The Airbnbs

Декабрь 2020

В честь IPO Airbnb и в помощь будущим основателям я решил, что будет полезно объяснить, чем Airbnb был особенным.

Особенным в ребятах из Airbnb была их искренность. Они ничего не делали наполовину, и мы почувствовали это ещё на собеседовании. Иногда после интервью со стартапом мы не могли определиться и долго обсуждали решение. В других случаях мы просто смотрели друг на друга и улыбались. Собеседование с Airbnb было именно таким. Нам даже не особо нравилась сама идея. Пользователям на тот момент тоже — роста не было никакого. Но основатели излучали столько энергии, что невозможно было не проникнуться к ним симпатией.

Первое впечатление не обмануло. Во время батча мы прозвали Брайана Чески Тасманским Дьяволом, потому что, как мультяшный персонаж, он казался торнадо из чистой энергии. Все трое были такими. Никто и никогда не работал в YC усерднее, чем ребята из Airbnb. Когда ты разговаривал с ними, они конспектировали. Если ты предлагал им идею на office hours, в следующий раз они не просто её реализовывали, но и внедряли ещё две новые идеи, которые пришли им в голову по ходу дела. «У них, вероятно, лучший настрой из всех стартапов, которые мы финансировали», — написал я Майку Аррингтону во время батча.

Они до сих пор такие. Летом 2018 года мы с Джессикой ужинали с Брайаном, втроём. К тому моменту компании было десять лет. Он исписал целую страницу заметками с идеями нового, что Airbnb мог бы делать.

Чего мы не понимали при первой встрече с Брайаном, Джо и Нейтом — так это того, что Airbnb был на последнем издыхании. Проработав над компанией год без какого-либо роста, они договорились дать ей последний шанс. Они попробуют эту штуку под названием Y Combinator, и если компания так и не взлетит — сдадутся.

Любой нормальный человек сдался бы раньше. Они финансировали компанию кредитными картами. У них была целая папка, набитая кредитками с исчерпанным лимитом. Инвесторы не верили в идею. Один инвестор, с которым они встретились в кафе, ушёл прямо посреди встречи. Они думали, он пошёл в туалет, но он так и не вернулся. «Он даже смузи не допил», — сказал Брайан. А теперь, в конце 2008-го, была худшая рецессия за десятилетия. Фондовый рынок падал и должен был достичь дна лишь через четыре месяца.

Почему они не сдались? Полезный вопрос. Люди, как и материя, раскрывают свою природу в экстремальных условиях. Одно очевидно: они делали это не ради денег. Как способ заработка затея была никудышной: год работы, а в итоге — только папка с исчерпанными кредитками. Так почему же они продолжали работать над стартапом? Из-за опыта, который они получили как первые хосты.

Когда они впервые попробовали сдавать надувные матрасы на полу во время дизайн-конференции, они лишь надеялись заработать достаточно, чтобы заплатить за аренду в этом месяце. Но произошло нечто неожиданное: им понравилось принимать тех первых трёх гостей. И гостям тоже понравилось. И хозяева, и гости пошли на это в каком-то смысле вынужденно, и тем не менее все получили отличный опыт. Было очевидно, что здесь есть что-то новое: для хозяев — новый способ заработка, который буквально лежал у них под носом, а для гостей — новый способ путешествовать, во многом лучше отелей.

Именно этот опыт не давал ребятам из Airbnb сдаться. Они знали, что открыли нечто важное. Они увидели проблеск будущего и не могли его отпустить.

Они знали: стоит людям попробовать остановиться в том, что сейчас называют «airbnb», — и те тоже поймут, что за этим будущее. Но только если попробуют, а они не пробовали. В этом и была проблема во время Y Combinator: запустить рост.

Цель Airbnb во время YC была достичь того, что мы называем ramen profitability — то есть зарабатывать достаточно, чтобы компания покрывала расходы основателей на жизнь, если они питаются лапшой быстрого приготовления. Ramen profitability — это, очевидно, не конечная цель стартапа, но это важнейший порог на пути, потому что именно в этой точке вы отрываетесь от земли. Именно в этой точке вам больше не нужно разрешение инвесторов, чтобы продолжать существовать. Для ребят из Airbnb ramen profitability означала $4000 в месяц: $3500 за аренду и $500 на еду. Они приклеили эту цель на зеркало в ванной своей квартиры.

Способ запустить рост в чём-то вроде Airbnb — сфокусироваться на самом горячем сегменте рынка. Если удастся запустить рост там, он распространится на всё остальное. Когда я спросил ребят из Airbnb, где спрос наибольший, они знали по поисковым запросам: Нью-Йорк. Поэтому они сфокусировались на Нью-Йорке. Они поехали туда лично, чтобы навестить своих хостов и помочь сделать их объявления привлекательнее. Во многом это означало лучшие фотографии. Поэтому Джо и Брайан арендовали профессиональную камеру и сами сфотографировали жильё хостов.

Это не просто улучшило объявления. Это ещё и научило их многому о хостах. Когда они вернулись из первой поездки в Нью-Йорк, я спросил, что в хостах их удивило, и они ответили, что главным сюрпризом было то, как многие хосты находились в том же положении, что и они сами: им нужны были эти деньги, чтобы платить за аренду. Напомню, это была худшая рецессия за десятилетия, и Нью-Йорк она ударила первым. Осознание того, что люди в них нуждаются, определённо усилило у ребят из Airbnb чувство миссии.

В конце января 2009 года, примерно через три недели после начала Y Combinator, их усилия стали приносить результаты, и показатели поползли вверх. Но было трудно сказать наверняка — это рост или просто случайные колебания. К февралю стало ясно, что рост настоящий. За первую неделю февраля они заработали $460 комиссий, за вторую — $897, за третью — $1428. Вот и всё: они оторвались от земли. 22 февраля Брайан прислал мне письмо, объявив, что они достигли ramen profitability, и привёл цифры за последние три недели.

«Полагаю, ты понимаешь, какую планку ты теперь задал себе на следующую неделю», — ответил я.

Ответ Брайана уместился в семь слов: «Мы не собираемся сбавлять темп».