Why 90% of CROs will fall behind in the next 2 years | Stevie Case (CRO, Vanta)

Stevie Case — CRO компании Vanta, платформы для управления доверием, которая обслуживает всех: от основателей стартапов до CISO компаний из Fortune 100. Бывший профессиональный геймер, попавшая в продажи благодаря ставке ментора, Stevie прошла один из самых нетипичных путей к C-suite в технологической индустрии. В этом выпуске она разбирает, почему ранние наймы в revenue проваливаются, чем настоящий CRO отличается от VP of Sales и почему, по её мнению, менее 10% нынешних CRO будут преуспевать к 2028 году.

В сегодняшнем выпуске мы обсуждаем:

Почему ранние наймы в revenue проваливаются Что на самом деле делает CRO из топ-1% Ошибка масштабирования, которую Stevie совершила, скопировав плейбук Twilio в Vanta Почему Vanta остаётся на 100% sales-led в каждом сегменте ИИ против людей в go-to-market

Ссылки:

Cursor: https://cursor.sh/ Gong: https://www.gong.io/ Salesforce: https://www.salesforce.com/ Twilio: https://www.twilio.com/ Vanta: https://www.vanta.com/

Где найти Stevie:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/steviecase/

Где найти Brett:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/brett-berson-9986094/ Twitter/X: https://twitter.com/brettberson

Где найти First Round Capital:

Сайт: https://firstround.com/ First Round Review: https://review.firstround.com/ Twitter/X: https://twitter.com/firstround YouTube: https://www.youtube.com/@FirstRoundCapital Этот подкаст на всех платформах: https://review.firstround.com/podcast

Таймкоды:

00:00 Почему ранние наймы в revenue проваливаются

02:23 Кого нанимать при выручке $5M

04:16 Продавцы, работающие за комиссию, против строителей на длинную дистанцию

05:57 Как выглядит превосходство в роли CRO

07:44 Метрики, уверенность и скорость

12:04 Должен ли CRO руководить продажами?

14:39 От застенчивого продавца к лидеру revenue

16:36 Уроки масштабирования в Twilio

17:44 «Плейбука для CRO не существует»

19:58 Ошибка масштабирования Stevie в Vanta

22:16 Почему Vanta остаётся на 100% sales-led

23:16 Ценность планирования на 24–26 месяцев вперёд

29:54 Когда доверие интуиции оказалось ошибкой

30:49 Есть ли у людей место в будущем GTM?

33:33 Принципы лидерства Stevie, от которых она не отступает

36:36 Миф о найме ради отраслевой экспертизы

40:00 Что остаётся централизованным в компании на 600 человек

47:09 Скрытый рычаг первых 30 дней клиента

53:42 Почему роль CRO ждут колоссальные изменения к 2028 году

58:42 Что лидеры должны делать прямо сейчас, чтобы оставаться актуальными

01:02:30 Разбираем динамику отношений CEO и CRO

Brett: Отлично. Начнём. Спасибо, что присоединились.

Stevie: Да, рада быть здесь.

Brett: Как вы думаете, почему ранние наймы в revenue — это одни из самых высокотекучих позиций во всей технологической индустрии? Такое ощущение, что CEO выходит на рынок, нанимает своего первого — не обязательно GTM-специалиста, но лидера по выручке, — а через полгода этого человека уже нет. Что такого сложного в этой роли?

Stevie: Есть несколько причин, почему эти первые наймы такие сложные. Первая — нереалистичные ожидания. Ранние продажи до product-market fit по-настоящему строятся на вере в основателя. Да, продукт должен вызывать энтузиазм, но есть определённый уровень доверия и веры, а основатель рассказывает историю так, что порождает это доверие и веру в то, куда всё движется. Часто первый нанятый продавец или первый лидер приходит, и от него ждут повторения того же успеха. У него нет аутентичности истории создания. Он не создавал продукт, поэтому его способность рассказать историю так же просто отсутствует. Так что попытка основателей передать эту ответственность кому-то другому — одна из первоначальных сложных проблем. Вторая — многие основатели не любят продавать. Это, понятное дело, некомфортно, и поэтому они приводят кого-то, чтобы решить эту проблему за них. Они нанимают людей слишком рано, пытаясь передать поиск product-market fit. Они приводят их, чтобы те разгадали головоломку: «Как нам продавать эту штуку?» Если вы как основатель этого не поняли, ожидать, что кто-то другой, кто не был глубоко вовлечён в создание продукта и видения, решит эту проблему — не работает. Третья, самая распространённая причина — очень часто основатели нанимают за резюме и смотрят на громкие логотипы. Они смотрят на человека из крупной компании и не понимают, что правильный профиль для первого найма или первого лидера продаж в их компании — скорее всего, не этот человек из крупной корпорации. Вам нужен тот, кого мы называем «универсальный боец» (Renaissance rep) — человек гораздо более креативный. Он более предпринимательский, он выйдет и будет суперлюбопытным и пробивным. У него не обязательно будет самое красивое резюме.

Brett: Что ещё вы можете об этом рассказать? Представим, что компания на пяти или десяти миллионах выручки. Может быть, у них пара младших продавцов, которые поддерживают в основном founder-led sales. Что ещё можно сказать о том, кто идеален для этой роли и какой у него должен быть бэкграунд?

Stevie: Да, тут всё может сильно варьироваться. Идеального рецепта, кто этот человек, не существует, но на что стоит обращать внимание — это голод и любопытство. То же самое, что вы ищете в предпринимателе или основателе. Вам нужен человек, который глубоко любопытен и умеет задавать отличные вопросы. Контр-сигналы, на которые стоит обращать внимание при найме: если кандидат в продажи или на лидерскую позицию просит вас дать ему какую-то уверенность, что он выполнит квоту, — это плохой знак. Вам не нужен тот, кто приходит в поисках гарантии безопасности. Вам нужен человек на этой позиции, который будет замахиваться на большее. У него может не быть опыта в продажах, но если он умеет задавать отличные вопросы — а я глубоко убеждена, что всё в конечном счёте сводится к отличному дискавери, — он, скорее всего, разберётся, как закрывать для вас сделки. Вам нужен кто-то, кто придёт, будет любопытным, пробивным и будет строить бизнес вместе с вами, а не обязательно тот, у кого блестящее резюме. Идеальная комбинация — человек, который побывал в крупной организации и видел, как выглядят продажи на масштабе, и который был на ранней стадии и знает, как выглядит стартап. Если он видел и то, и другое — замечательно, при условии что у него не было слишком много успехов. Если у продавца было слишком много успехов, вероятность того, что он захочет начать с нуля в стартапе ранней стадии, на самом деле очень низкая, потому что он уже видел большой успех, знает, каково это — хорошо зарабатывать в отделе продаж, и у него, как правило, нет страсти и пробивности для этих первых продаж.

Brett: Одна из интересных динамик среди многих отличных продавцов — люди используют это слово уничижительно — они более «монетизированы» (coin-operated), и тут возникает интересное противоречие с тем, о чём вы говорите, потому что значительная часть стартапа ранней стадии, если следовать клише, обычно более mission-driven. Но при этом большинство лучших продавцов действительно заботятся о компенсации. Продавцы, которые говорят: «Да мне не особо...» — они тоже обычно не показывают результатов. Как вы это совмещаете, опять же, при выручке между пятью и десятью миллионами, когда уже есть некоторая повторяемость?

Stevie: Я действительно считаю, что есть черта, после которой вам нужны эти «монетизированные» продавцы, и я думаю, что эта черта — когда у вас есть очень чёткие повторяемые... У вас есть product-market fit, у вас есть повторяемые продажи — тогда вам просто нужен кто-то «монетизированный», кому можно дать плейбук, сказать, кто ICP, и сказать: «Просто действуй», — и они будут повторять это до бесконечности, и просто сделают это, и будут пробивными. До того как у вас это есть — в той стадии, когда у вас уже есть какая-то выручка, есть клиенты, но это пока не совсем повторяемо, — вам нужен человек, который мыслит более долгосрочно и поможет разобраться, и он будет делать другой тип дискавери. Так что да, эти люди в какой-то мере «монетизированы», но вы хотите, чтобы они были чуть больше мотивированы долгосрочно. Поэтому в идеале на эту позицию — будь то продавец или лидер продаж — вы берёте человека, который на самом деле гораздо больше заинтересован в equity. Вам нужен тот, кто останется и будет помогать строить компанию, потому что вам нужно, чтобы он решал более сложные задачи, которые приведут к повторяемому успеху в будущем.

