Inside Artemis' "AI vs AI" war | Shachar Hirshberg & Dan Shiebler (Co-founders, Artemis)

В этом эпизоде In Depth партнёр First Round Джош Копельман беседует с Шахаром Хиршбергом и Дэном Шиблером, сооснователями Artemis — AI-native платформы безопасности, которая только что вышла из стелс-режима, привлекая $70M суммарного финансирования посевного раунда и Series A. Шахар и Дэн рассказывают, как они собрали команду из 30 человек за семь месяцев, почему AI-native компании опережают своих AI-enabled конкурентов и почему они планируют оставаться на «ты» через мессенджеры с каждым клиентом даже при масштабировании.

В сегодняшнем эпизоде мы обсуждаем:

Как проводить интервью на AI-беглость при построении AI-native стартапа. Почему founder-market fit — критически важный ранний сигнал успеха стартапа. Неожиданный урок, который Дэн извлёк из founder-led sales. Как Дэн и Шахар прививают одержимость клиентом в культуре Artemis. Как сооснователи подходят к конфликтам и принятию решений.

Ссылки:

Abnormal: https://abnormal.ai Amazon Web Services (AWS): https://aws.amazon.com Anthropic: https://www.anthropic.com Artemis: https://artemissecurity.com CrowdStrike: https://www.crowdstrike.com Demisto (теперь Cortex XSOAR): https://www.paloaltonetworks.com/cortex/cortex-xsoar OpenAI: https://openai.com Palo Alto Networks: https://www.paloaltonetworks.com Todd Jackson: https://www.linkedin.com/in/toddj0/

Где найти Shachar Hirshberg:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/shachar-hirshberg/

Где найти Dan Shiebler:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dan-shiebler-10219b42/

Где найти Josh:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/jkopelman/ Twitter/X: https://x.com/joshk

Где найти First Round Capital:

Сайт: https://firstround.com/ First Round Review: https://review.firstround.com/ Twitter/X: https://twitter.com/firstround YouTube: https://www.youtube.com/@FirstRoundCapital Этот подкаст на всех платформах: https://review.firstround.com/podcast

Тайм-коды:

00:00 Вступление

00:06 Что делает Artemis и почему именно сейчас

02:51 Плейбук Шахара из AWS и Palo Alto

05:15 Путь Дэна как фаундера: от Twitter до Abnormal

08:51 Почему founder-market fit критичен для стартапов

11:38 Как найти правильный момент, чтобы сделать шаг и начать строить

13:52 Процесс найма, который двигает стартап в стелс-режиме

16:58 Построение команды, ориентированной на AI-возможности

21:48 Как внедрение AI меняет метрики дашбордов

23:22 ICP, за которым они погнались, и тот, который они проигнорировали

26:44 Магия закрытия первых клиентов

27:49 Неожиданные сигналы раннего product-market fit

32:06 Критические уроки из founder-led sales

33:51 Почему первый продукт должен вызывать у основателей дискомфорт

36:03 Найм 30 человек ещё в стелс-режиме

42:08 «Может, нам стоит больше спорить?»

43:37 Как развивается рынок AI-безопасности

49:03 Почему AI-native структура компании побеждает AI-enabled

51:09 Самые неожиданные моменты в роли начинающего основателя

Josh: Шахар, Дэн, добро пожаловать на шоу и поздравляю с запуском. Чтобы у всех был достаточно контекста, не могли бы вы начать с объяснения, чем занимается ваша компания Artemis?

Shachar: Конечно. Сначала — большое спасибо, что пригласили нас, и за всю поддержку на этом пути. Мы это очень ценим. Итак, Artemis помогает компаниям обнаруживать и останавливать атаки в их окружении по всему стеку — облаку, идентификации, сети, информации, всему, что может попытаться атаковать их организацию.

Artemis детектирует плохие вещи и помогает компаниям остановить их до того, как они смогут повлиять на организацию.

Josh: Итак, вы только что вышли из стелс-режима, объявили о посевном раунде и Series A вместе с первыми несколькими клиентами. Можете дать представление, где компания находится сейчас — размер команды, клиенты, как выглядит продукт в продакшене?

Shachar: Во-первых, поскольку мы так быстро растём, всё меняется каждую неделю. Итак, в прошлом — мы начали семь месяцев назад, и сейчас у нас в команде около 30 человек, мы растём примерно на одного-двух человек каждую неделю и масштабируемся по инженерии, продукту, исследованиям и go-to-market.

Продукт, который мы построили, с самого начала был построен в AI-native стиле, и я оставлю детали технологии, но с точки зрения продукта это позволяет клиентам получать кардинально лучшую ценность и удобство использования по сравнению с традиционными легаси SIEM и легаси-продуктами детекции. И что мы видим на практике — пользователи продукта проводят в нём около трёх-четырёх часов каждый день, потому что они просто могут получать нужные им результаты с помощью Artemis, а большинство security-продуктов — это как коробка, которая стоит, и они на самом деле не знают, что происходит. Так что мы очень рады вовлечённости и, очевидно, работаем с клиентами, чтобы сделать продукт ещё более радующим.

Dan: В целом мы видим, что нам удалось двигаться очень быстро, потому что мы построили компанию таким образом, что можем разрабатывать всё полностью с помощью AI-native инструментов. Мы разработали нашу кодовую базу и внутренние процессы так, чтобы всё было полностью заточено под то, на что способны AI-системы сегодня и куда, как мы думаем, они движутся.

Продолжаем двигаться в том направлении, где нет традиционной мануальной работы, необходимой для того, чтобы донести концепцию до прототипа и довести прототип до рук клиентов и итерировать очень быстро. Мы можем итерировать по обратной связи от клиентов чрезвычайно быстро, а также итерировать от того, что мы видим в данных, до улучшений в самом продукте — и при этом безопасно и очень быстро.

Josh: Шахар, ты очень хорошо узнал клиента и продукт за время работы в AWS и Palo Alto. В чём это преимущество и в чём, если есть, недостаток, когда речь идёт о запуске совершенно новой компании в этой сфере?

Shachar: Да, отличный вопрос. Я в этой сфере — в технологиях и кибербезопасности — последние 15 лет, а в более широкой области security operations, где мы работаем, последние десять лет. Я видел, я бы сказал, две-три последние итерации этого рынка. И это особенно ценно, потому что...

Я очень глубоко знаю клиента. Я работал с ними над несколькими продуктами, чтобы помочь им достичь их целей в этой области. И это создаёт много доверия, а также много интуиции в том, что клиентам нужно и что им нужно, хотя они сами ещё этого не знают, но обнаружат через несколько месяцев.

И это позволяет нам быть на гребне волны с точки зрения продуктового роадмапа, который, как Дэн упомянул, мы очень быстро воплощаем в жизнь. Я думаю, обратная сторона в том, что ты видел разные продукты на рынке, ты знаешь, как обстоят дела. Поэтому надо постоянно подталкивать себя переосмысливать, что возможно сегодня, когда ты перестраиваешь всё в AI-native подходе.

Именно поэтому мы очень сильно давим на себя, но и на всех в команде, чтобы внедрять любую AI-native технологию. Используйте её всё время всеми возможными способами, а потом приносите выводы обратно в продукт. И действительно, каждую парадигму, которая, по нашему мнению, нужна клиентам, мы рассматриваем сквозь призму: окей, поскольку мы начинаем с нуля, а AI сегодня настолько мощный, как мы можем переосмыслить и сделать это в сто раз лучше по сравнению с тем, что было раньше.

