руководителей, готовая к борьбе.
Параллельно направьте 50% R&D на принципиально новые AI-продукты.
Используйте четырёхчеловечные поды; объедините дизайн, продукт и инженерию в одну рабочую единицу, начинайте писать код с первого дня и ограничивайте численность, а не вычислительные ресурсы. Сведите коммуникационные издержки к минимуму. Убедитесь, что все ваши лучшие продакт-менеджеры максимально работают с клиентами. Они не могут терять ни минуты. Их задача — чистое продуктовое исследование; убедитесь, что их ничто не блокирует из legacy-наследия. Ваши лучшие инженеры тем временем останутся в центральной инженерной организации, подчиняясь напрямую CTO. Их задача — обеспечить, чтобы базовая инженерная архитектура компании могла эволюционировать так же быстро, как работают ваши передовые продакт-менеджеры.
Результаты могут варьироваться от компании к компании, но мой совет — не ставьте всех лучших инженеров на передовую. Соблазн велик, но это балканизирует ваш технологический стек и создаст годы технического и организационного долга, который задушит любой ранний многообещающий прогресс. Более того, с AI вам не нужны лучшие инженеры для открытия новых продуктов — вам нужны люди, которые быстро выпускают и быстро учатся. Лучшие инженеры должны оставаться сфокусированными на общей технической архитектуре компании, но безжалостно приоритизируя новое.
В рамках этого спринта ваш бизнес должен научиться по-настоящему хорошо эскалировать спорные решения для разблокировки прогресса. Вы не осуществите эту трансформацию и не построите успешные AI-нативные бизнесы за 12 месяцев, не принимая трудных решений каждую неделю. Поэтому отладьте этот процесс и убедитесь, что ваша обновлённая команда руководителей посвящает БОЛЬШУЮ долю своего времени (минимум один полный день в неделю) исключительно разблокировке дизайнеров, продакт-менеджеров и инженеров, как будто от этого зависит судьба компании.
В процессе разблокировки команды вы поймёте, какой именно будет ваша новая бизнес-модель. Она должна зарабатывать на токенах / за использование, а не на старой модели оплаты за рабочее место. У вас есть немного времени; ценообразование по рабочим местам не исчезнет за одну ночь. Но к этому вызову нужно относиться серьёзно: нельзя отмахнуться от новой модели ценообразования и продуктового интерфейса. Если агент не может самостоятельно потреблять и оплачивать ваш продукт, вы, вероятно, ещё не готовы.
Бюджет на новые расходы есть. Вы можете это сделать.
Но помните, что первый и самый очевидный источник экономии от AI для ваших клиентов — это эффективность труда, а значит, рабочие места — это то, откуда они будут урезать расходы. Новый рост, напротив, будет всё больше сосредоточен в токенах, потреблении, автоматизации, результатах и машинных рабочих процессах.
Если вы не находитесь на пути токенов, вы стоите не в самой быстрорастущей части бюджета.
Не все компании в состоянии это сделать. Вы можете оценить свои возможности и не увидеть реалистичного пути к победе через Путь 1. Но если он у вас есть и вы пройдёте этот двенадцатимесячный спринт, вы выйдете из него как сфокусированная, ускоряющаяся компания с новой командой руководителей и «моментом переоснования», от которого ваша команда будет черпать энергию на годы вперёд.
Путь второй: перестройка под 40%+ реальной маржи
Софтверные компании за последнее десятилетие прекрасно научились говорить о марже свободного денежного потока. Но если мы серьёзны, пора перестать исключать компенсацию акциями и делать вид, что размывание — это не расход, который несут владельцы. Для компаний, которые не собираются вновь ускорить рост, правильной целью, на мой взгляд, является 40% или даже 50%+ реальной операционной маржи, включая SBC, в течение 12–24 месяцев.
Достижение 40%+ прибыльности требует большего, чем сокращение на 10–20%. Это означает выравнивание управленческих слоёв, стандартизацию внедрения, минимизацию заказных сервисов, ликвидацию комитетов, повышение цен там, где вы контролируете рабочий процесс или стоимость переключения, перевод клиентов «длинного хвоста» на более высокий минимальный порог цен или их осознанную потерю, и учёт каждой выпущенной акции как трансфера от владельцев к сотрудникам.
AI должен изменить форму компании. Структура затрат должна измениться вместе с ним.
Это потребует такого же уровня усилий, как и первый путь. И хотя ваши цели другие, вы всё равно стремитесь к AI-нативной компании, инженеры которой максимально продуктивны и эффективны, через 12 месяцев. С первого дня вам нужно понять, как выглядит меньшая, но ещё более мотивированная и продуктивная рабочая сила в вашей организации через двенадцать месяцев.
