Inside Artemis' "AI vs AI" war | Shachar Hirshberg & Dan Shiebler (Co-founders, Artemis)

In this episode of In Depth, First Round Partner Josh Kopelman sits down with Shachar Hirshberg and Dan Shiebler, co-founders of Artemis, the AI-native security platform that just emerged from stealth with $70M in combined seed and Series A funding. Shachar and Dan unpack how they built a 30-person team in seven months, why AI-native companies are outperforming their AI-enabled counterparts, and why they plan to stay on a texting basis with every customer, even at scale.

В этом эпизоде In Depth партнёр First Round Джош Копельман беседует с Шахаром Хиршбергом и Дэном Шиблером, сооснователями Artemis — AI-native платформы безопасности, которая только что вышла из стелс-режима, привлекая $70M суммарного финансирования посевного раунда и Series A. Шахар и Дэн рассказывают, как они собрали команду из 30 человек за семь месяцев, почему AI-native компании опережают своих AI-enabled конкурентов и почему они планируют оставаться на «ты» через мессенджеры с каждым клиентом даже при масштабировании.

In today's episode, we discuss:

В сегодняшнем эпизоде мы обсуждаем:

Как проводить интервью на AI-беглость при построении AI-native стартапа. Почему founder-market fit — критически важный ранний сигнал успеха стартапа. Неожиданный урок, который Дэн извлёк из founder-led sales. Как Дэн и Шахар прививают одержимость клиентом в культуре Artemis. Как сооснователи подходят к конфликтам и принятию решений.

References:

Ссылки:

Abnormal: https://abnormal.ai Amazon Web Services (AWS): https://aws.amazon.com Anthropic: https://www.anthropic.com Artemis: https://artemissecurity.com CrowdStrike: https://www.crowdstrike.com Demisto (теперь Cortex XSOAR): https://www.paloaltonetworks.com/cortex/cortex-xsoar OpenAI: https://openai.com Palo Alto Networks: https://www.paloaltonetworks.com Todd Jackson: https://www.linkedin.com/in/toddj0/

Where to find Shachar Hirshberg:

Где найти Shachar Hirshberg:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/shachar-hirshberg/

Where to find Dan Shiebler:

Где найти Dan Shiebler:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dan-shiebler-10219b42/

Where to find Josh:

Где найти Josh:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/jkopelman/ Twitter/X: https://x.com/joshk

Where to find First Round Capital:

Где найти First Round Capital:

Сайт: https://firstround.com/ First Round Review: https://review.firstround.com/ Twitter/X: https://twitter.com/firstround YouTube: https://www.youtube.com/@FirstRoundCapital Этот подкаст на всех платформах: https://review.firstround.com/podcast

Timestamps:

Тайм-коды:

00:00 Introduction

00:00 Вступление

00:06 What Artemis does and why now

00:06 Что делает Artemis и почему именно сейчас

02:51 Shachar’s AWS and Palo Alto playbook

02:51 Плейбук Шахара из AWS и Palo Alto

05:15 Dan’s founder journey: From Twitter to Abnormal

05:15 Путь Дэна как фаундера: от Twitter до Abnormal

08:51 Why founder-market fit is critical for startups

08:51 Почему founder-market fit критичен для стартапов

11:38 Finding the right moment to take the leap and build

11:38 Как найти правильный момент, чтобы сделать шаг и начать строить

13:52 The hiring process that powers a startup in stealth

13:52 Процесс найма, который двигает стартап в стелс-режиме

16:58 Building a team centered on AI capabilities

16:58 Построение команды, ориентированной на AI-возможности

21:48 How AI implementation changes dashboard metrics

21:48 Как внедрение AI меняет метрики дашбордов

23:22 The ICP they chased and the one they ignored

23:22 ICP, за которым они погнались, и тот, который они проигнорировали

26:44 The magic of closing the first customers

26:44 Магия закрытия первых клиентов

27:49 The surprising signals of early product-market fit

27:49 Неожиданные сигналы раннего product-market fit

32:06 Critical lessons from founder-led sales

32:06 Критические уроки из founder-led sales

33:51 Why the first product should make founders uncomfortable

33:51 Почему первый продукт должен вызывать у основателей дискомфорт

36:03 Hiring 30 people while still in stealth

36:03 Найм 30 человек ещё в стелс-режиме

42:08 “Should we be arguing more?”

42:08 «Может, нам стоит больше спорить?»

43:37 How the AI security market is evolving

43:37 Как развивается рынок AI-безопасности

49:03 Why AI-native beats AI-enabled company structure

49:03 Почему AI-native структура компании побеждает AI-enabled

51:09 The most surprising moments as a first-time founder

51:09 Самые неожиданные моменты в роли начинающего основателя

Josh: Shahar Dan, welcome to the show and congrats on the launch. just to make sure everyone has enough context, could you start by explaining what your company Artemis does?

Josh: Шахар, Дэн, добро пожаловать на шоу и поздравляю с запуском. Чтобы у всех был достаточно контекста, не могли бы вы начать с объяснения, чем занимается ваша компания Artemis?

Shachar: Sure. first, thank you so much for having us for, for all the support throughout the way. Uh, we really appreciate that. Um, so Artis helps companies detect and stop attacks in their environment across all their stack, their cloud identity, network information, everything that could try to target their organization.

Shachar: Конечно. Сначала — большое спасибо, что пригласили нас, и за всю поддержку на этом пути. Мы это очень ценим. Итак, Artemis помогает компаниям обнаруживать и останавливать атаки в их окружении по всему стеку — облаку, идентификации, сети, информации, всему, что может попытаться атаковать их организацию.

Artis detects the bad things and helps companies stop them before they can impact their organization.

Artemis детектирует плохие вещи и помогает компаниям остановить их до того, как они смогут повлиять на организацию.

Josh: So you've just come out of stealth, you've announced your seed and your series A funding along with your first several customers. Can you give us a sense of where the company is right now, team size customers, what the product looks like in production?

Josh: Итак, вы только что вышли из стелс-режима, объявили о посевном раунде и Series A вместе с первыми несколькими клиентами. Можете дать представление, где компания находится сейчас — размер команды, клиенты, как выглядит продукт в продакшене?

Shachar: first, because we grow so fast. Everything changes every week. So. in the past, so we started seven months ago and we are now about 30 people in the team, um, growing about one to two people, every week and scaling across engineering, product research, and go to market.

Shachar: Во-первых, поскольку мы так быстро растём, всё меняется каждую неделю. Итак, в прошлом — мы начали семь месяцев назад, и сейчас у нас в команде около 30 человек, мы растём примерно на одного-двух человек каждую неделю и масштабируемся по инженерии, продукту, исследованиям и go-to-market.

the product that we built was built in a nine 80 way from the get go, and I'll let that data, the technology of it, but just from the product perspective that allows customers to get a dramatically better value and ease of use compared with traditional legacy SI and legacy detection products. And what we see in practice is that. The users of the product spend about three to four hours every day, in the product because they're just able to get the outcomes they want using Artemis and most security product. It's kinda like a box that sits there and they don't really know, what is happening. so we are really happy about the engagement and obviously work with the customers to make it even more delighting.

Продукт, который мы построили, с самого начала был построен в AI-native стиле, и я оставлю детали технологии, но с точки зрения продукта это позволяет клиентам получать кардинально лучшую ценность и удобство использования по сравнению с традиционными легаси SIEM и легаси-продуктами детекции. И что мы видим на практике — пользователи продукта проводят в нём около трёх-четырёх часов каждый день, потому что они просто могут получать нужные им результаты с помощью Artemis, а большинство security-продуктов — это как коробка, которая стоит, и они на самом деле не знают, что происходит. Так что мы очень рады вовлечённости и, очевидно, работаем с клиентами, чтобы сделать продукт ещё более радующим.

Dan: Generally what we see is that, that we've been able to move very quickly because we've built the company in a way where we can develop everything entirely with AI native tooling, we've developed our code base and developed our internal processes so that everything is entirely leaned into what AI systems are capable of today and where we think they're going.

Dan: В целом мы видим, что нам удалось двигаться очень быстро, потому что мы построили компанию таким образом, что можем разрабатывать всё полностью с помощью AI-native инструментов. Мы разработали нашу кодовую базу и внутренние процессы так, чтобы всё было полностью заточено под то, на что способны AI-системы сегодня и куда, как мы думаем, они движутся.

Continue moving in the, so there is no, traditional, Manual work required to be able to bring concept into prototype and bring prototype into the hands of customers and iterate very quickly. We're able to iterate on customer feedback extremely quickly, and also iterate from the things that we see in the data into improvements in the product itself in a way that's both secure and very fast.

Продолжаем двигаться в том направлении, где нет традиционной мануальной работы, необходимой для того, чтобы донести концепцию до прототипа и довести прототип до рук клиентов и итерировать очень быстро. Мы можем итерировать по обратной связи от клиентов чрезвычайно быстро, а также итерировать от того, что мы видим в данных, до улучшений в самом продукте — и при этом безопасно и очень быстро.

Josh: Shahar, you got to know. Customer and the product very well from your time at AWS and Palo Alto, in what ways is that an advantage, and in what ways, if any, is it a disadvantage when it comes to starting a brand new company in the space?

Josh: Шахар, ты очень хорошо узнал клиента и продукт за время работы в AWS и Palo Alto. В чём это преимущество и в чём, если есть, недостаток, когда речь идёт о запуске совершенно новой компании в этой сфере?

Shachar: Yeah, that's a great question. So I've been in this space for, in technology and cybersecurity for the past 15 years, but in the broader security operations where we operate for the past decade, I kind of seen all the, I'd say two, two last three iterations of this market. And this has been particularly valuable because.

Shachar: Да, отличный вопрос. Я в этой сфере — в технологиях и кибербезопасности — последние 15 лет, а в более широкой области security operations, где мы работаем, последние десять лет. Я видел, я бы сказал, две-три последние итерации этого рынка. И это особенно ценно, потому что...

I know the customer very deeply. I worked with them on multiple products to help them achieve their goals in this area. And that builds a lot of trust and also a lot of intuition on what customers need and what they need and don't even know they need yet. But they will discover that in a few months.

Я очень глубоко знаю клиента. Я работал с ними над несколькими продуктами, чтобы помочь им достичь их целей в этой области. И это создаёт много доверия, а также много интуиции в том, что клиентам нужно и что им нужно, хотя они сами ещё этого не знают, но обнаружат через несколько месяцев.

And that's allows us to be on top of things in terms of the product roadmap, which as Dan mentioned, we just deliver on very quickly. I think the flip side is that you are seeing, because you've seen different products in the market, you know how things are. So you have to continue to push yourself to reimagine what is possible today when you rebuild everything in a native way.

И это позволяет нам быть на гребне волны с точки зрения продуктового роадмапа, который, как Дэн упомянул, мы очень быстро воплощаем в жизнь. Я думаю, обратная сторона в том, что ты видел разные продукты на рынке, ты знаешь, как обстоят дела. Поэтому надо постоянно подталкивать себя переосмысливать, что возможно сегодня, когда ты перестраиваешь всё в AI-native подходе.

And this is why we've been really pushing hard on ourselves, but also everyone on the team to adopt every AI native technology. Use it. All the time in every possible ways, and then bring the learnings back into the product. And really every paradigm that we think that customers need, we go and look at it from the lens of, okay, because we're starting from scratch with AI being so powerful today, how we can reimagine and make it a hundred times better compared to what you used to be.

Именно поэтому мы очень сильно давим на себя, но и на всех в команде, чтобы внедрять любую AI-native технологию. Используйте её всё время всеми возможными способами, а потом приносите выводы обратно в продукт. И действительно, каждую парадигму, которая, по нашему мнению, нужна клиентам, мы рассматриваем сквозь призму: окей, поскольку мы начинаем с нуля, а AI сегодня настолько мощный, как мы можем переосмыслить и сделать это в сто раз лучше по сравнению с тем, что было раньше.

Dan: Security operations teams are dealing with a lot of the same problems they've been dealing with for a long time. A lot of things have gotten harder and more difficult as the landscape has shifted.

Dan: Команды security operations имеют дело со многими из тех же проблем, с которыми они имели дело долгое время. Многие вещи стали тяжелее и сложнее, поскольку ландшафт сместился.

Josh: Like what type of things?

Josh: Например, какие?

Dan: both attackers have much better tooling today and can move much faster. So it raises the bar on what kinds of response are needed, and software has become much more complicated.

Dan: У атакующих сегодня гораздо лучшие инструменты, и они могут двигаться гораздо быстрее. Так что это поднимает планку того, какие виды реакции необходимы, и софт стал гораздо более сложным.

