Snowflake’s first sales hire on scaling from $0 to $3.5B | Chris Degnan (Former CRO, Snowflake)

Крис Дегнан был первым сейлз-наймом в Snowflake и провёл 11 лет, масштабируя компанию от нуля до $3,5 миллиарда выручки в роли CRO, работая бок о бок с четырьмя разными CEO и учась у каждого из них. В этом эпизоде Крис разбирает, что на самом деле требуется, чтобы масштабировать enterprise-продажи, почему MEDDIC — это методология, которую должен знать каждый основатель, и чему работа под началом Фрэнка Слутмана научила его о быстром увольнении, принятии обратной связи и распознавании «фейкеров» в команде.

В сегодняшнем эпизоде мы обсуждаем:

Как выглядит работа CRO на $10M против $1B+. Почему сейлз-лидеры обязаны сами уметь продавать продукт. Методология MEDDIC и почему это лучшая страховка для основателя. Как находить «фейкеров», «manage-upper-ов» и «пассажиров» в организации. В чём Фрэнк Слутман был прав — и в чём ошибался — при масштабировании Snowflake. Почему большинство AI-компаний столкнётся с go-to-market расплатой.

Упоминания:

Amazon: https://www.amazon.com/ Bob Muglia: https://www.linkedin.com/in/bob-muglia-714ba592/ Carl Eschenbach: https://www.linkedin.com/in/carl-eschenbach-980543/ Christian Kleinerman: https://www.linkedin.com/in/christian-kleinerman-a973102/ Denise Persson: https://www.linkedin.com/in/denisepersson/ Dell: https://www.dell.com/ Frank Slootman: https://www.linkedin.com/in/frankslootman/ John McMahon: https://www.linkedin.com/in/johnmcmahon1/ Michael Scarpelli: https://www.linkedin.com/in/michael-scarpelli-1b289b9/ Microsoft: https://www.microsoft.com/ Oracle: https://www.oracle.com/ Salesforce: https://www.salesforce.com/ Snowflake: https://www.snowflake.com/ Sridhar Ramaswamy: https://www.linkedin.com/in/sridhar-ramaswamy/ Stanford Graduate School of Business: https://www.gsb.stanford.edu/

Где найти Chris:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/chris-degnan/

Где найти Brett:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/brett-berson-9986094/ Twitter/X: https://twitter.com/brettberson

Где найти First Round Capital:

Сайт: https://firstround.com/ First Round Review: https://review.firstround.com/ Twitter/X: https://twitter.com/firstround YouTube: https://www.youtube.com/@FirstRoundCapital Этот подкаст на всех платформах: https://review.firstround.com/podcast

Тайм-коды:

00:00 В чём заключается работа CRO?

01:12 Как выглядит совершенство на разных этапах выручки

02:59 Сейлз-лидеры обязаны уметь продавать продукт

04:52 Самый трудный навык, который приходится осваивать лидерам

08:17 Нужно оставаться открытым к обратной связи — на всех уровнях

14:01 Продажи, сегментация и международная экспансия

16:17 Почему MEDDIC — это фундамент для любой сейлз-организации

20:32 Метрики, которые действительно важны

22:56 Неделя из жизни CRO на масштабе

28:32 Как устроена компенсация в GTM-организации

31:45 В чём ошибаются технические CEO в вопросах GTM

36:01 Роль голода у великих сейлз-лидеров

40:35 Что делает IC сейлза исключительным

46:41 Дисфункциональные vs. высокоэффективные команды руководителей

48:01 Самые важные решения Криса в Snowflake

49:53 «Когда есть сомнения — никаких сомнений»

54:49 Учиться у лидеров мирового класса

Brett: Спасибо, что согласился. Я в предвкушении.

Chris: Спасибо, что пригласил.

Brett: Хочу начать с очень простого вопроса: в чём заключается работа CRO.

Chris: По-разному. Когда я только пришёл в Snowflake, я не был CRO и даже VP of sales. Я был директором по продажам. Поэтому как первый сейлз на земле твоя работа сильно отличается от того, что делает chief revenue officer организации с выручкой $3,5 миллиарда. В первый день нужно быть лучшим сейлзом на планете. Нужно уметь продавать продукт. А в публичной компании на $3,5 миллиарда ты тратишь много времени на стратегию и проблемы. Я всегда говорил: если я приезжаю в твой регион — это, вероятно, не лучший знак, ведь у моего приезда есть причина, и она не из приятных. Часто ты думаешь о том, как организация функционирует в целом — какие вещи нужно делать не точечно, человек за человеком, а по темам: «Какие сквозные процессы нужно менять? Какие сейлз-процессы должны измениться?» На масштабе ты начинаешь думать о многом совершенно иначе.

Brett: Давай немного разберём это. Поговорим о роли CRO в диапазоне от 10 до 100 миллионов и потом от 100 до 500, 700, миллиарда. В чём разница между «хорошо» и «исключительно» на этих этапах? Можно разбить на разные категории, но если упростить — что такое совершенство, по-твоему?

Chris: Если говорить о сейлз-лидере в целом — вот чему я научился. Я научился продажам в EMC, которая сейчас часть Dell. Я был в коммерческой сейлз-организации — это очень транзакционные продажи в mid-market. И там я понял то, что справедливо для любого стартапа: ты должен рекрутить отличных людей, развивать этих людей, а уже потом — третьим пунктом — генерировать выручку. Если ты найдёшь отличных людей и они умеют продавать продукт, они и принесут выручку. Когда ты выстраиваешь приоритеты именно в таком порядке, это становится критически важно. Дальше, когда смотришь на свою команду лидеров — крайне важно, чтобы они умели продавать продукт. Я очень «лид-фром-фронт» сейлз-лидер. Я должен уметь продавать продукт лучше всех. Это была моя установка. Я должен был быть действительно хорошим сейлзом, разбираться в технологии и потом уметь донести до основателей, CEO и кого угодно ещё, какие вызовы мы видим на рынке. В итоге как глава продаж от 10 до $100 миллионов — это всегда про людей. Всегда про людей. Ты должен найти отличных людей. Ты должен их развивать. Ты должен им доверять. А ещё — постоянно эволюционировать как сейлз-лидер: от человека, который ведёт каждую сделку, к человеку, который не ведёт каждую сделку, а enable-ит этих людей, доверяет им проводить сделки, которые раньше вёл сам. Вот это и есть эволюция масштабирования от 0 до миллиардов выручки.

Brett: Почему, по-твоему, так важно сохранять этот уровень знания продукта или быть фактически выдающимся как IC, когда ты управляешь организацией из сотен или тысячи сейлзов?

Chris: Потому что если ты пошёл на встречу с клиентом и не знаешь, как выглядит «хорошо», потому что сам не умеешь продавать продукт — как ты вообще оценишь, правильно ли построил сейлз-организацию? Меня бесят сейлз-лидеры... У меня в прошлом были сейлз-менеджеры, которые были «менеджерами таблиц» — сидят за столом и смотрят на цифры. И в каком-то смысле к концу моей работы в Snowflake это и стало моей работой в большей степени, чем «лид-фром-фронт». Но я всё равно гордился тем, что мог попасть на сейлз-колл и говорить про продукт. И если в организации есть второлинейные руководители, которые не умеют продавать продукт, и они говорят: «О, они нанимают отличных сейлзов» — откуда ты знаешь, что они нанимают отличных сейлзов? Откуда они знают, как выглядит хороший сейлз-колл? Если они не умеют продавать продукт — как я могу доверять форкасту, который они мне дают? Это всё про доверие, которое у тебя должно быть к лидерам, к сейлз-команде. И если ты вдруг теряешь связь с тем, что происходит в организации — а ты её теряешь очень быстро — твоя организация может стать очень хлипкой.

Brett: Возвращаясь к траектории масштабирования CRO — как бы ты разбил свои «главы» за эти 11 с лишним лет? И когда ты смотришь на версию 1 себя, версию 2, 3, 4, проходя путь от 0 к 10, к 100, 500, миллиарду+ — что было трудно из того, что приходилось делать?