Dan: Команды security operations имеют дело со многими из тех же проблем, с которыми они имели дело долгое время. Многие вещи стали тяжелее и сложнее, поскольку ландшафт сместился.

Josh: Например, какие?

Dan: У атакующих сегодня гораздо лучшие инструменты, и они могут двигаться гораздо быстрее. Так что это поднимает планку того, какие виды реакции необходимы, и софт стал гораздо более сложным.

И это тоже подняло планку того, насколько сложно защищать состояния. Ландшафт инструментов изменился, и то, что люди могут делать сегодня, что возможно построить сегодня, — меняется, но многие базовые проблемы либо те же, либо являются экстраполяциями тех же проблем, которые существовали долгое время.

Josh: Дэн, ты был ML-инженером в Twitter до того, как пришёл в Abnormal. Есть ли вещи, которые ты усвоил в Abnormal и применяешь здесь?

Dan: Да, абсолютно. Большая часть цели в Abnormal — построение продукта, который способен понимать поведение, а затем использовать это понимание для обнаружения кибератак с чрезвычайно высокой точностью. Это очень ключевой элемент как в продуктах Abnormal, так и во многих других продуктах кибербезопасности, которые действительно опираются на эту поведенческую и AI-native архитектуру для создания ценности для клиентов.

То, что мы строим, — несколько в другом ключе и немного больше ориентировано на чуть иной набор проблем, но опирается на те же ключевые базовые технологии и те же общие цели — построить что-то, что способно использовать понимание окружения клиента, чтобы обнаруживать кибератаки таким образом, который устойчив к изменениям в поведении атакующих и требует как можно меньше ручной работы от клиента, чтобы получить эту защиту.

Josh: Давай вернёмся немного назад, к моменту, когда ты начинал, Шахар. Ты знал, что хочешь начать компанию, и потратил много времени на перебор идей, прежде чем был готов уйти из AWS. Как выглядел этот период? Как ты подходил к фазе исследования идей? Были ли вопросы, которые ты задавал, или вещи, которые помогли тебе либо отбросить возможности, либо привели тебя в каком-то направлении?

Shachar: Одна из вещей, на которой я фокусируюсь и по сей день, — это работа в обратном направлении от проблем клиентов. Когда я смотрел на процесс идеации, большая часть его — это просто мы с Дэном проводили кучу времени вместе, размышляя о будущем, веселясь, строя и общаясь. Но многое было размышлением о проблемах, которые мы знаем, разговорами с сотнями специалистов по безопасности, чтобы понять, как то, что они чувствуют сегодня, может усилиться или уменьшиться по мере того, как мир меняется с появлением нашей технологии. И многое из того, как мы работаем — окей, как могут вещи измениться, если AI будет в 10 раз лучше в следующем году и в сто раз лучше потом?

Мы потратили много времени на работу над идеацией и ответы на такие вопросы. Я также участвовал в программе PMF method от First Round, которую я очень рекомендую, и спасибо, что сделали это реальностью. Хочешь, кстати, поделиться немного о том, что это за программа?

Josh: Да, почему бы тебе не поделиться немного с твоей точки зрения о том, что это была за программа?

Shachar: И я даже писал об этом в LinkedIn — это четыре самых ценных дня, которые может получить любой основатель.

Josh: Магия для моих ушей и определённо для ушей моего партнёра Тодда.

Shachar: И это, типа, без размытия equity, всё бесплатно, на самом деле всё бесплатно. Это PET тоже было отличным, но программа...

Josh: Экономика — это просто, просто программа.

Shachar: Именно. Просто продумывание построения компании, продумывание того, как генерировать идеи и какие первые шаги нужно пройти, чтобы попасть из нуля в единицу.

Так что эта программа была невероятно ценной. И затем, скажем так, мы сходились в нашем мышлении. Мы честно возвращались снова и снова к этому рынку security operations, потому что и я был на этом рынке долгое время, и Дэн работает над проблемами детекции последние действительно 10 лет.

И ты хочешь добавить к этому?

Dan: Я имею в виду, я думаю, в конечном счёте, в конце дня тебе нужен founder-market fit. Если ты собираешься начать компанию, тебе нужно работать в пространстве, где ты действительно чувствуешь, что у тебя есть дифференцированное понимание проблемы. Я думаю, что есть много очень больших проблем, которые есть у людей, у компаний.

Есть вещи, которые ты видишь растущими в будущем, и мы увидели очень-очень большую проблему в security operations. Мы увидели проблему, которая росла, росла, и мы увидели область, в которой у нас было действительно очень глубокое понимание того, как эта проблема устроена, и какие виды решений работают, а какие пути — тупиковые. И у нас была уверенность, что, налегая и если нам удастся привлечь правильных людей, и удастся установить правильные первичные стандарты, у нас будет действительно хороший шанс справиться с этой проблемой.

Josh: Ты много говоришь о «мы». Как вы двое решили стать «мы»? Как проходил процесс «сватовства» сооснователей?

Shachar: Да, мы с Дэном познакомились пару лет назад в Нью-Йорке. Нас познакомил общий знакомый, и это была довольно забавная история, потому что мы просто запланировали кофе. Мы такие: окей, давай встретимся на 30 минут, познакомимся. И весь контекст, который мы получили, был — оба парня в security.

Нью-Йорк, просто повеселитесь. И я думаю, в первый раз, когда мы встретились, мы провели, наверное, четыре с половиной часа, просто гуляя по парку и разговаривая о будущем безопасности, о том, как всё изменится, какие проблемы люди могут решить и обо всех этих вещах. И всё продолжилось оттуда.

Мы провели кучу времени вместе, генерируя идеи о проблемах и проектах, строя вместе и какие-то сайд-проекты. И это было удивительное путешествие пока что.

Dan: Я действительно чувствую, что одна из вещей, которая выделилась для меня, — это глубина приверженности Шахара. С точки зрения действительно желания построить что-то великое, желания увидеть путь в будущее и выбрать правильный путь. И я думаю, что это действительно то, что было для меня волнующим, потому что я чувствую, что это действительно критически важно, что два человека в таком путешествии вместе имеют такого рода общую приверженность.

Я думаю, это надстраивается над нашей общей химией и тем, как мы дополняем друг друга. Но я думаю, что эта общая цель и общая задача и общий драйв, который мы видим друг в друге и которым мы дополняем друг друга, действительно были тем, что было очень ясно с самого начала партнёрства и было усилено со временем, когда мы исследовали множество разных углов и обсуждали множество разных путей.

Josh: Вы оба работали в других местах. Когда вы решили сделать прыжок, оба ли вы считали, что это правильное время, или один из вас прыгнул раньше другого? Как вы поняли, что настало правильное время сказать: окей, мы закончили разговаривать. Теперь мы хотим начать строить.

Dan: Мы оба были довольно согласованы. Были небольшие различия в том, какой именно месяц имел смысл, но мы в основном выбрали — окей, это правильный временной период и это правильная возможность. И я думаю, что вещи в итоге двинулись немного быстрее, чем мы ожидали.

И мы оказались очень счастливы по этому поводу из-за возможностей, которые открывались на рынке. Я думаю, что в ретроспективе, если бы мы подождали лишние шесть месяцев или около того, как мы изначально обсуждали, то, вероятно, мы могли бы оказаться слишком поздно — учитывая форму рынка, учитывая скорость, с которой развиваются события.

