Listen: Why crazy deadlines produce better products than strategy docs
Джереми Эплинг приходит в подкаст Executive Function для глубокого разговора о том, что нужно, чтобы стать по-настоящему эффективным CPO. После 16 лет в Microsoft, где он курировал почти все основные продуктовые линейки, Эплинг пришёл в GitHub как VP of Product, и тогдашний CEO Нэт Фридман поставил ему задачу-невозможность: вывести GitHub Actions в GA за девять месяцев без сдвига сроков. Несмотря на абсурдность, уверенность и наставничество Фридмана помогли ему справиться — он называет это определяющим проектом своей карьеры. Сейчас Эплинг — CPO в Vanta, где перенял стиль лидерства Фридмана, чтобы его команда делала выдающуюся работу быстрее, чем считала возможным. В эпизоде он делится идеями: находить и быть ближе к IC-влиятельным сотрудникам, избегать проблемы «принеси камень» при принятии решений и переходить из крупной компании в стартап через промежуточный «мостиковый» опыт.
Джереми Эплинг присоединяется к Executive Function на этой неделе для глубокого разговора о том, что нужно, чтобы стать невероятно эффективным CPO.
После 16-летнего пути в Microsoft, где он курировал практически все основные продуктовые линейки, Джереми Эплинг пришёл в GitHub на позицию VP of Product. Для одного из первых проектов тогдашний CEO Нэт Фридман поручил ему миссию невыполнима: вывести GitHub Actions в GA за девять месяцев. Никаких сдвигов сроков.
На бумаге это казалось Эплингу абсурдным, но, по его словам, уверенность и наставничество Фридмана в итоге подтолкнули его довести дело до конца. «Я сделал работу лучше, чем считал себя способным, и в более сжатые сроки, чем считал возможным. Это был определяющий мою карьеру проект», — говорит он.
Сейчас Эплинг — CPO в Vanta, где он выстроил собственный подход к лидерству по образцу Фридмана, чтобы помогать своей команде делать выдающуюся работу быстрее, чем она считала возможным.
Он делится и другими ценными мыслями в этом эпизоде Executive Function, который стоит послушать руководителям на всех уровнях оргструктуры — не только тем, кто связан с продуктом:
Находите IC-влиятельных сотрудников в своей компании и держитесь к ним ближе. «Я всегда ищу влиятельных людей в своей организации, — говорит он. — Многие компании недостаточно ценят IC. Обычно они исключительно хороши в своём деле. Они умеют хорошо донести это до руководителей. И я считаю, что это навык».Как избежать проблемы «принеси камень» при принятии решений. В Microsoft была поговорка, что плохое принятие решений похоже на просьбу принести камень. «Кто-то говорит: „Эй, можешь принести камень?“ А ты: „Какой камень?“ И вот ты приносишь один, а тебе: „Вообще-то это не тот“. Хуже не придумаешь, — говорит Эплинг. — Поэтому мы стараемся очертить границы вокруг решений и спросить: „Какие данные, по нашему общему согласию, нам нужны, чтобы принять это решение?“»Опыт в крупной компании не обязательно становится приговором в стартапе. Эплинг совершил карьерный переход, который в технологической отрасли часто оборачивается неудачей: из крупной компании (причём масштаба Microsoft) в руководители стартапа. По его словам, это сработало по двум причинам. В Microsoft он каждые несколько лет запускал новые продукты с нуля, что было похоже на работу в «серии стартапов». И вместо того чтобы прыгать напрямую из Microsoft, он сделал промежуточный «мостиковый» этап в GitHub, который хорошо подготовил его к Vanta. Там он смог прожить полный коммерческий цикл — от продукта к позиционированию, ценообразованию и выручке, тогда как в Microsoft продукт жил на собственной планете, оторванный от бизнес-стороны вещей.
Изучите другие эпизоды Executive Function:
Chris Degnan, бывший CRO в SnowflakeStevie Case, CRO в VantaRyan Lucas, VP of Design в Rippling