Brett: Немного сменим тему. Когда вы думаете о роли CRO в бизнесе, который начинает масштабироваться — скажем, 30–50 миллионов выручки, — как, по-вашему, выглядит превосходство? Берёте чистый лист бумаги и думаете: если этот человек работает как CRO из топ-1% бизнеса такого масштаба, вот что он делает.

Stevie: Да, это сложно, потому что люди не обязательно имеют в виду одно и то же, когда говорят «CRO». Некоторых CRO по сути нанимают как руководителя отдела продаж. Других — как этих более универсальных CRO, которые управляют всей выручкой. В конце концов, эти CRO из топ-1% понимают, чего CEO и совет директоров хотят достичь для компании, и способны взять это видение и эти верхнеуровневые цели и транслировать их в go-to-market стратегию, которая реализует эти цели в разумные сроки. Это может означать многое, и, честно говоря, роль меняется каждые несколько месяцев, потому что, хотя верхнеуровневые цели остаются теми же, рыночные условия меняются, команда меняется, конкурентный ландшафт меняется. Поэтому нужно уметь дистиллировать эти большие видения и цели в то, что команда реально может операционализировать, — и это по сути работа CRO. Это может быть всё что угодно: от тактик продаж и плейбуков до изменения ICP, изменения способа выхода на рынок или изменения архитектуры систем. Каждые несколько месяцев это что-то другое, но вы должны быть тем слоем трансляции между верхнеуровневым видением и целями и реальным миром — тем, как мы это воплощаем.

Brett: Что вы поняли о метриках в контексте go-to-market? Какие аспекты очень важны, но на самом деле сложно измерить точной метрикой, и где метрики настолько очевидны, что по ним нужно управлять бизнесом?

Stevie: Ну, все знают верхнеуровневые метрики, верно? Рост выручки, удержание. Есть этот ключевой набор из 8–10 метрик, на которые все обращают внимание и по которым управляют бизнесом. Есть следующий уровень метрик под ними, которые, я думаю, люди отслеживают и которые важны — они связаны с конверсией и эффективностью, и там целый набор метрик, которые имеют значение. То, что большинство людей не измеряют, но что я считаю действительно очень важным — это такие вещи, как уверенность, такие вещи, как скорость. У нас часто есть склонность в go-to-market измерять точечные вещи. Мы измеряем, например, время до закрытия сделки как меру скорости, но есть и другие факторы, которые влияют на скорость организации. Я думаю, нужно объединять эти разные наблюдения и метрики, чтобы получить лучшее понимание того, насколько уверена ваша команда в том, что она делает. Когда они выходят на звонок, открывают ли они этот Zoom с уверенностью, что могут успешно рассказать историю и победить? Когда они это делают, есть ли у них всё необходимое, чтобы генерировать нужный уровень скорости для реализации возможности? Это не обязательно отдельные цифры. Это много вещей, которые нужно собрать вместе, чтобы понять, насколько реальна эта уверенность, насколько реальна скорость, но именно это по-настоящему важно в go-to-market.

Brett: Что такое скорость (velocity) в этом контексте?

Stevie: В данном случае скорость — это некая мера быстроты. В простых терминах это: сколько времени уходит на закрытие сделки? Сколько времени уходит на обработку лида? Но также — как быстро ваша команда может действовать при появлении возможности. У них отличный разговор с потенциальным клиентом — как быстро они могут затем закрыть сделку и сделать этого клиента не просто подписавшим контракт, а успешным? Это разбивка на: как быстро вы можете отправить контракт. Как только вы это сделали — как быстро клиент может по нему действовать. Как только он подписал — как быстро вы вводите его в продукт и делаете его успешным с вашим продуктом, завершаете онбординг. Есть вся эта клиентская цепочка, которую нужно измерять, и в ней есть точечные замеры скорости, но на самом деле это больше про снижение трения, чем просто про то, чтобы двигаться быстро. Вы хотите отражать срочность вашего клиента, вашего потенциального клиента — не торопить их, но действовать в их временных рамках так, чтобы это ощущалось естественно и легко.

Brett: По первому пункту, который вы упомянули — уверенность менеджеров, — это что-то, что вы оцениваете интуитивно, или как вы понимаете, достаточная или недостаточная уверенность на уровне конкретного продавца?

Stevie: Это скорее интуитивная оценка, чем математика. Определённо есть математика, которая здесь важна. Win rate — самое очевидное место, где это проявляется. Очевидно, уверенность — не единственный фактор. Это немного из области ощущений, и я думаю, что это имеет значение. На ранних стадиях это проявляется так: когда вы приводите этих первых продавцов как основатель, есть такая роботизированность, которую многие ранние продавцы демонстрируют — они артикулируют историю, произносят слова, но ещё не понимают её. Они ещё не верят в неё, и вы это чувствуете, но не можете измерить. Это проявится во всех ваших метриках эффективности, но трудно точно определить причину. Лучший способ добраться до сути этой уверенности — есть она или нет в нужном виде — это просто слушать живые звонки. Я знаю, на ранних стадиях это может быть некомфортно. Записывать звонки и слушать их — это действительно единственный способ добраться до сути и коучить людей к уверенности, привести их к тому состоянию, где у них есть аутентичность, есть вера в то, что они продают, потому что если они это привносят — проиграть очень сложно.

Brett: Каково ваше мнение о роли CRO, когда большая часть клиентского опыта или клиентского пути находится под этой ролью — в сравнении с тем, когда это не так? И какие компромиссы между этими двумя вариантами?

Stevie: Я думаю, нужно просто понимать, во что ввязываешься. Обе модели имеют право на существование. CRO как руководитель продаж — это валидная конструкция, но вам нужно быть чёткими, а я не думаю, что большинство CEO или основателей, выходящих на найм, чётко понимают — они нанимают руководителя продаж или настоящего CRO. Одно из самых больших заблуждений о моей текущей роли — я не считаю себя лидером продаж. Я нанимаю лидеров продаж. По сути, это ключевая часть моей работы — нанимать отличных лидеров продаж. Руководить продажами — принципиально не моя задача. Моя задача — достигать верхнеуровневых целей, а продажи — это один из вкладов в это. Поэтому нужно по-настоящему глубоко понимать, прежде чем идти нанимать кого-то на такую роль: вы действительно нанимаете этого универсального CRO, который поможет вам достичь верхнеуровневых целей? И если да, это должно определять профиль, который вы ищете. Это не просто VP Sales плюс-плюс — это другой набор навыков. Он более аналитический, более системный, и вам нужен кто-то более стратегический. Нельзя просто взять VP Sales и продвинуть его на эту роль.

Brett: По какой причине основатель и CEO мог бы не хотеть такого формата найма?

Stevie: Я думаю, что это нередко делается слишком рано. Часто бывает так: основатели выходят на найм, начинают без конкретного титула или с найма VP of Sales, а потом идут общаться с кандидатами, сильно воодушевляются кем-то, кто кажется им отличным, и тогда этот кандидат говорит: «Звучит здорово. Я в восторге от вашей компании, но я ищу позицию CRO». Многие кандидаты, у которых ещё не было этой роли, думают о ней просто как о повышении. Это VP Sales, но следующая ступенька. Как основатель, я думаю, вам стоит разобраться в их понимании того, о чём они просят, и совпадает ли оно с проблемами, которые вы сейчас пытаетесь решить. Поэтому до найма CRO я бы не нанимала CRO, пока у вас нет отличного лидерства в продажах. Если вы наймёте CRO, а потом скажете: «Окей, теперь просто руководи продажами», — у вас будет несовпадение ожиданий. Может быть несовпадение в профиле того, кого вы наняли. Нужно быть предельно точным. Гораздо лучше взять человека как VP of Sales и дать ему путь к роли CRO со временем, чем нанимать сразу на этот титул только потому, что он кажется суперкрутым как лидер продаж и попросил этот титул. Это просто ведёт к несовпадениям и в конечном итоге настраивает всех на провал.

Brett: Вы сами знали, что в итоге хотите стать CRO, или вы примеряли разные вещи и вот мы здесь спустя все эти годы?