Chris: До Snowflake самая большая команда, которой я когда-либо управлял, была, наверное, 12 человек, может, 10–12. И вдруг я управляю очень большой сейлз-командой; даже спустя два года я управлял самой большой сейлз-командой, какой у меня когда-либо была. Самое сложное — когда ты фронтлайн-лидер или даже второлинейный, ты знаешь всех в своей работе. В Snowflake я знал всех в Snowflake. Я знал, какие они люди, кто они, знал их семьи, всё такое. А когда ты управляешь сотнями людей, есть шанс, что ты вообще не знаешь людей, которые на тебя работают. И когда ты так растёшь, ты в этой ракете. Многие хотят запрыгнуть в эту ракету. У Фрэнка Слутмана есть знаменитая фраза: есть «пассажиры» и «водители». И ты хочешь, чтобы пассажиры вышли из автобуса или ракеты. И очень сложно понять, кто говорит правду, кто делает свою работу, кто реально пашет, а кто — «фейкеры», лжецы, manage-upper-ы. У меня были коллеги-ровни, которые были очень милы со мной, но не милы с теми, кто на меня работал; или они были очень милы с моим боссом, но не милы с другими людьми в организации либо вообще не умели делать свою работу. Куча таких историй. Это и есть самая сложная часть: если я встречаюсь с тобой в твой первый день в Snowflake и ты BDR — я для тебя такой же, как для CEO компании, как для совета директоров. Я не меняюсь. Я такой, какой есть. В организациях так бывает далеко не всегда. Многие очень хорошо делают «manage up», но при этом ужасно делают свою работу — это нужно видеть насквозь. Нужно находить этих фейкеров, этих пассажиров, и тщательно их проверять.

Brett: Как ты это делаешь? Какой навык ты для этого развил?

Chris: Во-первых, иногда это просто тяжело. Если ты менеджер третьей или четвёртой линии, нужно «нырять» вниз — проводить one-on-one с рядовыми сейлзами, проводить one-on-one с фронтлайн-менеджерами, выходить «в поля», ходить с ними на кофе, завтраки, обеды, ужины, выпивать с ними, что угодно — хоть бегать вместе. Не важно. Но добиваться от них доверия — у тебя должны быть люди, которым ты доверяешь. Если ты теряешь это ощущение «я могу взять трубку и позвонить любому в организации», или ты просто сидишь в башне из слоновой кости, и вроде бы всё прекрасно — ты не будешь хорош.

Brett: Когда ты думаешь о CRO мирового класса в компании-скейлапе с парой сотен миллионов выручки — может ли он быть эффективен в любом scaleup enterprise-бизнесе, если он по-настоящему исключительный? Или есть реальный элемент «соответствия» — CRO должен правильно подойти к go-to-market-мотиону, к ценностям CEO? Или это взаимозаменяемо: переставь его в компанию X с похожими ACV — и он будет так же успешен?

Chris: Я как раз на днях обсуждал это с одним из основателей, которому помогаю. Он говорил про экспертизу в индустрии против просто сейлз-опыта. Я всегда выберу «спортсмена» вместо экспертизы в конкретной индустрии. Я и сам этим вопросом задавался. Мне повезло — у меня в совете директоров был John McMahon. Когда John уходил из совета, я задал ему вопрос. Потому что мне фактически удалось сохранить свою работу при четырёх разных CEO —

Brett: Целая обойма CEO.

Chris: Да, четыре разных CEO. С каждым были моменты, когда казалось, что не сработается. И я спросил John: «John, какая у тебя ко мне обратная связь?» Почему мне удалось сохранить работу? Его ответ остался со мной, и, думаю, это важно для всех осознать. Это в комбинации с тем, что говорил Слутман: «В Кремниевой долине люди думают: раз они заработали много денег, значит, они исключительные. Это неправда. В том, что мы делаем, очень много везения. Можно надрываться, продавая, не знаю, сайдинг или ещё что-то, или просто повезёт — и ты будешь продавать в Snowflake». Нужно держать эту перспективу. И ещё — нужно быть супер-открытым к обратной связи. Если кто-то из твоих подчинённых, член совета, твой руководитель, ровня — даёт тебе обратную связь, ты не должен её отмахивать. Ты должен её услышать, принять, и если принял — действовать. John McMahon мне сказал: «Крис, ты слушал обратную связь и потом действовал по ней — на любом масштабе». И, думаю, именно так я в итоге и сохранил свою работу. Я хорошо продавал продукт. Слутман это видел. Но было то, чего я никогда не делал. Было то, в чём, по его мнению, я ошибался. Он говорил: «Тебе нужно это сделать». И говорил это жёстко: «Либо ты это сделаешь, либо я. Но если это сделаю я — зачем ты тут?» И ты такой: «Окей. Принято».

Brett: «Зафиксировано».

Chris: Да, да. «Да, Фрэнк, я понял». Думаю, в этом и дело. Мне очень повезло с такими людьми мирового класса, как Bob Muglia, Mike Speiser, John McMahon, Carl Eschenbach — список таких операторов и лидеров мирового класса, с которыми мне удалось поработать, можно продолжать.

Brett: А что из того, что Фрэнк, придя, обозначил как «эти разрывы надо закрыть», оказалось правильным? И было ли что-то, что он указывал, но был неправ?

Chris: Фрэнк сказал мне: «Крис, ты deal jockey — это привело нас туда, где мы сейчас, но не приведёт туда, где нам надо быть».

Brett: Он имел в виду твою суперстар-IC-ипостась или что-то другое?

Chris: Я был вовлечён в каждую сделку. Каждую. К приходу Фрэнка мы шли в сторону 500 миллионов.

Brett: И ты был настолько вовлечён?

Chris: Первое, что у меня было... Моя первая встреча один-на-один с Фрэнком... Боба увольняют во вторник, а в четверг у меня уже первая one-on-one с этим легендарным и довольно пугающим человеком, Фрэнком Слутманом. Я чётко помню: захожу на one-on-one и говорю: «Фрэнк, у меня для тебя есть две вещи. У нас есть сделка на $100 миллионов» — это до сих пор один из крупнейших клиентов Snowflake — «сделка на $100 миллионов, которой занимался Боб. Мне нужна твоя помощь. Вот что мне нужно от тебя. И второе: у нас лучший в мире отдел маркетинга. Не лезь туда». Он такой: «Это освежает — все остальные новые приходящие первым делом топили коллег». Я говорю: «Ну, мне нечего плохого сказать», — хотя у меня, конечно, было что сказать, но тогда я этого делать не собирался. Так что, думаю, он имел в виду: «Слушай, я был вовлечён во все эти сделки и грыз их так, что отодвигал людей и говорил: „Я заберу эту сделку“». Окей, отлично. Но он сказал: «Ты себя убьёшь, и это не сработает, если ты будешь в центре каждой сделки. У тебя должны быть люди, которым ты доверяешь», что важно, потому что меня заставили нанять нескольких людей из прошлого Фрэнка, чью работу я по-прежнему делал за них. И это меня тоже пугало — я приходил к Фрэнку и говорил: «Фрэнк, я делаю работу этого человека за него. Не понимаю, почему ты считаешь, что он хороший, — он не хороший». Фрэнк был очень прагматичен и говорил: «Это мои люди — в том смысле, что я ожидаю, что они будут делать свою работу». И вот в чём разница между Фрэнком и Бобом: Фрэнк говорил: «Думаешь, совет директоров — мои друзья? Они мне не друзья. Они уволят меня в одно мгновение, если я не буду создавать акционерную стоимость». То же самое относится к твоей организации. Есть люди, которые мне нравятся, но если они не делают свою работу — у тебя есть право... ты человек, отвечающий за работу этой организации. Ты должен принять это решение. И он держал меня в ответственности за то, чтобы я его принимал. Поэтому он позволял мне увольнять людей, которых сам же заставил меня нанять. Это его огромная заслуга. Думаю, в этом и дело... То, о чём я говорил раньше про оптимизацию, — нам стоило сделать часть изменений, которые он рекомендовал. Я сегментировал организацию. Я привёл majors-организацию, которая закрывала топ-250 аккаунтов: их крайне важно покрывать иначе, чем традиционную организацию из 2 000–3 000 сейлзов. Их нельзя покрывать одинаково. Это было важно. Это помогло. Но он мне говорил: «Не все новые логотипы — мы их называли cap one — одинаковы». Оказалось, что в этом он был неправ. Мы сняли с прицела новые логотипы. Я бы сказал, он был прав в том, что это принесло нам кучу денег — у нас же на тот момент состоялся крупнейший IPO. Уверен, в этом году его кто-то побьёт, потому что есть компании с гораздо большей выручкой, чем у нас тогда. Но у нас был крупнейший софтверный IPO в истории, и крупнейший enterprise-софтверный IPO. И мы тогда сделали много правильного. Мы оптимизировались. Мы генерировали free cash flow — это важно. Сейчас, кажется, опять «рост любой ценой». Мы играли на огромном рынке. Snowflake до сих пор растёт астрономическими темпами. Этот рынок настолько большой, что нам стоило не убирать ногу с педали газа, продолжать нанимать и идти жёстче. Об этом я задним числом думаю — это то, что мы могли сделать иначе.

