Why old-school sales work still wins in the AI era | Graham Moreno (Head of GTM, Parallel)

In the latest episode of Executive Function, Brett sits down with Graham Moreno, Head of GTM at Parallel Web Systems. Before Parallel, Graham scaled Windsurf's GTM organization from three sellers to seventy-five in under a year, served as President through the Cognition acquisition, and earlier built and led enterprise sales teams at Grafana Labs and MongoDB. In this conversation, he unpacks why the AI-era backlash against structured enterprise sales misreads the data, how to design a process that raises the floor for ordinary reps without capping the ceiling for stars, and why selling to AI-native customers compresses an eight-week cycle into five business days.

В последнем выпуске Executive Function Brett беседует с Graham Moreno, руководителем GTM в Parallel Web Systems. До Parallel Graham масштабировал GTM-организацию Windsurf с трёх продавцов до семидесяти пяти менее чем за год, занимал должность президента в период поглощения со стороны Cognition, а ещё раньше создавал и возглавлял команды корпоративных продаж в Grafana Labs и MongoDB. В этом разговоре он объясняет, почему критика структурированных корпоративных продаж в эпоху AI неверно интерпретирует данные, как выстроить процесс, который поднимает планку для обычных продавцов, не ограничивая потолок для звёзд, и почему продажи AI-нативным клиентам сжимают восьминедельный цикл до пяти рабочих дней.

In today's episode, we discuss:

В сегодняшнем выпуске мы обсуждаем:

Почему личные корпоративные внедрения по-прежнему побеждают product-led-модели Построение надёжного процесса продаж, оставляющего место для импровизации Почему три самых важных ранних найма в продажах — это вовсе не продавцы Аргументы в пользу повышенных комиссионных акселераторов для звёздных продавцов — и какой типаж людей они привлекают Почему большинство AI-компаний пропускают работу «в полях», которую корпоративные клиенты на самом деле хотят

References:

Ссылки:

Ahead: https://www.ahead.com Amazon: https://www.amazon.com Anthropic: https://www.anthropic.com Attio: https://www.attio.com Augment Code: https://www.augmentcode.com/ Cognition: https://cognition.ai Cursor: https://cursor.com Dani McCabe: https://www.linkedin.com/in/danielle-mccabe/ Datadog: https://www.datadoghq.com GitHub Copilot: https://github.com/features/copilot HubSpot: https://www.hubspot.com Jeremy Powers: https://www.linkedin.com/in/jeremypowers/ JPMorgan: https://www.jpmorgan.com Matt McClernan: https://www.linkedin.com/in/mattmcclernan/ MongoDB: https://www.mongodb.com Nicole Rettinger: https://www.linkedin.com/in/nicole-rettinger-23b20465/ Notion: https://www.notion.com OpenAI: https://openai.com Parag Agrawal: https://www.linkedin.com/in/paragagr/ Parallel: https://parallel.ai Snowflake: https://www.snowflake.com University of Chicago: https://www.uchicago.edu Windsurf: https://windsurf.com

Where to find Graham:

Где найти Graham:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/grahammoreno/

Where to find Brett:

Где найти Brett:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/brett-berson-9986094/ Twitter/X: https://twitter.com/brettberson

Where to find First Round Capital:

Где найти First Round Capital:

Сайт: https://firstround.com/ First Round Review: https://review.firstround.com/ Twitter/X: https://twitter.com/firstround YouTube: https://www.youtube.com/@FirstRoundCapital Этот подкаст на всех платформах: https://review.firstround.com/podcast

Timestamps:

Таймкоды:

00:00 Introduction

00:00 Введение

00:32 Has the sales playbook changed in the AI era?

00:32 Изменился ли playbook продаж в эпоху AI?

02:13 Why "showing up" beats letting the marketplace decide

02:13 Почему «приехать лично» побеждает стратегию «пусть рынок решит»

06:50 Why great salespeople sell to engineers and executives in one motion

06:50 Почему отличные продавцы продают инженерам и руководителям одновременно

11:37 Selling to AI-native buyers who grew up on ChatGPT

11:37 Продажи AI-нативным покупателям, выросшим на ChatGPT

13:49 Same seller, different tempo: 8 weeks vs. 8 business days

13:49 Тот же продавец, другой темп: 8 недель против 8 рабочих дней

15:57 How AI-native buyers handle build vs. buy decisions

15:57 Как AI-нативные покупатели принимают решения «строить или покупать»

17:48 The rep who taught a champion's son guitar over Zoom

17:48 Продавец, который учил сына чемпиона играть на гитаре по Zoom

19:03 Raising the floor without capping the ceiling

19:03 Поднять пол, не ограничивая потолок

22:09 Why too much process narrows the kind of seller you attract

22:09 Почему слишком много процесса сужает круг привлекаемых продавцов

25:46 The three pillars of GTM excellence

25:46 Три столпа GTM-мастерства

31:00 Building peers who are 80% aligned, not 100%

31:00 Строить команду коллег, согласованных на 80%, а не на 100%

38:03 Whether AI is changing what good enablement looks like

38:03 Меняет ли AI подходы к качественному enablement

41:35 Selling against direct and implied competitors at once

41:35 Продавать одновременно против прямых и подразумеваемых конкурентов

42:45 Instrumenting the funnel from stage zero to close

42:45 Инструментирование воронки от стадии ноль до закрытия

45:57 Why post-sales should always roll up to the revenue leader

45:57 Почему post-sales всегда должен подчиняться лидеру по выручке

48:19 The case for outsized commissions

48:19 Аргументы в пользу повышенных комиссий

52:02 The 96 hours of panic before Cognition acquired Windsurf

52:02 96 часов паники перед тем, как Cognition приобрела Windsurf

53:04 How far out should a GTM leader be planning?

53:04 На какой горизонт должен планировать GTM-лидер?

57:53 What a normal week looks like in hypergrowth

57:53 Как выглядит обычная неделя в режиме гиперроста

Brett: Maybe a place to start that that might be particularly interesting to hear your take on is, uh, you bring, you've been bringing software to market for a while. You click, you sort of had a huge chapter, um, call it pre-chat GPT or pre LLM as we know it.

Brett: Может быть, начнём с того, что было бы особенно интересно услышать твоё мнение: ты уже давно выводишь софт на рынок. У тебя был огромный этап — назовём его до ChatGPT, до LLM в нынешнем понимании.

Then post sort of chat GPT in one of the leading companies that's bringing, um, cogen to market. Now you're joining another company that's at the forefront of this technology. What's like your observations in, let's start with kind of new world, old world of selling these two different forms of software,

Потом — после ChatGPT, в одной из ведущих компаний, выводящих cogen на рынок. Теперь ты присоединяешься к ещё одной компании на переднем крае технологии. Какие у тебя наблюдения — давай начнём с «нового мира» и «старого мира» продаж этих двух разных видов софта.

Do you think it, it tends to be more different and you're relearning your job or Most of it's like 90%.