And that also has raised the bar on how difficult it is to secure states. the tooling landscape has changed and what people are able to do today. What's possible to build today is changing, but a lot of the underlying core problems are either the same or the extrapolations of the same problems that have been there for a long time.

И это тоже подняло планку того, насколько сложно защищать состояния. Ландшафт инструментов изменился, и то, что люди могут делать сегодня, что возможно построить сегодня, — меняется, но многие базовые проблемы либо те же, либо являются экстраполяциями тех же проблем, которые существовали долгое время.

Josh: So Dan, you. Were an ML engineer at Twitter before you went to Abnormal. Are there things you learned at Abnormal that you're applying here?

Josh: Дэн, ты был ML-инженером в Twitter до того, как пришёл в Abnormal. Есть ли вещи, которые ты усвоил в Abnormal и применяешь здесь?

Dan: Yeah, absolutely. The, a large part of the goal at Abnormal is building a product that is able to understand behavior and then utilize that understanding in order to detect cyber attacks with extremely high precision. This is a very core element, both in abnormals products and in many other, cybersecurity products that are really leaning into this kind of behavioral based and AI native architecture for being able to provide value to customers.

Dan: Да, абсолютно. Большая часть цели в Abnormal — построение продукта, который способен понимать поведение, а затем использовать это понимание для обнаружения кибератак с чрезвычайно высокой точностью. Это очень ключевой элемент как в продуктах Abnormal, так и во многих других продуктах кибербезопасности, которые действительно опираются на эту поведенческую и AI-native архитектуру для создания ценности для клиентов.

what we're building is in somewhat of a different way, and a little bit more of, geared towards a slightly different suite of problems, but leaning into the same kinds of core underlying technology and the same kinds of, overall objectives of building something that's able to utilize an understanding of a customer's environments in order to be able to detect cyber attacks in a way that's resilience, to changes in attacker behavior, and requires as little manual work by the customer as possible in order to get that defense and get that protection.

То, что мы строим, — несколько в другом ключе и немного больше ориентировано на чуть иной набор проблем, но опирается на те же ключевые базовые технологии и те же общие цели — построить что-то, что способно использовать понимание окружения клиента, чтобы обнаруживать кибератаки таким образом, который устойчив к изменениям в поведении атакующих и требует как можно меньше ручной работы от клиента, чтобы получить эту защиту.

Josh: So let's back up a little bit to when you were getting started Shahar. You knew you wanted to start a company, and you spent a lot of time sorting through ideas before you were ready to leave AWS. what did that period look like for you? How did you, approach the idea exploration phase? Are there questions you asked or things that helped you either rule out opportunities or lead you in any direction?

Josh: Давай вернёмся немного назад, к моменту, когда ты начинал, Шахар. Ты знал, что хочешь начать компанию, и потратил много времени на перебор идей, прежде чем был готов уйти из AWS. Как выглядел этот период? Как ты подходил к фазе исследования идей? Были ли вопросы, которые ты задавал, или вещи, которые помогли тебе либо отбросить возможности, либо привели тебя в каком-то направлении?

Shachar: One of the things that I focus on and still today is working backwards off customer problems. So when I looked at the ideation process and a large part of it was just Dan and I spending a ton of time together thinking about the future, having fun building and chip. But, a lot of it was thinking through what problems we know, talking with hundreds of security professionals to understand how what they feel today might be amplified or reduced as the word changes with the introduction of our technology and a lot of the ways that we operate is okay, how can things change if AI will be 10 times better next year and hundred times better?

Shachar: Одна из вещей, на которой я фокусируюсь и по сей день, — это работа в обратном направлении от проблем клиентов. Когда я смотрел на процесс идеации, большая часть его — это просто мы с Дэном проводили кучу времени вместе, размышляя о будущем, веселясь, строя и общаясь. Но многое было размышлением о проблемах, которые мы знаем, разговорами с сотнями специалистов по безопасности, чтобы понять, как то, что они чувствуют сегодня, может усилиться или уменьшиться по мере того, как мир меняется с появлением нашей технологии. И многое из того, как мы работаем — окей, как могут вещи измениться, если AI будет в 10 раз лучше в следующем году и в сто раз лучше потом?

we spent a lot of time working for ideation and answering such questions. I also participated in first rounds PMF method program, which I highly recommend and thank you for making this reality. do you want, by the way, to share a bit about what the program

Мы потратили много времени на работу над идеацией и ответы на такие вопросы. Я также участвовал в программе PMF method от First Round, которую я очень рекомендую, и спасибо, что сделали это реальностью. Хочешь, кстати, поделиться немного о том, что это за программа?

Josh: Yeah. Why don't you share a little bit of, from your perspective about what the program was?

Josh: Да, почему бы тебе не поделиться немного с твоей точки зрения о том, что это была за программа?

Shachar: and I think I even posted about it on LinkedIn, is like the four most valuable days that any founder can get.

Shachar: И я даже писал об этом в LinkedIn — это четыре самых ценных дня, которые может получить любой основатель.

Josh: magic to my ears and definitely my partner. Todd's ears.

Josh: Магия для моих ушей и определённо для ушей моего партнёра Тодда.

Shachar: And it's, like equity free, everything. Free, actually everything free. This, that was worth PET was great as well, but, program

Shachar: И это, типа, без размытия equity, всё бесплатно, на самом деле всё бесплатно. Это PET тоже было отличным, но программа...

Josh: economics, it's just, it's just programming.

Josh: Экономика — это просто, просто программа.

Shachar: exactly. So just thinking through company building, thinking through how to ideate and what are the first steps you need to go through in order to get from zero to one.

Shachar: Именно. Просто продумывание построения компании, продумывание того, как генерировать идеи и какие первые шаги нужно пройти, чтобы попасть из нуля в единицу.

So that program was, incredibly valuable as well. And then. As we, let's say, converge in our thinking. We honestly came back again and again to this market of security operations because both, I have been in this market for a long time and Dan is work on detection problems for the past really 10 years.

Так что эта программа была невероятно ценной. И затем, скажем так, мы сходились в нашем мышлении. Мы честно возвращались снова и снова к этому рынку security operations, потому что и я был на этом рынке долгое время, и Дэн работает над проблемами детекции последние действительно 10 лет.

And you wanna add on this?

И ты хочешь добавить к этому?

Dan: I, I mean, I think ultimately at the end of the day, you need founder market fit. If you're going to start a company, you need to be working in a space where you really feel that you have a differentiated understanding of the problem. I, I think that there's, there, there's a lot of very large problems that, uh, people have, that companies have.

Dan: Я имею в виду, я думаю, в конечном счёте, в конце дня тебе нужен founder-market fit. Если ты собираешься начать компанию, тебе нужно работать в пространстве, где ты действительно чувствуешь, что у тебя есть дифференцированное понимание проблемы. Я думаю, что есть много очень больших проблем, которые есть у людей, у компаний.

There's things that you see growing in the future and we saw a very, very large problem in security operations. We saw a problem that was growing, growing, and we saw an area that we had a really, really deep understanding of how this problem is shaped and what the different kinds, what sorts of solutions work, and what kinds of routes are dead ends, and had confidence that by leaning in and if we are able to get the right, people to join us and able to set the right, uh, core initial standards, we could have a really good shot at tackling this problem.

Есть вещи, которые ты видишь растущими в будущем, и мы увидели очень-очень большую проблему в security operations. Мы увидели проблему, которая росла, росла, и мы увидели область, в которой у нас было действительно очень глубокое понимание того, как эта проблема устроена, и какие виды решений работают, а какие пути — тупиковые. И у нас была уверенность, что, налегая и если нам удастся привлечь правильных людей, и удастся установить правильные первичные стандарты, у нас будет действительно хороший шанс справиться с этой проблемой.

Josh: So you're talking a lot about the we. How did the two of you decide to become a, we? What was the co-founder dating process like?

Josh: Ты много говоришь о «мы». Как вы двое решили стать «мы»? Как проходил процесс «сватовства» сооснователей?

Shachar: Yeah, so Dan and I, met a few years ago in New York. we got introduced via a mutual acquaintance and, it, it was actually a pretty funny story because, we basically scheduled a coffee. We're like, okay, let's, meet for 30 minutes, get to know each other. And the whole context we got was both of you guys are in security.

Shachar: Да, мы с Дэном познакомились пару лет назад в Нью-Йорке. Нас познакомил общий знакомый, и это была довольно забавная история, потому что мы просто запланировали кофе. Мы такие: окей, давай встретимся на 30 минут, познакомимся. И весь контекст, который мы получили, был — оба парня в security.

New York, just have fun. And then I think the first time we met, we spent like probably four and a half hours just walking around in the park talking about the future of security, talking about how things will change, what problem people can solve and all of these things. And, it just continued from there.

Нью-Йорк, просто повеселитесь. И я думаю, в первый раз, когда мы встретились, мы провели, наверное, четыре с половиной часа, просто гуляя по парку и разговаривая о будущем безопасности, о том, как всё изменится, какие проблемы люди могут решить и обо всех этих вещах. И всё продолжилось оттуда.

We spent a ton of time together ideating through problems and projects and building together and some side projects. And, it's been an amazing journey so far.

Мы провели кучу времени вместе, генерируя идеи о проблемах и проектах, строя вместе и какие-то сайд-проекты. И это было удивительное путешествие пока что.

Dan: I, I really feel like one of the, one of the things that stood out to me is,the depth of Shara's commitment. and in terms of really wanting to build something great, wanting to see the path to the future and choose the right path. and I think that's, that really is something that,was exciting to me because I feel it's really crucial that, two people are on a journey like this together, have this sort of shared commitment.

Dan: Я действительно чувствую, что одна из вещей, которая выделилась для меня, — это глубина приверженности Шахара. С точки зрения действительно желания построить что-то великое, желания увидеть путь в будущее и выбрать правильный путь. И я думаю, что это действительно то, что было для меня волнующим, потому что я чувствую, что это действительно критически важно, что два человека в таком путешествии вместе имеют такого рода общую приверженность.

I think that builds on top of our shared chemistry and the way that we compliment each other. but I think that kind of, mutual goal and mutual objective and overall drive that we, we see in each other and compliment each other with really is what was very clear from the very beginning of the partnership and was strengthened over time as we explored lots of different angles and discussed lots of different ways.

Я думаю, это надстраивается над нашей общей химией и тем, как мы дополняем друг друга. Но я думаю, что эта общая цель и общая задача и общий драйв, который мы видим друг в друге и которым мы дополняем друг друга, действительно были тем, что было очень ясно с самого начала партнёрства и было усилено со временем, когда мы исследовали множество разных углов и обсуждали множество разных путей.

Josh: You were both at working elsewhere. When you decided to take the leap, did both of you think it was the right time or did one of you jump before the other? How did you know when it was the right time to say? Okay, we're done talking. Now we wanna start building.

Josh: Вы оба работали в других местах. Когда вы решили сделать прыжок, оба ли вы считали, что это правильное время, или один из вас прыгнул раньше другого? Как вы поняли, что настало правильное время сказать: окей, мы закончили разговаривать. Теперь мы хотим начать строить.

Dan: We were both pretty aligned. The, there had some slight differences in terms of exactly which month, made sense, but we were, basically we picked, okay, this is like the right time period and this is the right opportunity. And, I think things ended up moving a little bit faster than we expected.

Dan: Мы оба были довольно согласованы. Были небольшие различия в том, какой именно месяц имел смысл, но мы в основном выбрали — окей, это правильный временной период и это правильная возможность. И я думаю, что вещи в итоге двинулись немного быстрее, чем мы ожидали.

And then we ended up being very happy about that because of the, opportunities that were opening up in the market. I think that in, in retrospect, if, if we'd waited an extra six months or, or so as we were, were, originally discussing, then probably we, we may have ended up being too late, uh, given the, given the shape of the market, given the speed in which things are are developing.

И мы оказались очень счастливы по этому поводу из-за возможностей, которые открывались на рынке. Я думаю, что в ретроспективе, если бы мы подождали лишние шесть месяцев или около того, как мы изначально обсуждали, то, вероятно, мы могли бы оказаться слишком поздно — учитывая форму рынка, учитывая скорость, с которой развиваются события.

we wanted to make sure that we had the confidence. I'm also glad we didn't start the company a year earlier because there's so much different things that's possible in tech today. We were able to build in such an AI native way because of the moment that we did start.

Мы хотели убедиться, что у нас есть уверенность. Я также рад, что мы не начали компанию на год раньше, потому что сегодня в технологиях возможно столько разных вещей. Мы смогли строить таким AI-native образом из-за момента, в который мы начали.