Brett: Если говорить о масштабировании сейлз-организации, расскажи чуть больше: как ты с течением времени становился крупнее и эволюционировал в своём мышлении — как это отражалось на том, как ты проектировал организацию и как разбивал её на этом пути?

Chris: Мы были очень outbound-организацией. Всё было «cold call, cold call» или «спам, спам, спам». Никакого PLG. Но потом, когда мы стали более узнаваемым брендом, появилось больше осведомлённости. Стало меньше необходимости... Мне уже не нужно было быть перед каждым клиентом. Мог быть стартап на 150 человек, на 100 человек — и мне не нужна была там сейлз-организация face-to-face. Поначалу мы начали пробовать, кажется, на сегменте 200 сотрудников и меньше — там мы начали выстраивать inside sales модель. И она заработала как «гангбастер». Реально хорошо работала.

Brett: А мотион такой: кто-то пробует продукт, а потом с ним связываются?

Chris: Да. Точнее, комбинация. Да. Маркетинг старался привести этих людей на нашу on-demand-страницу, и они подписывались на trial-аккаунт. Потом был немного outbound, но скорее в духе: «Окей, люди уже больше с тобой знакомы». Появилось больше кейсов, больше референсов, всё в таком духе. А когда у тебя клиент Fortune 100, Fortune 500 — такие компании покупают совершенно иначе. Их evaluation-процессы очень длинные. Когда Фрэнк присоединился, один из крупнейших банков мира... Он только пришёл, и одной из первых встреч, на которую я пошёл с ним, я полетел в Нью-Йорк, был на этой встрече, и я думал: «Мы никогда не получим этих ребят в клиенты». Они два года пинали колёса и всё время говорили нам, что купят. Оказалось, что купили. Оказалось, они огромный клиент Snowflake — просто это заняло целую вечность. С такими сейлзами надо обращаться иначе... им нужно больше ресурсов, но потенциал — это в итоге аккаунты на 20, 30, $50 миллионов в год. И с ними надо работать по-другому. Фрэнк это понял — что я так не делаю. США — огромный рынок. А потом ты начинаешь раскатывать те же плейбуки на международных рынках.

Brett: А что ты думаешь про процессы и системы по мере масштабирования? И есть ли у тебя способ думать о том, где «слишком много процесса», а где «слишком мало», и тому подобное?

Chris: Я твёрдо верю в MEDDIC или MEDDPICC как в методологию продаж. MEDDIC — это просто сейлз-процесс: metric, economic buyer, decision process, decision criteria, identify pain, и дальше — champion и competition. Если ты так думаешь о сделке, о каждой сделке... И если у тебя есть рядовой сейлз, менеджер, второлинейный менеджер, третьелинейный менеджер, который мыслит через MEDDPICC и квалификацию таким образом — и если ты говоришь: «Нет чемпиона — нет сделки», если ты говоришь: «Почему им надо что-то делать прямо сейчас?», а они отвечают: «Потому что они сказали, что хотят», — ну, это не настоящая причина. Либо они тебе врут, либо у них нет реального триггера сделать сделку. Это твой компас для форкаста. Когда я ищу сейлз-лидеров, я ищу человека с MEDDIC-бэкграундом или из MEDDIC-организации. Но в продуктах, которые реально сложно продавать... До Snowflake я работал в довольно паршивой security-софт-компании — это был плохой продукт. Поэтому мы должны были быть маниакальны в том, как его продавать.

Brett: Чувствую, что именно там ты по-настоящему закалился как продавец.

Chris: [неразборчиво 00:17:19]. Это было тяжело.

Brett: Если ты можешь продать кусок хлама — ты знаешь, что делаешь.

Chris: Да. Это было тяжело. Слушай, у нас там работали невероятные сейлзы. Уникальные люди, невероятные. Но это было реально тяжело. Я взял многое из того, чему там научился, и привнёс в Snowflake. Но в какой-то момент, когда всё... ты просто плетёшься, а потом вдруг всё резко взлетает вверх, как хоккейная клюшка, — нужно быть гибким. Будут моменты, когда ты скажешь: «Окей», и не будешь... Тяжело быть маниакальным во всём. Но в итоге «хоккейная клюшка» выравнивается, наступает правда, и тебе приходится... Так что в эпоху «хоккейной клюшки» ты делаешь много плохих наймов, делаешь много ошибок. Поэтому нужно центрировать всё этим. Так что, слушай, я думаю, методологии продаж важны. Я всегда говорю основателям: «Я могу обучить кого-то MEDDIC». Этой весной я, по иронии, преподаю MEDDIC в Stanford Business School — у меня нет никакого права даже ступать на этот кампус, не то что вести курс, но я веду курс по MEDDIC там. И я всегда говорю основателям: «Я твёрдо верю в найм человека, выросшего в MEDDIC-организации продаж, потому что у него хотя бы есть базовая основа — что это такое, как думать». Если ты такого не наймёшь, кто-то должен будет его этому научить, или никто его этому не научит, потому что ты сам этого не знаешь.

Brett: Объясни, почему ты считаешь это таким важным и таким фундаментальным.

Chris: Это как я уже говорил. В какой-то момент, если ты в этой невероятной компании, наступает время ракеты — и ты можешь добежать до $100 миллионов. Особенно в этом AI-мире есть компании, которые добегают до $100 или $200 миллионов и им не нужно продавать ценность. Но рано или поздно наступает день расплаты. Я переехал в Калифорнию в конце 90-х — это был дотком-бум. Люди говорили: «Да, это никогда не закончится. Доткомы — это...» И в эти тупые компании просто кидали деньги. И в итоге наступила расплата. AI — то же самое. Будет расплата. Будет... Там куча глупых компаний или людей, которые работают не как надо. Если ты вкопаешься и реально построишь хорошую go-to-market-команду на базе этой сейлз-методологии — то, знаешь что? Ты всё равно сделаешь плохие наймы, сделаешь ошибки, но их будет меньше. И у тебя будет более фундаментальный фокус на правильных вещах — вокруг форкаста, вокруг того, берёшь ли ты обратную связь от клиентов, на всём, что важно. Это, кстати, и есть разница со многими PLG-компаниями. PLG-компаниям не нужна большая сейлз-команда. А потом в итоге становится нужна. Становится. Так что суть в том, что сегодня тебе это может быть не нужно, а в итоге понадобится. И, по-моему, я смотрю на эти большие LLM-компании сейчас — они в той же лодке. Это как...

Brett: У них у всех есть enterprise-команды, и они говорят: «О-»

Chris: Да. И кто знает, хороши ли они? Куча людей пришла из Salesforce, и я говорю: «Слушай, без обид, но ты продавал воду... Salesforce — это вода для сейлз-команд. Это не продажи. Ты не умеешь продавать. Ты не умеешь делать сделку. Это order-taking». Вот что LLM-ы делают прямо сейчас. Они принимают заказы. В какой-то момент, если в одной из этих компаний построят организацию мирового класса, они выиграют в долгую.

Brett: Что ты думаешь про метрики? Помимо самых очевидных — ARR, net retention, — какие метрики занимают тебя сильнее всего? Ты раньше говорил, что на определённом масштабе ты реально проводил много времени в таблицах. Что ты ищешь? Чем ты управляешь бизнесом?