Как ты думаешь, это скорее сильно отличается и ты заново учишься работать? Или большая часть — процентов 90 —

Graham: identical. I think one of the funny things about this generation of, of companies and of sales is that it feels like the playbook companies of like the cloud era, the, like Mongos, Datadog snowflakes have kind of become, there's like backlash against it. And now there's a lot of very like anti playbook sentiment.

Graham: идентична. Мне кажется, одна из забавных вещей в нынешнем поколении компаний и продаж заключается в том, что у «плейбук-компаний» эпохи облаков — таких как Mongo, Datadog, Snowflake — возникла своего рода обратная реакция. И сейчас очень много настроений в духе «антиплейбук».

And I think the reality is that I've found that it's very much in the middle where like windsurf cognition.

А реальность в том, что, как я обнаружил, всё очень посередине — и в Windsurf, и в Cognition.

Brett: In the sense of, in this generation of founders and companies, we gotta reinvent everything and go back to first principles kind of.

Brett: В том смысле, что нынешнее поколение фаундеров и компаний говорит: «Мы должны всё изобрести заново и вернуться к первым принципам», примерно так?

Graham: Yeah. My sense is that there's just like a lot of like pride in PLG. . And I'm like, we want the product to carry the sales motion forward. And there's like less around this like very structured, measurable sales process and more about meeting companies where they are and injecting sales at the latest possible point.

Graham: Да. У меня ощущение, что сейчас много гордости вокруг PLG. Типа «мы хотим, чтобы продукт двигал продажи вперёд». И меньше внимания уделяется структурированному, измеримому процессу продаж — больше разговоров про то, чтобы встречать компании там, где они есть, и подключать продажи в максимально поздний момент.

And that it feels like in a lot of these companies that have been super successful, there is, uh, maybe like a negative ethos around the word sales. . And what I found on like what we bet on at Windsurf was. In AI natives, you have to sell completely differently. The amount of information out there is is much larger.

И такое чувство, что во многих из этих суперуспешных компаний сложился негативный этос вокруг самого слова «продажи». А то, что я обнаружил — на что мы делали ставку в Windsurf, — это что AI-нативным компаниям нужно продавать совершенно иначе. Объём доступной информации там значительно больше.

They do a lot more research before coming in. People can try products and so there it is. Have a conversation, figure out where they

Они проводят гораздо больше исследований перед тем, как обратиться. Люди могут попробовать продукты, и поэтому там суть в том, чтобы поговорить, понять, где они находятся.

Brett: the end customers.

Brett: Конечные клиенты.

Graham: Correct. So like the newer companies that have been founded call it like post 2020, um, where they come in with a pretty strong perspective, often having used a bunch of tools in the market and like what you're having to do is figure out what they believe relative to what they're trying to achieve and like do some education around that.

Graham: Верно. То есть более новые компании, основанные, скажем, после 2020 года, — они приходят с достаточно сильным мнением, часто уже попробовав кучу инструментов на рынке. И что тебе нужно делать — это разобраться, во что они верят относительно того, чего пытаются достичь, и провести некоторое обучение вокруг этого.

But there is probably a very different motion there than like an older school, like what made HubSpot famous, for instance. . Um, I think in the enterprise it's very similar and it moves faster, but like you still change, management dictates success in the enterprise more than technology. And so companies still want people to come out and deliver services and do trainings and spend time with the, in the, with the team.

Но здесь, вероятно, совсем другая динамика по сравнению со старой школой — тем, что, например, прославило HubSpot. В энтерпрайзе же всё очень похоже, только быстрее. Но управление изменениями по-прежнему определяет успех в энтерпрайзе больше, чем технология. И компании по-прежнему хотят, чтобы к ним приезжали люди, оказывали сервис, проводили тренинги, проводили время с командой.

And like when we were doing large rollouts at Windsurf, we would send people. On road shows, like two reps in particular I remember went to India, Europe all over the US to sit with different offices for different banks. And the feedback we got was, since we've been buying AI tools, there's not a single company that has actually sent teams to go and do this.

Когда мы делали крупные внедрения в Windsurf, мы отправляли людей в роуд-шоу — двое конкретных продавцов, которых я помню, ездили в Индию, Европу, по всей территории США, чтобы работать с разными офисами разных банков. И обратная связь, которую мы получали, была такой: «С тех пор как мы покупаем AI-инструменты, ни одна компания не прислала команду, чтобы реально это сделать».

And like part of why we're going with you outside of belief in the tech is that we think that you guys actually understand how to partner with us as an enterprise because it's not just our tech is amazing, release it into your marketplace internally and it'll spread like wildfire. . There was like a willingness to sit and to do discovery on current workflows, propose new ones, align on what the actual answer was, and then go and like spend time driving it.

«И отчасти мы выбираем вас — помимо веры в технологию — потому что считаем, что вы действительно понимаете, как работать с нами как с корпоративным клиентом. Потому что дело не только в том, что ваша технология потрясающая — выпустите её на наш внутренний маркетплейс и она распространится как вирус». Была готовность приехать и провести discovery текущих рабочих процессов, предложить новые, согласовать правильный ответ, а потом потратить время на внедрение.

Because six months in, companies that did structured rollouts were a lot more successful and we ended up collecting a lot of data on this because it became part of how we sold. Then the companies that said, Hey, I've got tool A, tool B, and tool C, we're gonna throw them into a marketplace and just like let the market decide that wasn't six months out.

Потому что через шесть месяцев компании, проводившие структурированные внедрения, были гораздо успешнее — и мы накопили много данных об этом, потому что это стало частью того, как мы продавали. А те компании, которые говорили: «У нас есть инструмент A, инструмент B и инструмент C, мы закинем их на маркетплейс и просто дадим рынку решить» — через шесть месяцев...

Super effective. There was, in a lot of cases, minimal measurable change. People had done the wrong things because instead of having trainings, they had just messed around with it and figured out their own workflows. Um, and so I think in that way, the like old generation of sales is still very much applicable.

...это было не очень эффективно. Во многих случаях измеримые изменения были минимальными. Люди делали неправильные вещи, потому что вместо тренингов они просто игрались с инструментом и выработали собственные рабочие процессы. Так что в этом смысле старое поколение продаж по-прежнему очень актуально.

Graham: Where I think people want opinions, they want clarity, and in a lot of cases there's interest and excitement about something because they have an idea of how it can be effectual in their business. But I think companies lose an opportunity to become more than just a vending machine for software when they're not willing to say, Hey, we are really strongly opinionated about the best way to do this and why.

Graham: Люди хотят мнений, хотят ясности, и во многих случаях есть интерес и энтузиазм по поводу чего-то, потому что у них есть представление о том, как это может быть полезно для бизнеса. Но я думаю, что компании упускают возможность стать чем-то большим, чем просто торговый автомат для софта, когда не готовы сказать: «Мы очень чётко понимаем, как лучше всего это делать и почему».

And look, we're gonna take the time to get to know your business, but then we'll read that back to you, apply our perspective. And if that is the thing that you believe is a viable option, then we'll work with you to make it successful.