Мы хотели убедиться, что у нас есть уверенность. Я также рад, что мы не начали компанию на год раньше, потому что сегодня в технологиях возможно столько разных вещей. Мы смогли строить таким AI-native образом из-за момента, в который мы начали.

И поэтому я думаю, это была комбинация нашей стратегичности и нашей хорошей согласованности и реальной приверженности — это правильный выбор делать это друг с другом.

Shachar: И я добавлю — никогда не бывает хорошего времени. Так что всегда будут больше повышений, больше денег, больше всего, больше вещей может произойти. Но мы просто увидели тягу с рынка — насколько клиенты действительно были взволнованы проблемой, которую мы решаем. Мы увидели, как это меняется, и осознали, что мы должны идти прямо сейчас, чтобы полностью захватить эту огромную возможность.

Josh: Давай немного поговорим о найме в эпоху AI. Есть ли стартап-нормы найма, которые вы переосмысливаете?

Shachar: Да, первое — люди это самое важное в компании. Без людей у нас не будет успешной компании. Так что мы тратим, я бы сказал, более 60% времени Дэна и моего времени на найм и развитие лучших талантов в мире. И мы пытаемся сделать процесс найма крайне лёгким и быстрым для кандидатов.

Josh: Как выглядит процесс интервью или найма?

Dan: Первое — одна вещь, которую я скажу, это то, что мы очень сильно опираемся на референсы. Мы делаем большой акцент на разговорах с людьми, которые работали с кем-то в прошлом, и мы пытаемся вытолкнуть это в начало процесса и двигать через это очень быстро.

Josh: И вы обнаружили, что это хороший предиктор?

Dan: Мы обнаружили, что это чрезвычайно показательно — действительно, у каждого, мне кажется, мы можем построить почти идеальную корреляцию между силой референсов и силой того, как кто-то реально делает работу.

И я также думаю, мы не стремимся проводить супер длинные интервью. Обычно у нас около двух часов очных встреч с командой плюс встречи со мной и Шахаром. Мы пытаемся делать как можно больше очно, как можно больше, как можно быстрее.

Josh: Вы даёте какие-нибудь рабочие проекты?

Dan: Мы экспериментировали с этим, особенно когда — мы провели один эксперимент, когда наняли зимних стажёров, что в итоге оказалось очень успешным экспериментом.

И мы использовали рабочие проекты в основном из-за самого количества заявок, которые мы получили, и — всегда есть гораздо больше риска, когда берёшь кого-то, у кого нет существенного рабочего опыта, берёшь студента. Так что мы хотели снизить этот риск. И что мы делали с рабочими проектами в этом случае — мы не фокусировались на том, чтобы попросить кого-то выполнить какую-то задачу по кодированию и затем проверить код.

Мы просили человека прислать нам ссылку на конкретную часть веб-сайта, который они построили и который выполнил конкретный тест, никогда не смотрели на код, не смотрели на реализацию, не интересовались, построили ли они это с помощью no-code инструмента или кодинга или полностью cloud code. Просто можешь ли ты, — можешь ли ты построить что-то — вот что мы действительно пытались оценить в этом рабочем проекте.

И я думаю, что в целом, я думаю, что один из больших вопросов, которые мы хотим задать, когда нанимаем кого-то — способен ли ты построить что-то с нуля? В основном любой, кого мы нанимаем, должен обладать этой способностью.

Josh: Как вы оцениваете AI-беглость в процессе интервью, учитывая первостепенную важность, которую вы...

Dan: Это менялось в течение того времени, что мы ведём эту компанию, потому что это было одно из самых больших изменений. Когда мы начинали эту компанию, было — были некоторые люди, которые были чрезвычайно подкованы, но это был гораздо меньший процент рынка, чем сегодня. Это были, конечно, абсолютно сумасшедшие семь месяцев с точки зрения AI-adoption — в целом кто-то, кто является настоящим builder и кто открыт и готов и взволнован использованием лучших инструментов и повышением своих возможностей, независимо от того, имели ли они возможность...

Действительно опереться на AI-native работу. Некоторые люди работают в компаниях, которые запрещают использование AI в их работе. И если у них есть опыт с AI, то только в небольших сайд-проектах. Другие люди работают в компаниях, которые чрезвычайно AI-native. Я думаю, где кто-то находится с точки зрения предыдущего опыта в данный момент, учитывая, как долго эти инструменты существуют — не обязательно отличный предиктор того, насколько они погрузятся в это и действительно примут это.

Мы очень хорошо справляемся с тем, чтобы прививать людям это в первые несколько...

Josh: Есть ли конкретные способы, которыми вы настроили инженерную команду или кодовую базу, чтобы использовать это?

Dan: Да, это, я бы сказал, один из самых больших приоритетов, которые у нас есть в технической архитектуре, которую мы имеем, а также в команде. Так вот, две вещи, которые я бы сказал — одна в том, что AI-инструменты кодинга позволяют инженерам дотягиваться через линию и понимать код, который находится за пределами того диапазона вещей, которые они обычно были бы способны понять, обычно были бы способны работать с ним, действительно беспрецедентным образом.

Это действительно меняет физику программной инженерии. Становится намного легче для людей, которые никогда не имели опыта написания terraform-кода, написания frontend-кода, иметь возможность вносить изменения, видеть вещи, дебажить код. Дебаггинг, я бы сказал, одна из самых больших областей, где мы видим наибольшую возможность, где для агентов возможно действительно эффективно понимать, где их проблемы. И давая каждому человеку в команде возможность использовать эти инструменты и делать это первым местом, куда они идут, ставит всех в установку — если я хочу решить эту проблему, я не пытаюсь решить проблему вручную.

Я пытаюсь понять, как изменить мой подход к настройке этих инструментов, к использованию этих инструментов, чтобы инструменты имели правильный ответ. И это потом входит в то, как мы реально настраиваем нашу техническую архитектуру. Когда мы принимаем архитектурные решения, первый вопрос, который мы задаём — это архитектурное решение, которое увеличит или уменьшит способность AI-инструментов давать правильные ответы?

Любой, кто работал с AI-инструментами, знает, что они часто ошибаются — это одна из причин, по которой их сложно использовать в некоторых случаях, особенно в больших и сложных кодовых базах. И есть определённые решения, которые ты можешь принять, которые делают инструменты более или менее склонными быть правильными.

И мы структурировали наши системы так, что каждый раз, когда мы принимаем любое решение, мы пытаемся сделать их более склонными быть правильными.

Shachar: Со стороны людей мы работаем, чтобы дать людям лучший опыт. Так что это включает обычно завершение всего сквозного процесса интервью за один день или максимум два дня. Так что люди приходят, у них есть разговор со мной или Дэном, а потом они встречаются с другими инженерами на пару интервью. Они обычно остаются на обед с командой.

Потому что мы хотим, чтобы люди узнали людей, с которыми они работают, и увидели — это та группа людей, с которыми им будет весело работать и строить? И затем, как Дэн упомянул, во время референсов раньше, чтобы мы могли просто завершить вещи. И мы обычно даём оффер примерно через два дня с момента, как мы начали говорить с тобой или нет. И затем, по поводу AI — я думаю, мы в данный момент времени, каждого человека, которого мы интервьюируем, мы спрашиваем — как ты работаешь с AI? Все типа: о, я работаю с AI всё время. Но потом мы идём глубже. До сегодняшнего дня мы всё ещё не нашли кого-то, кто до прихода в Artemis работал с AI так интенсивно и вдумчиво, как мы работаем в Artemis.