And so I think it was a combination of us being strategic and us being pretty aligned and really having the commitment, there's the right choice to do this with each other.

И поэтому я думаю, это была комбинация нашей стратегичности и нашей хорошей согласованности и реальной приверженности — это правильный выбор делать это друг с другом.

Shachar: And I'll add, there is never a good time. So it's always, always have like more promotions, more money, more stuff, more things can happen. but we just saw the pool from the market, just how customers really excited about the problem we're solving. We saw how it's changing and we realized that we have to go right now in order to fully capture this huge opportunity.

Shachar: И я добавлю — никогда не бывает хорошего времени. Так что всегда будут больше повышений, больше денег, больше всего, больше вещей может произойти. Но мы просто увидели тягу с рынка — насколько клиенты действительно были взволнованы проблемой, которую мы решаем. Мы увидели, как это меняется, и осознали, что мы должны идти прямо сейчас, чтобы полностью захватить эту огромную возможность.

Josh: Let's talk a little bit about hiring in the AI era. are there any startup norms of hiring that you're rethinking

Josh: Давай немного поговорим о найме в эпоху AI. Есть ли стартап-нормы найма, которые вы переосмысливаете?

Shachar: Yeah, so first people is the most important thing in the company. Without people, we don't, we won't have a successful company. So we put, I would say over 60% of Dan's time in my time on hiring and developing the best talent in the world. And we try to make the hiring process extremely easy and fast for candidates.

Shachar: Да, первое — люди это самое важное в компании. Без людей у нас не будет успешной компании. Так что мы тратим, я бы сказал, более 60% времени Дэна и моего времени на найм и развитие лучших талантов в мире. И мы пытаемся сделать процесс найма крайне лёгким и быстрым для кандидатов.

Josh: what does the interview process or hiring process look like?

Josh: Как выглядит процесс интервью или найма?

Dan: first. One thing I'll say is that we weight very heavily on references. we put a lot of emphasis on speaking with people who've worked with somebody in the past, and we try to, front load that in the process and move that through very quickly.

Dan: Первое — одна вещь, которую я скажу, это то, что мы очень сильно опираемся на референсы. Мы делаем большой акцент на разговорах с людьми, которые работали с кем-то в прошлом, и мы пытаемся вытолкнуть это в начало процесса и двигать через это очень быстро.

Josh: And you found that to be a good predictor?

Josh: И вы обнаружили, что это хороший предиктор?

Dan: we have, we found that to be extremely indicative that really we've, everybody, I've thinking we can plot out on an al almost perfect correlation between the strength of references and the strength of which, somebody actually delivers.

Dan: Мы обнаружили, что это чрезвычайно показательно — действительно, у каждого, мне кажется, мы можем построить почти идеальную корреляцию между силой референсов и силой того, как кто-то реально делает работу.

And I, I think also we don't aim to do. it was super lengthy interviews. We usually have about two hours of in-person meetings with the team in addition to meetings with me. And, Shahar, we try to do as much as possible in person, as much as possible, as, as fast as possible.

И я также думаю, мы не стремимся проводить супер длинные интервью. Обычно у нас около двух часов очных встреч с командой плюс встречи со мной и Шахаром. Мы пытаемся делать как можно больше очно, как можно больше, как можно быстрее.

Josh: Do you give a love any work projects?

Josh: Вы даёте какие-нибудь рабочие проекты?

Dan: we've experimented with it, especially when, we, we did one experiment where we hired, winter interns, which ended up being a very successful experiments.

Dan: Мы экспериментировали с этим, особенно когда — мы провели один эксперимент, когда наняли зимних стажёров, что в итоге оказалось очень успешным экспериментом.

And we did utilize work projects primarily because of the sheer number of applications that we got and the, there's always a lot more. Risk that you take, bringing on somebody who doesn't have substantial work experience bringing on a student. So we wanted to, to de-risk that. And what we did with work projects, in that case is we didn't focus on, asking somebody to complete some coding task and then review the code.

И мы использовали рабочие проекты в основном из-за самого количества заявок, которые мы получили, и — всегда есть гораздо больше риска, когда берёшь кого-то, у кого нет существенного рабочего опыта, берёшь студента. Так что мы хотели снизить этот риск. И что мы делали с рабочими проектами в этом случае — мы не фокусировались на том, чтобы попросить кого-то выполнить какую-то задачу по кодированию и затем проверить код.

We asked somebody to send us a link to a particular part of the, a website that they had built that accomplished a particular test, never looked at the code, didn't look at the implementation, didn't care if they built it with a no code tool or coding or cloud code entirely. It's just you can, you, can you build something that was really what we were trying to assess, in, in that work project.

Мы просили человека прислать нам ссылку на конкретную часть веб-сайта, который они построили и который выполнил конкретный тест, никогда не смотрели на код, не смотрели на реализацию, не интересовались, построили ли они это с помощью no-code инструмента или кодинга или полностью cloud code. Просто можешь ли ты, — можешь ли ты построить что-то — вот что мы действительно пытались оценить в этом рабочем проекте.

And I think that's in general, I think that the, that one of the big questions we want to ask when we're hiring somebody is, are you capable of building something from scratch? Basically anybody we hire wanna have that capacity.

И я думаю, что в целом, я думаю, что один из больших вопросов, которые мы хотим задать, когда нанимаем кого-то — способен ли ты построить что-то с нуля? В основном любой, кого мы нанимаем, должен обладать этой способностью.

Josh: How do you assess for AI fluency, in your interviewing process, just given the paramount importance that you're.

Josh: Как вы оцениваете AI-беглость в процессе интервью, учитывая первостепенную важность, которую вы...

Dan: This has changed over the course of time that we've been running this company because this has been one of the largest changes. When we, when we began this company, there were, there were some people who were extremely in, but it was a much smaller percentage of the market than today of this has been, of course, a absolutely crazy period of seven months in terms of a AI adoption of generally somebody who is a true builder and who is open-minded and who is willing and excited about utilizing the best tools and up-leveling their capabilities, whether or not they've had the opportunity to.

Dan: Это менялось в течение того времени, что мы ведём эту компанию, потому что это было одно из самых больших изменений. Когда мы начинали эту компанию, было — были некоторые люди, которые были чрезвычайно подкованы, но это был гораздо меньший процент рынка, чем сегодня. Это были, конечно, абсолютно сумасшедшие семь месяцев с точки зрения AI-adoption — в целом кто-то, кто является настоящим builder и кто открыт и готов и взволнован использованием лучших инструментов и повышением своих возможностей, независимо от того, имели ли они возможность...

Really lean into AI native work. Some people work in companies that's forbid a AI utilization in their work. And if they have experience with ai, it's only in in small side projects. Other people work in companies that are extremely AI native. I, so I think that the, where somebody stands in terms of their prior experience at this point right now, given how long of a time that these tools have been around is, is not necessarily a great predictor of how much they'll lean into it and really adopt it.

Действительно опереться на AI-native работу. Некоторые люди работают в компаниях, которые запрещают использование AI в их работе. И если у них есть опыт с AI, то только в небольших сайд-проектах. Другие люди работают в компаниях, которые чрезвычайно AI-native. Я думаю, где кто-то находится с точки зрения предыдущего опыта в данный момент, учитывая, как долго эти инструменты существуют — не обязательно отличный предиктор того, насколько они погрузятся в это и действительно примут это.

We do a very good job of, inculcating people in the very, in the first few

Мы очень хорошо справляемся с тем, чтобы прививать людям это в первые несколько...

Josh: So are there specific ways you've set up the engineering team or the code base to take advantage of this?

Josh: Есть ли конкретные способы, которыми вы настроили инженерную команду или кодовую базу, чтобы использовать это?

Dan: Yes, this is, I would say one of the largest. Priorities we have in the technical architecture that we have and also in, in the team. so the two things that I would say are, one is that AI coding tools enable engineers to be able to reach over the line and understand code that's outside of the range of things that they would normally be able to understand normally be able to work with in a really unparalleled way.

Dan: Да, это, я бы сказал, один из самых больших приоритетов, которые у нас есть в технической архитектуре, которую мы имеем, а также в команде. Так вот, две вещи, которые я бы сказал — одна в том, что AI-инструменты кодинга позволяют инженерам дотягиваться через линию и понимать код, который находится за пределами того диапазона вещей, которые они обычно были бы способны понять, обычно были бы способны работать с ним, действительно беспрецедентным образом.

That really changes the physics of software engineering. It becomes so much easier for people who have never had experience with writing terraform code, writing frontend code, be able to make changes, see things debug code, debugging, I would say is one of the biggest areas we see the most, Opportunity where it's possible for agents to be able to do really effective understanding of where are their issues, where are their problems. And so giving every person in the team the capability to utilize these tools and have that be the first place that they go, then puts everybody in the mindset of, if I wanna solve this problem, I don't try to solve the problem manually.

Это действительно меняет физику программной инженерии. Становится намного легче для людей, которые никогда не имели опыта написания terraform-кода, написания frontend-кода, иметь возможность вносить изменения, видеть вещи, дебажить код. Дебаггинг, я бы сказал, одна из самых больших областей, где мы видим наибольшую возможность, где для агентов возможно действительно эффективно понимать, где их проблемы. И давая каждому человеку в команде возможность использовать эти инструменты и делать это первым местом, куда они идут, ставит всех в установку — если я хочу решить эту проблему, я не пытаюсь решить проблему вручную.

I try to figure out how to change my approach to setting up these tools, to utilizing these tools to make it so that the tools have the right answer. And that then goes into how we actually set up our technical architecture. When we make architectural decisions, the first question that we ask is this an architectural decision that will increase or decrease the capability of AI tools to have the, to make the right answers?

Я пытаюсь понять, как изменить мой подход к настройке этих инструментов, к использованию этих инструментов, чтобы инструменты имели правильный ответ. И это потом входит в то, как мы реально настраиваем нашу техническую архитектуру. Когда мы принимаем архитектурные решения, первый вопрос, который мы задаём — это архитектурное решение, которое увеличит или уменьшит способность AI-инструментов давать правильные ответы?

Anybody who's worked with AI tools knows that they often are wrong,that is one of the reasons why they're difficult in some capacities to use, especially in large and complex code bases. And there's certain dis connectable decisions that you can make that make the tools more or less likely to be correct.

Любой, кто работал с AI-инструментами, знает, что они часто ошибаются — это одна из причин, по которой их сложно использовать в некоторых случаях, особенно в больших и сложных кодовых базах. И есть определённые решения, которые ты можешь принять, которые делают инструменты более или менее склонными быть правильными.

And we've structured our systems to make that. So every time we make any decision, we're trying to make them more likely to be correct.

И мы структурировали наши системы так, что каждый раз, когда мы принимаем любое решение, мы пытаемся сделать их более склонными быть правильными.

Shachar: People side, we were. Work to give people the best experience. So this includes typically wrapping up the full end-to-end interview process in one day or two days max. So people come, they have a chat with me or Dan, and then they meet the other engineers for a couple of interviews. They typically stay for lunch with the team.

Shachar: Со стороны людей мы работаем, чтобы дать людям лучший опыт. Так что это включает обычно завершение всего сквозного процесса интервью за один день или максимум два дня. Так что люди приходят, у них есть разговор со мной или Дэном, а потом они встречаются с другими инженерами на пару интервью. Они обычно остаются на обед с командой.

'cause we want people to get to know the people that they work with and see, it's are, is it the group of people that they'll have fun working with and build with? And then, as Stan mentioned, during the references early, so we can just wrap up things. And we typically give the offer between like two days from the moment we started talking with you or not. and then on the last bit on the ai, I think we, at this point in time, every person we interview, we ask them, how do you work with ai? Everyone is like, oh, I work with AI all the time. But then we go deeper. To this day, we still haven't found someone who, before joining Artemis, has worked with AI as intensely and thoughtfully, like we work in Artes.

Потому что мы хотим, чтобы люди узнали людей, с которыми они работают, и увидели — это та группа людей, с которыми им будет весело работать и строить? И затем, как Дэн упомянул, во время референсов раньше, чтобы мы могли просто завершить вещи. И мы обычно даём оффер примерно через два дня с момента, как мы начали говорить с тобой или нет. И затем, по поводу AI — я думаю, мы в данный момент времени, каждого человека, которого мы интервьюируем, мы спрашиваем — как ты работаешь с AI? Все типа: о, я работаю с AI всё время. Но потом мы идём глубже. До сегодняшнего дня мы всё ещё не нашли кого-то, кто до прихода в Artemis работал с AI так интенсивно и вдумчиво, как мы работаем в Artemis.