«Мы потратим время, чтобы разобраться в вашем бизнесе, а потом вернём вам наше видение с учётом нашей экспертизы. И если вы решите, что это жизнеспособный вариант, мы будем работать с вами, чтобы сделать внедрение успешным».

Brett: Why, why do enterprises wanna be sold in this way?

Brett: Почему энтерпрайз хочет, чтобы ему продавали именно так?

Graham: I think companies that have large scale organizations, and certainly the executives at the top of that chain understand that getting large groups of people to do anything is really hard. And that if you can provide a step-by-step guide, get in the boat with them and work on how to apply that and how to execute it, execute, and then are constantly able to, because everyone, like get they gets brought into a training, is wondering why they got pulled away from work.

Graham: Я думаю, компании с крупномасштабными организациями — и особенно руководители на вершине этой цепочки — понимают, что заставить большие группы людей делать что угодно — это очень сложно. И если ты можешь дать пошаговое руководство, сесть с ними в одну лодку и разбираться вместе, как это применить и как исполнить, а потом постоянно — потому что каждый, кого вытащили на тренинг, думает, зачем его оторвали от работы.

So you have to have a really strong upfront value prof on, Hey, at the end of this two hour session here is what you're gonna be able to take with you and how we expect it to impact your work in week one and week four and week 12. Like, this is the, the carrot at the end of the stick if you spend in two hours not doing your primary job.

Поэтому нужно с самого начала сильно объяснить ценность: «К концу этой двухчасовой сессии вот что вы сможете забрать с собой, и вот как мы ожидаем, что это повлияет на вашу работу через неделю, через четыре недели, через 12 недель». Вот та морковка, если вы потратите два часа не на свою основную работу.

But if you do that really effectively and you're able to come back and do. Ongoing training and enablement and you develop relationships, then like the ultimate change management across thousands or tens of thousands of people is more effective. Um, because on top of there being a systemic piece to it, there's a human piece where like if someone doesn't trust you or doesn't know you, less likely to listen.

Но если ты делаешь это по-настоящему эффективно и можешь вернуться и провести дополнительные тренинги и enablement, и выстраиваешь отношения — тогда итоговое управление изменениями на тысячи или десятки тысяч людей становится эффективнее. Потому что помимо системной составляющей есть человеческая: если кто-то тебе не доверяет или тебя не знает — он с меньшей вероятностью будет слушать.

If someone is making the effort and there's a team that shows up and is willing to work with you, and over the course of a year you see the same people a few times, you begin to develop relationships. It's why systems integrators, var as have multi-decade relationships with these companies and are so effective, like ww t ahead emphasis doing tens of billions in revenue.

Если кто-то прилагает усилия, приезжает команда, которая готова работать с тобой, и за год ты видишь одних и тех же людей несколько раз — начинают складываться отношения. Вот почему системные интеграторы и VAR-ы поддерживают многодесятилетние отношения с этими компаниями и настолько эффективны — WWT, Ahead, Emphasis генерируют десятки миллиардов выручки.

A lot of that is because there's executives that have been there for the entire span of the relationship and there's like a deep amount of trust that if someone says, I'm gonna deliver this, they'll,

Во многом это потому, что есть руководители, работающие там на протяжении всего срока отношений, и существует глубокое доверие: если кто-то говорит «я это сделаю», он это сделает.

Brett: Do you, do you think that's gonna change in any way? If you're a betting man, you would say in the next few years that's that's how it's gonna be.

Brett: Ты думаешь, что это как-то изменится? Если бы ты ставил, ты бы сказал, что в ближайшие годы всё останется именно так?

Graham: I think that at. Any large scale organization, large, those foundational principles will continue to exist. Like Parallel is the first company I've worked at that I would say is truly AI enabled. And what we do internally with Claude and Notion and att and like all of these different tools is amazing.

Graham: Я думаю, что в любой крупной организации эти фундаментальные принципы продолжат существовать. Parallel — первая компания, в которой я работаю, которую я бы назвал по-настоящему AI-enabled. И то, что мы делаем внутренне с Claude, Notion, Attio и всеми этими инструментами, — потрясающе.

And like Claude Cowork is in a month, three weeks of being at this company, it changed how I work because I can now go into cloud and have all these different systems hooked up to it. . And say, help me build a slide deck. Help me build a doc. Like, Hey, I'm looking to prep for the forecast tomorrow.

Claude Cowork за месяц — три недели работы в этой компании — изменил то, как я работаю. Потому что теперь я могу зайти в Cloud и подключить все эти системы. И сказать: «Помоги мне собрать презентацию. Помоги мне подготовить документ. Мне нужно подготовиться к прогнозу на завтра».

Can you gimme a readout of all of this stuff? And so I think I have a much better command at the data that I have within the company. But if I were doing a large scale rollout, especially if I had a team of a few hundred or a few thousand, I still think I would default to wanting to be able to work with a vendor on how to make that successful.

«Можешь дать мне сводку по всему этому?» Так что, думаю, у меня сейчас гораздо лучшее владение данными внутри компании. Но если бы я проводил масштабное внедрение — особенно если бы у меня была команда в несколько сотен или несколько тысяч человек, — я всё равно по умолчанию хотел бы работать с вендором над тем, как сделать это успешным.

And like, yes, incorporate that into our workflows, or teach me how I should change the workflows. But I don't necessarily see. I even see this in my team of like 10 people right now. How we all use clogged flow work is pretty different. . And so if you scale that across thousands of people, I think you probably end up with a lot of redundant work inefficiency.

Типа: «Да, интегрируйте это в наши рабочие процессы или научите нас, как их изменить». Но я не вижу... Я даже в своей команде из 10 человек вижу это прямо сейчас. То, как мы все используем Cloud Flow Work, довольно сильно различается. И если масштабировать это на тысячи людей, думаю, в итоге получится много дублирования и неэффективности.

And that absolutely would lead in, in that situation to wanting to work with a vendor on how to make sure that we're getting the most out of something versus just being better than we were,

И это совершенно точно привело бы в такой ситуации к желанию работать с вендором, чтобы убедиться, что мы получаем максимум от продукта, а не просто «стали чуть лучше, чем были».

Brett: What is, if you think about large enterprise and your experience with windsurf and then cognition and you think about excellence in sales., a lot of the core components are similar. Are there really important differences with this, this type of technology and bringing it to the enterprise over the last 18 months?

Brett: Если подумать о крупном энтерпрайзе и твоём опыте в Windsurf, а затем в Cognition, и подумать о мастерстве в продажах — многие ключевые компоненты похожи. Есть ли действительно важные отличия именно с этим типом технологии при выходе на энтерпрайз за последние 18 месяцев?

Graham: yeah. I mean, I think one of the things that at Windsurf and cognition we did really well was, the way I describe it is like great sales is like squeezing an orange or applying pressure from both sides. So on the one hand, do you want to go. Talk to engineers and like have a strong dero practice and really get in and like understand on the ground the way that people are working, thinking what they want to be doing.

