Executive Function: Building systems that can make decisions without you | Jeanne DeWitt Grosser (COO, Vercel)

В первом эпизоде Executive Function Бретт встречается с Жанной ДеВитт Гроссер, Chief Operating Officer компании Vercel. До Vercel Жанна почти десять лет проработала в Stripe, где строила и масштабировала глобальные revenue-команды и руководила продуктовыми партнёрствами. В этом разговоре она разбирает, что отличает хороших руководителей от выдающихся, делится своим строгим процессом найма executive-кандидатов и рассказывает о беспощадно честной обратной связи на performance review, которую никогда не забудет.

В сегодняшнем эпизоде мы обсуждаем:

Что нужно, чтобы работать одновременно на высоте 30 000 футов и на земле. Скачок от frontline-менеджера к менеджеру менеджеров. Внутри executive-интервью Жанны. Внутренняя ценность driver trees для метрик. Почему контекст — это всё.

Ссылки:

Akamai: https://www.akamai.com Claire Johnson: https://www.linkedin.com/in/claire-hughes-johnson-7058/ Culture Amp: https://www.cultureamp.com Guillermo Rauch: https://www.linkedin.com/in/rauchg John Collison: https://www.linkedin.com/in/johnbcollison/ Next.js: https://nextjs.org Nike: https://www.nike.com OpenAI: https://www.openai.com Patrick Collison: https://www.linkedin.com/in/patrickcollison Stanford Graduate School of Business: https://www.gsb.stanford.edu Stripe: https://www.stripe.com Vercel: https://www.vercel.com

Где найти Жанну:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/jeannedewitt

Где найти Бретта:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/brett-berson-9986094/ Twitter/X: https://twitter.com/brettberson

Где найти First Round Capital:

Сайт: https://firstround.com/ First Round Review: https://review.firstround.com/ Twitter/X: https://twitter.com/firstround YouTube: https://www.youtube.com/@FirstRoundCapital Этот подкаст на всех платформах: https://review.firstround.com/podcast

Тайм-коды:

(01:17) Что отличает хороших руководителей от выдающихся

(02:48) Как меняется лидерство по мере роста компаний

(04:15) За что на самом деле отвечает руководитель

(06:11) Скачок, который большинство восходящих лидеров так и не совершают

(07:52) Когда нырять в детали, а когда отступать

(10:09) Как научить людей думать так же, как ты

(11:56) Создание общего языка в бизнесе

(13:52) Как на самом деле выглядит должностная инструкция COO

(17:20) Плюсы владения полным клиентским опытом

(19:10) Почему маркетинг подчиняется COO

(21:06) Быть требовательным и поддерживающим одновременно

(22:33) Внутри executive-интервью

(27:35) Промпты воркшопа, которые раскрывают всё

(30:11) Общая нить в провалившихся executive-наймах

(36:36) Метрики: философия driver tree

(43:04) Как выглядит коллаборативная executive-команда

(57:08) Как в Stripe заставили 30 человек работать как одна команда

(1:03:50) Как «уволить себя» с собственной работы

(1:10:32) Фидбэк на ревью, который невозможно забыть

Жанна: Я думаю, многие руководители слишком сильно полагаются на pattern matching и не имеют интеллектуального любопытства, чтобы разобраться, в чём отличие.

Бретт: Если человек эффективен на 25 миллионах ARR и его цель — не оказаться задвинутым на уровень ниже или уволенным, есть ли вещи, которые ему стоит делать?

Жанна: Тебе нужно уволить себя с собственной работы. Тебе комфортно делать то, в чём ты стал хорош. Это больше не та работа.

Бретт: Что, по-твоему, мешает звёздным талантам подняться на самый верх — в какой-либо функциональной области или в C-suite?

Жанна: Они пытаются масштабироваться через то, что сделало их успешными до сих пор, и по сути просто продолжают становиться супер-IC. Поэтому теперь тебе нужно проектировать систему. Ты должен понимать: какие метрики нужно отслеживать? Какие форумы нужно ревьюить? Кто твои ключевые люди?

Бретт: Был ли performance review, который оказался наиболее ценным?

Жанна: Одна из вещей, которую он мне сказал: «Кросс-функционально, когда ты считаешь, что кто-то плох в своей работе, он для тебя мёртв». Этого нельзя «не услышать».

Бретт: Ну что ж, давай начнём. Большое спасибо, что присоединилась.

Жанна: Спасибо, что пригласил.

Бретт: Я хотел бы начать с твоей перспективы. Когда ты думаешь о том, чтобы быть руководителем в scale-up стартапе, в чём разница между человеком, который очень хорош, и тем, кто выдающийся?

Жанна: Кое-что я бы сказала так — и это то, что ценили в Stripe, и я думаю, что всё больше компаний в целом начинают это ценить: ты должен уметь одновременно работать на высоте 30 000 футов и на уровне земли. С перспективы 30 000 футов тебе нужно выработать многолетнюю точку зрения на то, куда ты должен двигаться и как туда добраться, что, я бы сказала, кажется сложнее, чем когда-либо в нынешний момент.

Бретт: Учитывая объём изменений.

Жанна: Да, из-за AI. У тебя просто нет ощущения: если я составлю двухлетний план, насколько он разумен? Так что это первое. И в то же время ты всё ещё активно строишь компанию. Так что есть множество операций, которые ещё не операционализированы, и может быть довольно большой разрыв между этим взглядом с 30 000 футов и тем, что должно быть правдой, чтобы его реализовать. Не у каждого в твоей компании был опыт, который позволил бы ему сказать: «Окей, это была Полярная звезда Жанны. Я знаю, как превратить это в почасовую, поминутную операционную реальность». И поэтому в каких-то случаях ты строишь это сам. В других случаях ты коучишь кого-то, у кого есть воля, но ещё нет навыка, а в третьих — можешь свободнее делегировать кому-то, кто уже это делал и может воплотить видение в жизнь.

Бретт: Как ты думаешь об этих двух больших задачах на разных этапах масштабирования? Если ты в компании из 500 человек, 1 000, 5 000, 10 000, это сильно меняется или довольно похоже?

Жанна: Я думаю, есть похожие части. Когда я была в Stripe, нас было, кажется, 8 000 человек к моменту моего ухода. В Vercel сейчас более 600. И как лидер я всегда выясняю, какие три большие глыбы, по которым я либо не буду углубляться в детали, но буду ревьюить и быть очень-очень близко, либо те вещи, в которых так трудно понять, как правильно подойти, что я буду в них погружаться почти как IC рядом с рабочей группой. Я думаю, что по мере масштабирования компании, если ты хорошо нанимал, у тебя становится больше людей, которым ты можешь дать Полярную звезду, дать набор метрик, и тебе не нужно быть в гайках и болтах этой штуки. Так что это, скорее, вопрос высоты, но это не отменяет того, что как эффективный руководитель есть набор вещей, в которые ты погружаешься очень глубоко — либо лично делая работу, либо очень глубоко её ревьюя, — и набор других вещей, в которых ты уверен, что команда выполнит без твоего пристального присутствия.

Бретт: И если взять снимок в нескольких точках твоей карьеры на разных executive-позициях — за какой результат ты отвечаешь? Как IC всё ясно: ты PM, работаешь над продуктом; ты инженер, деплоишь кусок кода. А как ты об этом думаешь? Ты провела приличный кусок работы в разных частях revenue-org — это просто «я должна попасть в это число в этом сегменте, и это моя работа», или ты думаешь о результатах иначе?

Жанна: Ты думаешь о вещах на разных временных горизонтах. Я отвечаю за конкретные результаты в течение года, но руководитель должен быть долгосрочным. Моя карьера отмечена двумя почти десятилетними сроками. Надеюсь, Vercel станет третьим. Так что у руководителей десятилетние стажи, потому что ты способен воспроизводимо приносить результаты год за годом за годом. Это значит, что основная часть твоей команды будет сфокусирована на выполнении результатов в течение года, будь то в продукте, в go-to-market и так далее. У тебя должен быть набор лидеров, которые тоже способны думать: «Хорошо, а что насчёт следующего года?» И тогда ты как лидер должен думать ещё дальше. Как меняется конкурентная динамика? Как меняется рынок вокруг меня? Я работаю в продажах, но как я отношусь к нашему product roadmap относительно того, что вижу в разговорах с клиентами? Я думаю, что это, вероятно, ещё одна вещь, которую ты делаешь как руководитель: у тебя есть функциональная полоса, которой ты владеешь, но самые эффективные руководители будут смотреть шире. Чувствую ли я, что финансовая организация использует правильный набор метрик для измерения успеха и распределения ресурсов? Опять же, чувствую ли я, что у продукта правильный roadmap, который постоянно будет держать нас конкурентоспособными? Поэтому, я думаю, любой по-настоящему сильный руководитель обычно мыслит больше как general manager с глубиной в той конкретной области, которой владеет, но также со способностью идти на компромиссы, которые могут быть не в его собственных интересах, потому что это настроит его на успех — или компанию на успех — в долгосрочной перспективе.

Бретт: Есть ли вещи, которые мешают звёздным талантам подняться на самый верх в какой-либо функциональной области или в C-suite — CRO и так далее? Они дорастают до уровня звёздного VP of Sales и просто никогда не становятся одним из CRO эпохи, или они в любой другой функции. Они невероятный VP of Ops, но никогда не станут COO, если идут оттуда. Есть ли вещи, которые объединяют всех, кто застревает, кроме невезения, выбора не той компании и тому подобного?