Так что сегодня все имеют, скажем, четыре-восемь cloud code инстансов работающих параллельно, строя систему, работая над поставкой четырёх-пяти фичей одновременно. И в этом много искусства и науки. И мы учим этому, когда люди приходят в компанию, и мы ищем людей, которые хотят учиться и быть на острие этих возможностей.

Josh: А вне инженерии? Есть ли рабочие процессы, которые ты лично нашёл наиболее впечатляющими?

Shachar: Мы пытаемся автоматизировать всё, что у нас было как additive компания. Я думаю, многие процессы полезны, потому что — автоматизация этих процессов полезна, потому что мы теперь 30 человек. Мы были 20 человек месяц с небольшим назад, и мы были, в принципе, шесть человек в сентябре. Так что с такими темпами роста компания меняется кардинально, и мы используем AI, чтобы убедиться, что всё по-прежнему оптимизировано и работает.

Затем отслеживать все бизнес-метрики и операционные метрики без того, чтобы пять человек вручную их отслеживали, а вместо этого просто используя AI для автоматизации таких вещей.

Dan: Я бы в целом сказал, что мониторинг — это область, где я видел наибольшую ценность за пределами AI. Способность находиться вне ценности от AI, вне просто инженерии напрямую. Действительно способность видеть все разные вещи, которые происходят, внутри компании. Будь то такие вещи как чаты, тикеты.

Действия, выполняемые на разных платформах. И затем, конечно, поведение самой кодовой базы, поведение того, как клиенты используют продукты. Все эти разные области — это вещи, где традиционно, если ты пытаешься делать аналитику данных по разным системам внутри твоей компании, сложно знать, какие правильные вопросы задавать, какой правильный путь...

к

Josh: Есть ли у вас дашборды, типа, есть ли метрики, на которые вы сейчас смотрите, на которые раньше никогда бы не смотрели?

Dan: Некоторые — это метрики и числа, некоторые — инсайты и сообщения.

Josh: Например?

Dan: Вещи типа — это тон этого разговора. Это виды активностей, которые выполняются прямо сейчас. Есть вопросы, которые ты можешь задать о том, какие типы активностей выполняют люди, какие виды работы делают люди и как люди тратят своё время. Мы экспериментируем и исследуем все разные вещи, которые в какой-то степени, вероятно, будут включены в дашборды и обзор. Но я думаю, это будет действительно сильным позвоночником того, как мы сможем масштабироваться.

Shachar: Я добавлю один кусочек. Например, в продуктовой аналитике мы смотрим, как клиенты используют продукт, и ты можешь делать это вручную, и я могу смотреть записи и иметь дата-аналитика, проходящего через метрики. Мы используем агентов для этого, и это позволяет нам понять, где клиенты борются, где есть трение, и автоматически продумывать, как мы убираем это трение из продукта или смотрим, как мы... например, если у них есть флоу и он занимает у них две минуты, как мы можем добавить новую фичу, которая снижает это до трёх секунд, и все эти вещи. Ты мог это делать и раньше, но это было много ручных усилий, чтобы делать это в масштабе. А теперь, в основном, часть с инсайтами, по словам Дэна, в основном автоматизирована.

Josh: Давайте немного поговорим о клиентах. Как вы решили — у вас было много customer discovery звонков. Как вы решили, на каких клиентов вы хотите идти, каких клиентов вы намеренно игнорировали? Просто давайте поговорим о том, как вы пришли к ICP, который реализуете.

Shachar: Основная проблема для нас — это, или основной принцип для нас — работа с людьми, у которых есть проблема, потому что ICP, на котором мы в итоге планировали — это в основном верхний сегмент рынка и предприятия, которые использовали или используют традиционный SIEM, то есть в основном security A. Мы получили много интереса от средне-рыночных и нижне-рыночных компаний, потому что в рамках процесса исследования мы хотели убедиться, что попадаем во все разные ICP, но это было скорее то, что они хотели попробовать, потому что это звучит действительно привлекательно, но у меня не было проблемы. У нас не было боли, когда мы говорили с ними.

Это не как когда мы говорили с QCP, которые говорят нам — да, моя команда гонится за 10 000 алертов каждый день. Они на самом деле не знают, есть у нас покрытие детекцией или нет. Все эти вещи, где ты действительно можешь почувствовать клиента в боли. Так что приоритизация для нас была в таргетировании сегмента, который болит больше всего, в его восхищении, а затем расширении на более широкую часть рынка.

Dan: Есть определённая точка, в которой масштаб и сложность компании достигают состояния, когда необходимость иметь возможность мониторить все эти данные и сложность делать это таким образом, чтобы был низкий шум и это действительно давало тебе инсайты, которые нужны для защиты, становится крайне сложной.

Это действительно точка перегиба с точки зрения сложности проблемы, и мы обнаружили, что наш ICP действительно находится со стороны компаний, которые прошли эту точку перегиба с точки зрения сложности.

Josh: Насколько технически продвинуты клиенты, у которых есть эта боль? Есть ли общие черты, по которым ты можешь обычно определить потенциальных клиентов, которые сейчас будут испытывать наибольшую боль? Или это просто много разговоров для оценки порога боли?

Shachar: Я бы сказал, боль существует в этом сегменте, который обычно покрывает свыше, скажем, 2000 сотрудников или 1500 сотрудников. И тогда это зависит от индустрии и возможностей команд безопасности, чтобы понять, насколько сильно они чувствуют боль. И они хотят, скажем, аутсорсить, покупая решение, по сравнению с тем, чтобы строить самостоятельно.

И мы склонны видеть, что около 50% нашей клиентской базы — это сильно регулируемые индустрии, такие как финансовые услуги и финансовые институты, где у них есть необходимость, влияние может быть очень высоким, но у них не обязательно есть, скажем, желание строить in-house. В то время как мы работаем с технологическими компаниями, и у нас определённо есть значительная часть наших клиентов как технологические компании, но некоторые из них предпочитают строить это сами, потому что у них есть инженеры, которые работают как security-люди, но на практике являются software engineers.

И для этого сегмента мы обслуживаем их, но в основном потому что они приходят к нам, чтобы использовать наш MCP-сервер и всё ещё строить самостоятельно, но использовать Artemis как дополнительный источник, который помогает им получать кардинально лучшие результаты.

Josh: Каждый основатель помнит первого клиента и что потребовалось, чтобы его получить. Какова история закрытия вашего первого клиента?

Shachar: Мы закрыли первых нескольких одновременно, так что это было примерно в одно время. Но я думаю, ключевая вещь для нас была — достичь уровня доверия и уровня удовлетворённости, когда они на самом деле пришли к нам, первые три клиента, и сказали нам, что они хотят купить, прежде чем мы попросили их купить продукт.

Так что это...

Josh: Пилотирование.

Shachar: Да, они были design partners, они помогли нам построить продукт, а затем они сказали, что это стало таким ключевым элементом в моих security operations и возможностях, что я хочу убедиться, что у меня есть enterprise SLA и что у меня есть надёжность продукта, который я купил, что, очевидно, нельзя пожелать ничего лучше, чем когда клиенты приходят к тебе и просят купить.