Graham: Да. Я думаю, одна из вещей, которую мы в Windsurf и Cognition делали действительно хорошо — я описываю это так: отличные продажи — это как выжимать апельсин или давить с двух сторон одновременно. С одной стороны, хочешь ли ты идти и общаться с инженерами, иметь сильную DevRel-практику, реально погружаться и понимать, как люди работают на местах, о чём думают, чего хотят.

Absolutely. That's really, really critical. But at the same time, these executives that are managing huge budgets have projects and increasingly have CFOs saying, oh well, like that company over there, cut head count 40% and increase productivity three x. How are you gonna do that? Like if you're not involved in the conversation with them, then you're just hoping there's enough of a flywheel at the ground, like at the ground level to pull your product up.

Безусловно. Это критически важно. Но в то же время эти руководители, управляющие огромными бюджетами, — у них есть проекты, и всё чаще CFO говорят: «Та компания сократила штат на 40% и увеличила продуктивность в три раза. Как вы это сделаете?» И если ты не участвуешь в этом разговоре с ними, ты просто надеешься, что внизу хватит маховика, чтобы протащить твой продукт наверх.

I think what we did really effectively was how to strong practice around going out and meeting developers where they were. And that was both like being active on Twitter, being active in meetups, having like a strong devra practice about trying to bring together a community of people that created a conversation that was ongoing around how to use the tool to the best of its abilities.

Я думаю, что мы очень эффективно выстроили практику выхода к разработчикам на их территории. Это было и активное присутствие в Twitter, и участие в митапах, и сильная DevRel-практика по созданию сообщества людей, ведущих непрерывный диалог о том, как использовать инструмент максимально эффективно.

But then also we had a really strong practice on. Executive events, making sure that we were plugged into the CI C-I-O-C-T-O and being able to go and basically translate what we were hearing from their people, which in a lot of cases they weren't getting direct and giving us the opportunity as we were going back and engaging with the developers to say, Hey, we spent some time with, you know, Mr.

Но ещё у нас была очень сильная практика на уровне руководителей — executive events, уверенность, что мы вхожи к CIO и CTO, и способность транслировать то, что мы слышали от их людей, — а те зачастую не доносили это напрямую, — давая нам возможность, когда мы возвращались к разработчикам, говорить: «Мы пообщались с мистером...»

And Mrs. Executive, here's how they're thinking about it. And I actually think that great sales organizations understand that in a lot of cases, they are the vehicle that both developers and executives use to get a clearer insight of what's happening in other parts of the org. Because if there's six layers, if you're selling to a major bank, like CIO of JP Morgan is nine layers between an engineer and she's not necessarily hearing from engineers on a regular basis.

«...и миссис руководитель — вот как они об этом думают». И я на самом деле считаю, что отличные sales-организации понимают: во многих случаях именно они являются каналом, через который и разработчики, и руководители получают более ясное представление о том, что происходит в других частях организации. Потому что если между инженером и CIO в JP Morgan девять уровней — она не обязательно регулярно слышит инженеров.

But if you're a vendor who can say, Hey, we just went and did a huge training at your Ohio office, like here's the feedback, here's what we're hearing. And then like able to integrate that into. How they're thinking about AI strategy. That's a huge value add for that business that goes beyond just the tech.

Но если ты вендор, который может сказать: «Мы только что провели масштабный тренинг в вашем офисе в Огайо — вот обратная связь, вот что мы слышим», — и потом интегрировать это в то, как они думают об AI-стратегии. Это огромная добавленная ценность для бизнеса, которая выходит за рамки технологии.

And I think we were super intentional early from like the very, very early stages about how we chose to do that. Because when I got into windsurf outside of hiring sellers and deployed engineers, the three things that I told our CEO that I wanted to go do was hire a Worldclass partner person, a Worldclass enablement person and a data person.

И я думаю, мы были суперцеленаправленными с самых ранних стадий в том, как мы решили это делать. Потому что когда я пришёл в Windsurf, помимо найма продавцов и deployed-инженеров, три вещи, которые я сказал нашему CEO, что хочу сделать, — это нанять первоклассного человека на партнёрства, первоклассного человека на enablement и data-специалиста.

And my premise was, we're at single digit millions in revenue right now, but by the time we get to 50 a hundred in a product like this, it is more important that our enterprise customers are able to get consistent services and ideally from a place that they trust. And that is through partners. Like being able to go and build credibility and build belief in the big partners and systems integrators was something that we started doing probably $40 million in revenue before most companies, but by the time we hit 50 a hundred, we were in.

Моя логика была такой: у нас сейчас единицы миллионов выручки, но к тому моменту, когда мы дойдём до 50–100 на продукте вроде нашего, гораздо важнее, чтобы наши корпоративные клиенты могли получать стабильный сервис, и в идеале — от тех, кому они доверяют. А это партнёры. Возможность строить репутацию и формировать веру у крупных партнёров и системных интеграторов — мы начали это делать, вероятно, на $40 миллионов выручки раньше, чем большинство компаний. Но к тому моменту, когда мы достигли 50–100, мы были...

Some of these centers of excellence that we wouldn't have been in until we were at 250, otherwise. And that was a huge force multiplier for us because it meant that if a bank said, Hey, on short notice we have this event in Singapore, can you come out? We could probably send one or two people, but we could call the partner that we knew they worked with, that we also were close with and say, Hey, can you, can you flex 30 people to come help us deliver this?

...в некоторых из этих центров компетенций, куда иначе не попали бы, пока не вышли бы на 250. И это стало огромным мультипликатором для нас, потому что если банк говорил: «Через пару дней у нас мероприятие в Сингапуре, можете приехать?» — мы могли отправить одного-двух человек, но могли также позвонить партнёру, с которым этот банк работал и с которым мы тоже были близки, и сказать: «Можете быстро выставить 30 человек, чтобы помочь нам провести это?»

Um, and I think for us, knowing early on that we were going to be more enterprise focused, that was a really high leverage way to spend time. And then from an enablement perspective, I think

И я думаю, зная с ранних стадий, что мы будем более ориентированы на энтерпрайз, это был очень высокоэффективный способ тратить время. А с точки зрения enablement, я думаю...

sellers in some cases get a bad rap because they're not necessarily credible able to come in and provide information that their, their customer might not have without them. And so by investing a ton and creating a sales team that was well drilled, well educated, was able to speak not just to our product and to our competitors, but to the market as a whole.

...продавцы иногда получают плохую репутацию, потому что не всегда могут прийти и предоставить информацию, которой у клиента не было бы без них. Поэтому, вложив огромные ресурсы в создание команды продаж, которая была хорошо подготовлена, образована, могла говорить не только о нашем продукте и конкурентах, но и о рынке в целом...

And to do this in a way that was programmatic. Like we measured the outcome of enablement and we're able to look at like, Hey, how did the first four weeks of digital onboarding go? Like, how are people performing in these sessions? How does, like at bootcamp, there's different measurements that we have and we could then look and say, Hey, like this cohort that hit 75% on average became productive in the field three months before previous cohorts.