Chris: Работать на инженера было довольно интересно. На последних участках Snowflake у меня был Sridhar — он в буквальном смысле строил дашборды у меня на глазах, а мне строить дашборды было нечем заняться. И он такой: «Ты в курсе, что вот это происходит?» А я: «Нет, я не в курсе». Так что он постоянно удивлял меня каким-нибудь куском данных. Но я думаю, что главное, на что ты смотришь — это, ну, мы в этом стали действительно хороши — финансы мне это давали, но было бы лучше, если бы у меня это было «на кончиках пальцев». Номер один — лидирующие индикаторы. Окей, лидирующие индикаторы: сколько сейлз-коллов делает твоя команда? Они делают два или пять? Сколько net new business встреч они проводят? Это окей. Это первое. Второе: сколько из этих встреч превращается в реальный квалифицированный пайплайн? Они конвертируют встречи в пайплайн? Окей, смотри на это. Измеряй. Смотришь на пайплайн, который туда идёт. Дальше: сколько из этого пайплайна — пайплайн по новым логотипам? И сколько из этого new logo pipeline ты закрываешь? Сколько времени уходит на закрытие? Вот вещи, с которых я сам сводил глаз, — и именно они важны. Потому что если ты держишь глаз на этой генерации нового пайплайна, это и есть то, что заставляет компанию идти и идти. Потому что в какой-то момент быстрорастущий клиент выйдет на плато.

Brett: Точно. И твоя мысль в том, что если ты смотришь только на верхнеуровневые цифры, это маскирует все лидирующие [неразборчиво]—

Chris: Маскирует. Маскировало. Я такой: «High five» и «отличная работа». А по факту приближались плохие новости. Типа: «Мы не доберём по new logo». «Кому какое дело? Мы добираем по выручке». Оказалось, что это важно — это замедлило наш рост. А потом мы снова жмём на газ, снова жмём на эту педаль, и это снова разгоняет NDR, разгоняет рост. Эти вещи реально, реально, реально, реально важны.

Brett: Если бы я наблюдал за тобой, когда бизнес был где-то посередине твоего срока — 500 миллионов или 600–700 миллионов, — как у тебя проходит неделя? Как ты тратил своё время?

Chris: С самого начала в Snowflake у меня был forecast-колл по утрам в понедельник в 9:00, и я ожидал, что каждый из моих direct report-ов будет на нём. И они должны были давать мне commit, то есть фактически worst case — «не пропусти это», most likely и stretch number. На квартал. Я открывал Salesforce, пробегался и выбирал три-четыре их самых крупных сделки и задавал по ним вопросы. Они могли не знать ответа, но обязаны были вернуться ко мне в тот же день с информацией о том, что в сделке происходит. Потом я шёл на staff meeting у CEO и отчитывался: «Вот что в форкасте. Вот что говорят конкуренты». И ты говоришь с основателями, говоришь с CEO, говоришь с CFO, что бы то ни было — поднимаешь там вопросы. И ещё было всё что угодно — в зависимости от того, был я «в полях» или нет, — клиентские звонки. В течение недели я делаю one-on-one со всеми direct report-ами. По 30 минут one-on-one. У меня был staff meeting, который был non-revenue generating — то есть какие топ-вопросы происходят? Ты слышишь своего SE-лидера. Слышишь своего alliance-лидера. Слышишь professional services-лидера — что бы там ни было. Это решение проблем. Это реальные вопросы. Были skip-level-встречи с разными людьми в организации. Я отдавал приоритет встречам с клиентами как можно чаще — каждый раз, когда был клиентский вопрос. Часто, особенно на поздней стадии, я только и делал, что... всё было «issue». Всё, что доходило до меня, было проблемой. Я разбирался только с проблемами. Но и всё. Это было — с понедельника по пятницу в офисе разбираться с... делать one-on-one, форкастить, проводить стратегические встречи... Твой strategy ops-лидер становится реально важным. Многие называют это RevOps, но strategy ops невероятно важен, потому что это те люди, которые должны заглядывать за угол вместо тебя. А я не настолько хорош операционно. Я скорее «лид-фром-фронт», читаю комнату. Мне нужен кто-то более интеллектуальный, кто думает: «Вот точки данных, которые проблематичны». Поэтому я делал ежемесячный аналитический митинг и говорил: «Принесите мне какой-нибудь срез данных» — будь то ревью пайплайна — и приводил маркетинг. Это была выручка. Это были new logos. Я хотел ревьюить кучу разных вещей. Каждая седьмая неделя квартала мой утренний forecast-колл превращался в out quarter — то есть в forecast-колл по следующему кварталу.

Brett: Когда ты думаешь о своих direct-ах, что важно у каждого из них? Что их всех объединяет?

Chris: Я должен был верить, что люди знают, как делать свою работу. У меня был sales engineering, и я не умел быть SE. У меня был руководитель professional services, я не умел быть руководителем professional services. Я вообще ничего не знал про professional services. Поэтому надо реально слушать их, понимать... Потому что разные люди... Разные орги — ты нанимаешь разных людей. У них разные характеры. Это иногда разные типы людей в плане того, как они мыслят. Нужно быть открытым к работе с этими разными типами людей, принимать обратную связь, понимать их вызовы и помогать их решать. Так вот, у меня глава professional services иногда жаловался на что-то, и я должен был сказать: «Это реальная жалоба или нет?» — выслушать его и реагировать. Или мой глава sales engineering говорил: «Мне нужно, чтобы каждый твой сейлз-реп умел делать демо». А я: «Думаю, нет. Почему?» Это и есть твоя работа. Но это нужно нормально обсудить. И в конце концов мне нужно было, чтобы этих людей уважала их организация. Поэтому нужно было слышать: они плохие менеджеры? Всё такое. Нужно было давать им обратную связь: «Я слышу про твою организацию то-то и то-то», а они... То же самое, чему я научился у Слутмана: бери эту обратную связь и действуй по ней — это и есть то, что ты ищешь во всех своих лидерах.

Brett: Есть ли ещё какие-то мысли — как понять, что кто-то исключителен в чём-то вроде sales engineering, в чём ты сам не исключителен? Я предполагаю, что в случае твоего SVP of sales — ты сам можешь делать эту работу, ты её делал, ты знаешь, как выглядит совершенство. Что-то ещё про эффективное управление, когда сам не вырос в этой суб-функции?

Chris: Номер один — рекрутят ли они и развивают ли своих людей? Это возвращает к тому же. Они нанимают отличных людей? Развивают их? Удерживают людей? Теряют ли вы хороших людей? Это всё к тому, что если у тебя резко уходит ряд хороших людей и ты знаешь, что они хорошие, в SE-команде, — если ты возьмёшь трубку и позвонишь трём сейлз-репам, работавшим с этим SE, и они говорят: «О, мужик, это потеря» — окей, тогда копай, выясняй. Здесь ты и начинаешь разбираться: «Окей, давай-ка поговорю с этим человеком». «Почему ты уходишь?» Чаще всего ответ: «Я ненавижу своего менеджера».

Brett: И это та самая главная вещь, которую ты ищешь?

Chris: Да. И иногда это окей. Иногда ты такой: «Окей». Иногда — не окей. И это другое — возвращаясь к примеру с хоккейной клюшкой: если люди делают много денег, они терпят кучу всякой дряни. У меня были менеджеры, которые были своего рода кошмаром, и я их терпел, а зря. Так бывает.

Brett: Что ты хотел бы, чтобы люди, работавшие с тобой в твоей организации, говорили о тебе, когда тебя нет в комнате?

Chris: Что я честный. Прямой. Что я тяжело работаю. Что я очень страстен в том, что делаю. Это и есть северные звёзды. Я не самый умный парень. Я не переиграю всех умом. Но если они думают, что я был с ними прям, был честен и тяжело работал — это то, что для меня важно.

Brett: Ты затрагивал это в разных формах, но что ты понял про компенсацию в go-to-market-организации — что работает, что не работает? Есть ли конкретные мины или паттерны вещей, которые в какой-то момент взорвутся тебе в лицо?