Жанна: Я думаю, это способность перейти к системному мышлению. Если ты двигаешься из IC в оператора, в лидера — это уже не про тебя. Это про то, можешь ли ты заставить группу людей выполнять работу так, как ты, как IC, сделал бы её. Я думаю, что на самом деле один из самых больших скачков в лидерстве — это переход от frontline-менеджера к менеджеру второго уровня. Там ты должен научиться делегировать и стать с этим комфортно, но у тебя в среднем семь прямых подчинённых. Ты довольно сильно вовлечён в детали. Когда ты становишься менеджером менеджеров, ты уже не можешь быть в каждой сделке, в каждом продуктовом ревью и так далее. И теперь тебе нужно проектировать систему. Ты должен понимать: какие метрики нужно отслеживать. Какие у тебя ведущие индикаторы, чтобы знать, когда что-то пошло не так. Какие форумы нужно ревьюить. Кто твои ключевые люди. Как ты держишь руку на пульсе того, что реально происходит, через них. И я думаю, что часто там, где люди застревают, — это попытка масштабироваться через то, что сделало их успешными до сих пор, и по сути просто продолжать становиться супер-IC, вместо того чтобы расширять полномочия других людей вокруг, чтобы они тоже были превосходными IC.

Бретт: Где баланс между делегированием полномочий людям и погружением в детали? Я думаю, одна из вещей, которую ты начала говорить, и моё предположение, зная тебя немного по годам и, безусловно, культуру Stripe, — это смена высоты. И поэтому это не просто «вот мои шесть лидов подо мной, я просто сфокусирована на них», там много погружения в детали. Так как ты думаешь о том, в каких условиях ты ведёшь себя каким образом?

Жанна: Я думаю, большая вещь для лидера — это распознавание паттернов. И один из способов, которым я это делаю, — оставаться близко к самым эффективным людям на разных уровнях организации. В sales-org, например, я провожу много времени, продавая бок о бок с некоторыми из наших топ-продавцов, потому что хочу видеть: их сообщение эволюционировало? Мой питч начинает расходиться с их питчем, и что это значит о моём собственном — о том, который делают сотня других людей? Получают ли они новый набор возражений, которые эффективно обрабатывают? Это один из способов, которыми я что-то делаю. А другой — это, я имею в виду, как бы другая версия предыдущего ответа: проекты, ключевые для запуска step function change в какой-то области, обычно в начале. Я в комнате с тобой за whiteboard. Когда ты пишешь первый бриф по нему, у тебя комментарий от меня через предложение о том, как что-то сделать. Первые три встречи, пока мы вытаскиваем проект с земли, я там активно участвую рядом с тобой. А затем, когда я как бы чувствую уверенность типа «окей, у этой штуки есть exit velocity, отлично», мы перейдём к двухнедельному, ежемесячному, какому-то подходящему каденсу ревью, потому что я теперь как бы чувствую уверенность, что у нас есть общая ментальная модель. И это, я думаю, ещё одна большая вещь, которую ты пытаешься делать как руководитель. Одна из вещей, в которой я всегда чувствовала, что преуспела, — это когда люди, работающие на меня, говорят: «Жанна, я был на встрече раньше сегодня. Мы обсуждали то-то и то-то, и я сидел и думал: что бы сделала Жанна?» И если я хорошо помогла тебе понять мою ментальную модель, то в девяти случаях из десяти ты должен суметь задать себе этот вопрос и прийти к ответу, к которому пришла бы я, если бы была там рядом с тобой.

Бретт: Какие примеры вещей, которым ты пытаешься научить?

Жанна: У тебя могут быть процессы, которые этому способствуют. OKRs — пример этого, all hands, как ты коммуницируешь приоритеты, staff meetings. Мы всегда начинаем каждое моё staff meeting с «Jeanne's top of mind», что предназначено для коммуникации моей ментальной модели. Другие вещи в go-to-market — на самом деле в компании это было полезно — segmentation framework, чтобы мы все могли говорить о клиентах одинаково. В go-to-market мы много говорим. Я большой сторонник lead-to-revenue моделей. Я запустила operating model, где разбила всю воронку, чтобы у нас был похожий способ оценки производительности, где вещи зелёные или нет. Это другие примеры. Я думаю о подобных operating mechanisms, которые в основном тоже дают тебе общий язык. Другой пример этого в продажах — часто у тебя будет sales methodology, которую ты привнёс, что позволяет тебе... MEDDPICC — это распространённый discovery framework, но это также ещё один способ говорить на одном языке. Я думаю, это вызов, который ты иногда можешь иметь в компаниях, где вы как бы говорите мимо друг друга. И поэтому общие метрики с общими определениями — это отличный способ заставить финансы, продукт, продажи говорить на одном языке. Segmentation framework часто в компаниях — это GTM-вещь. В Stripe я очень старалась сделать её общекомпанейской. В Vercel было немного проще просто прийти, и это будет общекомпанейской вещью. И теперь, на самом деле, каждому новому сотруднику я провожу — одна из наших корпоративных ценностей это KYC, know your customer, — и я провожу KYC-онбординг-сессию, где прохожу с каждым новым сотрудником в компании: «Вот как мы думаем о клиентах, как мы их разбиваем. Вот как выглядит наша клиентская база». Так что опять же, у тебя как бы есть общая ментальная модель по всей компании.

Бретт: Какие, по-твоему, самые сложные области бизнеса, в которых нужно развивать общий контекст в команде?

Жанна: Во многих стартапах это product-market fit, верно? Когда ты ещё не воспроизводимо продаёшь в сегмент, вертикаль — как бы ты ни нарезал клиентов, — это потому, что продукт там недостаточно хорош, или потому что твой go-to-market там недостаточно силён? Мы сейчас проходим через это в Vercel — продукт, по-настоящему любимый стартапами и разработчиками, у нас были классные enterprise-победы, но в какой степени у нас действительно есть enterprise product-market fit? Ты получаешь ситуации, где у тебя есть эти победы. И если ты работаешь в продукте и инженерии, это наводит на мысль: «Ну, если одно предприятие купило, наверняка все могут, верно?» И значит, это должно быть GTM-проблемой типа «вы недостаточно хорошо доносите ценность нашего продукта до всех этих других предприятий», тогда как GTM-команда может сказать: «На самом деле у нас есть следующие пробелы в фичах, которые нам нужно закрыть, чтобы сделать это более масштабным». Так что мы прямо сейчас пытаемся разобраться в этом и с data-driven перспективы, объективно говоря, если использовать ту матрицу три-на-два, которую я только что описала. Где наша выручка сегодня? Где она растёт органически? И затем внутри GTM подготовить нашу точку зрения по каждой из этих коробок для каждой из наших продуктовых линий: какова наша точка зрения на степень, в которой мы полностью зелёные? Мы можем продавать это каждой компании на планете в этом сегменте, против «эй, мы на полпути, есть набор, в котором мы действительно сильны, и набор, где тебе может понадобиться одна-две вещи, а вот здесь нам нужно достраивать», с надеждой, что мы сможем согласиться по ним и либо поставить определённые вещи в roadmap, и поэтому будем планировать преследовать выручку в этом сегменте, либо скажем: «Это не год продукта X и сегмента Y».

Бретт: Если ты сделаешь шаг назад и посмотришь на свою работу COO компании из 600 человек и взяла бы чистый лист бумаги и просто начала с нуля, чтобы сказать: «Окей, какая job description COO по твоему определению для компании этого масштаба», — что было бы на этом листе?

Жанна: Это одна из более сложных вещей в COO-роли — нет канонического определения COO для начала. Моя функциональная работа в Vercel — это go-to-market роль soup to nuts, то есть у меня маркетинг, все продажи, все технические sales-функции, customer success, support, partnerships. По сути, если это касается клиента и приносит доллар, это в моей зоне ответственности. Это не обязательно типичная COO-роль. Если взять Stripe под Клер, у неё были люди, но не было маркетинга вначале, а потом был маркетинг на более позднем этапе. Я часто думаю о COO как о наборе функций, которые основатель знает как невероятно важные, и которыми сам не хочет управлять в этот конкретный момент времени. Но в широком смысле я думаю о своей работе как о двух вещах. Первая — превосходно выполнять функции, которыми руковожу, превратить их в предсказуемые двигатели, и вторая — дать компании работать эффективнее. И это будут такие вещи, как company planning, или даже хотя data science не подчиняется мне, как нам иметь более единообразные метрики по компании? Как нам делать такие вещи, как segmentation framework? Есть места по людям, в которые мы хотим погружаться. Наша executive-команда проводит полдневный offsite завтра, и одна из сессий, которую я веду, — мы сейчас занимаемся планированием. И это много про «что» — какой будет revenue target и что мы будем делать, чтобы туда попасть. Завтрашняя сессия вся про «как». Когда ты масштабируешься так быстро, как Vercel, будет много вещей, которые работают в твоей культуре, о которых тебе на самом деле нужно подумать, чтобы убедиться, что ты их пронесёшь дальше, и определённых вещей, которые отлично работали на одном масштабе, но не будут работать на следующем, которые ты, возможно, захочешь доработать. Так что мы потратим какое-то время, говоря о наших...

Бретт: Как ты это выясняешь? Просто судишь?

Жанна: Я думаю, как и многие хорошо управляемые компании, мы используем Culture Amp. Мы делаем employee engagement опросы. Мы сейчас перешли на их проведение три раза в год. Так что у тебя есть данные о местах, в которых твоя собственная executive-команда считает, что что-то работает или не работает. Твоя база сотрудников тоже, привнеси это. И затем я планирую также сделать немного stop, start, continue с парой человек в комнате. Каковы наши взгляды на то, что работает и что нет? И я думаю, это будет проливать свет на степень, в которой мы все согласны. Я представляю, что будут места, где мы согласны, и другие, где нет, и это само по себе — то, что ты хочешь вытащить на поверхность и проработать, потому что если руководители не верят в аспект «как», ты на самом деле не будешь иметь культурной однородности в чём-то, что могло, скажем, быть очень важно для Guillermo, и нам действительно нужно было это кодифицировать.