So today everyone is basically having like, let's say four to eight cloud code instances running in parallel, building the system, working on shipping for to buy features simultaneously. And there is a lot of art and science to it. And we teach it when people join the company and we look for the people who wanna learn and be at the cutting edge of these capabilities.

Так что сегодня все имеют, скажем, четыре-восемь cloud code инстансов работающих параллельно, строя систему, работая над поставкой четырёх-пяти фичей одновременно. И в этом много искусства и науки. И мы учим этому, когда люди приходят в компанию, и мы ищем людей, которые хотят учиться и быть на острие этих возможностей.

Josh: What about outside of engineering? Are there workflows that you've found personally to be the most impactful?

Josh: А вне инженерии? Есть ли рабочие процессы, которые ты лично нашёл наиболее впечатляющими?

Shachar: We try to automate everything we had as a additive company. I think a lot of the processes are helpful because, or automating these processes are helpful because we're now 30 people. We were 20 people about a month a bit ago, and we were basically six people in September. So with these rates of growth, the company changes dramatically, and we use AI to make sure everything is still streamlined and working.

Shachar: Мы пытаемся автоматизировать всё, что у нас было как additive компания. Я думаю, многие процессы полезны, потому что — автоматизация этих процессов полезна, потому что мы теперь 30 человек. Мы были 20 человек месяц с небольшим назад, и мы были, в принципе, шесть человек в сентябре. Так что с такими темпами роста компания меняется кардинально, и мы используем AI, чтобы убедиться, что всё по-прежнему оптимизировано и работает.

Then keep track on all the business metrics and the operational metrics without having five people manually tracking it and instead just using AI to automate such things.

Затем отслеживать все бизнес-метрики и операционные метрики без того, чтобы пять человек вручную их отслеживали, а вместо этого просто используя AI для автоматизации таких вещей.

Dan: I would generally say monitoring is the area where I've seen the most value outside of ai. The ability to be outside of value from ai, outside of just engineering directly. really the ability to see all the different things that are going on, within the company. whether this is things like chats, tickets.

Dan: Я бы в целом сказал, что мониторинг — это область, где я видел наибольшую ценность за пределами AI. Способность находиться вне ценности от AI, вне просто инженерии напрямую. Действительно способность видеть все разные вещи, которые происходят, внутри компании. Будь то такие вещи как чаты, тикеты.

Actions being taken in different platforms. And then certainly the behavior of the code base itself, behavior of how customers are utilizing the products. All of these different areas are things where traditionally, if you try to do data analytics over the different systems within your company, it is difficult to be able to know what are the right questions to ask, what is the right way

Действия, выполняемые на разных платформах. И затем, конечно, поведение самой кодовой базы, поведение того, как клиенты используют продукты. Все эти разные области — это вещи, где традиционно, если ты пытаешься делать аналитику данных по разным системам внутри твоей компании, сложно знать, какие правильные вопросы задавать, какой правильный путь...

to

к

Josh: do you have dashboards that, like, are there metrics that you're looking at now that you never would've looked at before,

Josh: Есть ли у вас дашборды, типа, есть ли метрики, на которые вы сейчас смотрите, на которые раньше никогда бы не смотрели?

Dan: Some are metrics and numbers, some are insights and, messaging

Dan: Некоторые — это метрики и числа, некоторые — инсайты и сообщения.

Josh: such as.

Josh: Например?

Dan: things like, there's a, this is the tenor of this conversation. This is the, kinds of activities that are being performed right now. There's, questions you can ask about what are the types of activities that people are taking, what are the kinds of, Work that people are doing and how people are spending their time, that there's, we're experimenting and exploring all of the different things that, to some extent will probably be incorporated into dashboards and viewability. But it, I think this is gonna be a really strong backbone of how we'll be able to scale.

Dan: Вещи типа — это тон этого разговора. Это виды активностей, которые выполняются прямо сейчас. Есть вопросы, которые ты можешь задать о том, какие типы активностей выполняют люди, какие виды работы делают люди и как люди тратят своё время. Мы экспериментируем и исследуем все разные вещи, которые в какой-то степени, вероятно, будут включены в дашборды и обзор. Но я думаю, это будет действительно сильным позвоночником того, как мы сможем масштабироваться.

Shachar: I'll add one piece there. For example, in the product analytics, we look at how customers use the product and you could do it manually and I can watch recordings and have a data analyst going through the metrics. Uh, we use agents for that, and that allows us to understand where customers struggle, where there is friction, and automatically think through how we remove that friction from the product or see how we. for example, if they have a flow and it takes them two minutes, how we can add a new feature that reduces this to three seconds and all these things, you could do it before, but it was a lot of manual effort to do it at scale. And now it's largely the insights part to Dan's point is largely automated.

Shachar: Я добавлю один кусочек. Например, в продуктовой аналитике мы смотрим, как клиенты используют продукт, и ты можешь делать это вручную, и я могу смотреть записи и иметь дата-аналитика, проходящего через метрики. Мы используем агентов для этого, и это позволяет нам понять, где клиенты борются, где есть трение, и автоматически продумывать, как мы убираем это трение из продукта или смотрим, как мы... например, если у них есть флоу и он занимает у них две минуты, как мы можем добавить новую фичу, которая снижает это до трёх секунд, и все эти вещи. Ты мог это делать и раньше, но это было много ручных усилий, чтобы делать это в масштабе. А теперь, в основном, часть с инсайтами, по словам Дэна, в основном автоматизирована.

Josh: Let's talk a little bit about customers. How did you decide, you had a lot of customer disc discovery calls. How did you decide what customers you wanted to go after, what customers you were deliberately going to ignore? like, let's just talk about how you landed on the ICP that you're, executing against.

Josh: Давайте немного поговорим о клиентах. Как вы решили — у вас было много customer discovery звонков. Как вы решили, на каких клиентов вы хотите идти, каких клиентов вы намеренно игнорировали? Просто давайте поговорим о том, как вы пришли к ICP, который реализуете.

Shachar: The core problem for us is to, or the core, tenet for us was working with people that have a problem because the ICP we ended up planning on is largely upper market and enterprises that have used or are using a traditional sim, which is, basically security a. We got a lot of interest from mid-market downmarket companies because as a part of the exploration process, we wanted to make sure we were hitting all the different ICPs, but it was more so something they wanted to try because it sounds really attractive, but I didn't have a problem. We didn't have a pain when you speaking with them.

Shachar: Основная проблема для нас — это, или основной принцип для нас — работа с людьми, у которых есть проблема, потому что ICP, на котором мы в итоге планировали — это в основном верхний сегмент рынка и предприятия, которые использовали или используют традиционный SIEM, то есть в основном security A. Мы получили много интереса от средне-рыночных и нижне-рыночных компаний, потому что в рамках процесса исследования мы хотели убедиться, что попадаем во все разные ICP, но это было скорее то, что они хотели попробовать, потому что это звучит действительно привлекательно, но у меня не было проблемы. У нас не было боли, когда мы говорили с ними.

It's not like when we were speaking with the qcp, which tell us, yeah, my team is chasing 10,000 alerts every day. They don't really know if we have detection coverage or not. All these things where you can really feel the customer being in pain. So the prioritization for us was targeting the segment that is hurting the most, delighting them, and then expanding to the broader, part of the market.

Это не как когда мы говорили с QCP, которые говорят нам — да, моя команда гонится за 10 000 алертов каждый день. Они на самом деле не знают, есть у нас покрытие детекцией или нет. Все эти вещи, где ты действительно можешь почувствовать клиента в боли. Так что приоритизация для нас была в таргетировании сегмента, который болит больше всего, в его восхищении, а затем расширении на более широкую часть рынка.

Dan: There's a certain point at which a, a company's scale and complexity reaches the state when the need to be able to monitor all of this data and the difficulty in doing it in a way that has low noise and really gives you the, the insights that you need in order to be protected, becomes extremely challenging.

Dan: Есть определённая точка, в которой масштаб и сложность компании достигают состояния, когда необходимость иметь возможность мониторить все эти данные и сложность делать это таким образом, чтобы был низкий шум и это действительно давало тебе инсайты, которые нужны для защиты, становится крайне сложной.

There's, it's a, it's really an inflection point in terms of the complexity of the problem, and we, we found that our ICP really sits on, on the side of the companies that have, are past that inflection point in terms of complexity.

Это действительно точка перегиба с точки зрения сложности проблемы, и мы обнаружили, что наш ICP действительно находится со стороны компаний, которые прошли эту точку перегиба с точки зрения сложности.

Josh: How tech forward are the customers that have that pain point? Are there commonalities where you can generally detect the prospects who are gonna be experiencing the most pain right now? Or is it just a lot of conversations to assess pain threshold?

Josh: Насколько технически продвинуты клиенты, у которых есть эта боль? Есть ли общие черты, по которым ты можешь обычно определить потенциальных клиентов, которые сейчас будут испытывать наибольшую боль? Или это просто много разговоров для оценки порога боли?

Shachar: I would say the pain exists in that segment that is covered typically over like 2000 employees or 1500 employees. And then it depends on the industry and the capabilities of the security teams in order to understand how much pain they feel. And they want to, let's say, outsource by buying a solution, versus building on themselves.

Shachar: Я бы сказал, боль существует в этом сегменте, который обычно покрывает свыше, скажем, 2000 сотрудников или 1500 сотрудников. И тогда это зависит от индустрии и возможностей команд безопасности, чтобы понять, насколько сильно они чувствуют боль. И они хотят, скажем, аутсорсить, покупая решение, по сравнению с тем, чтобы строить самостоятельно.

And we tend to see about 50% of our customer base is highly regulated industries such as financial services and financial institutions, where they have the need, the impact can be very high, but they don't necessarily have the, let's say. Desire to build in-house. Whereas we work with technology companies and we definitely have a sizable amount of my, of our customers as technology companies, but some of them prefer to build it themselves because they have engineers that work as security people, but they're in practice software engineers.

И мы склонны видеть, что около 50% нашей клиентской базы — это сильно регулируемые индустрии, такие как финансовые услуги и финансовые институты, где у них есть необходимость, влияние может быть очень высоким, но у них не обязательно есть, скажем, желание строить in-house. В то время как мы работаем с технологическими компаниями, и у нас определённо есть значительная часть наших клиентов как технологические компании, но некоторые из них предпочитают строить это сами, потому что у них есть инженеры, которые работают как security-люди, но на практике являются software engineers.

and for this segment we do serve them, but mainly because they come to us to use our MCP server to still build themself, but use Artemis as an additional source that help them to get dramatically better results.

И для этого сегмента мы обслуживаем их, но в основном потому что они приходят к нам, чтобы использовать наш MCP-сервер и всё ещё строить самостоятельно, но использовать Artemis как дополнительный источник, который помогает им получать кардинально лучшие результаты.

Josh: Every founder remembers the first customer and what it took to get there. What's the story of closing your first customer?

Josh: Каждый основатель помнит первого клиента и что потребовалось, чтобы его получить. Какова история закрытия вашего первого клиента?

Shachar: we closed the first few together simultaneously, so it was about the same time. But I think the key thing for us was reaching the level of trust and reaching the level of satisfaction where they actually came to us, the first three customers and told us that they want to buy before we ask them to buy the product.

Shachar: Мы закрыли первых нескольких одновременно, так что это было примерно в одно время. Но я думаю, ключевая вещь для нас была — достичь уровня доверия и уровня удовлетворённости, когда они на самом деле пришли к нам, первые три клиента, и сказали нам, что они хотят купить, прежде чем мы попросили их купить продукт.

So it's,

Так что это...

Josh: piloting.

Josh: Пилотирование.

Shachar: yeah, they were design partners, they helped us build the product and then they said it became such a core element in my security operations and capabilities that I want to make sure I have the enterprise SLAs and that I have the reliability of a product that I bought, which is obviously, no, you can't wish for anything better than that when the customers come to you and ask to buy.

Shachar: Да, они были design partners, они помогли нам построить продукт, а затем они сказали, что это стало таким ключевым элементом в моих security operations и возможностях, что я хочу убедиться, что у меня есть enterprise SLA и что у меня есть надёжность продукта, который я купил, что, очевидно, нельзя пожелать ничего лучше, чем когда клиенты приходят к тебе и просят купить.

Um, but, uh, the, the road there was, uh, long and, um, Very meaningful and we really value them. They've been true partners and amazing, thought leaders in building the right products that now many more customers enjoy.

Но дорога туда была долгой и очень значимой, и мы их действительно ценим. Они были настоящими партнёрами и удивительными thought leaders в построении правильных продуктов, которыми теперь наслаждается гораздо больше клиентов.

Josh: Any non-obvious or surprising product market fit early signals that, sort of let give you the confidence to let you know you're heading in the right direction.