...и делать это программно. Мы измеряли результаты enablement и могли видеть: «Как прошли первые четыре недели цифрового онбординга? Как люди показывают себя на сессиях? Как на буткемпе?» У нас были разные метрики, и мы могли потом посмотреть и сказать: «Эта когорта, которая набрала в среднем 75%, стала продуктивной в поле на три месяца раньше предыдущих когорт».

And so I think just being very intentional and programmatic early on, things that at 10 sellers like doesn't necessarily seem important, but that meant that at a hundred, we had that completely dialed in in a way that at other orgs that I've been at, we were scrambling because we realized too late that we should have done it a year before.

Так что я думаю, быть целенаправленным и системным с ранних стадий — когда у тебя 10 продавцов, это не кажется таким важным, — но это означало, что при ста у нас всё было полностью отлажено. Тогда как в других организациях, где я работал, мы спохватывались, осознав слишком поздно, что нужно было сделать это год назад.

Brett: What about, what does excellence look like when you're selling to AI native customers?

Brett: А как выглядит мастерство продаж при работе с AI-нативными клиентами?

Brett: How different is it?

Brett: Насколько это отличается?

Graham: That's, I think, the most different thing. Uh, and it's been really fun. I think AI natives a like. In a lot of cases, a good percentage of their employees started using chat GBT in like college or high school. . And so you have this group of people that are just like born to it in the same way that like our generation might feel about an iPhone.

Graham: Вот это, пожалуй, самое большое отличие. И с этим реально интересно работать. AI-нативные компании — там, во многих случаях, значительная часть сотрудников начала пользоваться ChatGPT ещё в колледже или в старших классах. И у тебя есть группа людей, которые буквально с этим выросли — примерно так же, как наше поколение воспринимает iPhone.

But it means that the education curve is completely different. 'cause it's not like, hey, here are the rudimentary pieces of like what an agent is and how you get the most out of it. But it's okay. Like show me what you're doing, show me your workflow. Okay, cool. Like you are miles ahead of someone that I might be working with who picked this up when they were 45.

Но это значит, что кривая обучения совершенно другая. Это не «давайте объясним базовые вещи — что такое агент и как извлечь из него максимум». А «покажи мне, что ты делаешь, покажи свой рабочий процесс. Окей, круто — ты на световые годы впереди человека, который начал осваивать это в 45».

And now it's about like optimizing for the outcome you're looking to create. Ideally giving you like two or three pieces of information or two or three things about how to use the product or get the most out of a workflow. Having you go back, do it, provide feedback. Like I think the way that we communicate at parallel with those companies is like a lot in Slack, a lot over like text.

И дальше речь идёт об оптимизации под тот результат, который они хотят получить. В идеале — даёшь два-три инсайта или два-три совета по использованию продукта или оптимизации рабочего процесса. Они уходят, пробуют, дают обратную связь. Я думаю, то, как мы в Parallel общаемся с такими компаниями, — это много Slack, много текстовых сообщений.

There's just like a lot more constant communication. And it feels more like an ongoing conversation because I think a lot of this generation is just used to async, first of all. And also just like having a pretty constant narrative going on. Because even if you're talking to chat GBT, that can be an ongoing conversation.

Просто намного более постоянная коммуникация. И это ощущается как непрерывный разговор, потому что, думаю, большая часть этого поколения привыкла к асинхронности. А также к постоянному нарративу. Ведь даже разговор с ChatGPT — это может быть непрерывная беседа.

And so there is this much more like continuous exchange of information and then you get on a call every couple of days to like go through the most recent stuff that's happened. But we're coming into those conversations with way more context because rather than, Hey, here's an email recapping what we talked about,

И получается гораздо более непрерывный обмен информацией, а потом раз в пару дней созваниваешься, чтобы обсудить самое свежее. Но мы приходим в эти разговоры с гораздо большим контекстом — потому что вместо «вот email с итогами нашего последнего разговора»...

Go do this and then we're gonna read it out.

«Сделайте это, а потом мы подведём итоги».

You're coming into a conversation with like three days of just like constant communication. . Which is cool because I think in a lot of ways it's allowed us to get a lot more embedded in the outcome they're looking to drive and like that's really fun. Um, but I also think that it's just been a completely different, uh, challenge and set of things to think about from like a not even sales process.

Ты приходишь на разговор с тремя днями постоянной коммуникации за спиной. И это круто, потому что, думаю, во многих отношениях это позволило нам гораздо глубже встроиться в результат, который они хотят получить, — и это реально интересно. Но это также совершенно другой вызов и набор вещей, над которыми нужно думать — и даже не столько с точки зрения процесса продаж.

The sales process is similar, but the time interval of the sales process is very different. Or like an AI native, a process that might take just naturally six to eight weeks in enterprise is like five to eight business days. . Um, because there's just so much continuous exchange of stuff that otherwise you'd have to extract over a period of time, just like naturally gets compressed.

Процесс продаж похож, но временной интервал — совсем другой. Для AI-нативной компании процесс, который в энтерпрайзе естественным образом занимает шесть-восемь недель, — это пять-восемь рабочих дней. Потому что непрерывный обмен информацией, который иначе пришлось бы извлекать в течение длительного времени, сжимается естественным образом.

Brett: What, um, what are the implications for what the sales org looks like selling into that end customer, based on sort of that observation. Is there, like, could, is there a different seller persona or way of going about the work to be successful for that customer base versus, um, you know, traditional business enterprise, mid market, whatever?

Brett: Какие последствия это имеет для того, как должна выглядеть sales-организация, продающая этому типу клиентов, исходя из такого наблюдения? Есть ли другой типаж продавца или другой подход к работе для успеха с этой клиентской базой по сравнению с традиционным бизнес-энтерпрайзом, мидмаркетом и так далее?

Graham: I think really good sellers tend to over communicate no matter what. Just like, depending on what that, what that means. And so like an enterprise, it might be you're sending like project management emails weekly to recap everything that happened to talk about expectations for next week.

Graham: Я думаю, действительно хорошие продавцы склонны к избыточной коммуникации в любом случае — просто в зависимости от того, что это значит. В энтерпрайзе это может выглядеть как еженедельные email в стиле проектного управления — с итогами всего, что произошло, и ожиданиями на следующую неделю.

And ideally you're texting some of the people that are involved. And I think if you took a great enterprise seller that does all of those things naturally, it might take an adjustment to like being in Slack all the time or being in text communication as much as we tend to be. Um, but I do think the basic like personality traits that make people good at AI native existed in enterprise, they've just never had to communicate that much.

И в идеале ты переписываешься в мессенджерах с некоторыми вовлечёнными людьми. И я думаю, если взять отличного энтерпрайз-продавца, который всё это делает естественно, может потребоваться адаптация — постоянно быть в Slack или в текстовых чатах, как мы привыкли. Но базовые личностные черты, которые делают людей хорошими в AI-нативном сегменте, существовали и в энтерпрайзе — просто там никогда не требовалось столько коммуникации.