Но дорога туда была долгой и очень значимой, и мы их действительно ценим. Они были настоящими партнёрами и удивительными thought leaders в построении правильных продуктов, которыми теперь наслаждается гораздо больше клиентов.

Josh: Какие-то неочевидные или удивительные ранние сигналы product-market fit, которые дали вам уверенность, дали понять, что вы идёте в правильном направлении?

Dan: Мы увидели реальный перегиб в использовании. Есть один паттерн, который мы видим очень часто с клиентами, с которыми мы работаем до сих пор — они подключат пару относительно легко подключаемых источников данных в платформу. Мы доставим первоначальный набор инсайтов, и они немедленно добавят кучу больше людей из своей команды и добавят кучу больше источников данных.

И это, и тогда...

Josh: Так что это реально время от того первого быстрого подключения до того второго, когда они переходят на более глубокий уровень коннективности. И это разблокировка, которая говорит, что ты нашёл что-то для них.

Dan: Да. Тебе нужно заслужить это доверие. В целом, когда ты работаешь с security командами, особенно в большом предприятии, у них есть разрешение и возможность подключить тебя к некоторым из источников данных, которые важны для них, но не обязательно ко всем из них. Им может потребоваться получить внутреннее согласие, или им может потребоваться получить разрешения, которые есть у кого-то другого или которых у них может не быть, чтобы получить доступ к определённым очень важным источникам данных.

Это зависит от самой организации, но чтобы у них была уверенность тратить этот политический капитал, тебе нужно заслужить это как компания, которая будет с ними работать. Тебе нужно показать им, что это на самом деле что-то действительно ценное. Стоит для тебя пойти и потратить этот политический капитал, получить эти связи и вложить всё, потому что мы дадим тебе столько ценности, когда ты это сделаешь.

И мы заслужили это, делая вещи как можно более лёгкими и показывая столько, сколько можем.

Shachar: Где-то так. Мы начали строить в конце сентября. Где-то в конце января, или, может быть, в начале февраля, был момент, когда продукт достиг зрелости платформы, и тогда мы увидели, как вещи полностью щёлкают, и мы увидели метрики использования — сколько времени люди проводят в продукте, какие активности они с ним выполняют, сколько модулей продукта они используют — просто всё это начало взлетать.

Так что реальный график пошёл, в принципе, по параболе. Мы такие — окей, это работает для клиентов.

Josh: Итак, вы начали с founder-led sales. Что вы узнали о себе и об этом процессе? И затем, как вы видите развитие ваших go-to-market усилий?

Dan: Одна вещь, которую я узнал — и это урок, который, я полагаю, я всё ещё учу каждый день, в том, что когда ты чего-то хочешь, продажи — это про то, чтобы просить о вещах. Тебе нужно просить о вещах. Тебе нужно просить забронировать следующую встречу. Тебе нужно просить о знакомстве с командой.

Тебе нужно просить, чтобы получить первоначальную связь. Тебе нужно просить, и тебе нужно давать людям ценность и давать людям доверие и учиться и слушать. Но в конечном счёте тебе нужно сделать запрос. И это что-то, что, я думаю, я понимал в какой-то степени, но действительно не оценил полностью, пока не прошёл через этот процесс founder-led sales.

Shachar: Я думаю, для меня, плюс к точке Дэна, это было много про доверие. Когда я был в AWS, ты — дефолт, верно? Так что люди сначала купят, и если им не понравится, они уйдут. Но с Artemis это про то, чтобы достичь точки, где ты действительно скорее доверенный советник для CISO или директора по security operations или даже security аналитика, с которым работаешь.

И в этой точке, я думаю, я на «ты» через мессенджеры с каждым отдельным клиентом, который у нас есть. И также есть прямая корреляция, типа — окей, если я не на «ты» через мессенджеры с тем человеком, с тем клиентом, скорее всего, сделка не произойдёт, потому что мы не заслужили доверие, чтобы достичь точки, где они помещают Artemis в ядро своих security operations.

Josh: А это масштабируется? Ожидаешь ли ты, что через год, через два года, через пять лет ты пишешь каждому клиенту в мессенджере? Или как ты ожидаешь развития ваших go-to-market усилий?

Shachar: Да, я думаю, я сказал, что половина моего дня сейчас — это просто переписка с клиентами или внутри. Но мы только что наняли наши первые go-to-market хайры — как AE, sales engineer, так и go-to-market engineer. И мы сейчас строим повторяемый go-to-market движок. И многое из этого — это дистилляция интуиции, которую мы имеем из сотен звонков клиентов, которые мы сделали до сих пор, в sales-скрипт и, скажем, чёткий перечень преимуществ, которые клиенты получают, когда работают с Artemis.

И мы посмотрим, это начало эксперимента. Я уверен, мы многому научимся за следующие несколько месяцев — что работает, а что нет. И я уверен, мы увидим, как начальные коэффициенты конверсии падают кардинально, потому что люди не знают, или люди, которые только что присоединились к компании, не знают Artemis так же хорошо, как мы, очевидно, пока.

Но мы наняли удивительных людей и имеем сильное убеждение, что сможем работать с ними и с клиентами, чтобы убедиться, что мы можем коммуницировать ценность повторяемым образом.

Dan: Просто чтобы ответить на твой вопрос ранее — я надеюсь, что через пять лет наши клиенты чувствуют себя комфортно, написав нам напрямую. Если у них любые проблемы, если у них любые вопросы, чтобы у них был лёгкий доступ к нашему номеру телефона и они могли писать нам днём и ночью. Я думаю, это невероятно важно — иметь такой уровень владения над каждым отдельным клиентом, который работает с Artemis.

Shachar: Один из разговоров, который у нас был с одним из наших первых клиентов — он, в принципе, говорил, что — я знаю, сейчас вы даёте нам персональное внимание, потому что это founder-led, но по мере того как вы масштабируетесь, это будет какой-то customer success человек, который обрабатывает мой запрос. И мы сказали ему — нет, ты должен, если что-то не так, ты должен сказать нам.

Типа, мы реально хотим знать. Это не «ты-мы», это не отвлекает нас. Это не новости для нас — клиенты и ваше счастье — единственная самая важная вещь, на которой мы фокусируемся. Потому что если это работает, всё остальное последует.

Josh: Итак, вы были довольно сосредоточены, под радаром, фокусировались на построении, и сейчас, когда вы объявили о вашем финансировании, ваших первых клиентах, вы начинаете появляться. Какой совет вы бы дали другим основателям, особенно AI-ориентированным компаниям, чтобы понять, когда запускаться и когда открывать свою историю?

Shachar: По бенчмарку компаний кибербезопасности — мы на самом деле очень быстро выходим из стелс. Обычно компании остаются в стелс год-два. Мы верим, что то, что мы построили, достаточно дифференцировано, что мы хотим выложить это наружу. Мы хотим обучать рынок. Мы хотим помочь клиентам защитить их окружение.

AI позволяет противникам также ускорять их атаки. Так что для нас это было выкладыванием себя наружу, чтобы мы могли защищать клиентов, и мы просто увидели тягу с рынка. Мы увидели, что клиенты начали обращаться к нам, пока мы ещё были в стелс, что чрезвычайно редко для кибербезопасности. И это благодаря хорошему слову, которое наши первые клиенты распространяли, и мы их искренне благодарим.