Stevie: Нет. 10 лет назад я даже не знала, что такое CRO. Моя карьера была очень нетрадиционной. Я попала в продажи случайно. Это не та карьера, о которой я когда-либо думала. Это произошло около 18 лет назад благодаря невероятному ментору, который нашёл меня на продуктовой роли и сказал: «Мне нужен младший продавец. Думаю, я могу взять тебя и научить продавать?» Для меня это была настоящая точка перелома. Я подумала: «Сделаю это, потому что звучит некомфортно», и в итоге... Я была ужасна поначалу, но он был потрясающим и показал, как выглядит отличная работа. Тогда мы продавали на выезде. Я ходила с ним с встречи на встречу, так что видела — он был великолепен.

Brett: Что вы видели?

Stevie: Я видела, как он продаёт видение. Я видела очень предпринимательского продавца и видела, как он практикует это снова и снова. Один из ключевых уроков, которому он меня научил за то время... Потому что я была очень застенчивой. Я совсем не была прирождённым продавцом. Я видела, как он проявляет уязвимость в этих человеческих взаимодействиях, и его мысль была такой: «Тебе придётся давить на людей сильнее, чем им комфортно. Тебе придётся бросать вызов людям, просить то, что они не хотят отдавать. Лучший способ сделать других комфортными — быть уязвимой, и тогда ты даёшь им разрешение быть людьми. Если встреча напряжённая и идёт не очень, прояви уязвимость, пошути над собой, стань доступнее — и тогда другой человек тоже станет доступнее». Этот урок остался со мной и стал большим прорывом для меня в продажах. Позже я получила версию этого, когда была уже в продажах, но всё ещё не знала, возможна ли для меня роль CRO или хочу ли я этого. Я была в Twilio шесть лет, и у меня там был невероятный ментор — George Hu, наш COO. До этого он долгое время был вторым человеком в Salesforce. George показал мне, что делает CRO или COO. Он за несколько лет научил меня этому плейбуку.

Brett: Что перекликается с тем, о чём вы говорили, — как транслировать цель в стратегию.

Stevie: Да, он показал мне, как строить операционную модель — как выглядит гипермасштабирование организации, когда у тебя есть product-market fit и невероятная возможность. Он показал мне математическую и аналитическую сторону бизнеса и как строить стратегию. Думаю, ключевой вывод и из времени с Matt Golden, и из времени с George — самое важное, что вы можете сделать, если хотите стать CRO, если хотите расти в revenue-организации, — это быть частью великой организации, где есть кто-то, у кого можно учиться. Ошибка, которую многие совершают в начале карьеры: «Я хочу максимизировать свой титул, хочу доказать, что могу быть VP Sales», — и они идут быть большой рыбой в маленьком пруду. Там ничему не научишься. Обучение в организации, где ты можешь расти под руководством кого-то великого, кто может научить тебя, как это делалось, — лучший способ продвинуться и по-настоящему бросить себе вызов.

Brett: Если многое из того, как вы росли, связано с нахождением рядом с выдающимися людьми, то что насчёт обратного? Что из того, чему вы научились, нельзя получить, просто наблюдая за кем-то — нужно самому оказаться в этом кресле и разбираться?

Stevie: Многое. Думаю, что шокирующим для меня во многих отношениях в роли CRO стало то, что плейбука не существует. Я думаю, потому что каждый бизнес настолько разный. Ты садишься в кресло на такой работе и получаешь массу советов от множества доброжелателей. Тебе дают наставления совет директоров, CEO, люди вне компании — говорят, на чём сфокусироваться или что делать. И единственное, что я усвоила: каждый бизнес невероятно уникален, и нельзя применить чей-то чужой совет или плейбук к своему бизнесу осмысленным образом. Очень важно понимать, как все остальные делают вещи и почему. Но в конечном счёте нужно самой постичь правду своего бизнеса, довериться своим данным и инстинктам и действовать на основе этого, потому что если пытаешься запустить чужой плейбук на этой работе, он всегда будет не совсем таким хорошим — ты копируешь то, что работает где-то ещё, в другом бизнесе. Есть определённый инстинкт, интуиция. Одна из важных вещей, которые George мне говорил о такой роли: «Самое сложное, когда ты встаёшь каждое утро, — ты можешь делать что угодно, и некому сказать тебе, что делать». Поэтому нужно развивать определённый уровень интуиции, и это требует времени. Думаю, именно поэтому многие CRO не выживают в первые 18 месяцев — либо им не дают полномочий и времени разобраться, либо они не доверяют своим инстинктам и пытаются запустить чужой плейбук.

Brett: Поясните это подробнее — в контексте Vanta. Ведь вы пришли не с нулевым знанием о продажах, customer success и так далее, и не собирались начинать всё с чистого листа. Но, как вы сказали, и обратное неверно: у вас была невероятная карьера в Twilio, и вы не взяли и не вставили её в Vanta. Как на самом деле выглядит поиск пути, когда эти две вещи соединяются? Или приведите пример: «Вот как мы подходили к чему-то в Twilio из-за Y, а в Vanta пришлось подойти иначе из-за этого».

Stevie: Ключевой принцип во всех этих вещах — вам нужны отличные данные, чтобы понимать свой бизнес... Хорошо, приведу пример из Vanta. Я совершила раннюю ошибку, решив, что могу взять плейбук из Twilio и применить его здесь. Я пришла в Vanta — невероятный product-market fit, тонны входящего интереса, больше интереса, чем мы могли обслужить. Закрытие с одного звонка, всеобщий энтузиазм. Совет от всех был один: просто нанимай, нанимай продавцов. И это резонировало со мной, потому что это был плейбук Twilio. У нас был весь этот отличный product-market fit, и логика была: «Окей, нанимай кучу продавцов, чтобы обслужить спрос. Масштабируй». Ну, я так и сделала, и через шесть-восемь месяцев узнала, что, возможно, найм и был решением, но я наняла не тех людей. И это случилось принципиально потому, что у меня не была должным образом настроена инфраструктура данных. Я не понимала, какой у нас спрос, и предположила, что весь наш спрос выглядит одинаково — сплошь основатели, которые хотят пройти SOC2-комплаенс, очень простой начальный юзкейс. Оказалось, всё гораздо сложнее. Были возможности в мид-маркете. Были более комплексные SMB-юзкейсы. Я наняла кучу джуниор-продавцов, думая, что просто брошу их на спрос и дело пойдёт, — но так не вышло. В итоге это был очень болезненный урок. Главный вывод для меня: мы в итоге действительно запустили этот плейбук позже и наняли больше продавцов для обслуживания спроса, но нам нужен был совсем другой тип продавца, другой тип обучения и совершенно другой плейбук. Верхнеуровневое предположение не было неверным, но все детали были неправильными, и это в итоге привело к большим проблемам.

Brett: Может быть, развивая эту тему: если бы я посмотрел на то, как вы выстроили весь клиентский опыт — от pre-sales до post-sales — при вашем текущем масштабе выручки и сравнил с пятью другими отличными бизнесами того же масштаба, что было бы наиболее отличным? Что вы делаете самым уникальным образом — то, что вытекает из стратегии бизнеса, — и как вы к этому пришли?

Stevie: Я бы сказала, одна из вещей, которая делает нас невероятно уникальными, — Vanta остаётся на 100% sales-led. Это невероятно редко при нашем масштабе, особенно для бизнеса, который не является полностью enterprise. Мы сейчас продаём и в enterprise, но обслуживаем всех — от основателей до CISO из Fortune 100 — и делаем это на 100% через продавцов. Отчасти это связано с типом нашего бизнеса, отчасти — с метриками. Мы бизнес, который очень сфокусирован на доверии, и поэтому люди, говорящие с людьми, — это то, как клиенты в целом хотят покупать наш продукт, потому что они хотят знать, что могут нам доверять. Доверие как фундамент делает нас менее подходящим бизнесом для PLG. Люди остаются в центре.

Brett: Если бы кто-то понаблюдал, как вы проводите свою рабочую неделю, что было бы в этом интересного?