Um, so to be fair, I really haven't experimented yet with taking like a great enterprise seller and being like, Hey, I'm gonna pull you off of the big banks and like stick you into the right, the tier one San Francisco companies. But I suspect that, uh, the adjustment could happen and I actually like from a personality profile perspective, no.

Честно говоря, я ещё не экспериментировал с тем, чтобы взять отличного энтерпрайз-продавца и сказать: «Снимаю тебя с крупных банков и перевожу на первоклассные компании из Сан-Франциско». Но подозреваю, что адаптация возможна. И с точки зрения личностного профиля — нет.

I think if anything. Companies overcomplicate hiring of sellers like you hire smart people that are good at problem solving. Uh, something I say all the time is you can't fake giving a shit. . Like people that care deeply and are very human oriented will go above and beyond to make customers happy and won't be really sincere and authentic about trying to understand like not just what the company is trying to achieve, but like, Hey, I'm talking to these three people every day.

Думаю, если что, компании переусложняют найм продавцов. Нанимай умных людей, хороших в решении проблем. Я постоянно повторяю одну вещь: нельзя притворяться, что тебе не всё равно. Люди, которым по-настоящему не всё равно и которые ориентированы на человека, — они пойдут на всё ради клиента и будут искренне и аутентично стремиться понять не только цели компании, но и: «Я общаюсь с этими тремя людьми каждый день».

Like, what do they care about? Like, who are they as people? Um, and I think that that personality profile is exactly what we look for in AI natives and an enterprise. I think the, like hard skills that come with it are different because the a native reps that we're hiring are for the most part, younger in their careers, often grew up with GPT and just some of the like, communication styles that they have are pretty different.

«Что их волнует? Кто они как люди?» И я думаю, именно этот личностный профиль мы ищем и в AI-нативном, и в энтерпрайз-сегменте. Хард-скиллы при этом различаются, потому что AI-нативные продавцы, которых мы нанимаем, в основном моложе по карьере, часто выросли с GPT, и некоторые стили коммуникации у них довольно другие.

But if I look at from a behavioral perspective, what makes our a native reps really good versus our enterprise reps really good, it's almost all of the same things. Just usually across different technology stacks.

Но если я смотрю с поведенческой точки зрения, что делает наших AI-нативных продавцов по-настоящему хорошими, а что — наших энтерпрайз-продавцов, — это почти одни и те же качества. Просто обычно в разных технологических стеках.

Brett: What about in terms of the way that an AI native company makes these decisions build verse by how they evaluate competitors, um, ROI or differentiation or like sort of those type of things?

Brett: А с точки зрения того, как AI-нативная компания принимает решения — строить или покупать, как оценивает конкурентов, ROI, дифференциацию — всё в таком духе?

Graham: Yeah, I mean the, the interesting thing is that where I have sat in ai, I feel like there's less of a build versus buy conversation. Like pretty quickly people realized that they weren't gonna build copilot or cursor or windsurf uhhuh. And so it became a what do we prefer? . And in a lot of cases, again, this is where I think there is an opportunity to like bring back some of the old school, which is that, uh, if all tech is, if you're working with one of the top three vendors in every, in any space in AI right now on a four to six week cycle, the tech is probably within 10% of equal.

Graham: Да, интересно то, что в AI, где я работал, разговоров «строить или покупать» меньше. Люди довольно быстро поняли, что не будут строить свой copilot или cursor или windsurf. И это превратилось в «что мы предпочитаем?». И во многих случаях — тут, опять же, я думаю, есть возможность вернуть немного старой школы — если ты работаешь с одним из трёх ведущих вендоров в любом AI-сегменте прямо сейчас, за четыре-шесть недель технология оказывается примерно в 10% от равенства.

So there is like a taste human preference perspective, but I think there is also this like, trust is this person, or is this company gonna show up for me and help me if I run into an issue? And I think. Where we've had a lot of success in AI native and in enterprise. Back to the showing up, like are you willing to go on site and do work with the team?

Так что есть элемент вкуса, личного предпочтения. Но я думаю, есть ещё и вопрос доверия — будет ли этот человек или эта компания рядом и поможет, если возникнет проблема? И я думаю, там, где мы добились большого успеха — и в AI-нативном, и в энтерпрайз-сегменте — это снова к теме «приехать лично». Готов ли ты приехать на площадку и поработать с командой?

Are you willing to fly out and like do a training session? Are you asking about, uh, hackathons or like major milestones where like the engineering team gets together and like asking to participate in it? And the consistent feedback, and this was true at Wind Exon at parallel, is the way that our orgs operate, felt different to them.

Готов ли ты прилететь и провести тренинг? Спрашиваешь ли ты про хакатоны или крупные вехи, когда инженерная команда собирается вместе, и просишь ли ты принять в них участие? Обратная связь была последовательной — и в Windsurf, и в Cognition, и в Parallel — ощущение от работы с нашими организациями было другим.

But when we said, Hey, why is this really good feedback? Can you tell us why? The answer almost always was like, you guys show up a lot. Like you guys are very present, very willing to jump in and help and like ask for trades. I don't think that like fundamentals of like, Hey, if you're gonna go invest a ton of time, it's okay to say, Hey, we'll send people out.

Но когда мы спрашивали: «Это отличный отзыв — а можете объяснить, почему?» — ответ почти всегда был: «Вы много приезжаете. Вы очень присутствуете, готовы помочь и просите о взаимности». Я не думаю, что фундаментальные принципы изменились: если ты вкладываешь много времени, нормально сказать: «Мы пришлём людей, но хотим убедиться, что получим нужный объём личного общения, встретимся с нужными людьми, — и мы рады это сделать».

We wanna make sure that if we do that we're gonna like get the right amount of FaceTime. We're gonna be able to meet with the right people, but we're happy tare nuo do that. Like for most, for the most part, people are very comfortable with that. But I think there's a lot of companies right now that have defaulted to zoom and defaulted to slack.

По большей части людям это вполне комфортно. Но я думаю, сейчас много компаний, которые по умолчанию перешли на Zoom и Slack. И я думаю, готовность вкладываться в личную работу и строить отношения — одна из моих любимых историй: один из лучших продавцов, с которыми я работал, во время COVID узнал, что сын его чемпиона-заказчика ходил на уроки гитары и больше не мог из-за COVID.

And I think that being willing to like put in the lead work and develop relationships, like one of my favorite stories is, uh, one of my, the best reps I've ever worked with, uh, during COVID found out that his, what champion at one of his company's sons had been taking guitar lessons and couldn't anymore because of COVID.

В итоге он стал учить сына этого человека играть на гитаре по Zoom во время COVID.

So we ended up teaching this guy's kid guitar over Zoom during COVID.

В итоге он стал учить сына этого парня играть на гитаре по Zoom во время COVID.

Brett: Because he knew how to play guitar.

Brett: Потому что он умел играть на гитаре.