Бретт: И ты делаешь это со своей exec-командой или с exec-командой по компании?

Жанна: Exec-команда — это chief product officer, CFO, head of people и так далее.

Бретт: Каковы плюсы, основанные на твоём времени в Vercel, упаковки COO-роли так, как она устроена в Vercel, как ты описала? Каковы компромиссы? Очевидно, есть минусы у любой конкретной конфигурации орг-структуры. Как бы ты сгруппировала эти вещи?

Жанна: Одна из вещей, которой я действительно горжусь в этом, — это даёт end-to-end владение клиентским опытом. Мы — функции, обращённые наружу. У тебя есть единый владелец выручки, верно? Так что продажи не могут показывать пальцем на маркетинг, маркетинг — на продажи, потому что я владею и тем, и другим. Это моя работа — заставить это работать. Как я часто это описываю: маркетинг и продажи в итоге становятся такой диаграммой Венна стратегии, и затем у тебя такая же штука на самом деле с продажами и поддержкой, и в итоге каждый делает работу друг друга. И поэтому я думаю, что если я делаю свою работу правильно, это больше похоже на интегрированную стратегию и континуум, а не на несколько пересекающийся набор целей. Я думаю, это плюс. Похоже и с обратной связью в product- и engineering-org: у тебя часто support имеет один набор запросов, sales — другой, marketing думает о том, что мы хотим продавать в будущем, у них свой набор, и теперь EPD должна решать из этих трёх входов: как мне их ранжировать? Тогда как если я делаю свою работу эффективно, я должна сказать: «Я посмотрела на всё это, и вот что, по-моему, является правильным стратегическим миксом», — я думаю, это должны быть плюсы. Из минусов... COO-роль имеет немалую широту. По моей функциональной зоне есть места, где у меня есть глубина, и места, где исторически я была рядом. У меня много экспозиции, но я не 20-летний маркетолог. Ты должен верить, что я хорошо нанимаю и затем хорошо управляю для конкретной функции. Я думаю, это часто верно для COO: у тебя будут пики в определённых областях, и затем ты должен верить, что закроешь остальные.

Бретт: Почему это имело смысл в контексте Vercel, конкретно в маркетинговой функции, подчинение тебе, учитывая, что это такая маркетинг- и бренд-центричная компания? Естественной вещью, я думаю, ты видишь основателя, у которого такие бренд- и вкусовые сенсибильности, и поэтому он хотел бы, чтобы маркетинг был очень близко к нему и не дезинтермедиирован. Это просто то, что владение end-to-end клиентским опытом настолько ценнее, что компромисс стоит того, по сути?

Жанна: Я думаю, да. Это интересно. Маркетинг — это бренд, а ещё это острие копья...

Бретт: Demand gen и всё остальное. Да, точно.

Жанна: Demand gen — острие копья твоего revenue-движка.

Бретт: Именно.

Жанна: Многие основатели — Guillermo хороший пример, John и Patrick тоже были такими — превосходные brand-маркетологи, но это само по себе не делает предсказуемого revenue-движка. И поэтому я думаю, что мы с G через процесс интервью дошли до точки, где у него была достаточная уверенность, что я позволю ему продолжать быть chief brand officer, и тогда я могла построить ту машину, которая будет двигать наш B2B-рост.

Бретт: Так у тебя это явно прописано или нет, это более неформально?

Жанна: Нет, это более неформально. То, как я оперирую как лидер, — это типа... Я всегда была кем-то, кто говорит: «Окей, если хочешь поговорить с моим прямым подчинённым, тебе не нужно проходить через меня, просто иди и говори с ними». Моя работа — иметь широкое понимание того, что должно быть правдой, чтобы достичь набора результатов, к которым мы стремимся, но мне не нужно быть ответственной за всё это. Так что мой CMO, например, я говорю: «У тебя должны быть еженедельные one-on-ones с G. Я хочу, чтобы ты знал, о чём он думает. Я хочу, чтобы ты знал обо всём, что его беспокоит с brand-перспективы». И затем мы с ним можем разобрать и понять, когда есть места, где нам может понадобиться приоритизировать что-то иначе или что бы там ни было, но у меня нет нужды блокировать что-либо из этого или быть посредником.

Бретт: Как ты думаешь о своей роли в команде под тобой — быть невероятно требовательной и поддерживающей?

Жанна: Я думаю, это одна из вещей, которую люди называют отличительной во мне, — способность быть в правом верхнем квадранте поддерживающей и требовательной. На требовательной стороне, во-первых, это стандарт, которого я придерживаюсь сама. Во-вторых, я думаю, большинство людей, которых я нанимаю и с кем работаю, действительно хотят производить превосходные результаты. То, что тогда отличительно, — это способность приносить поддерживающую сторону, то есть я буду из кожи вон лезть, чтобы помочь тебе туда добраться. И я думаю, люди, которые работали на меня долгое время, входят в эту динамику, где ты знаешь: я буду твоим лучшим sounding board. Я кто-то, к кому ты можешь приносить проблемы, о которых тебе не нужно беспокоиться. Нормально приносить мне что-то в форме черновика, и мы проработаем. И пока ты коммуникативен, держишь обязательства, мы разберёмся. Но когда люди не держат обязательства, не эскалируют проблемы, позволяют плохим исходам случаться, в которые мы не пытались вмешаться и решить, — вот когда ты попадаешь в большие проблемы.

Бретт: Тебе сложно калибровать или управлять между этими двумя, или это очень интуитивно?

Жанна: Честно, я думаю, это интуитивно. Я сейчас много нанимаю руководителей. Мы наняли CMO в июне, только что наняли global head of field engineering меньше месяца назад, в поиске CRO. Я провожу достаточно времени с этими людьми во время процесса интервью. Одна из вещей, которые я делаю на протяжении процесса интервью, — это приличное количество коучинга, потому что если я найму тебя, у нас будет такая динамика. Так что в процессе интервью я также здесь, чтобы настроить тебя на успех и посмотреть, если мы взад-вперёд в этом качестве, приводит ли это к тому, что ты хорошо проявляешь себя в некоторых из этих форумов, против «давай тебя подвесим и посмотрим, что ты можешь самостоятельно произвести». Поэтому к моменту, когда я нанимаю людей, я чувствую, что мы построили довольно солидные рабочие отношения. Я очень часто встречаюсь с новыми руководителями, когда они начинают. Ты пытаешься быть в постоянной коммуникации. Так что снова мы можем развить эту общую ментальную модель. Мне повезло, что мы с нашим CMO ездим на работу одним и тем же паромом, поэтому у нас всякие ad hoc one-on-ones, но ты довольно быстро пытаешься попасть в это безопасное пространство, где мы будем говорить о бизнесе, говорить о том, как сделать бизнес лучше, и затем мы будем партнёрить в местах, где это делает каждого из нас более эффективным, и идти и завоёвывать там, где каждый из нас точно знает, что хочет делать, и может просто пойти и выполнять.

Бретт: В чём суть интервью для тебя, когда ты проводишь exec-поиск для своей команды?

Жанна: Моё первое интервью как бы двунаправленное — узнать больше о твоём бэкграунде, идти довольно глубоко в вещи, которые ты делал, и затем продавать тебя достаточно — точнее, не продавать, в основном говорить тебе: «Это причина, по которой я нанимаю на твою роль. У меня следующие проблемы, которые тебе нужно прийти и решить». Я нахожу, что выкладывая эти вещи на стол на первой встрече, по сути, ты довольно быстро получаешь ощущение того, мотивирует ли этого человека решение этих вещей или нет.

Бретт: Как это звучало для поиска CMO, когда ты коммуницируешь: «Это работа, которую нужно сделать»?

Жанна: Да. Для поиска CMO это было: мы движемся вверх по рынку в enterprise. У нас есть несколько ранних enterprise-побед, но у нас нет enterprise-осведомлённости, enterprise brand recognition, поэтому нужно строить enterprise-машину. Второе: у нас нет investible model, поэтому мне нужен кто-то, кто придёт и построит реальный demand gen-движок, где мы знаем, что можем вложить доллар, получим эти деньги. Так что мне нужен кто-то, кто в курсе количественных аспектов этого. Ещё одна большая вещь была: у Vercel сейчас на самом деле много продуктовой поверхности. Мы были известны как front-end cloud, мы сейчас много делаем в безопасности. На тот момент AI был ещё немного более зарождающимся. Сейчас уже нет, но по сути это было: нам нужно сделать большую positioning-работу, чтобы понять, как ты переходишь к тому, чтобы быть гораздо более широким набором продуктов, не теряя ядро того, что нас сюда привело. И затем ты как бы описываешь реалии некоторого беспорядка за всем этим. Это мой первый звонок. На втором звонке я обычно отправляю промпт заранее, где по сути: «Окей, я задал эти области на первом звонке. Теперь я хочу провести весь этот час, говоря об этих четырёх и о вещах, которые ты делал похожих в предыдущих компаниях, и затем как ты можешь подумать о том, чтобы начать с ними разбираться здесь».

Бретт: И что такое превосходство? Ты выходишь со второй встречи, проходя этот промпт, и говоришь: «Я отчаянно хочу провести больше времени с этим [человеком]».

Жанна: Обычно я что-то узнаю. Я узнаю несколько вещей.

Бретт: Новый инсайт.