Stevie: Думаю, их удивило бы разнообразие типов проблем, которые мне приходится решать на регулярной основе. Часть красоты Vanta и причина, по которой я люблю эту компанию, — наш основатель Christina очень погружена в детали. Она способна удерживать в голове концепцию всего бизнеса в любой момент, и такой тип лидерства меня очень привлекает, потому что я тоже люблю быть в деталях. Разнообразие типов проблем, которые мы решаем в любую заданную неделю, довольно интенсивное. В некоторых случаях у меня есть команды, которые работают относительно хорошо практически без моего участия, а в других случаях я крайне вовлечена в мельчайшие детали работы этих команд и определяю, что дальше. Это первое. Второе, что удивило бы людей, — насколько далеко вперёд я думаю. Когда я разговариваю со своей командой, большую часть времени я даже не говорю про этот год — могу говорить про этот месяц или квартал. Но на ежедневной основе я думаю на 24–36 месяцев вперёд, и большинство моих решений основаны на том, чего мы пытаемся достичь в ближайшие два-три года, а не в текущем периоде, потому что всё, что вы делаете в go-to-market, имеет длинный разгон. Один из самых распространённых способов ошибиться в go-to-market — думать, что вы развернёте стратегию, сразу увидите, работает она или нет, а потом...

Brett: Вы говорите про time-to-value.

Stevie: Да, это time-to-value, но также и просто время, чтобы стать эффективным в чём-то. Вы можете развернуть команду для продажи нового продукта. В зависимости от продукта, вы можете наблюдать шесть месяцев, когда будет казаться, что всё проваливается, а потом на седьмом месяце что-то начнёт получаться, и команда научится, потому что суть в том, что когда ты пытаешься делать что-то новое, людям нужно многому научиться, и нужно давать вещам достаточный разбег, чтобы они раскрылись. Эту подготовительную работу — я уже думаю о следующем годе. Я знаю, какие два следующих больших драйвера выручки будут помимо основного продукта. Через 12 месяцев эти продукты, вероятно, не принесут много выручки. Я формирую команды сейчас, чтобы они начали учиться, нарастили мышцы, накопили знания и экспертизу, чтобы эта база была на месте, когда мы будем готовы масштабировать и я смогу строить поверх неё. Это требует времени. Нельзя просто взять и бросить команду.

Brett: Почему так?

Stevie: Потому что люди в конечном счёте... Людям нужно время, чтобы учиться, и каждый раз, когда ты делаешь что-то новое, нужно дать людям... Особенно если ты продаёшь в enterprise или что-то более сложное — типичный разгон, даже если ты знаешь плейбук, для enterprise-продавца может быть от 6 до 12 месяцев. Это если у тебя всё разложено по полочкам. Если ты ставишь их в ситуацию, где новый продукт или ещё ничего не отлажено, этот разгон может быть даже больше года. Поэтому нужно посадить людей и дать им разобраться в течение какого-то времени, прежде чем ожидать, что что-то взлетит. Если этого не сделать, ты получишь ранний сигнал, которому нельзя по-настоящему доверять, потому что в нём слишком много человеческой ошибочности и процесса обучения.

Brett: Это перекликается с тем, о чём мы говорили. Какие решения, по-вашему, вы принимаете единолично, и, может быть, какие решения люди могут думать, что вы как CRO должны принимать, но вы делегируете или отдаёте кому-то другому?

Stevie: Я бы сказала, что на данном этапе я редко принимаю решения сама. 98% решений, которые принимаются в моей организации, либо делегируются моим лидерам, либо являются консенсусом в C-suite среди моей первой команды о направлении. Решения, которые я принимаю, как правило, такие: например, если мы устанавливаем цель роста на следующий год — что мы хотим вырасти на X процентов год к году, — я должна быть той, кто посмотрит в глаза моей первой команде, C-suite, и скажет: «Да, я принимаю эту цель. Я пойду и сделаю это.» И неважно, какое у кого мнение на этот счёт, потому что в конечном итоге именно я подпишусь под этим и скажу: «Да, моя команда отвечает за это. Давайте исполнять.» За рамками этого соглашения практически всё остальное делегируется.

Brett: Почему вы выбрали такой способ управления организацией?

Stevie: Я считаю, что решения лучше всего принимаются людьми, которые ближе всего к информации, и их уникальные инсайты ведут нас к лучшим результатам. На данном этапе, с организацией в 600 человек, я буду дальше от подавляющего большинства решений, которые нужно принять, и я верю, что наняла исключительно хорошо. У меня очень умная команда, и я им доверяю. Я обнаружила, что когда нанимаешь отличных людей и даёшь им полномочия — это не значит, что я ожидаю от них правильного или идеального решения каждый раз, — но я должна дать им возможность делать эти выборы, потому что только так они будут учиться и расти. Если они учатся и растут быстрее, они быстрее станут лучшими лидерами.

Brett: Как часто вы не согласны с решением, которое принимает кто-то из вашей команды руководителей?

Stevie: В 20–30% случаев.

Brett: Из этих, скажем, трёх из десяти, как часто правы вы и как часто правы они?

Stevie: Отличный вопрос. Я бы сказала, пятьдесят на пятьдесят.

Brett: В ситуациях, когда ошибаетесь вы, обычно ли это потому, что они понимают что-то о бизнесе со своей точки обзора, чего вы не видите?

Stevie: Да, у них есть какой-то уникальный инсайт. Они ближе к этому. Они это видели. У них есть интуитивное понимание того, что происходит в их части бизнеса, и эти уникальные инсайты приводят их к лучшим решениям.

Brett: Замечали ли вы, что ваша собственная интуиция, как правило, подводит в определённом подмножестве областей? Многие говорят, что лучший совет — доверяй интуиции, доверяй чутью, и, наверное, в целом это правильно. Есть ли категория вещей — когда вы рефлексируете — где оценочные суждения по каким-то причинам особенно «шумные»?

Stevie: Да, и я бы сказала, что эти категории менялись со временем. Но самым сложным для меня было то, что я пришла в основном с бэкграундом в продажах. Думаю, я пришла на эту роль с верой, что понимаю, что мотивирует людей, и обнаружила, что во многих случаях ошибалась. Мой естественный инстинкт — мотивировать людей и разговаривать с командой так, как мотивируют продавцов. Это не резонирует с более широкой аудиторией людей, которые обслуживают клиентов, — будь то customer success, поддержка или... Я думаю, есть более глубокая история и более широкий набор мотиваторов для людей в других ролях, и именно здесь мои инстинкты были совсем не так хороши. Мне пришлось целенаправленно развивать это и стать гораздо более вдумчивой.

Brett: В рамках этих тем вокруг принятия решений — с какими решениями вы до сих пор боретесь и считаете очень-очень сложным их принять или понять, что правильно?

Stevie: Думаю, самый сложный набор решений на данный момент связан с тем, сколько людей добавлять в команду. В мире, где явно существуют ИИ-решения, технологические решения, которые на бумаге могут выполнять работу, которую делают люди, и где у нас нет искусственных ограничений в бизнесе — у нас отличная валовая маржа, отличная позиция по кэшу, — вопрос не в том, можем ли мы. Но я знаю, что мир меняется очень быстро, и чувствую огромную ответственность, когда привожу людей в наш бизнес — настроить их на успех. Я хочу приводить их на роли, про которые могу уверенно сказать, что они будут продолжать приносить ценность в нашей организации в долгосрочной перспективе. Поэтому борьба с вопросом — решаем ли мы проблемы сначала системами, или сначала людьми, или какой-то комбинацией — и можем ли мы действительно с высоким доверием сказать людям, что мы приводим их на роль, которая продолжит существовать? Это самые сложные вопросы на данный момент. Я не думаю, что у кого-то есть чёткий ответ, так что это требует много рефлексии и вдумчивости, потому что это клише, но это реальные живые люди, которые приходят и доверяют тебе свою карьеру и жизнь, и тяжесть этого я ощущаю полностью.

Brett: Приведите пример роли, по которой вы сомневались и решили, что этим действительно должны заниматься люди.

Stevie: SDR — отличный пример. Я очень верю во все инструменты ИИ. ИИ продолжит трансформировать то, как мы выходим на рынок, но я глубоко убедилась, что такие должности, как SDR, в обозримом будущем должны оставаться прежде всего человеческими. Красота инструментов ИИ не в том, чтобы заменить этих людей, а в том, чтобы поднять уровень их работы, позволить им делать более ценную работу, быть более вдумчивыми. Есть решения, которые абсолютно могут выполнять большие части их сегодняшней работы. Я верю, что SDR будут продолжать приносить огромную ценность в нашей организации. Мы сделали большую ставку на людей здесь. Это немного контрарианская ставка, но я вижу, что она окупается, потому что то, что пробивается сквозь весь шум ИИ-генерированного контента сегодня, — это настоящая человечность. Живой SDR, который берёт трубку и ведёт осмысленный разговор с человеком, действительно пробивается — когда ИИ-генерированные письма не работают.