Josh: Какие-то неочевидные или удивительные ранние сигналы product-market fit, которые дали вам уверенность, дали понять, что вы идёте в правильном направлении?

Dan: We've seen a real inflection in utilization there. there's one pattern that we see very commonly with the customers that work so far, which is they'll connect a couple of relatively easy to connect data sources into the platform. We will deliver an initial set of insights and they will add a bunch more people from their team and add a bunch more data sources immediately.

Dan: Мы увидели реальный перегиб в использовании. Есть один паттерн, который мы видим очень часто с клиентами, с которыми мы работаем до сих пор — они подключат пару относительно легко подключаемых источников данных в платформу. Мы доставим первоначальный набор инсайтов, и они немедленно добавят кучу больше людей из своей команды и добавят кучу больше источников данных.

And that's, and then

И это, и тогда...

Josh: So it's really the time from that first quick connection to that second where they go to a deeper level of connectivity. And that's the unlock that says you found something for them.

Josh: Так что это реально время от того первого быстрого подключения до того второго, когда они переходят на более глубокий уровень коннективности. И это разблокировка, которая говорит, что ты нашёл что-то для них.

Dan: Yes. it, you have to earn that trust. There's generally, when you're working with secure teams, especially at a large enterprise, they have the permission and capability to connect you to some of the data sources that are important for them, but not necessarily all of them. They may need to get internal buy-in, or they may need to be able to get permissions that someone else has or they might not necessarily have in order to access certain very important data sources.

Dan: Да. Тебе нужно заслужить это доверие. В целом, когда ты работаешь с security командами, особенно в большом предприятии, у них есть разрешение и возможность подключить тебя к некоторым из источников данных, которые важны для них, но не обязательно ко всем из них. Им может потребоваться получить внутреннее согласие, или им может потребоваться получить разрешения, которые есть у кого-то другого или которых у них может не быть, чтобы получить доступ к определённым очень важным источникам данных.

it depends on the organization themself, but in order for them to have the confidence to spend that political capital, you need to earn that as a company that's gonna be working with them. You need to show them that this is actually something that's really valuable. It's worth it for you to go and put these, spend that political capital, get the, these connections and put everything in because we're going to provide you so much value when you do that.

Это зависит от самой организации, но чтобы у них была уверенность тратить этот политический капитал, тебе нужно заслужить это как компания, которая будет с ними работать. Тебе нужно показать им, что это на самом деле что-то действительно ценное. Стоит для тебя пойти и потратить этот политический капитал, получить эти связи и вложить всё, потому что мы дадим тебе столько ценности, когда ты это сделаешь.

And we, we earned that by. Making things as easy as possible and showing as much as we can.

И мы заслужили это, делая вещи как можно более лёгкими и показывая столько, сколько можем.

Shachar: It around. So we started building in late September. Around late January was when we, or maybe early February, was when the product reached a maturity of a platform, and that's when we saw things like fully clicking and we just saw the usage metrics, like how much time people spent in the product, what are the activities they taking with it, how many models of the product they're using, just so that like skyrocketing.

Shachar: Где-то так. Мы начали строить в конце сентября. Где-то в конце января, или, может быть, в начале февраля, был момент, когда продукт достиг зрелости платформы, и тогда мы увидели, как вещи полностью щёлкают, и мы увидели метрики использования — сколько времени люди проводят в продукте, какие активности они с ним выполняют, сколько модулей продукта они используют — просто всё это начало взлетать.

So the, the real, graph of has gone, basically parabolic. They were like, okay, this is working for customers.

Так что реальный график пошёл, в принципе, по параболе. Мы такие — окей, это работает для клиентов.

Josh: So you started off with founder-led sales. what did you learn about yourself and about that process? And then how do you see yourself, growing your go-to-market efforts?

Josh: Итак, вы начали с founder-led sales. Что вы узнали о себе и об этом процессе? И затем, как вы видите развитие ваших go-to-market усилий?

Dan: one thing that I've learned is. And, it's a lesson that I suppose I'm still learning every day, is that when you want something in sales is about asking for things, that's you need to ask for things. You need to ask to book the next meeting. You need to ask to get the introduction to the team.

Dan: Одна вещь, которую я узнал — и это урок, который, я полагаю, я всё ещё учу каждый день, в том, что когда ты чего-то хочешь, продажи — это про то, чтобы просить о вещах. Тебе нужно просить о вещах. Тебе нужно просить забронировать следующую встречу. Тебе нужно просить о знакомстве с командой.

You need to ask to, get the initial connection. you need to ask, and you need to give people value and give people trust and learn and listen. But ultimately, you need to make the ask. And that's, that's something that I think I understood to some extent, but didn't really fully appreciate until going through this process of founder-led sales.

Тебе нужно просить, чтобы получить первоначальную связь. Тебе нужно просить, и тебе нужно давать людям ценность и давать людям доверие и учиться и слушать. Но в конечном счёте тебе нужно сделать запрос. И это что-то, что, я думаю, я понимал в какой-то степени, но действительно не оценил полностью, пока не прошёл через этот процесс founder-led sales.

Shachar: I think for me, billion Dan's point was a lot about trust. when I was in aws, you the default, right? So people will buys first and if they don't like it, they'll go but. With Artemis, it's about getting to a point where you're really more of a trusted advisor to the CISO or director of security Operations or even the security analyst that you work with.

Shachar: Я думаю, для меня, плюс к точке Дэна, это было много про доверие. Когда я был в AWS, ты — дефолт, верно? Так что люди сначала купят, и если им не понравится, они уйдут. Но с Artemis это про то, чтобы достичь точки, где ты действительно скорее доверенный советник для CISO или директора по security operations или даже security аналитика, с которым работаешь.

And in this point, I think I'm on texting basis with every single customer that we have. And there is also a direct correlation, like, okay, if I'm not on taxi basis with that person, with that customer, probably a deal is not gonna happen because we haven't earned the trust yet to get to the point where they put Artis in the core of their security operations.

И в этой точке, я думаю, я на «ты» через мессенджеры с каждым отдельным клиентом, который у нас есть. И также есть прямая корреляция, типа — окей, если я не на «ты» через мессенджеры с тем человеком, с тем клиентом, скорее всего, сделка не произойдёт, потому что мы не заслужили доверие, чтобы достичь точки, где они помещают Artemis в ядро своих security operations.

Josh: Now, does that scale, are you, do you expect that a year from now, two years from now, five years from now, you're texting every customer? Or how do you expect to grow to your go to market efforts?

Josh: А это масштабируется? Ожидаешь ли ты, что через год, через два года, через пять лет ты пишешь каждому клиенту в мессенджере? Или как ты ожидаешь развития ваших go-to-market усилий?

Shachar: Yeah, I think I told them half of my day now is just texting like customers or internally. but uh, we just hired our first, um, um, initial go-to market hires, both, uh, account executives, sales engineer, and go-to market engineer. And we're now building the repeatable go-to market motion. And a lot of that is distilling the intuition that we have from the hundreds of customers calls we've done so far into a sales script and let's say clear en enumeration of benefits that customers get when they work with Artes.

Shachar: Да, я думаю, я сказал, что половина моего дня сейчас — это просто переписка с клиентами или внутри. Но мы только что наняли наши первые go-to-market хайры — как AE, sales engineer, так и go-to-market engineer. И мы сейчас строим повторяемый go-to-market движок. И многое из этого — это дистилляция интуиции, которую мы имеем из сотен звонков клиентов, которые мы сделали до сих пор, в sales-скрипт и, скажем, чёткий перечень преимуществ, которые клиенты получают, когда работают с Artemis.

And we'll see, it's the start of the experiment. I'm sure we will learn a lot over the next few months on what works and what doesn't work. And I'm sure we'll see the initial conversion rates go down dramatically because people don't know, or people that just joined the company dunno, Artemis as well as we do obviously just yet.

И мы посмотрим, это начало эксперимента. Я уверен, мы многому научимся за следующие несколько месяцев — что работает, а что нет. И я уверен, мы увидим, как начальные коэффициенты конверсии падают кардинально, потому что люди не знают, или люди, которые только что присоединились к компании, не знают Artemis так же хорошо, как мы, очевидно, пока.

but, we hired amazing people and have a strong conviction that we'll be able to work with them and with the customers to ensure we're able to communicate the value in a repeatable way.

Но мы наняли удивительных людей и имеем сильное убеждение, что сможем работать с ними и с клиентами, чтобы убедиться, что мы можем коммуницировать ценность повторяемым образом.

Dan: just to answer your question earlier, I hope that five years from now, our customers feel comfortable texting us directly. If they have any issues, they have any problems, that they have easy access to our phone number and text us day and nights. I think that is incredibly important to have that level of the ownership over every single customer that works with Artemis.

Dan: Просто чтобы ответить на твой вопрос ранее — я надеюсь, что через пять лет наши клиенты чувствуют себя комфортно, написав нам напрямую. Если у них любые проблемы, если у них любые вопросы, чтобы у них был лёгкий доступ к нашему номеру телефона и они могли писать нам днём и ночью. Я думаю, это невероятно важно — иметь такой уровень владения над каждым отдельным клиентом, который работает с Artemis.

Shachar: One of the conversations we had with one of our first customers, he, he was basically saying that, he was like, I know now you give us the personal attention because it's your founder led, but as you scale, it'll be some customer success person that handles my request. And we told him like, like, like, no, you should, if anything is wrong, you should tell us.

Shachar: Один из разговоров, который у нас был с одним из наших первых клиентов — он, в принципе, говорил, что — я знаю, сейчас вы даёте нам персональное внимание, потому что это founder-led, но по мере того как вы масштабируетесь, это будет какой-то customer success человек, который обрабатывает мой запрос. И мы сказали ему — нет, ты должен, если что-то не так, ты должен сказать нам.

Like, we truly wanna know. Like, it's not a you, us, it's not a distraction for us. It's not the news for us like customers and your happiness is the single most important thing that we are focusing on. Because if that works, everything else will follow.

Типа, мы реально хотим знать. Это не «ты-мы», это не отвлекает нас. Это не новости для нас — клиенты и ваше счастье — единственная самая важная вещь, на которой мы фокусируемся. Потому что если это работает, всё остальное последует.

Josh: So you, you've been pretty heads down, focused below the radar. Are focusing on building and just now as you announce your financing, your first customers,you're beginning to pop up. What advice would you have to, for other founders, especially AI centric companies, to figure out when to launch and when to open up their story?

Josh: Итак, вы были довольно сосредоточены, под радаром, фокусировались на построении, и сейчас, когда вы объявили о вашем финансировании, ваших первых клиентах, вы начинаете появляться. Какой совет вы бы дали другим основателям, особенно AI-ориентированным компаниям, чтобы понять, когда запускаться и когда открывать свою историю?

Shachar: for benchmark of cybersecurity companies who are actually going outta stealth very quickly. Typically, companies stay about a year to two years in stealth. we believe that what we have built is differentiated enough such that we. Want to put it out there. We want to educate the market. We want to help customers secure their environment.

Shachar: По бенчмарку компаний кибербезопасности — мы на самом деле очень быстро выходим из стелс. Обычно компании остаются в стелс год-два. Мы верим, что то, что мы построили, достаточно дифференцировано, что мы хотим выложить это наружу. Мы хотим обучать рынок. Мы хотим помочь клиентам защитить их окружение.

SAI is allowing adversaries to also accelerate their attacks. So us it was putting ourself out there so we can defend customers, and we just saw the traction from the market. We saw that customers started reaching out to us while we're still in stealth, which is extremely rare for cybersecurity. and that is because of the good word that our first customers have been putting out there and truly appreciate them.

AI позволяет противникам также ускорять их атаки. Так что для нас это было выкладыванием себя наружу, чтобы мы могли защищать клиентов, и мы просто увидели тягу с рынка. Мы увидели, что клиенты начали обращаться к нам, пока мы ещё были в стелс, что чрезвычайно редко для кибербезопасности. И это благодаря хорошему слову, которое наши первые клиенты распространяли, и мы их искренне благодарим.

So for me, the, the advice I will have for other founders thinking about when to go out there would be on the readiness of the product, because you don't wanna be out there and disappoint people. You should be a bit at least uncomfortable about the product, but not like, this is just not to work like it should work and deliver on the promise you give customers, even if it's a small part of it.

Так что для меня совет, который я бы дал другим основателям, думающим, когда выходить — это о готовности продукта, потому что ты не хочешь быть там и разочаровывать людей. Тебе должно быть немного, по крайней мере, некомфортно по поводу продукта, но не как — это просто не работает, как должно работать, и поставлять обещание, которое ты даёшь клиентам, даже если это малая его часть.

and second, ideally have some customers that willing to put their logos on your website or their quotes on your website to show the public support and share the value that they got from the product. Because it's ultimately all about trust. And especially now when building software is easier than ever.