Chris: Одна из проблем в Snowflake — то, как я выстроил comp-планы на ранних этапах, ещё до прихода Фрэнка и Mike Scarpelli, тогдашнего CFO Snowflake. Я делал годовые comp-планы: growth ACV и renewal ACV. И были gate-ы у большинства людей по new logos. Так мы это структурировали. И что происходило: когда мы стали более известны в индустрии, появились большие сделки. И ты уходишь с большим букингом. И этот сейлз говорит, что получил booking на $2–3 миллиона по новому логотипу. Это случалось нечасто, но случалось. И поскольку наши комиссионные ставки не были рассчитаны на эти сделки на $3 миллиона, у тебя мог быть сейлз, который заработал на одной сделке миллион баксов. И мы такое делали. Так что сейлз делает миллион баксов, потом видит, как эта огромнейшая компания, Fortune 50, заходит в сделку, и у него renewal-квота на следующий год, и он такой: «Они не продлят на эту цену», потому что мы давали им возможность переносить любой неиспользованный consumption за доллар. Пока они продлевают контракт за доллар — они могут просто перенести. И сейлз уходит, потому что говорит: «Я в этом году ничего не заработаю». Поэтому надо балансировать: как заплатить кому-то за то, чтобы он подсадил аккаунт с правильным размером и остался на нём, как стимулировать его растить аккаунт. Поэтому я убрал renewal-цифру и стал платить им за consumption, а потом — за growth ACV и consumption. Но даже это становится проблематично, потому что в публичной компании, когда ты закрываешь renewal, ты выставляешь клиенту счёт на большую сумму. А выставленный счёт — это free cash flow. Но если ты не стимулируешь renewal-ы и просто добавляешь capacity, это становится проблемой. Так что я научился разным трюкам в этом процессе.

Brett: То есть вывод в том, что нужно постоянно нянчиться с философией компенсации в каждой главе роста? Нет «глобально правильного» способа, на котором ты в итоге останавливаешься, и просто оставляешь его как есть—

Chris: Ну, я думаю, это по сегментам. То есть на это можно смотреть по сегменту аккаунтов. Если у тебя Fortune 50 или G2K-аккаунт, который тратит $10 миллионов в год, ты можешь управлять comp-планом иначе. У нас для некоторых крупнейших аккаунтов были кастомные comp-планы, потому что мы хотели стимулировать правильное поведение. Мы знали, что компания XYZ может стать нашим крупнейшим клиентом. Смотришь на этот аккаунт и говоришь: «Как нам мотивировать сейлза? Как нам мотивировать SE?» Так что у нас могло быть, не знаю, 10–20 кастомизированных comp-планов под эти огромные аккаунты.

Brett: Теперь, когда ты много времени проводишь с другими основателями и CEO в качестве эдвайзора и помогаешь людям, — что ты обнаружил, думая о классическом продукт- и технически-ориентированном основателе? Чего, по-твоему, они не понимают про go-to-market? Или в чём заблуждение?

Chris: Думаю, это возвращает к тому, о чём мы говорили: «Я могу нанять человека, с которым у меня было хорошее интервью, но он не вырос ни в какой методологии». То, что я сейчас вижу в AI-пространстве в частности: там есть очень-очень умные ребята или девушки, которые строят компании мирового класса, но они молодые и, возможно, никогда не управляли людьми, не говоря уже о компании. Они думают, что знают. И —

Brett: Потому что у них был успех, верно?

Chris: У них был успех. Они нанимают людей не того профиля. Я тут уже как старый дедушка. Некоторые из этих основателей по возрасту близки к моей дочери. Я говорю с этими детьми и думаю: «Окей, ну это тупо. Ты так не сделаешь». Но иногда они так делают и совершают ошибки. Одна из компаний, которой я эдвайзу, — парень сказал... Я ему: «Тебе не стоит нанимать этого человека». [неразборчиво 00:32:59] «Думаю, мне сойдёт с рук. Я это сделаю». А потом через два месяца он мне звонит: «Да, ты был прав». Я: «Да, я знаю. Потому что ты нанимал не под тот тип клиента, которому продаёшь. Надо смотреть, кому ты продаёшь».

Brett: Какие типичные ошибки ты видишь в раннем go-to-market-найме, когда компании—

Chris: Они просто не знают. Они думают: «О, ты был в...» — типа: «Эй—»

Brett: «Хорошая компания, да».

Chris: «...раз ты со мной встречаешься, я кого угодно сделаю успешным». Многие security-компании, которым я эдвайзу, все хотят нанимать людей из security. Да какая разница... Я говорю: «Я хочу человека из enterprise-tech, кто продавал enterprise tech» — потому что, прежде всего, выучить технологию и донести ценность до клиента — вот что важно. Если ты умеешь это, ты можешь продать что угодно. Можешь продать что угодно. Поэтому я ищу людей, которые продавали то, что сложно продать, и успешно это делали, у которых есть доказанный track record. Покажи мне, что ты это делал. Вот что я ищу. И я ищу людей, выросших в организациях, где есть track record развития людей. Вот что ты реально ищешь — таких людей.

Brett: Почему, по-твоему, это не интуитивно большинству основателей?

Chris: Потому что большинство из них — инженеры. У другой компании, в которой я участвую, у них ноль понимания. Они не знают, что делает маркетинг. Ноль понимания. «Стой, почему я плачу 200 штук за этот маркетинг? Я инженер. Я строю продукт. Я даю его тебе, сейлз. Иди продавай». Окей. Но бренд имеет значение. Тебя должно быть видно. Люди должны знать, кто ты, в зависимости от компании. AI растёт настолько быстро, что ты не хочешь это пропустить. Поэтому нужно тратить деньги, чтобы быть на виду. Есть разные нюансы. Они наивны. И вопрос: они наивны и высокомерны? Или наивны и готовы принимать обратную связь? Вот это и есть то, что ты на самом деле ищешь.

Brett: Почему, ты думаешь, ты... Ты раньше говорил про эту обучающуюся, любопытную ориентацию, открытость к обратной связи. Все дают обратную связь постоянно. Большинство людей послушают её и через месяц-два с ней ничего не делают.

Chris: Ничего. Ничего.

Brett: А с тобой что? Что в тебе так настроено, что — особенно по мере того, как у тебя становилось всё больше успеха — кто-то приходил, и ты реально слушал и реально брался за работу?

Chris: Прежде всего, думаю, это инстинкт выживания. Возможно, травма из детства. Но думаю, надо понять: «Как мне выбраться из ситуации?» — в смысле «как мне решить эту ситуацию». Один из самых интересных сейлз-эпизодов в моей карьере — я был в Японии в одной из автомобильных компаний. Они попробовали Snowflake. У нас там не было сотрудников. Мы только начинали нанимать сейлз-команду.

Brett: И ты в костюме и всём таком?

Chris: О, да, костюм и всё прочее. В Японии 90% людей не говорят по-английски. Мы заходим, пользователь продукта на месте, он милый парень, японцы очень вежливые люди. Но женщина из закупок входит — и просто хмурится. Это абсолютно явно.

Brett: Звучит, как закупщик.

Chris: Точно. Но она была злой, реально злой. И там была какая-то наша косячная история. И вдруг, ни с того ни с сего, я встаю, обхожу стол, подхожу к ней, кланяюсь ей и говорю: «Мне очень жаль. Я не хотел, чтобы так получилось. Я понимаю, что вы расстроены. Я это исправлю». Да, у меня был переводчик, но она физически видит, как я это делаю. Я возвращаюсь обратно — и её манера полностью меняется. Со мной тогда был руководитель sales engineering, и он сказал: «Я не знаю никого, кто бы так смог». Думаю, в этом и дело. Это и есть «читать комнату». Надо обращать внимание на людей. Иногда «читать комнату» — это не очень здорово. Когда ты в комнате и понимаешь, что ты людям не нравишься и ничего с этим не сделать — это не здорово. Это навык, который у меня есть. Может быть, и неуверенность тоже. Но я думаю, это те вещи, которые сильно помогают — выживательные навыки, которые тебя протаскивают через всё.

Brett: А что насчёт роли голода и желания «реально сильно хотеть»?

Chris: Отчаяния. Да.

Brett: Насколько это важно для CRO в скейлапе?