Жанна: Да. Часто рано на этой второй встрече они уже дают мне ментальную модель, которой у меня не было. Они говорят со мной либо о вещи, которую сделали, где я могу сразу увидеть: «О, если бы мы сделали это здесь, это сработало бы». Так что я обычно вывожу этот второй звонок, если это кто-то, у кого есть шанс быть нанятым, очень взволнованная: «О, окей. Я смогу не обращать внимания на эти вещи, потому что ты лучше в этом, чем я». То же самое только что случилось с лидером field engineering на втором звонке. Он вытаскивал какие-то дашборды, которые построил, и проводил меня через то, как они запускают proof of concepts, и я была типа: «Мы ничего из этого не делаем, и ты только что указал на пять метрик, о которых я никогда не слышала». Это второй звонок. Затем мы расходимся, встречаясь с другими людьми. Многие из этих ролей в Vercel — невероятно важно, чтобы ты имел продуктовую глубину и был кредитен с нашей EPD-организацией. Так что у нас эти встречи. Мы заходим в people-темы и так далее. Затем мы перегруппируемся, выходя из них. Следующее — это 90-минутный воркшоп. Там ты делаешь рабочий продукт. У нас три промпта. Обычно они выровнены под то, что ты должен будешь делать в первые 90 дней. И затем у них будет one-on-one с G. Любой руководитель, подчиняющийся мне, должен быть кем-то, кому он также доверяет и к кому пойдёт напрямую. Затем мы делаем штуки с людьми, которые будут их прямыми подчинёнными.

Бретт: Какой промпт во второй категории?

Жанна: Да. CRO мы сейчас делаем. Первый — по сути, мы даём: «Ты собираешься говорить с CTO Nike». Причина, по которой я выбрала Nike, — Nike на Next.js. Они не на Vercel. У них Akamai в качестве CDN и WAF. Они явно инвестируют в AI, так что у них есть все вещи, которые ты можешь им продать. И этому человеку придётся понять — мы ещё не превосходны в executive selling, поэтому мне любопытно, как они придумают ценностное предложение для этого руководителя. Мне будет интересна степень, в которой они действительно изучат наш продукт и смогут интеллигентно говорить о том, почему, если ты self-hostишь Next.js, это может быть не очень хороший вариант для тебя. Это первое: они начинают увлекаться нашим продуктом?

Бретт: И ты даёшь только однострочный промпт или даёшь сопроводительные материалы?

Жанна: Это слишком мало. Это, наверное, шесть предложений всего, но это два маленьких абзаца. Это первый.

Бретт: Если они просят у тебя дополнительную информацию, ты её даёшь?

Жанна: На самом деле, с обоими CRO-кандидатами, которых мы собираемся привести на site, я провела подготовительные встречи с ними обоими, что тоже очень интересное интервью. Что они меня спрашивают? Как они думают о разборе этих проблем?

Бретт: Делая так много из этих задач, я обнаружил, что если ты не можешь заставить кого-то сделать задачу, но у тебя есть pre-call, где они задают вопросы, это такой же высокий сигнал, как сам проект.

Жанна: Я полностью согласна. На самом деле я думаю, что это была одна из причин, по которой меня в итоге наняли в Vercel — мне пришлось сделать домашнее задание, и они поставили меня с одним из VP, чтобы провести меня. Я могла задать любые вопросы, и думаю, что я задавала. Это, наверное, было моё лучшее интервью. Но да, второе наше — всё о том, будешь ли ты tight-оператором. Так что копаемся в твоём операционном каденсе, какие метрики ты смотришь, как ты будешь двигать результаты. По сути, просто смотрим на их машину, и затем в разговоре могут ли они её контекстуализировать. Так что смогут ли они сказать: «Эй, я сделал это очень хорошо в компании, где я сейчас. Вот способы, которыми, я думаю, это, скорее всего, перейдёт напрямую в Vercel, и способы, в которых я мог бы немного подкрутить». Наше последнее — я думаю, Vercel — это AI-компания 99-го перцентиля, и одна из вещей, которой я увлекаюсь, — это привнесение AI ко всему, что мы делаем в go-to-market, чтобы по-настоящему построить уникальный AI-forward опыт. И поэтому последний промпт об этом. Мир — твоя устрица. У тебя есть GTM engineering функция. У тебя есть убийственная data science команда. У тебя по сути карт-бланш для того, чтобы пойти и «AI-ить» то, чем ты будешь руководить. Расскажи, что бы ты сделал. И там я пытаюсь понять, креативны ли они. Есть ли у них хорошие идеи, или мы в основном будем гонять прошлогодний playbook.

Бретт: Есть ли нить, которая связывает всех провалившихся руководителей, которых ты наняла в карьере, или они все не сработали по всяким случайным причинам?

Жанна: Может быть, более интересный способ, просто потому что в Stripe мы наняли так много, так что если я выйду за пределы только тех, кого я наняла, я думаю, было пара вещей. Одна — обычно они на самом деле не шли запачкать руки. На самом деле, с чего я должна была начать: у них был playbook, и они его не контекстуализировали. Так что я думаю, многие руководители слишком сильно полагаются на pattern matching и не имеют интеллектуального любопытства, чтобы выяснить, в чём отличие. У нас этого было много в Stripe, где у тебя была AWS — consumption-based бизнес-модель, которая кажется похожей, а на самом деле платежи имеют принципиально другой margin profile. Это совершенно другое конкурентное пространство и так далее. Так что я думаю, это первое: чрезмерный pattern matching и не идти запачкать руки, чтобы адаптировать. Второе — не адаптировались культурно. Я видела, как это случилось в Google, видела, как это случилось в Stripe — ты в итоге получаешь... У нас был лидер из Oracle в какой-то момент в org, где я была. И поэтому этот org начал ощущаться как Google-овая версия Oracle. У нас были такие карманы в Stripe тоже. И затем обычно это была также неудача в развитии своей сети и эффективной коллаборации, чтобы получить buy-in от других орг.

Бретт: Ты думаешь, что то, как ты описала, как подходишь к оценке exec-таланта, довольно хорошо отсеивает всё это, или это карманы ошибок, которые, независимо от того, что ты делаешь, удивительно трудно понять до того, как кто-то присоединится и проработает восемь недель, или 90 дней, или что бы там ни было?

Жанна: Я стала лучше в, может ли этот человек контекстуализировать в частности. Я думаю, много раз, когда ты нанимаешь руководителя, ты получаешь shiny resume syndrome. И поэтому теперь, если ты вернёшься к трём вопросам, которые я только что описала, средний — это действительно подразумевает, что все мои вопросы во время этой части onsite будут типа: «Ну, как бы ты это подкрутил, учитывая это? Как бы ты понял, релевантно это или нет?» Я на самом деле ищу людей, которые открывают, говоря: «Эй, я недостаточно знаю о твоём контексте. Я бы выдвинул гипотезу, что следующее может быть верным, и поэтому это переносимо». Так что если они открывают так — отличные знаки. Если нет, через дискуссию, можем ли мы вытащить ментальную гибкость? Я думаю, это одно. Я думаю, это, наверное, сложнее получить. Network я пытаюсь получить через много кросс-функциональных интервью. Так что Том О, наш CPO, на всех моих executive loops, потому что он должен быть так же взволнован этим человеком, как я. Это предназначено для коррекции этого. Воркшоп — отличный способ заставить руководителя пойти запачкать руки. Многие из этих людей не писали два-три-страничный документ полностью в одиночку очень долгое время. Так что тебе придётся привести меня обратно через год и посмотреть, хорошо ли я справилась со всеми.

Бретт: Думаешь ли ты, что большинство лучших руководителей были выдающимися IC в функции, или это не коррелирует? То есть лучший CRO в какой-то момент был невероятным продавцом, top 1%?

Жанна: Я склонна думать, что в этом что-то есть. Я думаю, я лучше в своей работе, побывав глубоко в продажах в рамках COO-зоны ответственности. Я лучше в том, как мне действительно подталкивать sales-org, чем как мне действительно подталкивать marketing-org. Потому что я знаю в продажах, когда я делаю запрос, который трудный, но он разумный. Тогда как в маркетинге у меня может не быть той же разумности. Я думаю, что это имеет значение. Также, кто-то задал мне вопрос в этом направлении на ужине месяц или около того назад, я предполагаю, это может иметь больше значения в эру AI, потому что многое из того, что ты пытаешься сделать, теперь частично функциональная проницательность не только для твоей команды, но и для агента. Очень тактический пример этого: я запустила GTM engineering команду в первые шесть недель на работе в Vercel. По сути, это взяло трёх sales-инженеров: «Поздравляю. Теперь вы основатели нашей GTM eng команды, где мы будем привносить агентов ко всему в GTM». Первая вещь, которую мы взялись, — построить lead agent, для людей, контактирующих с продажами. Это помогло бы их более эффективно квалифицировать. У нас был один из GTM-инженеров, работающий с топовым SDR в этой команде, и они много делали с human in the loop. И по сути, через примерно шесть недель мы были готовы в основном убрать людей из цикла, потому что он теперь работал в соответствии со всеми human-based KPI, которые мы использовали. Затем пару недель назад — это работает с начала августа — мы теперь построили эту штуку, называемую playbook platform, где у нас все эти plays с агентами. Так что я игралась в этом, чтобы убедиться, что всё ещё в курсе того, что происходит в этой playbook platform. И вот я кликаю на некоторые из писем, которые агент рекомендует отправить в качестве первого ответа, и я была типа: «У-у, это на самом деле не то, что я бы сказала». Я поняла, что это потому, что хотя это было смоделировано по нашему best in class SDR, у меня на 20 лет больше опыта в продажах, чем у этого best in class SDR. И поэтому я знаю немного лучше, что ты должен сказать, если руководитель хочет поговорить с тобой о продукте, чем тот человек. Я думаю, ты увидишь это во многих местах, где на самом деле функциональная глубина в сочетании с твоей глубиной контекста в твоей компании — эти две вещи вместе и есть то, что заставляет AI работать лучше.