И во-вторых, в идеале иметь нескольких клиентов, которые готовы поставить их логотипы на твоём сайте или их цитаты на твоём сайте, чтобы показать публичную поддержку и поделиться ценностью, которую они получили от продукта. Потому что в конечном счёте всё про доверие. И особенно сейчас, когда строить софт легче, чем когда-либо.

Everything is just so noisy. So you need to stand out somehow.

Всё просто настолько шумно. Так что тебе нужно как-то выделяться.

Dan: I think that ultimately you don't need to go out stealth to delight your first customers. You need to stealth to acquire customers and. Be able to improve your ability to hire engineers, and

Dan: Я думаю, что в конечном счёте тебе не нужно выходить из стелс, чтобы радовать твоих первых клиентов. Тебе нужно выйти из стелс, чтобы приобретать клиентов и иметь возможность улучшать твою способность нанимать инженеров, и...

Josh: hired 30 plus folks while in stealth,

Josh: Вы наняли 30+ человек, находясь в стелс.

Dan: yes, we have.

Dan: Да, мы это сделали.

Shachar: But most small companies are not able to do that.

Shachar: Но большинство маленьких компаний не способны это сделать.

Josh: so what makes you so good at it?

Josh: Так что делает вас такими хорошими в этом?

Shachar: okay, so one thing is our interview process, which a lot of the top talents, they always have options, right? And we try to make their choice very easy because we try to give them the best experience of what it's like to work in Artemis and Woo very fast. So while other companies, their process will take three weeks, they already have an offer from us after a day and a half.

Shachar: Окей, одна вещь — это наш процесс интервью, которое у многих топ-талантов всегда есть варианты, верно? И мы пытаемся сделать их выбор очень лёгким, потому что мы пытаемся дать им лучший опыт того, каково работать в Artemis, и обхаживаем очень быстро. Так что в то время как процесс других компаний займёт три недели, у них уже есть оффер от нас через полтора дня.

And then we just might make that decision as easy as possible. And then secondly, we have been able to communicate to the prospects people. Chatting with how fast the company has been growing, both in terms of commercial progress and product progress. And this is something that is very exciting for people.

И затем мы просто делаем это решение как можно более лёгким. И во-вторых, мы смогли коммуницировать потенциальным людям, с которыми общаемся, насколько быстро компания растёт — как с точки зрения коммерческого прогресса, так и продуктового прогресса. И это что-то, что очень волнительно для людей.

And lastly, I think people connect with our mission, which is helping companies defend themselves in the era of ai and they want to do something that is truly meaningful to others. and that has been helping a lot.

И наконец, я думаю, люди соединяются с нашей миссией, которая помогает компаниям защищать себя в эпоху AI, и они хотят делать что-то действительно значимое для других. И это очень помогает.

Dan: We make it a real priority. We recognize the incredible importance of having a team that is extremely top-notch and able to be in place and support our customers, and we really lean into that. We're very intentional and thoughtful about the process that we put into place and the experience that we give to candidates.

Dan: Мы делаем это реальным приоритетом. Мы признаём невероятную важность иметь команду, которая чрезвычайно топ-уровня и способна быть на месте и поддерживать наших клиентов, и мы реально опираемся на это. Мы очень намеренны и вдумчивы по поводу процесса, который мы устанавливаем, и опыта, который мы даём кандидатам.

Josh: Intentional about the culture. If I'm, I believe you're building an in person culture here in New

Josh: Намеренны по поводу культуры. Если я не ошибаюсь, вы строите офисную культуру здесь, в Нью...

York, has that helped hurt in.

Йорке, это помогло или повредило в...

Shachar: I think it helped. it's a self-selecting process, but we actually have a few people that were remote prior and they're missing human interaction. They're like, I want to be in the office. I want to be with others and brainstorm and whiteboard and just build together, which is very fun in early stage when you, it's all just greenfield.

Shachar: Я думаю, это помогло. Это self-selecting процесс, но у нас на самом деле есть несколько людей, которые были удалёнными ранее, и им не хватает человеческого взаимодействия. Они типа — я хочу быть в офисе. Я хочу быть с другими и мозгоштурмить и работать у whiteboard и просто строить вместе, что очень весело на ранней стадии, когда это всё ещё greenfield.

so I think that was net positive.

Так что я думаю, это было net positive.

Dan: I really agree. I worked remote essentially from. The last five years, before, before co-founding Artemis, and I saw how it could be something that makes it more difficult to really form strong bonds with your coworkers. And I think there's a lot of other folks who feel the same way, especially in New York where it's not the same as in, in an area like the Bay, where I think a lot of people don't necessarily live within the city, and it's a little bit more difficult to commute in.

Dan: Я действительно согласен. Я работал удалённо в принципе последние пять лет, до основания Artemis, и я видел, как это могло быть чем-то, что делает более сложным реально формировать сильные связи с твоими коллегами. И я думаю, есть много других людей, которые чувствуют то же самое, особенно в Нью-Йорке, где это не то же самое, как в области как Bay, где, я думаю, многие люди не обязательно живут в самом городе, и немного сложнее ездить.

A lot of people in New York are, there's a very good commuting network, so it's a maybe be a little bit less of an ask, for people to come into the office. And a lot of people crave that interaction and want to have that option and have the ability to form those bonds to their coworkers.

Многие люди в Нью-Йорке — там очень хорошая сеть транспорта, так что это, может быть, немного меньше «попрошайничать» у людей, чтобы они приходили в офис. И многие люди жаждут этого взаимодействия и хотят иметь эту опцию и иметь возможность формировать эти связи со своими коллегами.

Josh: Besides for just being in office, it seems like you've also been very deliberate in the type of culture you wanna build. What was most important to you as you really, as the two of you said, spent time trying to think about the culture that you wanted Artemis to have.

Josh: Помимо просто работы в офисе, кажется, вы также были очень намеренны в типе культуры, которую хотите построить. Что было наиболее важным для вас, когда вы — как вы оба сказали — потратили время, пытаясь подумать о культуре, которую вы хотели иметь в Artemis.

Dan: We had a, I, I remember one of our, one of the meetings that we'd had where we originally wrote out our first set of company values, uh, which, which we iterated on a, a couple of times. And, and really I, I think have, you know, landed on something that we, we really feel strongly about. And at the top of the list is customer obsession, which I think is, is a core part of our, ethos as a company. but very, also very important is ownership. I think that it's crucial to have each person really exude ownership. That, and that breaks down in a couple of different ways. But a core framework to, to think about this when thinking about a candidate and thinking about how they fit into the company as a whole is autonomy as an element of ownership, which I alluded to earlier, building things end to end of really having the desire to own things and not throw things over the wall or say, this is not my job in, in the process of building something.

Dan: У нас была — я помню одну из наших встреч, на которой мы изначально написали наш первый набор ценностей компании, который мы итеративно переписали пару раз. И действительно, я думаю, пришли к чему-то, по поводу чего мы реально чувствуем сильно. И на вершине списка — customer obsession, что, я думаю, является ключевой частью нашего этоса как компании. Но также очень важна ownership. Я думаю, что критически важно, чтобы каждый человек действительно излучал ownership. И это разбивается на пару разных способов. Но ключевая рамка, чтобы думать об этом, когда думаешь о кандидате и думаешь, как они вписываются в компанию в целом — автономия как элемент ownership, на которую я намекал раньше — строить вещи сквозным образом, действительно иметь желание владеть вещами и не перебрасывать вещи через стену или говорить «это не моя работа» в процессе построения чего-то.

And another one of our core values we really select for strongly in the interview process is intentionality. we are very intentional about the decisions that we make and how we, we structure the company and the, we expect that people who join are intentional about the decisions they make and how they do their jobs.

И ещё одна из наших ключевых ценностей, которые мы реально сильно отбираем в процессе интервью — это intentionality. Мы очень намеренны по поводу решений, которые мы принимаем, и как мы структурируем компанию, и мы ожидаем, что люди, которые присоединяются, намеренны по поводу решений, которые они принимают, и как они делают свою работу.

So that, and how, people make decisions around the trade-offs that they make, the decisions and things that they build. And I think that people appreciate, that, appreciate working in a culture that, that prioritizes those things.

Так что это и как люди принимают решения вокруг trade-offs, которые они делают, решений и вещей, которые они строят. И я думаю, что люди ценят это, ценят работу в культуре, которая приоритизирует эти вещи.

Shachar: We were also thinking a lot about what will make a company successful today and what will still allow a company to remain successful five years from now. And for example, two of our values, additional values are velocity and keeping the high standards, which oftentimes contradict. But in the era of ai, when you combine it with customer obsession and ownership, it's actually possible because the time to build went down dramatically.

Shachar: Мы также много думали о том, что сделает компанию успешной сегодня и что всё ещё позволит компании оставаться успешной через пять лет. И, например, две наших ценности, дополнительные ценности — это velocity и поддержание высоких стандартов, которые часто противоречат друг другу. Но в эпоху AI, когда ты комбинируешь это с customer obsession и ownership, это на самом деле возможно, потому что время на построение упало кардинально.

And we look for these people who exhibit these qualities in order to deliver the best outcomes for our customers. And. We started with, uh, five company values. We're trying to keep it, uh, up to five because we, uh, want to make sure people actually know what the company values are. And one of the things that we do to reinforce it is that every weeks in the whole Hands meeting that we have, we give shouts to people that exhibited the company values, whether it's customer ion or Velocity or any of the other ones.

И мы ищем людей, которые проявляют эти качества, чтобы поставлять лучшие результаты для наших клиентов. И мы начали с пяти ценностей компании. Мы пытаемся держать это до пяти, потому что мы хотим убедиться, что люди на самом деле знают, какие ценности компании. И одна из вещей, которые мы делаем для подкрепления этого — каждую неделю на встрече all-hands, которая у нас есть, мы благодарим людей, которые проявили ценности компании, будь то customer obsession или Velocity или любую из других.

And that helps to really reinforce that these are the things that we care about and we as a company prioritize and value.

И это помогает действительно подкрепить, что это вещи, о которых мы заботимся, и которые мы как компания приоритизируем и ценим.

Josh: How often do the two of you disagree, and how do you work through that?

Josh: Как часто вы двое не соглашаетесь, и как вы прорабатываете это?

Shachar: I honestly don't disagree a lot. Oftentimes I'm like, okay, should we argue more? Like, should we argue at all? I think Dan and I share very. A common set of values and way of thinking from first principles, and that really helps us to just analyze the situation, get to the right conclusion, and think through what makes most sense.

Shachar: Честно говоря, я не сильно не соглашаюсь. Часто я типа — окей, может, нам стоит больше спорить? Может, нам вообще стоит спорить? Я думаю, мы с Дэном разделяем очень общий набор ценностей и способ мышления от первых принципов, и это действительно помогает нам просто проанализировать ситуацию, прийти к правильному заключению и продумать, что имеет наибольший смысл.

And then we find the company, each person has their own responsibilities and like final say on areas of focus. And that also helps to just like streamline because we don't

И затем мы нашли в компании, у каждого человека есть свои зоны ответственности и, скажем, финальное слово в областях фокуса. И это также помогает просто оптимизировать, потому что мы не...

Josh: Yeah, that's what enables the velocity goal.

Josh: Да, это то, что включает цель velocity.

Dan: I, I think generally. We have a very strong shared trust. And so when there are certainly situations when we'll disagree and discuss and come to a decision. but a lot of the times when we disagree on something, it is because one of us has thought deeply about something.

Dan: Я думаю, в целом у нас есть очень сильное общее доверие. Так что есть определённые ситуации, когда мы не согласимся, обсудим и придём к решению. Но много раз, когда мы не соглашаемся по чему-то, это потому что один из нас глубоко подумал о чём-то. Другой не обязательно глубоко об этом подумал.

The other one hasn't necessarily thought deeply about it. And then whoever has thought more deeply about it, the person who has thought less deeply about it, just refer to them in most of the case, say, okay, you know what? You're probably right. You thought more deeply about this to me. And so that, that ends up leading to, a relatively, low amount of disagreement because, and that's directly derivative of trust.

И тогда тот, кто думал более глубоко — человек, который думал менее глубоко об этом, просто отсылает к ему в большинстве случаев, говорит — окей, знаешь что? Ты, наверное, прав. Ты подумал об этом более глубоко, чем я. И это, в итоге, приводит к относительно низкому количеству разногласий, и это прямо производное от доверия.