Первое, что вы сделаете — и это контринтуитивно — радикально увеличите бюджет на расход токенов в расчёте на инженера. Если ваши инженеры не тратят реальных денег на токены, они, вероятно, недостаточно стараются. Тысяча долларов на инженера в месяц — это не чрезмерно; это близко к минимальному порогу.
Полезная рабочая предпосылка: потолок индивидуальной продуктивности инженера сдвигается гораздо быстрее, чем большинство компаний успевают перестроиться. Некоторые из лучших операторов уже описывают, как топовые инженеры получают рост продуктивности на порядок и одновременно управляют 20–30 агентами. Станет ли 20x крайним случаем или просто текущим фронтиром — организационный вывод один и тот же: компании, построенные для комитетов из десяти человек, проиграют в скорости компаниям, построенным для ударных команд из четырёх.
Тем временем вам нужно подготовиться к значительному сокращению — вы уже это знали.
Нельзя просто обрезать листья на краях компании: если уволить большой процент рядовых сотрудников, но оставить корпус директоров и вице-президентов нетронутым, станет только хуже. Уточню: это отличается от Пути 1 — вы не пытаетесь построить «новый» бизнес. Но вы всё равно «переосновываете» компанию на новом наборе ценностей вокруг результативности и акционерного мышления, поэтому убедитесь, что идёте в этот путь с правильной скамейкой лидеров.
Ещё один очень важный момент: команды должны честно признать, какие старые защитные рвы ослабевают.
Одних данных обычно недостаточно. Интеграции становится всё проще воспроизводить. Преимущества в рабочих процессах и UI значат меньше, когда агенты могут легче перемещаться между системами. Миграция становится проще.
Конкуренты будут всё чаще атаковать основные модули друг друга, а не только периферию. Это значит, что ценовое давление на основной бизнес неизбежно, поэтому приоритизируйте свои сильные стороны, которые помогут сохранить ценовую власть и удержание клиентов.
Это возможно: урок Broadcom
В публичных рынках есть один кейс сильной формы до эпохи AI: Avago/Broadcom под руководством Hock Tan.
Broadcom перевела VMware на упрощённую подписочную модель, агрессивно сократила продуктовый стек и прогнозировала скорректированный показатель EBITDA за 2024 финансовый год на уровне 61% от выручки. Это жёсткая модель. Это не культурный образец для каждого основателя. Но это напоминание о том, что радикальная дисциплина затрат, упрощение продукта и реализация ценовой власти возможны. Сильная форма существует.
Путь второй может звучать пораженчески, но не у каждой софтверной компании есть право на Путь первый. Если этого права нет, Путь второй — единственный путь к созданию стоимости.
Ключевой вопрос
Основатели должны поместить один вопрос на первую страницу каждой презентации для совета директоров: на каком мы пути?
+10 пунктов роста выручки от принципиально новых AI-продуктов? Или 40%+ реальной операционной маржи, включая SBC?
Инвесторы должны задавать тот же вопрос — настойчивее, чем сейчас.
Где продуктовый AI-движок, способный сдвинуть кривую? Где перестройка R&D вокруг маленьких, насыщенных токенами, близких к клиенту команд? Где план построения двойного слоя взаимодействия человек/агент? Где чёткая дорожная карта к 40–50%+ реальной маржи? Где план по снижению размывания как доли от выручки?
Если ответ — что-то вроде «понемногу и того, и другого» или «мы оцениваем варианты», я ожидаю, что рынок продолжит давить.
Основатели: вам нужно выбрать путь и быстро решить, кого из вашей команды вы хотите взять с собой. У вас есть возможность для нового момента основания — для вашей компании, вашей новой команды и ваших инвесторов. Растите на 10 или зарабатывайте 40. Создавайте следующую продуктовую волну или стройте денежную машину. Среднего ряда нет. Удачи!
David George
— генеральный партнёр в Andreessen Horowitz, где он возглавляет команду Growth-инвестиций фирмы.
«Апокалипсис рабочих мест из-за AI» — это полная фантазия David George Когда гиганты не выходят на IPO: внутри частного технологического рынка на $5 трлн David George, Joe Weisenthal, and Tracy Alloway Инвестиции в Kavak David George, Santiago Rodriguez, and Gabriel Vasquez Состояние рынков Jen Kha and David George Скрытая экономика, стоящая за AI Jen Kha and David George
Глубокие исследования того, что делает компании по-настоящему великими — от инвесторов и операторов a16z Growth.
Хотите больше материалов о росте?
Глубокие исследования того, что делает компании по-настоящему великими — от инвесторов и операторов a16z Growth.
Хотите больше материалов о росте?
Глубокие исследования того, что делает компании по-настоящему великими — от инвесторов и операторов a16z Growth.