Бретт: Что ты выяснила о метриках? Что в них капризно или сложно? Какие вещи кажутся очевидными, но когда ты управляешь бизнесом на основе такого числа, возникают эти проблемы? У тебя есть оптом — ты провела столько времени, пытаясь управлять бизнесами по мере их масштабирования с числами, — есть ли несколько вещей, которые ты выяснила и которые являются своего рода истинами в том, что происходит, когда ты выбираешь число?

Жанна: Я бы сказала, две вещи. Первая — я огромная сторонница driver trees. То есть буквально, можешь ли ты начать сверху, общая выручка, и разбить это на сто разных узлов, которые на самом деле двигают этот исход? Можешь ли ты сделать это ex ante, чтобы на протяжении года, если выручка зелёная или какого-то другого цвета, ты точно знал, что либо работает хорошо, на что ты можешь больше опереться, либо что не работает, и ты можешь скорректировать курс? Это большая штука, которую я пытаюсь поставить везде.

Бретт: Это то, что ты бы думала как leading metrics или drivers к какой-то lagging metric или output?

Жанна: Да. По сути, окей, у тебя есть общая выручка. Так какой она будет? Это будет net new revenue от новых клиентов. Это existing revenue для существующих, expansion от существующих. Окей. Net new revenue, это приходит от — ты можешь разбить это по сегменту вплоть до самого низа. Это на самом деле была одна из первых вещей, которые я сделала в первые 30 дней в Vercel — на go-to-market стороне, собрала lead to revenue модель, которая в точности всё, что должно быть правдой, сколько лидов нам понадобится, по какой ставке они конвертируются в opportunity, по какой ставке мы их выиграем, какой будет ACV, сколько времени это займёт по сегменту, по гео — массивная модель. И ты хочешь делать это на уровне компании тоже, чтобы быть выровненным по инженерной стороне. Это одно: на самом деле понять свои drivers и какие из них — рычаги. Так что я приведу тебе другой пример этого. Когда мы делали lead-to-revenue модель, модель для Vercel в этом году была наиболее чувствительна к нашему ACV. Так что наиболее достоверный способ для меня увеличить темп роста выручки — была эта конкретная область. Похоже, в нашей PLG-воронке мы тоже построили lead-to-revenue модель, где там самая большая была на самом деле наш signup conversion rate. Так что это помогает тебе понять, на чём фокусироваться. Так что второе — это на самом деле определение метрики. Это был вызов, который у нас был какое-то время в Stripe, когда мы привлекли кучу новых руководителей одновременно. Sales определяют выручку определённым образом, обычно более bookings-ориентированно. Finance определяют её иначе, возможно, GAAP revenue, а EPD могут определить её ещё иначе, что на самом деле может быть более usage-ориентированно, чем фактически доллары выручки, или это могут быть доллары выручки, но какой-то ARR-вариант. Я часто находила, что если у тебя нет точно того же определения, то у тебя могут быть вещи зелёные или красные в зависимости от того, как ты нарезаешь данные и смотришь на них. И поэтому это была большая вещь, на которой мы сфокусировались какое-то время, и приведение её в порядок в Stripe — это был единый способ ревьюить бизнес по go-to-market, EPD и финансам. Go-to-market могут вести комнату и проводить forecast call со способом, которым мы будем смотреть на квоту и таргет, но тебе нужно было отчитываться об этом коллективно с тем же способом нарезки данных. У нас как бы была та же штука на самом деле, придя в Vercel. Я села с финансами, чтобы посмотреть на это тоже, потому что у нас был квартал, в котором у тебя был один результат по bookings, но на самом деле sales были супер-зелёные, а у тебя был churn где-то в бизнесе. Так что общая выручка, на которую смотрела компания, была другой. Так что я думаю, это самый большой способ — мы не можем дебатировать метрики. Они должны быть установлены, определения согласованы, и затем мы все наружу, и мы все согласны. Если это зелёное, мы все думаем, что это зелёное, а если нет, мы все это чиним.

Бретт: В чём была разница между тем, как группа решила учитывать выручку в Stripe, и тем, как группа решила учитывать выручку в Vercel, и как это картируется на то, как ты на самом деле приносишь ясность данной метрике?

Жанна: В Stripe всегда было — я думаю, это сместилось больше с тех пор, как я ушла, — но платежи были одним из ранних consumption-based бизнесов, но было очень необычно долгое время делать committed contract, потому что платежи на самом деле, возможно, первый когда-либо consumption-based бизнес. И поэтому sales подписывали сделки, они технически не были bookable, так что ты как бы приближал их ценность, и это могло реализоваться или не реализоваться. Это одна из вещей, которая иногда нас крутила вокруг оси. И затем sales смотрят на штуки опять же на основе того, как мы квотируем людей. И поэтому там ты можешь получить некоторые вещи тоже, где если мы groшируем партнёрскую выручку, ты можешь попадать в свою квоту с sales-перспективы. Это выглядит иначе с revenue-перспективы. Это по сути bookings revenue mismatch во многих случаях. Так что это одна из вещей в Vercel — мы просто решили, что будем смотреть на вещи на GAAP revenue основе, просто сделать это просто. Опять же, я буду иметь больше forecast calls, но я буду переводить это в GAAP revenue основу, когда мы говорим об этом на executive уровне.

Бретт: Когда ты думаешь о здоровье компании или здоровье внутри твоей части организации, что самое сложное — найти числа, по которым управлять?

Жанна: Product marketing — одно, в основном в том, что оно менее изолируемо. Если ты отвечаешь и за запуск, и за приземление, тебе нужно тесно работать с demand gen командой. Ты работаешь с частями sales. Это немного то, что, может быть, ты можешь привязать day of launch метрики к product marketing, но это не то, зачем product marketing существует. Бренд — это ещё одно, что, безусловно, имеет метрики вокруг себя, но ты смотришь — ты можешь делать всякие awareness studies, но есть определённые вещи, которые менее непосредственно квантифицируемы. Внутри sales у тебя разные... Как именно ты определяешь, насколько эффективна твоя RevOps-org? Обычно есть немного ощущений типа «помогают ли они тебе с throughput?», но как именно ты бы квантифицировал, есть ли у тебя A или A plus RevOps team? Я не совсем уверена в ответе на это.

Бретт: Как ты думаешь о своей работе как peer в executive-команде? У тебя есть собственный объём работы, которым ты владеешь, и ты часть org и outputs и outcomes, которые из неё выходят. И в то же время ты как бы носишь эту другую шляпу, что ты один из нескольких людей, которые как бы управляют всем бизнесом, и ты менеджер своей exec-команды и товарищ по команде или peer этой другой команды. Каковы твои мысли о том, конкретно когда ты носишь эту шляпу, что ты пытаешься делать, чтобы быть эффективной?

Жанна: Я думаю, большинство людей, если ты делал the five dysfunctions of a team, ты должен думать о своих peer-сет как о своей основной команде. И поэтому в этом форуме я должна помогать фасилитировать лучшие результаты для компании, привнося свою функциональную перспективу. Но я думаю, это значит, что ты будешь выходить за пределы своей функциональной области довольно часто. Наш chief product officer этим утром — я проснулась с большим количеством обратной связи по аспектам процесса продаж. Он только что взял пару sales-звонков с нами, что было здорово, супер-мотивирующе для меня. Есть вещи, где он хотел также проверить: «Эй, я новичок в продажах сам, так что просто скажи мне, если это так работает», или «Это показалось мне странным. Думаю, мы могли бы здесь сделать лучше». Похоже, я буду давать обратную связь, очевидно, по roadmap — пока мы готовились здесь, я переписывалась с CFO о некоторых бюджетных решениях, которые мы могли бы захотеть подкрутить вверх или вниз в Q4, как бы учитывая то, о чём мы думаем для FY27 планов. Так что я думаю, в целом, как руководитель, тебе нужно быть очень accountable за то, чтобы твоя функция делала свою работу, но ты должен просто вносить вклад более широко в то, какой набор вещей, по твоему мнению, более вероятно сделает компанию успешной. Один из способов, которым я видела, как это работает лучше всего, в Stripe, как бы поздно в моём сроке там, Stripe стал гораздо, гораздо, гораздо более ригорозным относительно того, что бюджет — это бюджет. У нас есть headcount, OpEx, и это будет число, которое мы имеем коллективно как компания. На протяжении года будут возникать возможности, которые ты захочешь профинансировать, и у тебя была эта концепция self-solving, и часто отдавали headcount, забирали из моего P&L, отдавали продукту, потому что я на самом деле думала, что если они смогут пойти и сделать эту штуку, я с большей вероятностью заработаю деньги где-то ещё.

Бретт: Как это работало? Потому что я думаю, что такая нормальная динамика будет — каждый строит своё царство, верно? Появляется новый доллар, и каждый в exec-команде пытается его схватить. Так какая была динамика, где это было обратное?

Жанна: Во-первых, у тебя была на самом деле leadership-команда в тот момент, которая работала вместе уже довольно долгое время в среднем. И поэтому мы построили приличное количество доверия. Было много работы, которую сделал Will Gaybrick, ему в честь, чтобы собрать весь product, go-to-market, finance в как бы одной комнате. Мы по сути запускали 30-человечную leadership-команду какое-то время, что много иметь на еженедельном staff meeting, иметь на каждом offsite, который ты делаешь ежеквартально, — это было много времени с 30 людьми. Но я думаю, это построило уровень доверия. Хотела бы я иметь более framework-based ответ для тебя, но это буквально было бы — я в комнате с Fran Ryan, John Affaki, они были двумя из более старших инженерных лидеров, и мы бы просто говорили: «Хорошо, ребята, эта штука не отслеживается. Я думаю, если я дам вам двух руководителей партнёрств, и вы поставите их на ту инженерную команду, мы на самом деле сделаем эту штуку ярко-зелёной, тогда как эта не пойдёт от красного к жёлтому». И это была действительно одна из лучших same team функций, в которых я была частью. Но опять же, мы с Fran, мы с John работали вместе полдесятилетия.