Так что для меня совет, который я бы дал другим основателям, думающим, когда выходить — это о готовности продукта, потому что ты не хочешь быть там и разочаровывать людей. Тебе должно быть немного, по крайней мере, некомфортно по поводу продукта, но не как — это просто не работает, как должно работать, и поставлять обещание, которое ты даёшь клиентам, даже если это малая его часть.

И во-вторых, в идеале иметь нескольких клиентов, которые готовы поставить их логотипы на твоём сайте или их цитаты на твоём сайте, чтобы показать публичную поддержку и поделиться ценностью, которую они получили от продукта. Потому что в конечном счёте всё про доверие. И особенно сейчас, когда строить софт легче, чем когда-либо.

Всё просто настолько шумно. Так что тебе нужно как-то выделяться.

Dan: Я думаю, что в конечном счёте тебе не нужно выходить из стелс, чтобы радовать твоих первых клиентов. Тебе нужно выйти из стелс, чтобы приобретать клиентов и иметь возможность улучшать твою способность нанимать инженеров, и...

Josh: Вы наняли 30+ человек, находясь в стелс.

Dan: Да, мы это сделали.

Shachar: Но большинство маленьких компаний не способны это сделать.

Josh: Так что делает вас такими хорошими в этом?

Shachar: Окей, одна вещь — это наш процесс интервью, которое у многих топ-талантов всегда есть варианты, верно? И мы пытаемся сделать их выбор очень лёгким, потому что мы пытаемся дать им лучший опыт того, каково работать в Artemis, и обхаживаем очень быстро. Так что в то время как процесс других компаний займёт три недели, у них уже есть оффер от нас через полтора дня.

И затем мы просто делаем это решение как можно более лёгким. И во-вторых, мы смогли коммуницировать потенциальным людям, с которыми общаемся, насколько быстро компания растёт — как с точки зрения коммерческого прогресса, так и продуктового прогресса. И это что-то, что очень волнительно для людей.

И наконец, я думаю, люди соединяются с нашей миссией, которая помогает компаниям защищать себя в эпоху AI, и они хотят делать что-то действительно значимое для других. И это очень помогает.

Dan: Мы делаем это реальным приоритетом. Мы признаём невероятную важность иметь команду, которая чрезвычайно топ-уровня и способна быть на месте и поддерживать наших клиентов, и мы реально опираемся на это. Мы очень намеренны и вдумчивы по поводу процесса, который мы устанавливаем, и опыта, который мы даём кандидатам.

Josh: Намеренны по поводу культуры. Если я не ошибаюсь, вы строите офисную культуру здесь, в Нью...

Йорке, это помогло или повредило в...

Shachar: Я думаю, это помогло. Это self-selecting процесс, но у нас на самом деле есть несколько людей, которые были удалёнными ранее, и им не хватает человеческого взаимодействия. Они типа — я хочу быть в офисе. Я хочу быть с другими и мозгоштурмить и работать у whiteboard и просто строить вместе, что очень весело на ранней стадии, когда это всё ещё greenfield.

Так что я думаю, это было net positive.

Dan: Я действительно согласен. Я работал удалённо в принципе последние пять лет, до основания Artemis, и я видел, как это могло быть чем-то, что делает более сложным реально формировать сильные связи с твоими коллегами. И я думаю, есть много других людей, которые чувствуют то же самое, особенно в Нью-Йорке, где это не то же самое, как в области как Bay, где, я думаю, многие люди не обязательно живут в самом городе, и немного сложнее ездить.

Многие люди в Нью-Йорке — там очень хорошая сеть транспорта, так что это, может быть, немного меньше «попрошайничать» у людей, чтобы они приходили в офис. И многие люди жаждут этого взаимодействия и хотят иметь эту опцию и иметь возможность формировать эти связи со своими коллегами.

Josh: Помимо просто работы в офисе, кажется, вы также были очень намеренны в типе культуры, которую хотите построить. Что было наиболее важным для вас, когда вы — как вы оба сказали — потратили время, пытаясь подумать о культуре, которую вы хотели иметь в Artemis.

Dan: У нас была — я помню одну из наших встреч, на которой мы изначально написали наш первый набор ценностей компании, который мы итеративно переписали пару раз. И действительно, я думаю, пришли к чему-то, по поводу чего мы реально чувствуем сильно. И на вершине списка — customer obsession, что, я думаю, является ключевой частью нашего этоса как компании. Но также очень важна ownership. Я думаю, что критически важно, чтобы каждый человек действительно излучал ownership. И это разбивается на пару разных способов. Но ключевая рамка, чтобы думать об этом, когда думаешь о кандидате и думаешь, как они вписываются в компанию в целом — автономия как элемент ownership, на которую я намекал раньше — строить вещи сквозным образом, действительно иметь желание владеть вещами и не перебрасывать вещи через стену или говорить «это не моя работа» в процессе построения чего-то.

И ещё одна из наших ключевых ценностей, которые мы реально сильно отбираем в процессе интервью — это intentionality. Мы очень намеренны по поводу решений, которые мы принимаем, и как мы структурируем компанию, и мы ожидаем, что люди, которые присоединяются, намеренны по поводу решений, которые они принимают, и как они делают свою работу.

Так что это и как люди принимают решения вокруг trade-offs, которые они делают, решений и вещей, которые они строят. И я думаю, что люди ценят это, ценят работу в культуре, которая приоритизирует эти вещи.

Shachar: Мы также много думали о том, что сделает компанию успешной сегодня и что всё ещё позволит компании оставаться успешной через пять лет. И, например, две наших ценности, дополнительные ценности — это velocity и поддержание высоких стандартов, которые часто противоречат друг другу. Но в эпоху AI, когда ты комбинируешь это с customer obsession и ownership, это на самом деле возможно, потому что время на построение упало кардинально.

И мы ищем людей, которые проявляют эти качества, чтобы поставлять лучшие результаты для наших клиентов. И мы начали с пяти ценностей компании. Мы пытаемся держать это до пяти, потому что мы хотим убедиться, что люди на самом деле знают, какие ценности компании. И одна из вещей, которые мы делаем для подкрепления этого — каждую неделю на встрече all-hands, которая у нас есть, мы благодарим людей, которые проявили ценности компании, будь то customer obsession или Velocity или любую из других.

И это помогает действительно подкрепить, что это вещи, о которых мы заботимся, и которые мы как компания приоритизируем и ценим.

Josh: Как часто вы двое не соглашаетесь, и как вы прорабатываете это?

Shachar: Честно говоря, я не сильно не соглашаюсь. Часто я типа — окей, может, нам стоит больше спорить? Может, нам вообще стоит спорить? Я думаю, мы с Дэном разделяем очень общий набор ценностей и способ мышления от первых принципов, и это действительно помогает нам просто проанализировать ситуацию, прийти к правильному заключению и продумать, что имеет наибольший смысл.

И затем мы нашли в компании, у каждого человека есть свои зоны ответственности и, скажем, финальное слово в областях фокуса. И это также помогает просто оптимизировать, потому что мы не...

Josh: Да, это то, что включает цель velocity.

Dan: Я думаю, в целом у нас есть очень сильное общее доверие. Так что есть определённые ситуации, когда мы не согласимся, обсудим и придём к решению. Но много раз, когда мы не соглашаемся по чему-то, это потому что один из нас глубоко подумал о чём-то. Другой не обязательно глубоко об этом подумал.