Shachar: And most decisions are really two-way doors, meaning like we, and that goes for the company. We, with the other people, we ask people, okay, the decision we're making now, is it a one-way door big architectural choice that we will really need to invest a lot of time to change? Or is it something that we build sheep measure and revert or judge course?

Shachar: И большинство решений действительно two-way doors, означая, что мы — и это касается компании. Мы, с другими людьми, мы спрашиваем людей — окей, решение, которое мы сейчас принимаем — это one-way door, большой архитектурный выбор, который нам реально нужно будет вкладывать много времени, чтобы изменить? Или это что-то, что мы построим, измерим и откатим или скорректируем курс?

And that allows us, again, to do both the velocity and intentionality. Like we definitely want people to think through trade-offs when they're making a decision, but they should make a decision quickly and reflect on it Also, after, in order to make sure we made the right one. This is also how we think about many of these things.

И это позволяет нам, опять же, делать и velocity и intentionality. Мы определённо хотим, чтобы люди продумывали trade-offs, когда они принимают решение, но они должны принимать решение быстро и рефлексировать над ним также после, чтобы убедиться, что мы приняли правильное. Это также как мы думаем о многих из этих вещей.

Like most things, it's like doesn't, they're very local. They're not a global decision.

Как и большинство вещей, они очень локальные. Они не глобальное решение.

Josh: So overall, the positioning you've landed on for Artemis is AI battling ai. Where do you think we are now in terms of how AI is changing the market and risk landscape?

Josh: Итак, в целом позиционирование, на которое вы пришли для Artemis — это AI, сражающийся с AI. Где, по-твоему, мы находимся сейчас с точки зрения того, как AI меняет рынок и ландшафт риска?

Shachar: So part of the reason we started the company at the time that we started was because we have seen the freight landscape change from our purview at AWS and abnormal security where we saw most customers environments in the world. And we saw how the attacks starts to accelerate in velocity and increase in sophistication as the cost to perform a sophisticated attack is when going down.

Shachar: Так вот, часть причины, по которой мы начали компанию в то время, когда начали — потому что мы увидели, как ландшафт угроз меняется с нашего обзора в AWS и Abnormal Security, где мы видели окружения большинства клиентов в мире. И мы увидели, как атаки начинают ускоряться по velocity и расти в изощрённости по мере того, как стоимость выполнения изощрённой атаки идёт вниз.

That was about a year ago. it only increased much faster than anyone expected. And there is also a very large report at Crowd is published in March 26 on how the time to perform an attack went down dramatically. And another report. It's on tropic release in November 25 that basically saw the same thing.

Это было примерно год назад. Это только увеличилось гораздо быстрее, чем кто-либо ожидал. И также есть очень большой отчёт, который CrowdStrike опубликовал в марте 2026, о том, как время выполнения атаки упало кардинально. И другой отчёт. От Anthropic, выпущенный в ноябре 2025, который увидел в основном то же самое.

When we think three years out in the future. We believe that most work will be done by agents. AI will direct the intent, sorry. Humans will direct the intent, but AI will execute it. And that we go for probably most, let's say, work in the world. But specifically for cybersecurity, we believe that adversaries and attackers will use AI to attack companies and they'll be able to do it much faster than previously possible.

Когда мы думаем на три года вперёд в будущее — мы верим, что большая часть работы будет делаться агентами. AI будет направлять намерение, простите — люди будут направлять намерение, но AI будет его выполнять. И мы идём, наверное, к большинству, скажем, работы в мире. Но конкретно для кибербезопасности мы верим, что противники и атакующие будут использовать AI, чтобы атаковать компании, и они смогут делать это гораздо быстрее, чем ранее возможно.

And that means that on the defenders side, defenders need to adapt as well. And this is why we positioned Artemis as AI Native protection platform to help companies protect their environment, detect and stop attacks within seconds, and replace the traditional workflows that are very human heavy, and assume that attacks will take hours to days to weeks.

И это означает, что на стороне защитников защитникам нужно адаптироваться тоже. И это почему мы спозиционировали Artemis как AI Native платформу защиты, чтобы помочь компаниям защищать своё окружение, обнаруживать и останавливать атаки в считанные секунды и заменять традиционные рабочие процессы, которые очень человеко-затратны и предполагают, что атаки будут занимать часы-дни-недели.

Dan: been waging an AI versus AI war my entire career. when we were at Twitter, it was various kinds of spam bots and various kinds of comment, bots and all types of different automated systems aiming to game the various Twitter algorithms and squeeze money out of people and scam people and juice, different kinds of ad placements.

Dan: Я веду AI-против-AI войну всю мою карьеру. Когда мы были в Twitter, это были разные виды спам-ботов и разные виды comment-ботов и все типы разных автоматизированных систем, нацеленных на то, чтобы играть с разными алгоритмами Twitter и выжимать деньги из людей и обманывать людей и разгонять разные виды размещений рекламы.

And there's all kinds of machine learning models that we built to detect these kinds of automated activities and clamp down on them. when I was at abnormal, the, really, the first waves of AI in cybersecurity really beginning to be shocking in the scale of the change came when you had the ability to automatically generate emails that seemed extremely relevant and extremely, good English and very convincing via the early stages of generative AI is, it was relatively shortly after the first chat BT launch, that it was possible for attackers anywhere in the world to be able to generate extremely topically relevant.

И есть все виды моделей машинного обучения, которые мы построили, чтобы обнаруживать эти виды автоматизированных активностей и подавлять их. Когда я был в Abnormal — действительно первые волны AI в кибербезопасности, начавшие быть шокирующими в масштабе изменения, пришли, когда у тебя появилась возможность автоматически генерировать письма, которые казались чрезвычайно релевантными и чрезвычайно, на хорошем английском, и очень убедительными, благодаря ранним стадиям generative AI. Это было относительно вскоре после первого запуска ChatGPT — стало возможным для атакующих в любой точке мира генерировать чрезвычайно тематически релевантные...

Phishing emails and send them out in mass. We saw humongous amounts of that at abnormal. That was a humongous problem for many, customers that we built technology to defend against and protect against. We saw it increasingly get better and had to increasingly improve the systems that we built in order to fight against it.

Фишинговые письма и рассылать их массово. Мы видели гигантские объёмы этого в Abnormal. Это было гигантской проблемой для многих клиентов, против которой мы построили технологию для защиты. Мы увидели, как это всё больше улучшается, и пришлось всё больше улучшать системы, которые мы построили, чтобы бороться с этим.

And now, most recently, you have agents that are really a different paradigm than either of the automated bot attacks or the, AI generated texts, social engineering kinds of attacks that are structured to be able to perform these multi-stage reasoning and very fast exploitation. And fighting against this, in my mind, is somewhat of a natural extension.

И теперь, в самое последнее время, у тебя есть агенты, которые — действительно другая парадигма, чем либо автоматизированные бот-атаки, либо AI-генерируемые тексты, виды атак social engineering, которые структурированы так, чтобы выполнять эту многоступенчатую логику и очень быстрое использование уязвимостей. И борьба с этим, на мой взгляд, является в некоторой степени естественным продолжением.

I, I've just seen these techniques getting better and better, different kinds of techniques over time. it's very clear that this is how all the various adversarial games, that we have to play in order to keep people safe and build a safe, safe internet and safe world.

Я просто видел, как эти техники становятся всё лучше и лучше, разные виды техник со временем. Очень понятно, что это как все различные противоборствующие игры, в которые мы должны играть, чтобы держать людей в безопасности и строить безопасный интернет и безопасный мир.

Josh: One of the challenges that a lot of AI startups are facing right now is that many of the enterprise customers that they wanna sell to aren't yet ready for the next gen thing they're building. So these companies need to build in legacy features for parody while also building to the future. do you tow this line or make that balance?

Josh: Один из вызовов, с которыми сталкиваются многие AI-стартапы прямо сейчас — что многие enterprise-клиенты, которым они хотят продать, ещё не готовы к next-gen вещи, которую они строят. Так что эти компании должны строить легаси-фичи для паритета, одновременно строя на будущее. Как вы балансируете на этой линии?

Shachar: So first, a, one of the, my favorite things about cybersecurity and the reason I spend my entire career in cybersecurity is that it's a very innovative field because you have to make a change. Like attackers will go after the financial gain and will use the latest technology.

Shachar: Во-первых, одна из моих любимых вещей в кибербезопасности и причина, по которой я провожу всю мою карьеру в кибербезопасности — это то, что это очень инновационная сфера, потому что ты должен делать изменения. Атакующие пойдут за финансовой выгодой и будут использовать новейшую технологию.

And on the defender's side, you'll have to adapt. It's not like you should, like, you have to, otherwise you'll be compromised. And that drives a lot of willingness to adopt new things and change what we're seeing from customers. From even our customer base, about 70% of our customers replaced their legacy solutions with Artemis.

И на стороне защитника тебе нужно адаптироваться. Это не как «ты должен бы», ты должен, иначе будешь скомпрометирован. И это движет много готовности принимать новые вещи и менять то, что мы видим от клиентов. Из даже нашей клиентской базы — около 70% наших клиентов заменили свои легаси-решения на Artemis.

'cause they say, I'm clear that at this point in time I have to make the change right now in order to be prepared for what is already the reality. And the other 30% use us to augment their legacy themes and legacy solutions. 'cause they say, I'm clear that in two years from now I'll need to be completely off this legacy stuff.

Потому что они говорят — мне ясно, что в данный момент времени я должен сделать изменение прямо сейчас, чтобы быть готовым к тому, что уже является реальностью. И другие 30% используют нас для дополнения их легаси-тем и легаси-решений, потому что они говорят — мне ясно, что через два года я должен буду полностью уйти от этих легаси-вещей.

I could just wanna cut it. But it's a long journey and there thereby I'm starting today in order to still have complimentary, let's say, enhancement to my overall strategy, but not have to reef and replace and change things too dramatically.

Я мог бы просто хотеть отрезать это. Но это долгий путь, и поэтому я начинаю сегодня, чтобы всё-таки иметь дополняющее, скажем, усиление к моей общей стратегии, но не должен был рип-энд-реплейс и менять вещи слишком кардинально.

Josh: Why is AI native so much more important than AI enabled every. Legacy player is now scrambling to integrate AI into their platform. Can you give just a high level description in your mind of why a company that was built, AI natively has a massive benefit.

Josh: Почему AI-native настолько важнее, чем AI-enabled — каждый легаси-игрок сейчас торопится интегрировать AI в свою платформу. Можешь дать просто высокоуровневое описание, по твоему мнению, почему компания, которая была построена AI-native, имеет огромное преимущество?

Dan: I think it comes down to the core control layer that you have built into the very foundations of the system. When you have, every kind of decision that needs to flow through traditional logical systems as the, foundational rails, then layering a on top AI on top of that is bottlenecked. It's harder for different pieces of the AI to talk to each other.

Dan: Я думаю, это сводится к ключевому слою управления, который ты встроил в самые основы системы. Когда у тебя каждый вид решения должен проходить через традиционные логические системы как фундаментальные рельсы, тогда наслоение AI поверх этого узкое место. Сложнее для разных кусков AI говорить друг с другом.

It's at some point things need to be compressed into this old language, this old way of different parts of the system talking to each other. It's much harder for this, it, what that ends up looking like when you have a AI enabled capacity on, on top of older features is you have a core foundation that's relatively unchanged, then a bunch of different product features.

В какой-то момент вещи нужно сжимать в этот старый язык, этот старый способ, которым разные части системы говорят друг с другом. Сложнее для этого. То, как это в итоге выглядит, когда у тебя AI-enabled возможность поверх старых фич — у тебя есть ключевой фундамент, который относительно неизменный, затем куча разных продуктовых фич.

And each of those product features have their own a new AI piece that's added to it. And if there's ways that those new AI pieces talk to each other, they either talk to each other through the mechanisms of the legacy system or they talk to each other through layers that are, that are layered on top, uh, between each of these different components.

И у каждой из этих продуктовых фич есть свой новый AI-кусок, который добавлен к ней. И если есть способы, которыми эти новые AI-куски говорят друг с другом, они либо говорят друг с другом через механизмы легаси-системы, либо говорят друг с другом через слои, наслоенные сверху, между каждым из этих разных компонентов.

And neither of those are, are the same in terms of the ability to actually have good performance and, and the ability to really represent something that involves learning an organization, learning the core things that drive decision making as something that's replaces those underlying guardrails, those underlying foundations. with that kind of legacy, log logical structure with something that is inherently agentic, that really takes this kind of reasoning layer and builds it into the very core of how the system is structured and how the foundations are built and how information is represented.