Мнения, выраженные в «публикациях» (включая подкасты, видео и социальные сети), принадлежат отдельным сотрудникам a16z, цитируемым в них, и не являются позицией a16z Capital Management, L.L.C. («a16z») или её аффилированных лиц. a16z Capital Management является инвестиционным консультантом, зарегистрированным в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Регистрация в качестве инвестиционного консультанта не подразумевает наличия особых навыков или подготовки. Публикации не адресованы каким-либо инвесторам или потенциальным инвесторам и не являются предложением о продаже — или приглашением к покупке — каких-либо ценных бумаг, и не могут использоваться или служить основой для оценки достоинств каких-либо инвестиций.
Содержимое данного материала — а также любых связанных платформ распространения и любых публичных аккаунтов a16z в социальных сетях, платформах и сайтах (совместно — «каналы распространения контента») — не должно рассматриваться как инвестиционные, юридические, налоговые или иные рекомендации и не может использоваться в этом качестве. Вам следует консультироваться со своими собственными советниками по юридическим, деловым, налоговым и другим вопросам, связанным с любыми инвестициями. Любые прогнозы, оценки, предположения, цели, перспективы и/или мнения, выраженные в данных материалах, могут быть изменены без уведомления и могут отличаться от мнений, выраженных другими лицами, или противоречить им. Любые графики, представленные здесь или на каналах распространения контента a16z, предназначены исключительно для информационных целей и не должны использоваться при принятии инвестиционных решений. Определённая информация, содержащаяся здесь, получена из сторонних источников, в том числе от портфельных компаний фондов, управляемых a16z. Хотя информация взята из источников, считающихся надёжными, a16z не проводила независимую проверку такой информации и не делает заявлений относительно её долгосрочной точности или уместности в конкретной ситуации. Кроме того, публикации могут содержать рекламу третьих сторон; a16z не проверяла такую рекламу и не поддерживает содержащийся в ней рекламный контент. Весь контент актуален только на указанную дату.
Ни при каких обстоятельствах никакие публикации или иная информация, размещённая на данном сайте — или на связанных каналах распространения контента — не должна рассматриваться как предложение о покупке или продаже какой-либо ценной бумаги или доли в каком-либо объединённом инвестиционном фонде, спонсируемом, обсуждаемом или упоминаемом сотрудниками a16z. Она также не должна рассматриваться как предложение об оказании услуг инвестиционного консультирования; предложение об инвестировании в объединённый инвестиционный фонд под управлением a16z будет сделано отдельно и исключительно посредством конфиденциальных документов предложения конкретных объединённых инвестиционных фондов — которые должны быть прочитаны полностью и только теми лицами, которые, среди прочих требований, соответствуют определённым квалификационным критериям в соответствии с федеральным законодательством о ценных бумагах. Такие инвесторы, определяемые как аккредитованные инвесторы и квалифицированные покупатели, как правило, считаются способными оценивать достоинства и риски предполагаемых инвестиций и финансовых вопросов.
Не может быть никаких гарантий того, что инвестиционные цели a16z будут достигнуты или что инвестиционные стратегии окажутся успешными. Любые инвестиции в фонд под управлением a16z сопряжены с высокой степенью риска, включая риск полной потери вложенных средств. Любые упомянутые, указанные или описанные инвестиции или портфельные компании не являются репрезентативными для всех инвестиций в фонды под управлением a16z, и не может быть никаких гарантий того, что инвестиции будут прибыльными или что иные инвестиции, сделанные в будущем, будут обладать аналогичными характеристиками или результатами. Список инвестиций фондов под управлением a16z доступен здесь: https://a16z.com/investments/. Прошлые результаты инвестиций a16z, объединённых инвестиционных фондов или инвестиционных стратегий не обязательно свидетельствуют о будущих результатах. Из этого списка исключены инвестиции (и определённые публично торгуемые криптовалюты/цифровые активы), по которым эмитент не предоставил a16z разрешения на публичное раскрытие. Что касается инвестиций в любой криптовалютный или токен-проект, a16z действует в собственных финансовых интересах, которые не обязательно совпадают с интересами других держателей токенов. a16z не играет особой роли ни в одном из этих проектов и не обладает властью над их управлением. a16z не берёт на себя обязательств по продолжению участия в этих проектах иначе как в качестве инвестора и держателя токенов, и другие держатели токенов не должны ожидать этого или полагаться на такое участие.
В отношении фондов под управлением a16z, зарегистрированных в Японии, a16z предоставит любому представителю японской общественности копию документов, которые должны быть обнародованы в соответствии со статьёй 63 Закона о финансовых инструментах и биржах Японии. Для запроса таких документов обращайтесь по адресу compliance@a16z.com.
Другие условия использования сайта доступны здесь. Дополнительная важная информация о a16z, включая Брошюру Form ADV Part 2A, доступна на сайте SEC: http://www.adviserinfo.sec.gov.