И тогда тот, кто думал более глубоко — человек, который думал менее глубоко об этом, просто отсылает к ему в большинстве случаев, говорит — окей, знаешь что? Ты, наверное, прав. Ты подумал об этом более глубоко, чем я. И это, в итоге, приводит к относительно низкому количеству разногласий, и это прямо производное от доверия.

Shachar: И большинство решений действительно two-way doors, означая, что мы — и это касается компании. Мы, с другими людьми, мы спрашиваем людей — окей, решение, которое мы сейчас принимаем — это one-way door, большой архитектурный выбор, который нам реально нужно будет вкладывать много времени, чтобы изменить? Или это что-то, что мы построим, измерим и откатим или скорректируем курс?

И это позволяет нам, опять же, делать и velocity и intentionality. Мы определённо хотим, чтобы люди продумывали trade-offs, когда они принимают решение, но они должны принимать решение быстро и рефлексировать над ним также после, чтобы убедиться, что мы приняли правильное. Это также как мы думаем о многих из этих вещей.

Как и большинство вещей, они очень локальные. Они не глобальное решение.

Josh: Итак, в целом позиционирование, на которое вы пришли для Artemis — это AI, сражающийся с AI. Где, по-твоему, мы находимся сейчас с точки зрения того, как AI меняет рынок и ландшафт риска?

Shachar: Так вот, часть причины, по которой мы начали компанию в то время, когда начали — потому что мы увидели, как ландшафт угроз меняется с нашего обзора в AWS и Abnormal Security, где мы видели окружения большинства клиентов в мире. И мы увидели, как атаки начинают ускоряться по velocity и расти в изощрённости по мере того, как стоимость выполнения изощрённой атаки идёт вниз.

Это было примерно год назад. Это только увеличилось гораздо быстрее, чем кто-либо ожидал. И также есть очень большой отчёт, который CrowdStrike опубликовал в марте 2026, о том, как время выполнения атаки упало кардинально. И другой отчёт. От Anthropic, выпущенный в ноябре 2025, который увидел в основном то же самое.

Когда мы думаем на три года вперёд в будущее — мы верим, что большая часть работы будет делаться агентами. AI будет направлять намерение, простите — люди будут направлять намерение, но AI будет его выполнять. И мы идём, наверное, к большинству, скажем, работы в мире. Но конкретно для кибербезопасности мы верим, что противники и атакующие будут использовать AI, чтобы атаковать компании, и они смогут делать это гораздо быстрее, чем ранее возможно.

И это означает, что на стороне защитников защитникам нужно адаптироваться тоже. И это почему мы спозиционировали Artemis как AI Native платформу защиты, чтобы помочь компаниям защищать своё окружение, обнаруживать и останавливать атаки в считанные секунды и заменять традиционные рабочие процессы, которые очень человеко-затратны и предполагают, что атаки будут занимать часы-дни-недели.

Dan: Я веду AI-против-AI войну всю мою карьеру. Когда мы были в Twitter, это были разные виды спам-ботов и разные виды comment-ботов и все типы разных автоматизированных систем, нацеленных на то, чтобы играть с разными алгоритмами Twitter и выжимать деньги из людей и обманывать людей и разгонять разные виды размещений рекламы.

И есть все виды моделей машинного обучения, которые мы построили, чтобы обнаруживать эти виды автоматизированных активностей и подавлять их. Когда я был в Abnormal — действительно первые волны AI в кибербезопасности, начавшие быть шокирующими в масштабе изменения, пришли, когда у тебя появилась возможность автоматически генерировать письма, которые казались чрезвычайно релевантными и чрезвычайно, на хорошем английском, и очень убедительными, благодаря ранним стадиям generative AI. Это было относительно вскоре после первого запуска ChatGPT — стало возможным для атакующих в любой точке мира генерировать чрезвычайно тематически релевантные...

Фишинговые письма и рассылать их массово. Мы видели гигантские объёмы этого в Abnormal. Это было гигантской проблемой для многих клиентов, против которой мы построили технологию для защиты. Мы увидели, как это всё больше улучшается, и пришлось всё больше улучшать системы, которые мы построили, чтобы бороться с этим.

И теперь, в самое последнее время, у тебя есть агенты, которые — действительно другая парадигма, чем либо автоматизированные бот-атаки, либо AI-генерируемые тексты, виды атак social engineering, которые структурированы так, чтобы выполнять эту многоступенчатую логику и очень быстрое использование уязвимостей. И борьба с этим, на мой взгляд, является в некоторой степени естественным продолжением.

Я просто видел, как эти техники становятся всё лучше и лучше, разные виды техник со временем. Очень понятно, что это как все различные противоборствующие игры, в которые мы должны играть, чтобы держать людей в безопасности и строить безопасный интернет и безопасный мир.

Josh: Один из вызовов, с которыми сталкиваются многие AI-стартапы прямо сейчас — что многие enterprise-клиенты, которым они хотят продать, ещё не готовы к next-gen вещи, которую они строят. Так что эти компании должны строить легаси-фичи для паритета, одновременно строя на будущее. Как вы балансируете на этой линии?

Shachar: Во-первых, одна из моих любимых вещей в кибербезопасности и причина, по которой я провожу всю мою карьеру в кибербезопасности — это то, что это очень инновационная сфера, потому что ты должен делать изменения. Атакующие пойдут за финансовой выгодой и будут использовать новейшую технологию.

И на стороне защитника тебе нужно адаптироваться. Это не как «ты должен бы», ты должен, иначе будешь скомпрометирован. И это движет много готовности принимать новые вещи и менять то, что мы видим от клиентов. Из даже нашей клиентской базы — около 70% наших клиентов заменили свои легаси-решения на Artemis.

Потому что они говорят — мне ясно, что в данный момент времени я должен сделать изменение прямо сейчас, чтобы быть готовым к тому, что уже является реальностью. И другие 30% используют нас для дополнения их легаси-тем и легаси-решений, потому что они говорят — мне ясно, что через два года я должен буду полностью уйти от этих легаси-вещей.

Я мог бы просто хотеть отрезать это. Но это долгий путь, и поэтому я начинаю сегодня, чтобы всё-таки иметь дополняющее, скажем, усиление к моей общей стратегии, но не должен был рип-энд-реплейс и менять вещи слишком кардинально.

Josh: Почему AI-native настолько важнее, чем AI-enabled — каждый легаси-игрок сейчас торопится интегрировать AI в свою платформу. Можешь дать просто высокоуровневое описание, по твоему мнению, почему компания, которая была построена AI-native, имеет огромное преимущество?

Dan: Я думаю, это сводится к ключевому слою управления, который ты встроил в самые основы системы. Когда у тебя каждый вид решения должен проходить через традиционные логические системы как фундаментальные рельсы, тогда наслоение AI поверх этого узкое место. Сложнее для разных кусков AI говорить друг с другом.

В какой-то момент вещи нужно сжимать в этот старый язык, этот старый способ, которым разные части системы говорят друг с другом. Сложнее для этого. То, как это в итоге выглядит, когда у тебя AI-enabled возможность поверх старых фич — у тебя есть ключевой фундамент, который относительно неизменный, затем куча разных продуктовых фич.

И у каждой из этих продуктовых фич есть свой новый AI-кусок, который добавлен к ней. И если есть способы, которыми эти новые AI-куски говорят друг с другом, они либо говорят друг с другом через механизмы легаси-системы, либо говорят друг с другом через слои, наслоенные сверху, между каждым из этих разных компонентов.