Бретт: Но это часть того, что в конце дня так много зависит от качества отношений между небольшим числом людей?

Жанна: Я думаю, это, и это паттерн людей, появляющихся с лучшими интересами компании в уме. Так что это доверие типа: ты демонстрируешь, что оптимизируешь для company outcomes, а не своих собственных.

Бретт: Думаешь ли ты, что если бы ты была в кресле CEO или у тебя есть собственная executive-команда, множество функций, что легко понять, кто для чего оптимизирует, или это хитро?

Жанна: Я думаю, это относительно легко. Я делала это, когда... Я сменила роли в Stripe через семь лет. Я перешла руководить всеми нашими global product partnerships, всё с банками, Visa, Amex, такого рода штука. И поэтому я пришла, и этот org имел приличное количество leadership turnover за 18-месячный период и был довольно очевидно в нужде в каких-то org-изменениях. Для меня это была немного новая функция. Product partnerships смежны с go-to-market. Есть много функциональной проницательности, которую я могу протащить, но я ничего не знала о том, как ты партнёришь с банком и так далее, так что я училась, где это было не так, что я могу просто взять sales org design и засунуть его в этот контекст. Так что в основном я пошла к этой leadership-команде, все согласились, что наш текущий org design subоптимален, так что это было хорошо. Мы согласны, что что-то должно измениться, и я по сути сказала: «Я хотела бы сделать это изменение со всеми вами. И поэтому в той степени, в которой вы все демонстрируете, что держите вашу Stripe-шляпу на, мы будем делать это вместе. Я хочу прояснить, что я решающая. И поэтому в минуту, когда я думаю, что люди надевают свои own person шляпы, тогда я буду принимать решения, идущие вперёд, и мы остановим коллективное принятие решений здесь». В честь той группе, все держали свою Stripe-шляпу на, и мы сделали очень трудные звонки. Я думаю, у каждого моего прямого подчинённого remit изменился почти на 50%, так отдали половину своих Lego кому-то, оставили другую половину. Всем им, я думаю, в конечном счёте понравилась форма, в которой это приземлилось, но это была одна, где ты можешь сказать, когда люди делают first principled thinking, используя frameworks, убирая имена с org charts и просто проектируя, «вот какой лучший исход, и потом конечно, мы поставим людей обратно в это», против когда у тебя много типа «ну, но это, я чувствую то. Как этот человек отреагирует» — такого рода штуки.

Бретт: Делала ли ты что-то ещё, чтобы поощрить людей вести себя так, или, поставив колышек в землю, это как бы заботилось о себе само?

Жанна: Нет, было много one-on-ones, которые проходили на протяжении этого, чтобы я могла понять, где каждый индивид нервничал, а потом использовать это как способ возвращаться к фреймворкам, которые помогли бы нам принимать решения. Так что нам пришлось делать вызов: будем ли мы partner-aligned, functionally aligned или regionally aligned? Это всё рациональные способы настроить org. Ты мог бы сделать аргументы для всех них. Так что мы на самом деле решили, что мы будем идти и делать аргумент для каждого из них, и потом мы сделаем аргумент, почему каждый из них не работает, и потом проработаем. Но если ты как бы начал, опять же, как бы просто как бы ты first principles сделал аргумент для любого из этих, тогда это как бы вытащило факты на стол как можно больше. И потом ты мог дебатировать, как оптимизировать, но создал солидный фундамент. Это было много воркшопов, так что много получения людей в одну и ту же комнату с whiteboard и иметь пространство для дебатов. Я думаю, часто мы делаем offsites, и ты пытаешься сделать что-то, что должно занять три часа, поместить в один час на повестке. Так что мы делали гораздо больше этого, потому что я думаю, много раз, если люди могут проговорить вещи вслух, тогда это тоже делает тебя менее нервным, что тебя не услышали или мы не проработали твою озабоченность.

Бретт: Казалось бы, утопия компании — это когда у тебя есть люди, которые всё, что они делают, — это носят шляпу компании, и они делают отличную работу, и со временем те люди, которые лучше всего подходят для того, чтобы в конечном итоге быть C-level того или VP того, были бы на этих ролях. Моё ощущение, что в компаниях это никогда так не работает.

Жанна: Нет.

Бретт: И есть это ощущение, что ты должен адвокатировать за себя. И затем есть крайности, где либо self-advocacy выходит вперёд того, что правильно для бизнеса, так что классическая версия этого — ты получаешь маржинальный доллар, и ты просто хочешь построить своё царство, было бы одним примером. Ты быстро попадаешь в, ну, что такое политика и политиканство? И в scale-компаниях у тебя есть классическая штука, где люди во многих функциях просто лучшие в политиканстве, в отличие от управления функцией, что бы там ни было. Какова твоя перспектива на это? Как ты ходишь по тонкой грани между адвокатированием за себя и адвокатированием за компанию? Есть ли в этом напряжение?

Жанна: Одна из вещей, я большая сторонница того, что твоя работа должна говорить сама за себя. Я определённо узнала за курс своей карьеры, что было много раз, когда не специально ставя больше видимости на свою работу означало, что она была менее хорошо понята. У меня определённо были опыты, где мой peer-сет был остро осведомлён о работе, которую я делала, и её влиянии. Слой надо мной был меньше, потому что я не тратила кучу времени, делая внутренний маркетинг себя. Я думаю, ты должен, наверное, быть в курсе этого в более крупных компаниях. Для меня лично я просто это ненавижу. И поэтому это часто становится для меня временем, когда я дебатирую, переросла ли эта компания то, что я хочу для себя лично. На самом деле я помню момент в Google, где я пошла в business school в Stanford GSB, и у них там был класс. Он назывался Paths to Power. Это был по сути класс о политике. Я не брала этот класс. Я достигла точки в моей Google-карьере, где я связалась с профессором и сказала: «Можешь прислать мне силлабус», потому что я поняла, что меня переполитикивают люди, которые были менее эффективны, чем я. И тогда я никогда не читала ничего из силлабуса. Я решила уйти. У меня было немного этого в Stripe тоже, что как бы — мне нравится быть в компаниях, когда это по-настоящему интеллектуально чисто. Это была на самом деле одна из вещей, которая действительно привела меня к Vercel, — процесс интервью, который у меня был с руководителями, которые должны были стать моим peer-сетом, был одним из самых прозрачных, что я видела... Есть на самом деле сессия с head of people и CFO, которая была такой: «Мы потратим следующие 45 минут, говоря только о бородавках этой компании, потому что если ты присоединишься, ты будешь с ними застрян тоже. И мы этого хотим?» У меня просто было это ощущение, что это была группа людей, которые были одними из самых фундаментально аполитичных людей, которых я встречала, что было правдой с прибытия в компанию. Я делаю working with Jeanne документ для своих org, и одна из вещей в about me секции — я просто глубоко верю в brutal intellectual honesty. И определение этого по сути — твоя способность отделить эго от идеи. У большинства людей это очень глубоко переплетено. У тебя есть идея. Я думаю, это плохая идея. Ты чувствуешь, что теперь ты не умный, против «я очень умна. У меня просто была плохая идея». Это на самом деле довольно редко для людей иметь уровень self-confidence, чтобы суметь отделить эго от идеи. Мне нравится оперировать в таких типах окружения, поэтому я склонна их искать.

Бретт: Есть ли что-то ещё, что ты делаешь в части org, которой владеешь, чтобы отличная работа говорила сама за себя, и насколько ты можешь, все остальные шенаниганы как бы держатся на минимуме?

Жанна: Да. Я думаю, ты делаешь это тем, как ты подсвечиваешь работу, кого ты подсвечиваешь. Это часто — я провожу своё время с людьми, о которых знаю, что делают по-настоящему отличную работу.

Бретт: Как ты знаешь, что они делают отличную работу?

Жанна: Я обычно оказываюсь близко к этому, и ты можешь это видеть. Я думаю, часто довольно ясно большинству людей, кто индивиды, которые делают три-пять-кратное количество людей. Для меня, придя в Vercel, ты пытаешься понять, кто набор людей, который даст мне больше всего инсайтов, поможет мне разогнаться, разобраться. Во многих случаях эти люди тоже будут тебя искать. Я думаю, способ, которым я переживу то, как они взаимодействуют, тоже просто очень selfless шеринг информации. Очевидно нет повестки. Они похоже просто пытаются иметь sounding board с тобой, «Эй, я был свидетелем этого. У меня этот инсайт. Что ты думаешь об этом» — ничего «что мне с этого» против других. Ты можешь сказать, когда люди хотят попасть в твой календарь, чтобы дать тебе обратную связь, но они в основном пытаются позиционировать это как «посмотри на меня». Я думаю, если ты был в лидерстве какое-то время, ты вынюхиваешь это довольно быстро.

Бретт: Не верно ли обратное в разные точки твоей карьеры? Ты сделала заявление, что если ты делаешь три-пять-кратную работу среднего человека, это ясно, но во многих точках в твоей карьере, если ты посмотришь на уровень выше тебя или два уровня выше, они не были в курсе. Кажется, это была ты в тот момент времени. И так что происходит? Это просто люди намеренно как бы пытаются сделать это неясным, или есть что-то ещё, что на самом деле сложнее быть в курсе всего этого по мере того, как org начинает масштабироваться?