Chris: Да, это невероятно важно. Я только что разговаривал с парнем, которого я пытался завербовать в прошлом, и он сейчас в компании, у которой всё хорошо. Компанию покупают. И он много заработал. Я говорил с основателем этой компании, и он сказал: «Мне нравится этот парень». А я: «Мне он тоже нравится. Я его знаю». Но разговор у меня с ним был: «Ты заработал кучу денег». И это реально много. «Ты заработал много денег. Тебе всё ещё голодно идти и делать это снова?» И у нас был такой разговор: «Сколько лет твоим детям? Ты будешь тренировать их в ти-болл? Любит ли твоя жена, что ты дома семь дней в неделю? Тебе самому нравится быть дома семь дней...» Это вещи, в которых надо разобраться. Потому что вот разговор, который у меня с любым главой продаж: самое сложное в работе главы продаж — это не стресс попадания в цифру, не всё остальное. Самое сложное — это командировки. Если ты делаешь работу правильно — ты вне дома, ты не спишь в своей кровати 8–10 ночей каждый месяц. 8–10 ночей в месяц ты не спишь в своей кровати. Ты в дороге где-то, ты на встречах, ужинаешь, пьёшь, завтракаешь с людьми. Но если ты делаешь работу правильно — это и есть твоя работа. Вопрос, который я всегда задаю: ты готов это делать? Готов идти в дорогу? Готов сесть в самолёт... Когда Snowflake была частной компанией и «кто знает, будем ли мы успешны», я не сидел в первом классе. Я сидел в среднем кресле в 30-м ряду. Нужно уметь идти в эту мясорубку и делать это. Это и есть тяжёлая часть успешного сейлз-лидера.

Brett: Поэтому ты сейчас не в этой роли?

Chris: В этом году я потеряю статус United Global Services — и это для меня момент «забить мяч». Слушай, мои дочери сейчас в колледже. Они потеряли много времени с папой. Это дало нам как семье много хорошего. Но моя жена и мои дети заплатили цену, точно. Некоторые из этих LLM-компаний приходили ко мне. Это невероятные бизнесы. Ты на секунду такой: «Мужик, это было бы реально весело». А потом напоминаешь себе... и я так и сказал одной из компаний: «Я там, скорее всего, себя угроблю. Я там, скорее всего, умру». Потому что как только я перестал ездить и испытывать стресс, я сбросил 20 фунтов — не потому, что вдруг стал лучше питаться или меньше пить. Это было от стресса. Стресс и командировки — это было много.

Brett: Почему, по-твоему, это требуется для совершенства?

Chris: Ты на передовой. Ты перед этими клиентами. Ты должен быть запредельно... Если ты продаёшь продукт, который чего-то стоит — есть какой-то конкурент, который пытается съесть твой обед. Ты должен быть гиперпараноидальным к этому конкуренту. Худшее — если ты делаешь forecast-ревью с сейлз-командой и спрашиваешь: «Кто конкурент?» — «Никто». Брехня. Ты плохой продавец. Конкуренция есть всегда. Так вот я и работал — я всегда был в состоянии «кто ест мой обед?». И есть компания, которой я сейчас эдвайзу, мы только что наняли туда главу продаж, и он говорит: «Я просто очень переживаю за сделки, в которых нас нет, потому что это огромная индустрия и огромный рынок». А я: «Отлично. Это отличное ощущение. А теперь иди и попади перед как можно большим числом клиентов и будь супер-параноидальным». Так что, да.

Brett: Да. «Дай знать, как пойдёт, прежде чем [неразборчиво 00:40:28]».

Chris: Да. «Удачи с этим».

Brett: Точно. Ты немного говорил про найм на уровне твоих экзеков или direct report-ов. А когда ты думаешь об исключительных IC-сейлзах — что, по-твоему, требуется, чтобы быть невероятным в этой роли?

Chris: Они должны быть любопытными. Нужно быть супер-любопытным и спрашивать... Лучшие сейлзы, которых ты встретишь, задают тебе намного больше вопросов, чем сами говорят. Если ты заходишь, а они просто... Есть это заблуждение, что все думают, будто сейлзы — это супер-социальные люди. Многие отличные сейлзы — нет. Они не любят большие толпы. Они не любят быть среди множества людей. Они очень хорошо умеют заставлять тебя говорить. Так что номер один — они спрашивают... Это как на интервью... Мои любимые интервью — те, где люди задают мне вопросы, а не наоборот. Закидай меня вопросами. И это всегда—

Brett: Думаешь, ты мог бы нанять человека только на основании качества вопросов, которые он тебе задаёт?

Chris: В смысле — да. Я, конечно, смотрю на их LinkedIn-бэкграунд или что там, но да. Ответ — да. Я помню одного из самых ранних сейлз-репов Snowflake. Он пришёл из Oracle, а я обычно не любил нанимать людей из Oracle. Но этот парень вошёл и просто «бум-бум-бум», задаёт мне это, это, это. Он был почти как sales engineer, но был сейлз-репом, и задавал все правильные вопросы. И я такой: «Мужик, мне нравится этот парень». Так что я выходил оттуда с мыслью: «Мне даже не надо его допрашивать по всему этому [неразборчиво 00:41:54]».

Brett: И он оказался исключительным?

Chris: Да. Он до сих пор там. Да.

Brett: Окей, одно — любопытство. Что ещё тебе важно в реальном сейлз-репе?

Chris: Любопытство. Self-starter. Я всегда говорю: часто ты нанимаешь удалённую сейлз-команду. В этом регионе может быть офис, а может и нет. Я не могу заставить тебя каждый день вставать, принимать душ, бриться, надевать носки и обувь и идти на сейлз-коллы. Я не нянька. И не хочу быть нянькой. Я смотрю метрики. Метрики — это таблица, которая мне говорит, делаешь ты сейлз-коллы или нет. А реально ли ты выходишь и делаешь это — это уже на тебе. Если ты мне звонишь и говоришь: «Мне нужна помощь по этому», — ты мне нравишься. Если я тебя не слышу — значит, ты ничего не делаешь, я так предполагаю. Так что неси мне свои проблемы. Я в порядке с этим. У одной из компаний, где я участвую, на праздниках был кризис. Обожаю. Ситуация была так себе, но я обожал быть в этом. Я был супер-рад участвовать. И вот такие вещи дают мне энергию. Думаю, такой тип сейлз-репа я и хочу — приведите меня в трудную ситуацию. Я в порядке с этим. Мне это нравится. Я люблю решать такие проблемы. Так что я ищу таких людей — у которых есть готовность быть прямым, self-starter-ов, готовых взять трубку и мне позвонить, интеллектуально любопытных. Это то, что важно. И ещё... мы раньше проводили оценки, и я искал людей, которые были по-настоящему пессимистичными, интеллектуально умными, пессимистичными.

Brett: Например, personality-оценки?

Chris: Personality-оценка и intellectual-оценка. Ты ищешь умного и пессимистичного. Почему пессимистичного? Потому что мне не нужны люди с «happy ears». Если у тебя «happy ears» и ты милый, и все милые, и тебе все нравятся — угадай что? Будет куча сделок, которые ты не получишь, потому что люди будут тебе врать. Покупатели врут тебе постоянно. Закупщики врут постоянно. Ты должен это знать. Должен доверять своим инстинктам.

Brett: Думаешь ли ты, что продавать и закрывать топовых талантов в свою команду — это похоже на продажу софта или совсем другое?

Chris: Похоже, да. В смысле, искать отличный талант и закрывать его — нужно ещё и уметь отказываться от него. С топовым талантом это немного как dating game. Нужно уметь уйти.

Brett: Когда ты CRO, ты носишь разные шляпы. Одна шляпа — ты и твоя организация. Другая — равный среди других экзеков. Что ты выяснил про эту роль и про то, что значит быть отличным «равным»? И/или как выглядит высокоэффективная управленческая команда против неработающей?

Chris: Думаю, важна прозрачность. Я написал книгу вместе с Denise Persson, Make It Snow. Мы с Denise работали вместе семь с лишним лет, и у нас были очень прямые отношения. Не сказать чтобы мы были друзьями. Мы были друзьями, но мы не тусили вне работы. Мы никогда не ходили ужинать. Никогда не пили вместе кофе. Но мы были друзьями и делились честной обратной связью друг с другом. Что мне нравилось в Denise — мы были прямы друг с другом. Если у неё в организации был кто-то токсичный, или наоборот в моей, мы говорили друг другу. Если что-то было реально срочное, Denise не говорила: «Подождём. Я разберусь через шесть недель». Нет. Она брала трубку и звонила нужному человеку прямо сейчас и говорила: «Давай разберёмся с этим прямо сейчас. Давай поменяем...» Она делала изменения немедленно. Так что, я думаю, это самый лучший способ—

Brett: Думаешь, это у вас обоих было дефолтное поведение, и вы просто сошлись, или вы активно работали над созданием такого типа рабочей динамики?