Brett: Немного сменим тему. Когда вы думаете о своей команде руководителей — людях, которые подчиняются вам напрямую, — какие общие нити или качества, независимо от того, customer success это или продажи, являются вашими непоколебимыми требованиями — может быть, в наименее дженерик-смысле, не честность и подобное, а дифференцирующие качества, важные для конкретной команды, которую вы строите?

Stevie: Есть пара вещей, которые для меня ключевые в этих лидерах. Первая — интенсивное любопытство, и это возвращает нас к навыкам продаж, навыкам работы с клиентами. Без любопытства мы никуда не продвинемся. Мы должны менять бизнес каждые несколько месяцев, поэтому мне нужны люди с мышлением роста и любопытством, чтобы это двигать.

Brett: Как вы считаете, это качество распространённое или нет?

Stevie: Нет, не распространённое. Думаю, что много людей приходят с высокой уверенностью, что уже знают правильный способ делать вещи, и не открыты новому. Любопытство должно быть привязано к определённому уровню скромности, что, я считаю, немного контрарианская позиция. Мне кажется, многие в Долине нанимают за уверенность и эго. Я нанимаю уверенных людей, я нанимаю невероятно конкурентных людей, но у них при этом очень мало эго. Что определяет команду, которую я строю, — это команда, которая яростно конкурирует с внешним миром, а внутри стен Vanta является самой коллаборативной командой, которую можно построить. Это люди, которые живут тем, чтобы встать и уничтожить конкурентов, но при этом хотят помочь своему коллеге выполнить квоту, закрыть сделку или победить. Есть этот баланс доброй конкуренции, который, по моему мнению, отличает нас как команду и моих лидеров. И ещё — поиск любопытства и мышления роста. Когда я провожу интервью, видно — когда задаёшь эти вопросы... Мне всегда нравится спрашивать людей: «Расскажите о чём-то, на достижение чего у вас ушло очень много времени в жизни. Расскажите об этом пути — зачем вы это делали? Что вас мотивировало?» Это не обязательно должно быть связано с работой. Я ищу человека, который увлечён достижением целей, и когда он рассказывает эту историю, слышно скромность. Слышен голод. У нас в Vanta есть шутка. Однажды кто-то написал статью о Vanta, и один из подзаголовков был «Убийцы со Среднего Запада» (Midwest Assassins). У нас есть этот среднезападный вайб — люди, которые чувствуют себя в какой-то степени аутсайдерами и обладают трудовой этикой и голодом. Когда люди рассказывают историю о чём-то, ради чего им пришлось по-настоящему упорно трудиться, ты слышишь либо человека, который суперуверен и рассказывает, как всё шло правильно, либо того, кто может признать свои ошибки. В этом нюансе того, как они рассказывают свою историю, — вот где находишь людей, которые очень голодны, но видят свои промахи и сохраняют любопытство продолжать учиться.

Brett: Когда вы собираете всех более опытных людей, которых нанимали и которых пришлось уволить — не сработало, — есть ли типичные категории причин того, что вы ошиблись?

Stevie: Да, я получила жёсткий урок на этот счёт, и в каждом случае мои ошибки в найме были связаны с идеей, что я нанимала кого-то, кто знал то, чего не знала я. Я сделала несколько ключевых наймов, где нанимала человека потому, что он приходил из кибербезопасности, или потому, что у него было 20+ лет управления функцией, на которую я его ставила. В каждом из этих случаев я приписывала этому кандидату некое магическое знание, которое он должен был привнести, и он должен был всё для меня разобрать, и решить все мои проблемы — и это всегда было неправильно. Всегда неправильно, потому что они делали именно то, чего делать не нужно: приносили плейбук и пытались применить свой известный плейбук к нашему очень уникальному бизнесу, и это не работало. Я не учитывала, как они сработаются с конкретными людьми в моей команде. Не учитывала, как они впишутся в культуру. Я просто думала: «Этот человек знает то, чего не знаю я.» Каждый раз я ошибалась. Эти люди никогда не приживались. Те, кто приживается, — это люди с упорством. Это тип личности, а не какое-то уникальное знание. Им нужно знать основы, но когда ты ищешь какое-то уникальное знание — ошибёшься неизбежно, потому что знания устаревают. Любой может научиться чему угодно.

Brett: Но разве вы не встречали людей с уникальными знаниями, которые при этом обладали тем, о чём вы говорите — любопытством, открытостью и так далее — и были успешны? Или нет?

Stevie: Не совсем.

Brett: Почему так? Ведь может быть человек из кибербезопасности, который при этом любопытен и не собирается применять какой-то дженерик-плейбук.

Stevie: Я думаю, это потому, что мы пытаемся делать что-то иное. Мы создали продукт и компанию, которые пытаются разрушить существующую индустрию. Поэтому в основном люди, которые приходят из этой индустрии, — у них есть определённый взгляд на мир. У них есть определённый способ думать. Бывали люди, которые привносили определённую предметную экспертизу, но когда они это делают, это никогда не оказывается тем, что они привносят по-настоящему ценного.

Brett: Тогда какова роль опыта? Почему все ваши прямые подчинённые — не люди с трёхлетним стажем работы шеф-поваром? Доведём до крайности. Я предполагаю, если посмотреть на ваших прямых подчинённых, это люди, которые делали вариации того, чем занимаются сейчас, — так что компонент опыта всё же есть.

Stevie: В некоторых случаях — да. Скажу так: мой руководитель продаж, Elliot Goldwater, — он потрясающий. Пришёл из партнёрских продаж (channel), ни разу в жизни не руководил прямыми продажами. Он руководит всей моей глобальной организацией продаж. Один из лучших лидеров продаж, с которыми я когда-либо работала. Так что я действительно нахожу больший успех с людьми, у которых не обязательно есть прямой опыт. Тем не менее, опыт играет роль, и я думаю, главная его роль... Kelly Bray — отличный пример, она руководит post-sales. У неё несколько лет опыта управления post-sales командами, и благодаря этому у неё набрались «подходы к бите». Она видела, что работало, а что нет. Она могла учиться на этом. Но она видела достаточно разных ситуаций и достаточно открыта, чтобы не прийти со словами: «У меня есть ответ, и я раскатаю его на второй день.» Она пришла, слушала и училась — и была достаточно скромной, чтобы быть открытой новым подходам.

Brett: Как вы думаете о централизации против децентрализации в вашей организации на 600 человек — где вы хотите процессы и системы, а где хотите децентрализованное принятие решений на краю организации — просто дать людям использовать лучшее суждение?

Stevie: Я стремлюсь централизовать то, где у нас есть локальный product-market fit и повторяемые плейбуки. Моя глобальная организация продаж — там я точно не хочу децентрализации. Я хочу, чтобы все пели по одним нотам. Я хочу, чтобы мы рассказывали историю ценности для клиента одинаково. Для меня централизация — это ключ. Именно так ты получаешь эффективность, именно так получаешь последовательность опыта. Но есть множество частей бизнеса, где реальность другая — будь то места, где мы запускаем новые продукты, новые географии, новый сегмент, в который мы входим. Во всех этих местах я стремлюсь практически к противоположному с первого дня. Я хочу, чтобы у них было как можно больше свободы и пространства для маневра, чтобы разобраться. Одна из самых сложных вещей в крупной компании — если у тебя есть успешный движок в продукте с product-market fit, у него такая инерция и импульс, что становится очень сложно делать что-то другое. Я обнаружила, что нужно отделять команды, которые делают что-то новое, и давать им пространство для работы, чтобы их не затянуло в успешный движок, который делает то, что ты уже умеешь.

Brett: Приведите хороший пример за последний год.