Жанна: Я думаю, что люди всегда были в курсе, что я была high performer. Я думаю, были другие индивиды, которые были очень эффективны в том, чтобы ставить банты на вещи, о которых, может быть, другие люди знали, что под поверхностью есть бородавки. И тогда один из потенциальных минусов того, чтобы быть кем-то, кто довольно brutally intellectually honest, — ты на самом деле обнажаешь все вещи, о которых знаешь, что не работают. Если я в forecast call в Stripe-дни, и мы боремся над определённой штукой, я буду говорить обо всех способах, которыми эта штука не работает. «Вот вещи, которые я пытаюсь сделать, чтобы это починить». Я знаю, что peer рядом со мной имеет точно ту же проблему, и иногда тот человек вместо этого может быть типа: «О, да, у нас есть это. Мы это контролируем. Мы это починим». Есть та версия мира типа «я не собираюсь раскрывать тебе реальность. Я в основном буду надеяться, что ты посмотришь туда, пока в идеале я разберусь», против «я хочу, чтобы ты был остро осведомлён о вещах, над которыми я работаю, чтобы ты не был ослеплён ими, но ты тогда будешь знать, что это не всё идеально на пути к, надеюсь, тому, что является правильным исходом». Наверное, были точки, где я просто должна была поставить бант на это.

Бретт: Ты упомянула, что в разные точки в Stripe была как бы формальная или неформальная exec-команда, скажем, 30 человек. Это кажется очень плохим. Почему это работало, или какими были хорошие части этого, или как это в итоге было какое-то время?

Жанна: Так что у Stripe было LT, что было по сути директами John и Patrick. У него было OG, что было по сути более-менее директами этих директов. И у него было GPTL, что было go-to-market, что угодно. Это было go-to-market и product. Я всегда инвертирую некоторые буквы тоже. И поэтому это было по сути рождено из того, как Stripe прошёл через гиперскейл. Мы потеряли часть связности между GTM и EPD. И поэтому в основном это было на самом деле, чтобы привести эти группы вместе, сжать их вместе и быть типа: «Мы будем одной командой, потому что прямо сейчас мы оперируем как две функции». А потом у тебя был также finance и какие-то другие люди там, которые сделали бы, что всё работает вместе более эффективно. Так что это было больше похоже на эти были основные оперативные группы компании, и что нам нужно было туда попасть, как бы преодолеть five dysfunctions of a team, чтобы быть типа: «Это твоя команда, не go-to-market org, не EPD org».

Бретт: И так как было потрачено время? Как у тебя такое число людей...

Жанна: Да, я имею в виду, так что...

Бретт: ...делать что-то продуктивное?

Жанна: ...я думаю, кто угодно, кто был в этих форумах, скажет тебе, что были вещи, которые работали, и вещи, которые нет. Так что вещи, которые работали, — по крайней мере у всех был общий контекст. Ты был в комнате. Вещи, которые не работали, — с 30 людьми в комнате, наверное, 10, если столько, займут большинство эфирного времени, и 10, кто это делал, не всегда были 10, кто, скорее всего, должен был. Я думаю, были времена, когда ты не приходил к правильному ответу эффективно, или люди, которые действительно должны были высказываться, молчали просто из-за того, как они хотели участвовать, так что это был немного вызов. Это было много времени, я имею в виду, часы за часами каждую неделю вместе, так что это было реальное обязательство. Я думаю, мы действительно повернули за угол, что касается оперирования как одна команда. Да, и я не знаю, добрались бы мы туда без такого уровня forcing function. Так что это было дорогое вложение, но я бы аргументировала, что оно окупилось в конце.

Бретт: Как ты проводишь своё время в данной неделе? И, может быть, если ты подумаешь о последних нескольких месяцах, в чём ты уверена, что это правильное внимание, которое ты уделяешь в данной неделе? И есть ли области, где «уф, я действительно чувствую, что для меня было бы оптимально делать X или Y, но я как бы этого ещё не делала»?

Жанна: У меня необязательно есть фреймворк per se типа «я потрачу 10% времени на это, 30% времени на это и так далее». Это не понедельная штука, но у меня обычно один-два квартальных периода, которые более внутренне сфокусированы против внешне сфокусированных. Так что часто я пойму, что есть набор вещей, которые не функционируют в org, и тогда у нас будет период, где я иду по-настоящему глубоко по нашим основным операциям. Есть ли у нас правильный org design? Есть ли у нас правильные способы смотреть на бизнес? Есть ли у нас правильный набор инициатив? И потом ты как бы устанавливаешь этот фундамент, и тогда теперь ты можешь быть гораздо более externally facing. Я делаю гораздо больше sales-звонков, возвращаясь прямо на рынок. Я нахожу, сложно делать оба этих одинаково в то же время. Это как бы один способ для меня, которым вещи склонны приливать и отливать. Я нахожу одну из вещей, в которой я должна держать себя честной, — это вырезать время для глубокой мысли и более долгосрочного мышления. Чрезвычайно легко, чтобы это было перепланировано. Полёты на самолёте — мои фавориты в эти дни.

Бретт: Но теперь со Starlink это будет менее эффективно для disconnect.

Жанна: Да, да. Да, ну вот. В любом случае, я имею в виду, это как бы вещь номер один, на которой я должна себя проверять, — моя работа не сортировать каждый день. Очень легко сортировать каждый день. Это склонно быть тем, что когда я делаю вещи, которые имеют самое большое влияние на org, это было потому, что я взяла время, чтобы пойти иметь глубокую мысль. Также есть определённые темы в квартале, в которых я особенно пытаюсь сдвинуть стрелку таким более hands-on способом. Отличный пример этого прямо сейчас — по мере того как Vercel становится больше этой платформой, нам нужно быть лучше в продажах руководителям, и это сложная мышца, которую трудно построить, если ты продавал разработчикам. И поэтому я провожу много моего времени прямо сейчас лично делая это. Так что нам нужна наша SDR-команда, выходящая, делающая prospecting руководителям и становящаяся с этим комфортной. Так что у нас с Guillermo сейчас конкурс, кто будет топ-SDR в компании. Так что он на самом деле обыгрывает меня в founder outreach к стартапам. Я, наверное, выигрываю в enterprise CXO outreach, но я лично делаю это и беру много первых звонков, чтобы я могла понять, что именно мы должны сказать. И тогда люди могут слушать мои Gong-звонки и слышать: «Окей, что ты сделала? Как мне это эмулировать?» Так что это top of mind штука, где я супер в деталях прямо сейчас, пока мы это сортируем и строим мышцу.

Бретт: Когда ты строишь новую способность, если ты вернёшься в Stripe и оперируешь на мега-скейле, на порядок, может быть, больше, чем там, где ты сегодня, ты всё ещё веришь, что руководитель должен по сути изобретать сам или просто делать вещь первым?

Жанна: Я считаю, да. В Stripe мы обновляли наш core narrative, и я была бы супер в деталях, обычно с некоторыми из наших лучших sales-лидеров, лучших AEs, product marketing, который это понимал, придумывая ту deck. Я бы её dry running. Я бы была человеком, для которого ты записал бы видео, чтобы люди слушали. Я бы была той, кто его доставляет. Я думаю, это важно для имения связности с твоим org и с рынком. Более недавний пример, который был в Stripe, — мы пытались driving довольно другой partnership motion с некоторыми из наших payment method providers. Так что это был ещё один, где я была супер... В какой-то момент, я думаю, я мокапнула, как бы ты изменил UI, что я не product manager, но я видела эту отличную коммерческую возможность с partnership-перспективы, пыталась идти питчить продукт, что мы должны инвестировать в это, и пошла и сделала это, получила buy-in в результате этого. И потом мы драйвили 18-месячную массивную инициативу через изменение продукта, огромные partnership motions и так далее.

Бретт: Тема executives — одна из вещей, которая возникает всё время: человек был отличен на X-скейле, но не смог масштабироваться, так что он привёл нас к 100 миллионам, и потом не смог масштабироваться. Когда кто-то говорит это в твоём опыте, что они обычно имеют в виду? Где люди борются, чтобы перейти на следующий уровень или вырасти?

Жанна: Я думаю, это в двух направлениях. Либо одно — они не масштабировали своё people leadership, идя от frontline management ко второй линии, к третьей линии, потому что каждый из этих требует другого способа оперирования. Так что это одна область. И затем другое — на самом деле обычно бизнес изменился, и ты не адаптировал свой скиллсет к этому. Отличный пример этого — это были бы компании, которые масштабируют выручку. Обычно ты начинаешь в одном сегменте, и в итоге тебе нужно быть в другом. Так что много из них начнут с PLG-heavy inside sales типа motion, и тот sales-лидер, например, не может масштабироваться, когда ты начинаешь делать большие enterprise-сделки. Я думаю, это там, где люди застревают больше: я не смог приобрести инкрементальную функциональную проницательность или нанять под себя так, чтобы кто-то привнёс это и закрепил эту слабость для меня. И в результате ты становишься rate limiter на способность org производить.

Бретт: Если кто-то эффективен на 25 миллионах ARR как простая прокси-метрика, и его цель — не быть задвинутым на уровень ниже или уволенным, и они хотят попасть в сотни миллионов, опять же, в этом фиктивном примере, есть ли вещи, которые им следует делать, или способы, которыми им следует проводить время, или инвестиции, которые им следует делать в какой-то маржинальной единице времени, которые увеличат шанс, что они могут быть в кресле дольше?