Chris: Думаю, комбинация. Мы такую культуру и сделали вместе—

Brett: Потому что нормальная динамика — это когда сейлз винит маркетинг, а маркетинг винит сейлз, верно?

Chris: На 100%. Кстати, иногда основатели это любят, и это не правильно—

Brett: Почему?

Chris: Создавать такую конкурентную культуру. Это типа: «Маркетинг выкатывает слайд: „Вот все лиды, по которым сейлз не прошёл“». А Denise центрировала на: «Окей, выручка — это метрика номер один для компании». Она была мирового класса в своей работе. Её команда была мирового класса. Так что её, конечно, волновало: «Эй, Крис, твоя команда не отрабатывает эти лиды». Но она шла ко мне напрямую. Это то, что мы делали вместе. Но и Фрэнк Слутман это поощрял. Он всегда говорил: «Иди напрямую». Типа: «Не иди к папе, чтобы папа разбирался». Так что это было: «Да, я пойду напрямую к Denise», или «Я пойду напрямую к Christian Kleinerman» — он SVP или chief product officer в Snowflake, или к Mike Scarpelli, который был CFO. Ты всегда шёл напрямую к этим людям. И это культура... Так Фрэнк работал. Иногда тебе мог не понравиться ответ, но по крайней мере ты идёшь напрямую к человеку.

Brett: Я полагаю, за эти 11 с лишним лет были фазы, когда в команде экзеков была дисфункция.

Chris: Да.

Brett: Это в основном просто инверсия того, что ты говорил? Или как ты определишь непродуктивную экзек-команду?

Chris: К концу периода Боба у нас была пара экзеков, которые были «строителями империй». Им важнее был размер их организации, тип их титула и всё такое, чем реально делать свою работу. А ещё они были жёсткими к своим людям, но плохо делали свою работу... Это как одно из тех ощущений: «Я ожидаю, что ты будешь хорош в своей работе». Ну, оказывается, у тебя могут быть люди, которые хороши в твоей работе, но ты сам — нет. И у нас была та же история с парой человек при Слутмане. Так что в конечном счёте у меня были экзеки, которые были manage-upper-ами, очень хорошо «менеджили вверх» к CEO или даже ко мне, но «вниз» свою работу делали не очень — или нанимали реально паршивых людей, или ужасно управляли командой. И ты это начинаешь видеть. Конфронтируешь этих людей — а они становятся к тебе чрезмерно милыми, но плохо делают свою работу. Для меня это становится проблемой. Что я ценю во Фрэнке — он говорил: «Мужик, я это вижу сразу». И он действовал. Лидер в целом — если ты видишь плохое поведение и реагируешь на него, ты выстраиваешь огромный кредит доверия со всей организацией. Если ты позволяешь плохому поведению существовать долго — ты разрабатываешь по-настоящему плохую культуру.

Brett: Может, в том же духе: когда ты думаешь про путь, который ты прошёл в Snowflake — какие два-три-четыре-пять решений в твоей зоне влияния, которые ты принял, реально сильно мэттернули, были драйверами? Помимо... в основном, как ты сказал, это была сама работа и построение команды и—

Chris: Думаю, культурно я принёс mindset очень транзакционной организации, MEDDIC-built sales culture — может, не настолько хардкорной, как мне нужно было на предыдущей работе MEDDIC, но очень настойчиво приносил эту методологию продаж... и проводил кучу сейлз-коллов, очень транзакционно. И для компании это было правильно, потому что мы были про... Наш первоначальный инвестор всегда говорил: «Иди и забери долю рынка раньше, чем у конкурентов появится продукт». У нас был продукт, но не было доли рынка. Мы конкурировали против Amazon, Microsoft и Google — на их же платформе. Поэтому надо было получить как можно больше клиентов. Это, наверное, было невероятно важно. А потом были тяжёлые человеческие решения — например, увольнения. Худшая часть в роли лидера — отпускать людей. Но были увольнения, которые я, наверное, сделал слишком поздно, но рад, что сделал. Потому что когда ты принимаешь такие решения... По мере того как компания становится крупнее и у людей на кону больше денег, они меньше готовы рисковать, давая тебе информацию. Но когда ты узнаёшь о таком и принимаешь решение, «падая на меч»... Были очень сениорные ребята, работавшие на меня, которых я уволил, и мне приходилось возвращаться к людям и извиняться — быть честным, говорить: «Я облажался. Прошу прощения».

Brett: Тебе приходилось избавляться от кого-то — и потом возвращаться к своей команде, говорить: «Я—»

Chris: Не просто к моей команде — ко всей моей сейлз-организации. Мне пришлось делать mea culpa перед всей моей частью сейлз-организации и говорить: «Прошу прощения, я облажался с этим человеком».

Brett: Все говорят: ты, как правило, отпускаешь людей слишком поздно. Почему так, даже на уровне очень-очень сениорного лидера?

Chris: Мне повезло работать на легендарного лидера в лице Фрэнка Слутмана. У Фрэнка есть фраза: «Когда есть сомнения — никаких сомнений». И я чётко помню, когда он только пришёл, он сказал мне, что у меня есть проблема, серьёзная проблема. Тогда он и сказал: «Либо ты это чинишь, либо я. Но если я — зачем ты тут?» Вот откуда это пошло. Я: «Окей, пойду чинить». Я провёл ресёрч, всё выяснил, окей, пошёл и починил. А потом я помню, прихожу к нему, и я нанял ещё одного очень сениорного человека по его рекомендации. То есть он сам собеседовал этого парня. Отлично. Потом Denise, CMO, приходит и говорит: «Этот парень ужасный». Три месяца на работе. «Этот парень ужасный». Я: «Что? Нет, он не ужасный. Ладно, Denise, спорить с тобой не буду. Пойду наведу справки». Через неделю возвращаюсь, я: «Окей, да, он ужасный».

Brett: И работа, которую ты сделал, — это поговорить с людьми, которым ты доверяешь, вокруг этого человека, и фактчекнуть.

Chris: Да. Да, фактчекнуть. Так что я начинаю фактчекать и понимаю: «О, да, это проблема». Тогда я приношу информацию Фрэнку, и Фрэнк говорит: «Крис, я тебе скажу: у тебя слишком много эмпатии. Ты не пожалеешь, если избавишься от этого человека как можно скорее, но я знаю, у тебя это займёт некоторое время». И через час у меня one-on-one с этим человеком, и я думаю: «Знаешь что? Он так прав». И это было настолько мерзко. Потому что мне пришлось в течение часа позвонить в HR, «вот что я собираюсь сделать», бла-бла-бла. У меня был ещё один человек на этом one-on-one, мне пришлось его выгнать и сказать: «Чувак, прости, но это не работает». А парень три месяца на работе и был очень сениорным где-то ещё. Я: «Это просто не твоё место». Он: «Нет, я могу измениться». Я: «Не можешь».

Brett: А что было корневой проблемой?

Chris: Очень хорош в говорении, очень плох в исполнении. То есть не мог исполнять.

Brett: Кажется, это реально... номер один паттерн — одна из вещей, которые я выношу из разговора, эта... манера поведения.

Chris: На 100%. Это моя любимая часть всего, с чем я работаю. У тебя кто-то реально делает работу хорошо, или кто-то просто машет руками и тычет пальцем в людей и говорит: «Это их вина. Их вина. Его вина»? Нет, это твоя вина. Возьми за это ответственность и потом действуй.

Brett: Как ты со временем стал лучше вычислять это на собеседованиях? Если бы я посмотрел на тебя, когда ты нанимаешь более сениорного лидера через три года в Snowflake и в последний год, и ты, очевидно, очень настроен на это, потому что это, кажется, реальная проблема в найме сениорных лидеров — что ты делал?