Stevie: Для нас самый большой пример — это наш выход на обслуживание enterprise-клиентов. Потому что Vanta исторически начинала, продавая на 100% основателям — автоматизированный комплаенс, юзкейс первого комплаенса, очень короткий цикл продажи. Долгое время это был 100% инбаунд. Был этот движок успеха, и мы были невероятно хороши в этом. Когда мы впервые попытались двинуться вверх по рынку, у нас были возможности, был пайплайн, но мы просто отдали эти лиды нашей существующей команде — и радикально провалились, потому что команда была слишком отвлечена тем, что было легко и что они умели делать. Шаг два — мы создали отдельную команду и сказали: «Окей, вы — наша мид-маркет команда. Вы будете продавать другому типу клиентов.» Но мы оставили их частью основной команды продаж, и мы обнаружили, что они по-прежнему были настолько отвлечены транзакционным бизнесом, что, хотя мы говорили им: «Теперь вас измеряют за квартал, а не за месяц, и вы должны работать по-другому», — они просто не могли отвести взгляд от ядра того, что работало. Только когда мы наняли полностью отдельную команду руководителей, выделили enterprise-организацию и по сути сказали: «Вы полностью отдельные и будете сидеть тут год», — мы фактически подчинили их GM, который был в нашей инженерной и продуктовой команде, на год. Мы посадили их ближе к продукту. Мы отделили их от основного revenue-движка бизнеса. Только после этого мы начали видеть, как они набирают обороты и добиваются успеха. Им просто нужно было достаточно отделиться от ядра.

Brett: Когда вы оглядываетесь на свою карьеру до роли CRO, какие были те несколько моментов или реальных разговоров, которые остались с вами и были формирующими? Вы упоминали в начале — один был, когда вы наблюдали, что значит продавать.

Stevie: Это точно был первый. Помню, я спотыкалась первые несколько лет в продажах и начинала разбираться в механике. Был момент, когда я получила руководящую позицию в продажах в стартапе, который в итоге приобрела Visa. Это были платежи и финансовые услуги. На тот момент мне было чуть за тридцать. У меня была команда продавцов в очень укоренившейся индустрии — команда продавцов на 15–20 лет старше меня. Помню, общаясь с ними на начальном этапе, я чувствовала, что мне придётся заслужить их доверие. Со временем я погрузилась глубоко. Я показала им, как умею делать дискавери. Завоевала авторитет. И помню, как один из этих очень опытных продавцов — человек, продававший более 30 лет, — сказал: «Ну, я поначалу скептически отнёсся, но ты реально умеешь закручивать нож.» Это запомнилось мне — в каком-то смысле это был приятный комплимент, но также подтверждение...

Brett: Почему «закручивать нож» — это комплимент?

Stevie: Просто он пытался выразить... Потому что я разобрала это с ним. Думаю, он на самом деле имел в виду способность проводить глубокое дискавери и добираться до сути проблемы или до того, что действительно важно для клиента. И для меня это было откровением: «О, это действительно имеет значение.» Когда кто-то настолько более опытный видит это и поощряет, это заставило меня удвоить ставку на этот навык по-настоящему. Потом по мере карьеры я использовала это, чтобы начать узнавать разных людей способом, который раньше мне был недоступен. Следующий большой поворотный момент для меня был в Twilio, где я получила возможность увидеть, как люди работают на масштабе, которого я раньше не видела. Там George, наш COO, — было забавно, потому что он никогда напрямую не говорил мне и не учил. Он давал мне эти хайку — маленькие загадки, которые нужно было пойти и разгадать, — и уже сам его подход к обучению...

Brett: Что за загадка?

Stevie: Он давал мне эти фрагменты предложений типа: «Иди разберись вот с этой штукой вон там.» Однажды он сказал мне: «Есть невероятно важная встреча, которая проходит раз в месяц в этой компании. Найди её и попади на эту встречу. Именно там принимаются все решения.» Позже я узнала, что я была скромным senior director, а это была встреча уровня SVP+ и C-level. Мне понадобилось несколько месяцев. В итоге CFO оказался мне должен услугу и спросил: «Что я могу для тебя сделать?» Я сказала: «Знаете что, вы можете пригласить меня на одну встречу.» Я попала на эту встречу, и это было... Я узнала на ней столько. Это была встреча, где лидеры компании и наша финансовая команда, стратфин, обсуждали все ключевые метрики бизнеса — и где они говорили о том, какой должна быть стратегия. Все данные, все сложные проблемы и что мы будем с ними делать. Просто слышать, как они говорят о бизнесе, — этот опыт изменил для меня всё, потому что тогда это было как лампочка: «О, теперь я понимаю, как они думают о проблемах и как думают о том, что с ними делать.» Потом я начала пытаться понять, как мне делать то же самое, и одной этой встречи хватило, чтобы всё разблокировать.

Brett: Когда вы думаете об общем сквозном пути клиента, какая часть имеет наибольшую отдачу и рычаг — то, во что когда инвестируешь, получаешь безумную отдачу, — и, может быть, большинство людей этого не делают?

Stevie: Это первые 30 дней, и я думаю, это верно для многих бизнесов — в нашем случае это невероятно верно. Есть естественная склонность, особенно у лидера продаж, быть настолько сфокусированным на подписании контракта, а потом: «Отлично. У нас годовой контракт. У нас целый год, чтобы сделать этого клиента успешным.» Один из больших моментов озарения в нашем бизнесе — мы задали ожидания: «Это годовой контракт, и в течение года мы сделаем вас успешными в достижении цели.» Когда мы сжали это и сказали: «Мы проведём с вами интенсивные две недели и сделаем вас успешными за считанные дни», — клиенты вдруг говорили: «О, отлично, вот расписание. Мы это сделаем с вами.» Когда они видят раннюю ценность, ты выстраиваешь колоссальный кредит доверия, и вероятность оттока радикально снижается, если ты можешь сделать их успешными рано. Эти первые 30 дней для меня — магический момент. Если ты побеждаешь там, выстраиваешь доверие и авторитет — клиент с тобой навсегда.

Brett: Как звучит идеальный первый продажный звонок?

Stevie: Идеальный первый звонок — это примерно 60% дискавери. Большинство продавцов, понимая, что это первый звонок, отчаянно хотят показать продукт или продвинуться дальше, но вы хотите провести большую часть времени на дискавери, потому что единственный способ вести цикл продажи — глубоко понять боль клиента, а этого нельзя сделать без интенсивного дискавери. Также вы хотите дать ценность, потому что независимо от вашего решения — купят они или нет — то, что гарантирует, что клиент уделит вам ещё время, — это если вы дадите ему какую-то ценность. Эта ценность может быть предметной экспертизой, доступом к чему-то. В конечном итоге вы хотите, чтобы они видели в вас того, кто приносит ценность. Если вы проведёте 60–70% звонка на дискавери, а затем потратите оставшиеся 30–40% времени, давая им что-то ценное на основе того, что узнали в дискавери, вы практически гарантированно получите второй звонок — и это должна быть ваша цель.

Brett: То есть вы не проводите традиционное демо на первом звонке?

Stevie: Мы действительно стараемся этого избегать. Очень соблазнительно, особенно в конкурентно шумном пространстве, сразу перейти к демо. И мне кажется, это лёгкий костыль, потому что у нас отличный продукт. Соблазнительно сказать: «Ну, давайте я просто покажу.» Реальность в том, что если вы просто покажете клиенту продукт — вы не понимаете, в чём его боль. Зачем он вообще с вами разговаривает? Без этого «зачем» и без выявления боли, как мы говорим в продажах, вы даже не знаете, какую часть продукта ему показывать. Если вы дадите ему то, что мы называем «обзорная экскурсия по гавани» (harbor tour) — общее демо, — это обычно пустая трата времени для всех. Это ощущается утешительно: «Смотрите, у меня прекрасный продукт.» Но реальность в том, что, возможно, есть только одна часть — волшебная деталь, которая им важна и решает их проблему, — и вы можете потратить 30 секунд, показывая её, и получить больший эффект, чем 30-минутная «экскурсия по гавани».

Brett: Как вы определяете, проблема компании — это проблема продукта или проблема go-to-market?

Stevie: Я думаю, что в подавляющем большинстве случаев проблемы — это немного проблема каждого. Редко когда это только на одной стороне или другой. Нужно набрать достаточно «подходов к бите» в дискавери, чтобы по-настоящему это разобрать. Мы, конечно, используем Gong для записи звонков. Один из способов, как мы добираемся до сути, — если замечаем тему, мы формируем гипотезу: это потенциально проблема продукта? Или, даже если это может быть проблема продукта, есть ли способ обойти это? Мы тестируем способы решения, смотрим, как это заходит. В конечном итоге, если находим реальный пробел, который нужно закрыть, мы передаём его, но в целом мы сначала пытаемся решить вещи, не говоря: «О, это проблема продукта, давайте это починим.»