Graham: So like, this just like came up in the course of them getting to know each other and it was like, oh, you know, my son was, he was like, hi, you know, how are you guys managing COVID? And he was like, oh, like, you know, my son was taking guitar lessons and it's kind of been a bummer 'cause he hasn't really been able to, and my rep was like, oh, like I'd play guitar.

Graham: Это просто всплыло в ходе их общения. Было типа: «Привет, как вы переживаете COVID?» И тот ответил: «Мой сын ходил на уроки гитары, и это обидно, потому что сейчас он не может». А мой продавец сказал: «О, я играю на гитаре».

I've like taught people, I'm happy to give him lessons. . And he also didn't tell anyone, like, no one found out about this for a long time. And then the, the champion at this account brought it up on a call with me like six months later. It was like, oh yeah, Isaac has been like teaching my son how to play guitar.

«Я учил людей, я с удовольствием дам ему уроки». И ещё он никому не рассказал — никто об этом не знал долгое время. А потом чемпион-заказчик упомянул это на звонке со мной месяцев через шесть: «А, да, Isaac уже давно учит моего сына играть на гитаре».

And I was like, what? Um, but it's like that. And it's like, I think the thing that people miss is yes, like sales process is important. Having the right stages, the right gates, the right operational rhythm so that everyone in go to market knows where to be at any given time is helpful. Not because that's what makes success or failure, but because if you can create that in a way that is aligned with your customers, it creates a lot of clarity for everyone involved and what they should be doing at any given time.

Я такой: «Что?» Но вот в чём дело. Я думаю, люди упускают вот что: да, процесс продаж важен. Правильные стадии, правильные гейты, правильный операционный ритм, чтобы каждый в go-to-market знал, где быть в любой момент, — это полезно. Не потому, что это определяет успех или неудачу, а потому что если ты создаёшь это в согласии с клиентами, это создаёт ясность для всех участников и понимание того, что они должны делать в каждый момент.

But the thing that actually makes special or special is the kind of person that you have then running in this process. And at no part in our process doesn't say teach someone guitar. Right.

Но то, что на самом деле делает результат особенным, — это тип людей, которые потом работают в этом процессе. И ни в одном пункте нашего процесса не написано: «Научи кого-нибудь играть на гитаре». Верно.

Brett: So, so then if you pull at that, how does it make you think about, what do you want to standardize as you begin to scale a go-to-market organization versus kind of like, what do you wanna push to the edges, which is, hey, you're a smart, capable, passionate person. Yeah. Go use your own best judgment to help us build our business.

Brett: Хорошо, если развить эту мысль — как это влияет на твоё представление о том, что стоит стандартизировать при масштабировании GTM-организации, а что — оставить на усмотрение людей: «Ты умный, способный, увлечённый человек. Действуй по своему лучшему суждению, чтобы помочь нам строить бизнес».

Graham: The CEO of parallel said this to me recently where he said, Hey, like I want us to have a super measurable, predictable sales process, but I want what we do to raise the floor. Like I want the floor to be really high. What I don't want that I feel like does happen in some of these very process heavy orgs is for us to cap the ceiling.

Graham: CEO Parallel недавно сказал мне: «Я хочу, чтобы у нас был суперизмеримый, предсказуемый процесс продаж, но я хочу, чтобы то, что мы делаем, поднимало пол. Я хочу, чтобы пол был действительно высоким. Чего я не хочу — и я чувствую, что это происходит в некоторых очень процессных организациях — это чтобы мы ограничивали потолок».

So how do you create something that creates like a bare minimum as far as people's operational expectations, how they're gonna behave every day? That means that we know we're never gonna go below 90 without creating so much structure and so much process that it doesn't give people the opportunity to go do something kind of special and unusual.

Как создать нечто, что устанавливает базовый минимум операционных ожиданий — как люди будут вести себя каждый день, — чтобы мы знали, что никогда не упадём ниже 90, но при этом не создавать столько структуры и процесса, что у людей не останется возможности сделать что-то по-настоящему особенное и необычное?

Um, and a lot of that is, I think simplicity is important. We don't want to have too many sales processes, too many sales stages. It's important to be really clear on what they are and why, and to have a really clear set of like three to five, never more, and probably not less than three things that happen in each of them.

И во многом — я думаю, простота важна. Мы не хотим слишком много процессов продаж, слишком много стадий. Важно чётко определить, что они из себя представляют и зачем нужны, и иметь чётко определённый набор из трёх-пяти — никогда не больше, и, скорее всего, не меньше трёх — вещей, которые происходят на каждой стадии.

So it's like, hey, as you're moving through the process, do we have these things to move to the next stage? Did this meeting occur where someone said, yes, I'm gonna do this with you. Do we know that that person has the power to do it? Great, move on. But by keeping it very simple, everything else is pick your own adventure.

То есть: «По мере продвижения по процессу — есть ли у нас эти вещи для перехода на следующую стадию? Прошла ли встреча, на которой кто-то сказал: «Да, я буду это делать с вами»? Мы знаем, что у этого человека есть полномочия это сделать? Отлично, двигаемся дальше». Но при такой простоте всё остальное — на усмотрение продавца.

I generally think that if we've created the right expectations in the field, someone else's judgment on why to deviate or how to do something that is like nonlinear is gonna be better than mine

Я в целом считаю, что если мы создали правильные ожидания в поле, то суждение другого человека о том, почему стоит отклониться или как сделать что-то нелинейное, будет лучше моего.

Brett: Because they're just closest to the customer to the problem.

Brett: Потому что они ближе всего к клиенту и к проблеме.

Graham: closest to the customer and, and like I hire people to be better than me, there's not a single person in any of my, in any of the orgs that I've been a part of building that I didn't think was better than me at the thing that we hired them to do.

Graham: Ближе всего к клиенту. И ещё: я нанимаю людей, чтобы они были лучше меня. Нет ни одного человека ни в одной из организаций, которые я помогал строить, о ком я бы не думал, что он лучше меня в том, для чего мы его наняли.

I think that that's really important because also if you create a culture where people, because there's two ways this goes. Either leaders want to validate their existence by having input on everything and by having input on everything, you actually create a culture of people being frozen and unable to act because they feel like if they don't get your sign off or don't get your input .

Я считаю это очень важным, потому что здесь есть два пути. Либо лидеры хотят оправдать своё существование, давая мнение по каждому поводу, — и давая мнение по каждому поводу, ты фактически создаёшь культуру, где люди заморожены и неспособны действовать, потому что чувствуют: если не получишь одобрение или мнение руководства...

There will be some penalty. Or you create a culture where everyone knows that as long as you've thought it out, I'll ask a couple of questions, but they come in knowing there's an almost 100% chance I'm gonna say yes, which actually makes them accountable for the outcome. . Like if you're in an environment where someone's gonna say no to you, you actually don't feel that accountable because you threw out a suggestion, they rewrite it, and then you just go do that.

...будет какое-то наказание. Или ты создаёшь культуру, где каждый знает: пока ты всё обдумал, я задам пару вопросов, но приходят с почти стопроцентной уверенностью, что я скажу «да». А это на самом деле делает их ответственными за результат. Потому что если ты в среде, где тебе скажут «нет», ты не чувствуешь особой ответственности — ты предложил, тебя переписали, и ты просто пошёл выполнять.