Жанна: Смотри, ты можешь сказать: «Иди читай много книг. Иди пытайся учить вещи». Я на самом деле думаю, что лучший совет, который я когда-либо получала и который ко мне прилип, — это то, что тебе нужно уволить себя с работы, что по мере масштабирования тебе комфортно делать ту работу, в которой ты стал хорош. Но если ты продолжаешь делать ту работу, это больше не та работа на 100 миллионах против 25 миллионов. И поэтому я думаю, что в минуту, когда ты чувствуешь, что глубоко овладел чем-то, это, наверное, точка, в которой ты должен выяснять, как кто-то ещё это делает. Так что либо ты учишь этому кого-то под тобой, кто сможет вступить и снять это с твоей тарелки, либо ты начинаешь думать, как нанять для этого, чтобы теперь у меня была пропускная способность пойти учить следующую вещь.

Бретт: Так что способ подумать об этом — это CRO. Доминирующее движение — PLG. Это как бы твоё. Ты пришёл через это. Ты хочешь выйти из PLG-бизнеса в короткий срок и начать работать над другой частью бизнеса. Это типа того, что ты имеешь в виду?

Жанна: Да, потому что ты должен, если у тебя там есть экспертиза. Как бы мы говорили раньше, ты должен быть в состоянии теперь знать, где тыкать довольно легко. Ты делал ту работу, так что если кто-то ещё делает её для тебя, у тебя будет больше комфорта в том, чтобы это передать и потом быть в состоянии мониторить, и тогда ты можешь идти инвестировать в новое место. И тогда, я думаю, ты просто должен иметь self-awareness того, когда ты эффективно взбираешься по той кривой обучения сам, против когда тебе нужно привнести дополнительную экспертизу. Я приведу тебе пример в Stripe. Моя sales-карьера началась в PLG тоже. Первая sales-команда, которой я когда-либо руководила, продавала в сегменты менее 50 сотрудников, так что это реально маленький. И за курс последующих ролей у меня продолжалась возможность двигаться вверх по рынку, и Stripe начал двигаться более прямо в enterprise. Есть куча способов, которыми я была эффективна в подхватывании этого, была вовлечена в много наших ранних сделок, делала аргумент для попадания в enterprise совету, но enterprise sales leadership — это навык, который изучается за десятилетия, точка. Когда мы стали серьёзными в том, что мы теперь будем идти от — у нас была enterprise tiger team, наши как бы семь первых figure-it-out reps — к на самом деле знанию, что мы теперь инвестируем в enterprise, и у нас будет несколько менеджеров здесь, — это было, когда я пошла наружу и сказала: «Окей, время для меня привести enterprise-лидера, который является кем-то, у кого я буду учиться, пока мы продолжаем масштабировать эту организацию».

Бретт: Когда ты увеличиваешь масштаб до конца и думаешь о том, как ты оказалась как бы на этой COO-роли, если ты уберёшь всё, что связано с генетической лотереей, и уберёшь всё, что связано с удачей, и попытаешься выяснить, какими были контролируемые входы для тебя в твоей карьере, до чего ты это сводишь?

Жанна: Я очень целенаправленно следовала за качественными лидерами. Так что Claire Johnson, многие люди знают, я работала на неё трижды. Другой джентльмен, Rich Rao, я работала на него дважды. Я работала на него до business school. Я вернулась из business school специально, чтобы работать на него, потому что чувствовала, что он был кем-то, у кого я могу учиться. В обоих этих случаях это были индивиды, у которых я не только чувствовала, что могу действительно учиться и которые были инвестированы в обучение меня, но они также были явно людьми, которые драйвили экспоненциальный рост для своих собственных карьер, что тогда, если я добавляю ценность им, они тянут меня вместе с собой. Так что я думаю, я была очень вдумчивой о том, на кого я работала. Я была кем-то, кто всегда ценил глубину, и я думаю, люди готовы брать риски на тебя, когда ты определённо хорош в определённых вещах, верно? Так что они типа: «Эта job description имеет пять главных вещей. Ты явно очень хорош в трёх, так что я чувствую уверенность, что ты разберёшься с другими двумя». Это часто была история моей карьеры. Я сделала стинт в APAC в Google. Я ничего не знала о регионе. Я собиралась управлять и SMB, и mid-market. Я не знала mid-market, но я сделала много в год до этого, чтобы как бы быть, опять же, ты бы отметил половину коробок в том резюме. То же случилось в Stripe, когда я перешла в partnerships. Я на самом деле помню разговор. Та работа, на момент, когда я её приняла, подчинялась CFO, и я помню разговор с ней, который был явно: «Я посмотрела на job description для этого. Я отметила половину коробок, и не отмечаю на другой половине, но я думаю, учитывая мой Stripe-опыт, надеюсь, ты можешь поверить, что я туда доберусь». Я считаю, что третье, мы много об этом говорили, — это просто быть кем-то, кто известен попытками сделать организацию лучше. И поэтому много людей за меня болеют, потому что я обычно помогала им быть лучше в их работе тоже.

Бретт: Был ли формальный или неформальный performance review, который у тебя был в твоей карьере, который был наиболее ценным?

Жанна: У меня было довольно много, которые ко мне прилипли. Я не знаю, является ли этот самым ценным per se, но это определённо тот, после которого я ушла с ревью, и я точно никогда его не забуду. Так что я подчинялась John Collison в течение interim-периода. У меня был один performance review с ним, и одна из вещей, которые он мне сказал, возвращаясь к разговорам, которые мы вели о том, чтобы быть требовательным и поддерживающим. Он сказал: «Внутри твоей собственной организации ты отлично справляешься с тем, чтобы быть и требовательной, и поддерживающей. Кросс-функционально, когда ты считаешь, что кто-то плох в своей работе, он для тебя мёртв». И эту фразу ты не можешь не услышать. Это не очень лестно, что, конечно, я пошла домой, и была типа: «О чём он говорит?» И потом я переспала с этим, и была типа: «Я на самом деле думаю, что это совершенно справедливый комментарий». И потом я увидела, как я делаю это очень часто — полностью списываю кого-то, когда не считала их эффективными в их работе в функции, которой я не руководила. Я не знаю, исправила ли я это, но я теперь гораздо более self-aware.

Бретт: Я всё ещё их списываю, но знаю, что это делаю.

Жанна: Я действительно стараюсь, и я на самом деле думаю, что быть в этой COO-роли, потому что у меня этих гораздо больше функций, — ты просто развиваешь гораздо больше эмпатии типа: много раз, когда ты думаешь, что кто-то делает не очень хорошо, это потому что у тебя нет видимости в то, как делается их функциональная колбаса, и тот факт, что на самом деле сложно производить тот output от тебя на внешнем виде, может выглядеть немного более прямолинейным. Так что я нахожу, за курс моей карьеры я развила значительно больше эмпатии через разные точки либо неудачи, либо относительно жёсткой обратной связи.

Бретт: А что насчёт темы вещей, которые тебе пришлось понять или фактического развития навыков против как бы врождённых частей тебя? Когда ты думаешь о том, чтобы стать C-level руководителем, если ты бы отсортировала всё, что тебе пришлось понять за несколько десятилетий, есть ли несколько вещей, которые и самые важные, и самые сложные с точки зрения «мне нужно было развить компетенцию в этом»?

Жанна: Я выбрала пойти в business school, потому что думала, что у меня недостаточно hard skills. Я была French major, и я пошла в Google, и роль, в которой я была, и support в Google был отличен для обучения тебя, как добиваться выполнения вещей, и influencing without authority — это то, чему я действительно научилась, но я не была facile со spreadsheet. И поэтому я пошла в business school специально, потому что не чувствовала, что могу понимать P&L эффективно, использовать данные эффективно. Так что это был как бы мой crash course в hard skills. Другие были больше вокруг типа leadership development. Google действительно имел довольно исключительный leadership development training в годы, когда я там была, что благодаря Sheryl Sandberg. Есть много из тех, которые были сложны. Я помню один. Claire заставила меня плакать перед 15 людьми, что было ещё один — leadership development, как ты влияешь, как ты появляешься и так далее. Но было много из тех, которые, я думаю, сформировали меня изрядно как лидера, и как ты масштабируешь и привлекаешь людей на борт.

Бретт: Может быть, просто чтобы завершить на похожей ноте, кто человек, который повлиял на тебя больше всего в роли руководителя, и что самая ощутимая вещь, которую они тебе передали?

Жанна: Я отвечу на это двумя способами. Я считаю, что Claire оказала на меня самое большое влияние в том, как я появляюсь как people-лидер. Я всегда была действительно впечатлена тем, как она собирала кросс-функциональные группы людей и выравнивала их вокруг общей цели. Она так красиво выходила из своей swim lane и была кем-то, кто всегда, я думаю, пытался facilitate честный диалог, чтобы получать хорошие ответы. Так что я определённо отдаю ей должное за многие вещи, на которые я смотрела снизу вверх с точки зрения «как». Я думаю, с content-перспективы, потому что я горжусь тем, что я лидер, который не просто general athlete, типа я не на executive-роли, потому что у меня есть лидерские навыки, я также на executive-роли, потому что у меня действительно есть функциональная глубина. И это, я думаю, было более self-initiated, и это был по сути мой опыт поездки в APAC и нахождения «о, теперь я управляю кучей продавцов, которые продавали десятилетие, и я никогда не носила сумку, и у них есть навыки, которых у меня нет, и мне лучше пойти и быстро их выучить, чтобы я могла быть кредитной». И это был как бы момент, где я была типа: «Окей, продажи — это функциональный навык, и глубина в этом — отличительна тоже».

Бретт: Хорошее место для завершения.

Жанна: Да.

Бретт: Большое спасибо.

Жанна: Спасибо.

Бретт: Я очень это ценю.

Жанна: Да.

Бретт: Это было здорово.