Brett: Это просто ваша натура? Потому что мне кажется, во многих компаниях руководство go-to-market винит руководство продукта, а руководство продукта винит руководство go-to-market.

Stevie: Это очень распространено. Да, думаю, отчасти это моя натура. Я также остро осознаю, насколько токсичной может быть эта динамика, и не думаю, что при ней достигаются чьи-либо цели. Один из больших переломных моментов в моём понимании go-to-market был в Twilio — у нас был конкретный QBR. Это было не с продуктом, но это была одна из типичных динамик: я пришла на QBR с красивыми графиками и диаграммами, чтобы по сути показать, что маркетинг не даёт нам достаточно лидов. Я доказала это в тройном объёме. George посмотрел на меня и сказал: «Окей. И что ты можешь с этим сделать? Что под твоим контролем? Мне неважно, что маркетинг не поставляет. Ты можешь что-то сделать.» Я сказала: «Хорошо. Мы можем делать аутбаунд. Поехали.» Это был отличный пример того, как взять контроль и проявить инициативу в управлении своей судьбой. Я бы хотела думать, что каждый продуктовый пробел, который мы находим, будет немедленно устранён — это было бы потрясающе, но в реальности вы получите лучший результат, если вы как команда задумаетесь: что под нашим контролем? Можем ли мы сделать что-то по-другому, чтобы обойти эту проблему, и при этом убедиться, что наша обратная связь качественная? Мы хотим итерировать над продуктом и убедиться, что наша обратная связь высокого качества, но тем временем мы будем контролировать то, что в наших силах, и делать, что можем.

Brett: В чём, по-вашему, разница между CRO из топ-1% в 2026 году и CRO из топ-1% в 2028 году, если она есть?

Stevie: Думаю, разница будет огромной. В 2028 году всем нужно будет мыслить «системы в первую очередь», а не «человеческий ресурс в первую очередь». Это не значит, что у нас не будет больших go-to-market команд, но я думаю, что к 2028 году CRO должен будет понимать обе стороны этого уравнения. Сейчас происходит интересная вещь, и я думаю, она проявится в 2026 году: есть все эти AI-native компании. Они растут почти как prosumer PLG. У них невероятный, зашкаливающий рост, но для подавляющего большинства из них наступает момент, когда они видят enterprise-возможность, и очень сложно захватить реальную enterprise-возможность без классического go-to-market движка. Enterprise-покупателям, вероятно, десятилетия до самостоятельного PLG-приобретения технологий. Они в итоге придут к этому. Но если даже вспомнить, сколько времени заняло у enterprise переход в облако — всё ещё полно enterprise-нагрузок не в облаке, что кажется совершенно безумным, но они медленно адаптируются, потому что на кону огромная выручка. У них эти масштабные многомиллиардные устоявшиеся бизнесы. Уровень риска при покупке новых технологий высок. Они ожидают, что им будут продавать люди, и я не думаю, что это изменится к 2028, вероятно, даже не к 2030. Поэтому нужны будут CRO, которые понимают и системный AI-native подход к выходу на рынок, и enterprise-продажу, и могут строить настоящую команду продаж в дополнение. Эти вещи не могут быть раздельными. Они не будут взаимоисключающими. Если вы сможете построить систему и человеческую команду, которые по-настоящему тесно переплетены и подпитывают друг друга, — вот что будет делать CRO из топ-1% в 2028 году.

Brett: Какой процент CRO, по вашему мнению, способен совершить этот переход?

Stevie: Менее 10%.

Brett: Откуда тогда, по-вашему, придёт следующее поколение CRO?

Stevie: Я думаю, они не будут бывшими продавцами. Это будет другая порода. Они будут более техничными. Я думаю, вы увидите людей с бэкграундом в growth, людей, у которых достаточно экспозиции к продажам, но которые при этом техничны и разбираются в системах. Growth, rev ops, GTM-инженерия — вот бэкграунд, из которого, по моему мнению, вырастут CRO, а не кто-то, кто прошёл 10+ лет в продажах.

Brett: Когда вы говорите о проектировании систем — сделайте это чуть более конкретным.

Stevie: Ну, сама система... Есть изменение, через которое мы проходим сейчас. Исторически go-to-market системы очень разрознены, верно? Ты покупаешь 20 разных SaaS-продуктов, и они все слегка интегрируются. Данные в CRM. Сегодня это очень разрозненный мир. В будущем это не будет работать. Один из способов, которым я решаю это прямо сейчас: исторически go-to-market системы жили внутри DevOps, но я считаю, что системы теперь — это соображение верхнего уровня. Я только что наняла системного архитектора, который подчиняется напрямую мне, живёт вне DevOps и отвечает за архитектуру go-to-market систем.

Brett: И его бэкграунд — DevOps...

Stevie: Нет, его бэкграунд —

Brett: ...или просто инженер?

Stevie: У него инженерный бэкграунд, но он занимался GTM-системами, так что есть определённое знакомство, но в своей основе он инженер, и это проектирование будет центральным для нашего движения вперёд. Сегодня он — единорог. Таких людей немного, но я думаю, что это будет одна из самых важных ролей в организации в будущем.

Brett: Почему вы думаете, что это произойдёт так быстро?

Stevie: Я думаю, это произойдёт быстро, потому что если посмотреть на рост выручки AI-native компаний — это просто совершенно другая вселенная. Раньше, если ты достигал $100 миллионов менее чем за пять лет, это было легендарно, невероятно редко. Теперь AI-native компании достигают 100 миллионов ARR за два года или меньше. Все видят возможность, и это создаёт мощный стимул. Все хотят побеждать, и очевидно, что есть другой способ побеждать — «системы вперёд», — но это не может быть исключительно системы. Нужно найти уникальное сочетание. Сейчас есть эта волна AI-native компаний, которые делают «системы вперёд», и они сейчас натыкаются на: «Ого, нам действительно нужно разобраться с go-to-market. Как вообще делать enterprise-продажи?» — это совсем другое, с чем они незнакомы. Потом есть legacy SaaS-компании, которые наблюдают за этим и понимают, что им нужно делать что-то по-другому — что-то, похожее на PLG или на системный подход. Нужно будет получить это сочетание с обеих сторон, чтобы создать следующую волну того, что по-настоящему будет побеждать.

Brett: Возможно, это очевидно, но что это означает для людей, которые хотят преуспеть в ближайшие пять лет и хотят стать CRO — и, может быть, пришли из продаж? Есть ли способы, как им стоит позиционировать себя?

Stevie: Да, и я думаю, всё начинается с самообразования. Нельзя просто сидеть и наблюдать за происходящим или читать об этом. Нужно участвовать. Мы на том этапе, когда нужно скачать Cursor, начать что-то кодить. Нужно лично это прочувствовать. То, что я вижу у многих топ-руководителей — они наблюдают и говорят об этом, но не участвуют. Я думаю, если не испачкать руки и не попробовать самому, ты никогда по-настоящему этого не поймёшь. Если хочешь пройти через традиционный путь, но хочешь сделать этот переход — испачкать руки и реально строить должно быть единственным путём. Не быть строителем — это не вариант.

Brett: Когда вы думаете о том, как быть эффективной в управлении своей функцией, как вы балансируете между тем, насколько требовательной и настойчивой быть, и помощью, поддержкой — или каким бы другим словом вы это ни назвали?

Stevie: Можно давить гораздо сильнее и быть более требовательной, чем может показаться. Мой режим по умолчанию — давить очень сильно, ставить нереалистичные цели и замахиваться по-крупному, потому что одна из моих ключевых обязанностей — рисовать картину возможного. Если я смягчаю ожидания или говорю: «Ну ладно, мы чуть не дотянули», — это становится культурой. Поэтому я считаю, что моя работа — устанавливать планку срочности и результатов нереалистично высоко. В то же время я осознаю, что на меня работают живые люди, и хочу, чтобы они были счастливы в своей работе. Хочу, чтобы чувствовали себя вознаграждёнными. Хочу, чтобы чувствовали, что их видят. Для меня это не столько баланс между поддержкой и высокой планкой. Я думаю, люди получают колоссальное удовольствие от достижения сложных вещей, поэтому я всегда буду давить сильно. Вечный баланс для меня — видеть людей, которые на меня работают, как людей и говорить об этом вслух, и убеждаться, что они понимают, как сильно я их ценю. Если найти людей, которые расцветают в таком «удовольствии второго типа» — по-настоящему сложных достижениях — и подкрепить это настоящей человеческой связью, это и есть победа.