И ни один из них не одинаков с точки зрения способности на самом деле иметь хорошую производительность и способности действительно представлять что-то, что включает изучение организации, изучение ключевых вещей, которые двигают принятие решений, как что-то, что заменяет эти базовые рамки, эти базовые основы. С такой легаси, логической структурой, с чем-то, что изначально агентичное, что действительно берёт этот reasoning-слой и встраивает его в самое ядро того, как система структурирована и как фундаменты построены и как информация представляется.

Shachar: И они также застряли с легаси организационными структурами, которые гораздо сложнее изменить. По крайней мере так же сложно изменить, как изменить твой легаси технологический стек.

Josh: Вы оба впервые основатели. Что было самой удивительной частью вступления в роль основателя в первый раз?

Dan: Я помню, когда я впервые думал об этом, я думал, что мне будет действительно странно — это фаза между нулём и 20. Потому что в первой компании, в которой я работал, я был сотрудником номер 15 или около того, и когда я был в Abnormal, я был около 200-го, и я присоединился к Twitter, и Twitter был несколько тысяч человек.

И поэтому у меня был опыт в диапазоне 20-80, и опыт в диапазоне сотен, и опыт в диапазоне тысяч. Но как будет выглядеть от нуля до 20? Я не был полностью уверен в начале, но я был удивлён, насколько естественно это ощущалось, как это на самом деле...

Это не ощущается такой большой разницей. И с точки зрения построения и взаимоотношений — что действительно отличалось, это то, что я думал, будет отличаться, что является уровнем ownership и приверженности, уровнем уверенности, что это правильная вещь для меня.

Я чувствую, что был создан для этого, и всегда чувствовал, что был создан для этого, и это не было — это было приятным, я приятно счастлив видеть, что это так, как я ожидал. Удивлением стало то, как фаза от нуля до 20 не была настолько отличающейся или дикой, как я изначально ожидал.

Shachar: Я также был приятно удивлён — провожу лучшее время в моей жизни, я живу моей мечтой, и это был блеск. Честно. Многие люди типа — о, быть основателем тяжело, и это, наверное, самая тяжёлая вещь, особенно профессионально, что я делал в своей карьере. Но это также было безусловно самой rewarding вещью, которую я делал.

И это просто как много веселья. Есть типа, да, я не могу дождаться, чтобы продать компанию. Я не могу дождаться, чтобы быть просто на более лёгкой работе. И я такой — да, я бы не променял это. Я просто веселюсь и строю с удивительной командой, строю для удивительных клиентов. Так что для меня, я думаю, удивление было в том, что хотя есть трудные части, ничего реально не кажется тяжёлым, скорее как весёлый вызов, который надо разгадать.

Dan: И вот так мы сделали много сточасовых недель подряд. Не думаю, что я когда-либо делал так много сточасовых недель подряд, но...

Shachar: Я не знаю, делали ли мы по сто часов подряд.

Dan: Но это невероятно весело и невероятно замечательно, и это...

Shachar: Да.

Dan: Я думаю, и то, и другое очень соответствует тому, что я ожидал.

Shachar: Да. И, может быть, ещё одна рекомендация для людей дома. Если это действительно та вещь — быть основателем, строить компанию — то, что ты хочешь делать, то иди и делай это. И есть потенциально время в карьере, когда это лучше сделать.

Josh: А какое это время?

Shachar: Я думаю, это личное доверие. И Дэн, и я ждали относительно долго в наших карьерах.

И мы оба были в ролях старшего лидерства. Мы оба были сотрудниками в стартапах, которые были приобретены в массивных сделках. Мы были рано в этой компании, в этих компаниях. Так что для меня это было о том, чтобы видеть опыт каждой стадии компании и затем встраивать это в Artemis.

Некоторые люди также могут сделать это сразу после колледжа, и они всё равно смогут это сделать. Но я думаю, это личный выбор, как ты думаешь о своей карьере, но когда ты чувствуешь, что готов, я бы сказал, просто сделай это.

Josh: Есть ли вещи, о которых вы оба лично думаете в смысле, как вы надеетесь или планируете повысить уровень как основатели?

Dan: Имею в виду, есть так много разных областей, где я лично хочу улучшиться. Я хочу иметь возможность учиться на опыте, который мы имеем, учиться друг у друга, учиться у команды. Я думаю, что есть много вещей, которые я делаю в первый раз. Я никогда не был в sales-роли до этого, в такой степени.

Я был в менеджерских ролях, но это другой опыт — управлять людьми, у которых очень разные skill sets, разные виды ожиданий и ролей. И я думаю, что повышение уровня как лидера в целом, повышение уровня как builder в формате построения компании — я думаю, всё это области, где я хочу продолжать расти и продолжать учиться и продолжать поднимать.

Shachar: Я много думаю о том, чтобы быть лидером в AI-native компании, что действительно интересно, потому что нет playbook для этого. Нет руководства о том, что делает по-настоящему AI-native компанию успешной. И теперь мы начинаем строить — в следующем году, в 2026, мы начнём строить наш исполнительный команду и будем расти.

Прямо сейчас организация всё ещё полностью плоская — это очень целенаправленный выбор, чтобы позволить людям просто двигаться быстро и шипить. И много того, о чём я думаю в следующие несколько лет — это то, что работа будет меняться, как компании строятся и работают будет меняться. И я с нетерпением жду роста с этой более широкой, скажем, волной на рынке.

И, скажем так, спозиционировать Artemis как ведущий стандарт того, как AI-native компании успешно работают.

Josh: Итак, я хочу завершить — мой партнёр Бретт всегда любит заканчивать разговор, спрашивая — кто оказал наибольшее влияние на каждую из ваших карьер и философию как основателей?

Dan: Да, я бы, наверное, сказал, мой брат. Он недавно начал компанию не так давно и стал очень успешным очень быстро, и наблюдение за тем, как он принимает решения, чтобы уйти с работы, где он был невероятно успешен, чтобы начать что-то. И затем быстрый успех, который у него был очень рано. Я думаю, видя способы, которыми он принимал эти решения, это действительно, я бы сказал, открыло мне глаза на то, насколько много возможно, когда ты видишь возможность и пользуешься ей, и реально устанавливаешь чрезвычайно высокие ожидания.

Shachar: Для меня, наверное, основатели Demisto, стартапа, в котором я работал. Я присоединился туда очень рано, и я присоединился туда специально, потому что Demisto уже была их направляемой компанией, так что я присоединился в самые первые. Я сказал им, что я учусь строить великую компанию. И они дали мне много видимости, и они также сказали — мы дадим тебе видимость, и мы дадим тебе первый чек, когда ты в итоге начнёшь компанию.

И они в итоге действительно инвестировали в Artemis. Они дали первый чек — наверное, вы, ребята, дали первый чек.

Josh: Вуу.

Shachar: Это было всё вместе. Деньги были в банке в тот же день. Но я многому научился там, и многое из того, как Artemis построена, смоделировано на Demisto, особенно вокруг customer obsession, людей, являющихся очень сильными генералистами, и людей, просто владеющих вещами и поставляющих клиентам. И они были очень значимыми и всё ещё много помогают в продумывании того, как продолжать преуспевать и масштабировать компанию.

Josh: Большое спасибо вам обоим. Желаю удачи с предстоящим запуском и продолжения успеха в построении мощного бизнеса.

Shachar: Спасибо большое, Джош. Очень ценим, что пригласили нас. Это был блеск.

Josh: Это было весело.