И ни один из них не одинаков с точки зрения способности на самом деле иметь хорошую производительность и способности действительно представлять что-то, что включает изучение организации, изучение ключевых вещей, которые двигают принятие решений, как что-то, что заменяет эти базовые рамки, эти базовые основы. С такой легаси, логической структурой, с чем-то, что изначально агентичное, что действительно берёт этот reasoning-слой и встраивает его в самое ядро того, как система структурирована и как фундаменты построены и как информация представляется.

Shachar: And they're also stuck with legacy organizational structures, which is much harder to change. Like at least as hard to change as changing your legacy technology stack

Shachar: И они также застряли с легаси организационными структурами, которые гораздо сложнее изменить. По крайней мере так же сложно изменить, как изменить твой легаси технологический стек.

Josh: You're both first time founders. What's been the most surprising part of stepping into the founder role for the first time?

Josh: Вы оба впервые основатели. Что было самой удивительной частью вступления в роль основателя в первый раз?

Dan: I remember when I'd first thought about this, I was thinking the, what's gonna be really strange to me is that phase between zero and 20. Because the first company I worked at, I was employee number 15 or so, and, when I was at Abnormal, I was around number 200 and I joined Twitter, and Twitter was several thousand people.

Dan: Я помню, когда я впервые думал об этом, я думал, что мне будет действительно странно — это фаза между нулём и 20. Потому что в первой компании, в которой я работал, я был сотрудником номер 15 или около того, и когда я был в Abnormal, я был около 200-го, и я присоединился к Twitter, и Twitter был несколько тысяч человек.

And so I'd had experience in the, 20 to 80 range and experience in the hundreds range experience in the thousands range. But the, what is that zero to 20 going to look like? I wasn't totally sure at the beginning, but I was surprised by how natural it felt, how it was actually this.

И поэтому у меня был опыт в диапазоне 20-80, и опыт в диапазоне сотен, и опыт в диапазоне тысяч. Но как будет выглядеть от нуля до 20? Я не был полностью уверен в начале, но я был удивлён, насколько естественно это ощущалось, как это на самом деле...

This feels not that different. And from a, building perspective and relationship perspective, it's the really what has been different is the thing that I thought was going to be different, which is the level of ownership and commitment to level of, of certainty that this is the, this is the right thing for me.

Это не ощущается такой большой разницей. И с точки зрения построения и взаимоотношений — что действительно отличалось, это то, что я думал, будет отличаться, что является уровнем ownership и приверженности, уровнем уверенности, что это правильная вещь для меня.

I feel like I was built for this and I, I'd always felt like I was built for this and that has not been a, that has been the pleasant, I am pleasantly happy to see that it is as I expected. what was the surprise was how the zero to 20 phase was not quite as different or wild as I'd originally expected it to be.

Я чувствую, что был создан для этого, и всегда чувствовал, что был создан для этого, и это не было — это было приятным, я приятно счастлив видеть, что это так, как я ожидал. Удивлением стало то, как фаза от нуля до 20 не была настолько отличающейся или дикой, как я изначально ожидал.

Shachar: I was also presently surprised having the best time of my life, I'm living my dream and it's been a blast. Honestly. A lots of people are like, oh. It's really hard to be a founder and it's probably the hardest thing, especially professionally that I've done in my career. But it's also been by far the most rewarding thing that I've done.

Shachar: Я также был приятно удивлён — провожу лучшее время в моей жизни, я живу моей мечтой, и это был блеск. Честно. Многие люди типа — о, быть основателем тяжело, и это, наверное, самая тяжёлая вещь, особенно профессионально, что я делал в своей карьере. Но это также было безусловно самой rewarding вещью, которую я делал.

And it's just like a lot of fun. There's like, yeah, I can't wait to sell the company. I can't wait to just like be in like an easier job. And I'm like, yeah, I really, I wouldn't trade it away. I've just been having fun and building with an amazing team, building for amazing customers. So for me, the, I guess the surprise was that while there are hard parts, nothing really seems hard, but more so like a fun challenge to crack.

И это просто как много веселья. Есть типа, да, я не могу дождаться, чтобы продать компанию. Я не могу дождаться, чтобы быть просто на более лёгкой работе. И я такой — да, я бы не променял это. Я просто веселюсь и строю с удивительной командой, строю для удивительных клиентов. Так что для меня, я думаю, удивление было в том, что хотя есть трудные части, ничего реально не кажется тяжёлым, скорее как весёлый вызов, который надо разгадать.

Dan: And so we've done a lot of a hundred hour weeks in a row. I've, I don't think I've ever done this many, a hundred hour weeks in a row, but.

Dan: И вот так мы сделали много сточасовых недель подряд. Не думаю, что я когда-либо делал так много сточасовых недель подряд, но...

Shachar: I don't know if we had, we have done stop hundred hours.

Shachar: Я не знаю, делали ли мы по сто часов подряд.

Dan: but it is incredibly fun and incredibly wonderful, and that

Dan: Но это невероятно весело и невероятно замечательно, и это...

Shachar: Yeah.

Shachar: Да.

Dan: think both of those is very much as I expected.

Dan: Я думаю, и то, и другое очень соответствует тому, что я ожидал.

Shachar: Yeah. And then maybe one, one accommodation for people at home. If it's really the thing, being a founder, building a company is what you want to do, like go do it. And there is potentially a time in the career that it's better to do it. Like both.

Shachar: Да. И, может быть, ещё одна рекомендация для людей дома. Если это действительно та вещь — быть основателем, строить компанию — то, что ты хочешь делать, то иди и делай это. И есть потенциально время в карьере, когда это лучше сделать.

Josh: And what time is.

Josh: А какое это время?

Shachar: I think it's personal trust. Both Dan and myself have waited relatively, relatively long in our careers.

Shachar: Я думаю, это личное доверие. И Дэн, и я ждали относительно долго в наших карьерах.

Like both us were in senior leadership roles. We have both been an employee employees in startups that were acquired in massive acquisitions. We were early in this, employer, in these companies. so for me it was about. Seeing the experiences from each stage of a company and then incorporating that into Artemis.

И мы оба были в ролях старшего лидерства. Мы оба были сотрудниками в стартапах, которые были приобретены в массивных сделках. Мы были рано в этой компании, в этих компаниях. Так что для меня это было о том, чтобы видеть опыт каждой стадии компании и затем встраивать это в Artemis.

Some people can also do it right after college and they'll still, be able to nail it. But I think it's a personal choice of like how you think about your career, but when you feel like you're ready, I would say just do it.

Некоторые люди также могут сделать это сразу после колледжа, и они всё равно смогут это сделать. Но я думаю, это личный выбор, как ты думаешь о своей карьере, но когда ты чувствуешь, что готов, я бы сказал, просто сделай это.

Josh: Are there any things that you are both personally thinking about as to how you hope or plan to level up as a founder,

Josh: Есть ли вещи, о которых вы оба лично думаете в смысле, как вы надеетесь или планируете повысить уровень как основатели?

Dan: I mean there's so many different areas where I personally want to improve. I want to be able to learn from, the experiences that we have, learn from each other, learn from the team. I think that there's a lot of things that's I'm doing for the first time. I've never been in a sales role before, to this capacity.

Dan: Имею в виду, есть так много разных областей, где я лично хочу улучшиться. Я хочу иметь возможность учиться на опыте, который мы имеем, учиться друг у друга, учиться у команды. Я думаю, что есть много вещей, которые я делаю в первый раз. Я никогда не был в sales-роли до этого, в такой степени.

I've been in management roles, but it's different experience to manage people who have very different skillset sets, different kinds of, expectations and roles. And I think that leveling up as a leader in general, leveling up as a builder in the capacity of company building. I think are all areas where I want to continue to grow and continue to learn and continue to elevate.

Я был в менеджерских ролях, но это другой опыт — управлять людьми, у которых очень разные skill sets, разные виды ожиданий и ролей. И я думаю, что повышение уровня как лидера в целом, повышение уровня как builder в формате построения компании — я думаю, всё это области, где я хочу продолжать расти и продолжать учиться и продолжать поднимать.

Shachar: I think a lot about, being. A leader in a native company, which is really interesting because there is no playbook for it. There is no guideline on like what makes an truly a native company successful. And now we're starting to build in the next year, in 2026, we'll start building our executive team and we'll grow.

Shachar: Я много думаю о том, чтобы быть лидером в AI-native компании, что действительно интересно, потому что нет playbook для этого. Нет руководства о том, что делает по-настоящему AI-native компанию успешной. И теперь мы начинаем строить — в следующем году, в 2026, мы начнём строить наш исполнительный команду и будем расти.

Right now the organization is still fully flat for like a very purposeful choice to allow people to just move fast and ship. And a lot of what I'm thinking over the next few years is that work is going to change how companies are built and operate is going to change. And I look forwards to growing with that broader, let's say, wave in the market.

Прямо сейчас организация всё ещё полностью плоская — это очень целенаправленный выбор, чтобы позволить людям просто двигаться быстро и шипить. И много того, о чём я думаю в следующие несколько лет — это то, что работа будет меняться, как компании строятся и работают будет меняться. И я с нетерпением жду роста с этой более широкой, скажем, волной на рынке.

And let's say position artes is the leading standards in how AI native companies operate successfully.

И, скажем так, спозиционировать Artemis как ведущий стандарт того, как AI-native компании успешно работают.

Josh: So I wanna wrap up with, my partner, Brett always likes to end the conversation by asking. Who has had the biggest impact of each of your careers and philosophy as founders?

Josh: Итак, я хочу завершить — мой партнёр Бретт всегда любит заканчивать разговор, спрашивая — кто оказал наибольшее влияние на каждую из ваших карьер и философию как основателей?

Dan: Yeah, I would probably say my brother. he recently started a company not too long ago and, became very successful, very quickly, and, watching,his decision making process to leave a job where he was incredibly successful at, to start something. And then, the rapid success that he had, very early on, I think, and seeing the ways that he made these decisions, it really, I would say, opened my eyes to how much is possible when you see an opportunity and take advantage of it, and really set extremely high expectations.

Dan: Да, я бы, наверное, сказал, мой брат. Он недавно начал компанию не так давно и стал очень успешным очень быстро, и наблюдение за тем, как он принимает решения, чтобы уйти с работы, где он был невероятно успешен, чтобы начать что-то. И затем быстрый успех, который у него был очень рано. Я думаю, видя способы, которыми он принимал эти решения, это действительно, я бы сказал, открыло мне глаза на то, насколько много возможно, когда ты видишь возможность и пользуешься ей, и реально устанавливаешь чрезвычайно высокие ожидания.

Shachar: For me, uh, it's probably the founders of De Miso, the startup I worked for. I joined there very early and I joined specifically there because Deto was already their referred company, so I joined in the very first. I I told them that I'm Learn build a great company. And they gave me a lot of visibility and they also said, we'll give you the visibility and we'll give you the first check when you end up starting the company.

Shachar: Для меня, наверное, основатели Demisto, стартапа, в котором я работал. Я присоединился туда очень рано, и я присоединился туда специально, потому что Demisto уже была их направляемой компанией, так что я присоединился в самые первые. Я сказал им, что я учусь строить великую компанию. И они дали мне много видимости, и они также сказали — мы дадим тебе видимость, и мы дадим тебе первый чек, когда ты в итоге начнёшь компанию.

And they ended up really investing in Artese. They gave the first check, I guess you guys gave the first check.

И они в итоге действительно инвестировали в Artemis. Они дали первый чек — наверное, вы, ребята, дали первый чек.

Josh: Woo.

Josh: Вуу.

Shachar: it was all together. Money was in the bank the same day. But,I learned a ton there and a lot of how Artis is built this model on de Misto or especially around customer obsession, people being very strong generalist and people just owning things and delivering to customers and, they've been very meaningful and still help a lot in just thinking through how to continue to succeed and scale the company.

Shachar: Это было всё вместе. Деньги были в банке в тот же день. Но я многому научился там, и многое из того, как Artemis построена, смоделировано на Demisto, особенно вокруг customer obsession, людей, являющихся очень сильными генералистами, и людей, просто владеющих вещами и поставляющих клиентам. И они были очень значимыми и всё ещё много помогают в продумывании того, как продолжать преуспевать и масштабировать компанию.

Josh: thank you both very much. Wish you the best of luck with the upcoming launch and continued success in building a kick ass business.

Josh: Большое спасибо вам обоим. Желаю удачи с предстоящим запуском и продолжения успеха в построении мощного бизнеса.

Shachar: Thank so much, Josh. Really appreciate you having us. It was a blast.

Shachar: Спасибо большое, Джош. Очень ценим, что пригласили нас. Это был блеск.

Josh: It was fun.

Josh: Это было весело.