Brett: А отчасти обратное? Что, по-вашему, многие люди считают необходимым для того, чтобы быть отличным CRO или великим руководителем C-уровня, — но что на самом деле неправильно понято или ошибочно?

Stevie: Я думаю, ожидание такое, что люди считают — нужно быть в какой-то степени грубым. Считают, что нужно быть отстранённым или идеально застёгнутым на все пуговицы. И, возможно, это просто мой бейс — потому что я совсем не такая. На самом деле, я думаю, ты гораздо успешнее, когда ты настоящий, уязвимый и честный. Вот так строишь настоящую команду и лояльность — просто будь настоящим человеком и признавай то, чего не знаешь. Это реальность. Я знаю много CRO, и каждый из нас — ни один из нас не знает всю работу целиком. Ни у кого нет всех ответов. Даже если ты уже был CRO раньше, каждый бизнес настолько разный. У всех нас есть слепые зоны. Чем больше ты действительно это признаёшь, тем выше вероятность успеха.

Brett: Что можете рассказать о конкретных отношениях или вашем взгляде на отношения между CRO и основателем и CEO?

Stevie: Это самые важные отношения. По опыту работы с Christina в Vanta — она по-настоящему расположила меня к себе на начальном этапе, потому что я почувствовала, что мы совпадаем в ценностях. Мы подходили к работе схожим образом. У нас был довольно нестандартный путь знакомства друг с другом — короткий период, но то, что я люблю в этих рабочих отношениях, — это высокая прозрачность и ноль эго. Есть очень быстрый поток информации. Мы суперсинхронизированы в том, чего пытаемся достичь, и я думаю, это самое важное в основе таких отношений — «Просто скажи мне, что тебе от меня нужно.» Где это может пойти не так и где отношения могут буксовать — когда у тебя CEO, который, возможно, не даёт тебе «зачем» за целями и думает, что, скрывая это, как-то выжмет из тебя больше. Реальность в том: чем лучше CRO понимает, чего вы пытаетесь достичь в долгосрочной перспективе и почему, тем лучше мы можем выстроить организацию вокруг этого. Поэтому — просто брутальная прозрачность и честность о том, куда вы движетесь, и я приведу вас туда. Когда мы на пике — это когда между нами открытый свободный поток информации и полная прозрачность о том, что мы пытаемся сделать.

Brett: Что ещё можете рассказать? С одной стороны, звучит так, что вы двое просто сошлись из-за базовых совпадений в ценностях. А что насчёт конкретных усилий или вещей, которые вы вложили в рабочую динамику и которые принесли результат?

Stevie: Да, мы интересно росли вместе. Christina — продуктовый человек. Она активно использует письменную коммуникацию, и у неё есть определённый способ обработки решений и размышлений о бизнесе. Она также любит быть в деталях. Забавно: каждый раз, когда у нас появляются новые лидеры, они немного нервничают, потому что она появляется на звонках, где они не ожидают, и думают: «О боже, я что-то делаю не так?» А ответ: «Нет, ей просто важны детали.» Один из ключевых моментов и прорывов для нас — мне стало совершенно комфортно показывать ей абсолютно всё. Это не естественная часть большинства отношений CEO-CRO. Думаю, мы хотим докладывать хорошие новости и рапортовать наверх о том, что работает. Когда мне стало комфортно показывать ей всю организацию со всеми её недостатками и рассказывать, что не работает, — вот тогда мы по-настоящему начали преуспевать вместе. Это было некомфортно долгое время. Теперь это вторая натура, потому что я ей доверяю. Я понимаю, что она просто хочет быть погружённой. Это первое. Второе — по-настоящему доверять тому, что когда она говорит, чего хочет, мне не нужно выискивать подтексты или скрытые причины. Мы пришли к этим очень доверительным отношениям: когда она что-то говорит — я доверяю этому полностью, и это даёт мне свободу идти и исполнять.

Brett: Почему вы считаете, что ваша задача — не подвергать это сомнению, не проверять или не отстаивать своё?

Stevie: Я по-прежнему проверяю, но по-другому. Не потому что не доверяю. Сейчас, когда я проверяю, это для того, чтобы глубоко понять. Думаю, на раннем этапе я, возможно, нервничала, задавая вопросы, когда она давала мне директиву или какое-то направление, и эта нервозность заставляла меня приписывать всевозможные объяснения тому, что она просила. Теперь, когда я проверяю, — это не потому, что я сомневаюсь или не согласна. Я хочу глубоко понять, как она думает о чём-то, чтобы быть уверенной, что доставляю именно то, что она на самом деле хочет. Так что я задаю вопросы теперь для глубокого понимания, а не пытаюсь выяснить, нет ли чего-то большего, чем кажется. Это проверка с более высоким уровнем доверия, чтобы я могла откалибровать то, что доставляю для неё.

Brett: В чём вы двое до сих пор не согласны или не можете найти общий язык?

Stevie: Я думаю, всегда есть естественное расхождение между CEO и CRO по вопросам скорости и риска. Я по натуре очень склонна и к быстрому движению, и к более крупным рискам — это вытекает из природы моей роли. По природе её роли она хочет, чтобы мы были методичны. Хочет убедиться, что мы полностью продумали всё от начала до конца. Будь то вопрос, на какие рынки выходить, как выводить конкретный продукт на рынок или как позиционировать себя против конкурента, — она всегда чуть более осторожна с рисками в этих разговорах. Я это очень ценю. Мы не всегда соглашаемся, и я думаю, это хорошо, потому что в процессе обсуждения мы обычно приходим к лучшему решению, чем если бы просто пошли с моим ответом «педаль в пол».

Brett: Как вы думаете о роли CRO на рынке с жёсткой конкуренцией? Есть ли разница в том, как вы подходите к работе на очень конкурентном рынке по сравнению с более свободным полем?

Stevie: Разница колоссальная, и это полностью лишило нас возможности быть ленивыми в любой области. В общей картине бывали моменты, когда я сказала бы вам, что интенсивная конкурентность нашего рынка болезненна, или разочаровывает, или бывали моменты, когда казалось невероятно тяжело. Но это также сделало нас бесконечно лучше. Главный урок для меня — нужно найти золотую середину: не быть чрезмерно зацикленной на конкурентах, но при этом научиться уважать их настолько, чтобы видеть, что не работает. Видеть, что у них работает, и достаточно это уважать, чтобы перекалибровать и стать лучше. Не нужно одержимости, потому что это лёгкий путь к серьёзным ошибкам — когда всё, что ты делаешь, определяется тем, что делают они и как ты на это реагируешь. Но нужно быть открытой к этому. Нужно из этого учиться.

Brett: Хотел завершить вопросом: кто, по-вашему, оказал наибольшее влияние на вас и вашу карьеру? Может быть, раз вы упомянули двух важных людей, есть ещё кто-то, но вы также можете выделить одного из них.

Stevie: Ну, если честно, настоящий ответ — George из Twilio. Он просто открыл мне глаза на другой способ мышления о масштабировании бизнеса. Он дал мне доступ к аналитическому подходу к go-to-market, которого я раньше не видела. Это было почти как зарождение моего понимания «системы вперёд» — учиться у него. У него был действительно уникальный путь: он пришёл в Salesforce стажёром, а через 13 лет стал CMO Salesforce, а потом COO. Его путь был очень вдохновляющим. Это был самый трансформирующий ментор в моей жизни. При этом, возвращаясь к началу карьеры: я начинала как... Я была профессиональным геймером. Моя первая работа в продажах — я продавала компаниям из игровой индустрии. Я продавала им платёжные платформы. И была женщина, COO компании — одной из первых мобильных игровых компаний под названием JAMDAT. Её зовут Nanea Reeves. В то время она была одной из немногих женщин уровня C-suite, которых я когда-либо встречала, и она была лидером в индустрии, где было примерно 99% мужчин. Она была умной и бескомпромиссно собой. То, что она демонстрировала в те ранние дни, дало мне понять, что такая карьера возможна. Для меня она была по-настоящему первым человеком, открывшим мне глаза на более масштабную карьеру.

Brett: Отлично. Спасибо, Pam. Спасибо, что уделили время.

Stevie: Спасибо.