Chris: Думаю, негласная вещь, о которой люди не всегда задумываются: ты думаешь: «Я нанимаю этого человека из компании XYZ. Боже мой, он там был 5 лет, 7 лет, 10 лет. Он, наверное, отличный». Ну, на самом деле тебе надо выйти и — главное — провести back-channel reference на этих людей. Они могли быть отличными в какой-то момент, но могли это потерять. Так что нужно реально задавать такие вопросы: «Расскажи, каково с ним работать». Не просто «я слышал...». Самое неловкое для меня сейчас — у меня были люди, работавшие на меня, которые не были особо успешны на конкретной работе, и они сейчас мне звонят и просят дать им рекомендации, потому что хотят, чтобы кто-то «позвонил Chris Degnan», верно? И мне приходится говорить: «Окей, вот что я скажу». Я им это говорю. И это нехорошо. Один человек мне позвонил, и я должен был ей сказать, и она расплакалась — это нехорошо. Это произошло недавно. Это нехорошо. Я ей говорю: «Я инвестор в этот фонд... они мне позвонят. Вот что я скажу. Вот почему я это скажу». И на следующий день она позвонила и сказала: «Спасибо». И всё ещё хотела, чтобы я был честен и сказал, что... Я: «Окей, отлично». Но да, неловко. Неловко. Но я думаю — будь честен, будь честен, будь честен, будь честен. В этом суть. Если ты впариваешь людям ерунду — не будет хорошо.

Brett: Но когда ты делаешь back-channel reference, ты находишь, что у тебя достаточно знакомых, чтобы они были с тобой честны? Потому что мне кажется, что ты один из... Большинство людей, когда ты делаешь back-channel reference или звонишь кому-то, и если они не очень близки с тобой: «О, он отличный», они не будут... Кажется, одна из твоих ключевых ценностей — прозрачность и честность. У меня ощущение, что у многих людей здесь это не так.

Chris: Нет, не так. Нужно спросить... Поэтому это: «Слушай, каково с ним было работать? В чём он был хорош? В чём плох? Где бы ты его развивал? Это бывший сейлз Snowflake, которого кто-то хотел поставить в компанию, которой я эдвайзу». Я этого репа не знал. Он работал в моей организации. Я обратился к парню, который им управлял, а он говорит: «Да, он B-игрок». Я: «Окей». Я говорю с главой продаж об этом репе, и он говорит: «Не хочу с ним общаться» — из-за рекомендации, которую я получил.

Brett: Точно. И тебе не нужно делать сложный референсинг, если у тебя есть [неразборчиво]—

Chris: Но это парень, которого я знаю... которого я знаю и которому доверяю. Верно?

Brett: ...кто заботится о своих отношениях с тобой больше, чем со своим бывшим коллегой.

Chris: Да. Да. Да. Да.

Brett: И это сильно облегчает дело.

Chris: Да.

Brett: Хотел бы закончить, поговорив немного... Ты на это уже намекал. Ты работал с несколькими исключительными людьми. И, думаю, с твоей обучающейся ориентацией, они все реально сформировали тебя как CRO. Когда ты думаешь о нескольких из них, которые сделали для тебя самую большую разницу, что они тебе передали в плане того, как ты подходишь к эффективности в этой роли?

Chris: От каждого CEO, на которого я работал, я учился очень многому. Большую часть успеха моей карьеры в Snowflake я обязан Бобу Муглии. Боб пришёл через девять месяцев после того, как я устроился, и я к нему относился с подозрением, потому что он управлял 10 000 человек в Microsoft, а здесь управлял, не знаю, 30 людьми в Snowflake. Я думал: «Что этот парень вообще тут будет делать?» Оказалось — я ошибся в корне. Он был невероятный, по куче причин. Тогда я был директором по продажам. И я пришёл к Бобу и сказал: «Боб, эй, люди называют меня VP of sales. Можно мне самому называть себя VP of sales?» Он говорит: «Конечно. Но я тебя не повышу. Денег больше не дам. Но можешь называть себя VP of sales. Без проблем». «Окей, отлично». На Боба давил совет директоров — привести CRO над мной. И он сказал: «Зачем? Что мы ищем такого, чего Крис не делает? Вы просили его нанять отличных лидеров — он их нанял. Просили открыть Европу — он открыл Европу. Просили попадать в revenue-таргеты — он попадает. Я не понимаю, кого мы ищем, потому что он и есть он». И он рискнул и повысил меня до chief revenue officer. И самое главное, что у Боба хватило смелости рискнуть на мне. И я думаю, это урок для любого лидера: ты должен развивать людей. Боб делал массу мелочей. Помню, я пришёл из EMC — там была такая sales-driven культура. Можно было «продавить» свой путь через всё. И вот классический пример, как Боб меня развивал—

Brett: Ты имеешь в виду внутреннюю культуру?

Chris: Да. Ты «продавливаешь» свой путь, чтобы что-то сделать. И я помню, Боб... Боб пришёл и взял контракт, master license agreement, который мы должны были подписывать с клиентами. И он сделал его в два раза длиннее, удвоил количество слов, удвоил количество страниц. И я на него сорвался: «Боб, ни за что. Ты нас завалишь. Ты угробишь компанию». Потому что самым тяжёлым у нас был контрактный процесс — он и сейчас у Snowflake такой, до сих пор. Ужасно-ужасно-ужасно, потому что мы берём на себя ответственность за данные. Берёшь indemnity, liability, обязательства по безопасности, всё это. Это было ужасно. Так что я на него сорвался. Он говорит: «У меня к тебе один вопрос». Я: «Какой?» Он: «Ты его читал?» Я: «Нет, я посчитал слова. Посчитал страницы». И он говорит: «Окей, прочитай, отредактируй, пришли мне — и мы вместе обсудим». Чувак, это была настолько крутая возможность для развития, потому что вместо того, чтобы я продавил и победил — а я не победил — он сказал: «Я готов тебя выслушать, но ты должен прийти ко мне обдуманно».

Brett: А что с ним было такое? Нормальная реакция — кто-то вроде тебя сильно злится, я бы тоже сильно разозлился—

Chris: Потому что он невероятный лидер. Он говорит: «Окей, скажи мне, что не так. Я достаточно смирен, чтобы принять обратную связь». И, чувак, это невероятно для лидера. Sridhar Ramaswamy — смиренный лидер. Ты можешь сказать ему по-настоящему ужасные вещи, и он примет эту обратную связь, переварит, а потом аргументированно возразит. Думаю, такие вещи и стоит искать в лидерах: «Эй, мужик...» К чести Боба, во-первых, я многому научился из того опыта.

Brett: Ты начал больше так себя вести?

Chris: Точно. Я учился. Я многому из того опыта научился. Кстати — нехорошо заставлять людей делать что-то просто потому, что ты так сказал. Заставь их понять «почему». «Почему». Боб объяснял: «Вот почему мы делаем это так. Вот почему мы делаем это так». И ты такой: «А, теперь это имеет смысл». Веди людей за собой. Силиконовая долина полна супер-высокомерных успешных людей. Но я обожаю работать на отличных людей. Боб — один из этих отличных людей. И Боб просто мирового класса.

Brett: Почему, по-твоему, ты и так много других талантливых людей шли за Фрэнком, когда он кажется таким сложным и тяжёлым? И что с ним такое, что у него такая последовательная followership?

Chris: Потому что ты... Это возвращает к тому, что я говорил раньше: если ты позволяешь плохому поведению существовать, ты создаёшь ужасную культуру. И вот что ценишь во Фрэнке: когда ты проходишь через него — он неумолим, никогда не даст тебе расслабиться. Но как только ты проходишь, ты как: окей, ты один из тех, кто выживает в такой среде, и ты хочешь быть среди других таких же. Ты не хочешь быть в месте с кучей пассажиров — как Фрэнк их называет. Ты хочешь быть среди кучи водителей. Это и есть культура, которую он пытался строить. И я это полностью ценю. На уровне организации это драйвит невероятную культуру.

Brett: Круто. Хорошее место, чтобы закончить.

Chris: Да.

Brett: Огромное спасибо за разговор.

Chris: Спасибо. Было здорово.

Brett: Я ценю это.

Chris: Да, ценю.