If you're in an environment where someone is gonna be like, all right, tell me why. And as long as there's a coherent thought behind that, the default response is, yeah, do it. Let's see. And if it works three times, we'll enable the fuel on it. And if it works once and not again, then like we learned.

Если ты в среде, где кто-то скажет: «Хорошо, объясни почему», — и если за этим стоит связная мысль, дефолтный ответ — «Да, делай. Посмотрим. Если сработает три раза, мы разгоним это. Если сработает один раз и больше нет — что ж, мы научились».

Um, but I think the way to create autonomy and or orgs of any scale is to hire, like, every time someone goes to hire for me, like one of my leaders, I'll say, Hey, like, do you, do you feel like you are going to be able to say yes to this person? The vast majority of the time they ask for something? 'cause if not, we should talk about that.

Но я думаю, способ создать автономию в организациях любого масштаба — нанимать так: каждый раз, когда кто-то из моих лидеров идёт нанимать, я говорю: «Ты чувствуешь, что сможешь говорить «да» этому человеку в подавляющем большинстве случаев, когда он что-то попросит? Если нет — нам стоит это обсудить».

But if yes, then like that's a good signal that we want that person here.

«Но если да — это хороший сигнал, что мы хотим видеть этого человека у нас».

Brett: Why does it not work as you're scaling to have such a good system and process, this is a genuine question, such good system and process that you can kind of hire relatively mediocre people and have them thrive and deliver for the business. Like why, like embedded in what you're, I'm articulating the opposite of what you're saying.

Brett: Почему не работает — при масштабировании — иметь настолько хорошую систему и процесс, что можно нанимать относительно посредственных людей и они будут преуспевать и приносить результат бизнесу? Это искренний вопрос. Почему? Встроено в то, что ты говоришь, — я формулирую противоположность твоего тезиса.

Yeah. And you obviously have a belief that that's not the optimal way to sail a Go to Market org scaling. Go to market org.

Да. И ты, очевидно, считаешь, что это не оптимальный способ масштабировать GTM-организацию.

Graham: I actually think the optimal way to scale go to market org is probably to have a system that is, 'cause again, like the three to five things that that should exist in each of these stages should be enough to run a consistent, healthy cycle.

Graham: На самом деле я считаю, что оптимальный способ масштабировать GTM-организацию — это, вероятно, иметь систему, которая... Потому что, опять же, те три-пять вещей, которые должны быть на каждой стадии, — этого достаточно для стабильного, здорового цикла.

And so I think at scale, like if someone walked in tomorrow and said, Graham, hire a thousand people in the next year.

И я думаю, в масштабе — если кто-то завтра придёт и скажет: «Graham, найми тысячу человек за следующий год».

It's not gonna look the same with this at Hire 50. But what you need at that point is to have that process that you've articulated be correct and opinionated enough that someone who. Does the training leans into enablement, leans into developing the muscle memory to go follow the steps. Maybe they never operate above the floor, but if the floor that you create is high enough .

Это будет выглядеть не так, как найм 50. Но что тебе нужно в этот момент — чтобы процесс, который ты сформулировал, был достаточно правильным и опинионейтед, чтобы человек, который проходит тренинги, вкладывается в enablement, нарабатывает мышечную память следовать шагам, — может, он никогда не поднимется выше пола, но если пол, который ты создал, достаточно высок...

And they can follow the steps, maybe that is the person who is a consistent like 95 to 110 of quota. . But what is important is that the people that are gonna come in and go teach people guitar lessons or go and like have a cooking class for a few of their prospects that they found out really love cooking, still feel empowered to do that.

...и они следуют шагам — может быть, это человек, который стабильно делает 95–110% квоты. Но важно, чтобы те люди, которые пойдут учить кого-то играть на гитаре, или устроят кулинарный мастер-класс для нескольких потенциальных клиентов, узнав, что те обожают готовить, — чтобы они по-прежнему чувствовали себя свободными это делать.

And I actually don't think that those things are at odds. I think what tends to happen is orgs either are like, we only want the greatest people, and like great people, great people are unstructured. Mm. And you end up with these sales orders, it's like a bunch of artists just kind of like throwing paint at the walls.

И я на самом деле не думаю, что это противоречит друг другу. Обычно происходит так: организации либо говорят «мы хотим только лучших, а лучшие люди — это неструктурированные люди». И в итоге получается sales-организация как куча художников, разбрызгивающих краску на стены.

And it's not that those can't be effective, but it's really hard to measure.

И дело не в том, что это не может быть эффективно, но это очень сложно измерить.

Brett: What? Talk about why, what the problems are with that.

Brett: Расскажи, какие конкретно проблемы с этим подходом.

Graham: Um, I think if you have a bunch of people that are all really good at problem solving, but all do it in silos or do it in different ways, then when you go to create predictability in the business, there's not actually really a baseline to be forecasting off of because you have person A over here who is like an amazing technical mind who can walk into a room of engineers and just like absolutely enthrall 'em and get people very bought into their technical brilliance.

Graham: Я думаю, если у тебя куча людей, которые все отлично решают проблемы, но каждый делает это по-своему или в своём бункере, — тогда, когда ты пытаешься создать предсказуемость в бизнесе, реального базового уровня для прогнозирования просто нет. Потому что у тебя есть человек А — потрясающий технический ум, который может войти в комнату инженеров и буквально заворожить их своим техническим блеском.

You have the person over here who is great at executive level conversations and doesn't understand the tech at all, but can go and like connect deeply to the business problems and then bring the right resources to bear. And they have totally different ways that they go about validating the tech and totally different lengths of time that it takes and different deal sizes.

А есть человек Б, который отлично ведёт разговоры на уровне руководителей, вообще не понимает технологию, но может глубоко связаться с бизнес-проблемами и подключить нужные ресурсы. У них совершенно разные подходы к валидации технологии, разная длительность циклов и разные размеры сделок.

And if there's all of these different objects that don't look the same when you go to the VP and you're like, all right, you have a hundred of these people tell me what's gonna happen next. . That is a pretty challenging kaleidoscope of behaviors to be looking through. And I think the important thing is if you create that floor and you have this system that is clear, concise, measurable, you can hire people, not to say mediocre, but like who maybe aren't, don't flex in that unusual way, who can come in, lean into the system, follow the process, and be super successful.

И если все эти объекты выглядят по-разному — когда ты приходишь к VP и говоришь: «У тебя сто таких людей, скажи мне, что будет дальше», — это довольно сложный калейдоскоп поведений. И я думаю, важно вот что: если ты создаёшь этот пол и у тебя есть ясная, лаконичная, измеримая система — ты можешь нанимать людей, не скажу «посредственных», но которые, может, не отклоняются необычным образом, — они приходят, вкладываются в систему, следуют процессу и очень успешны.

What you don't want those to create a system that is so rigorous, it's only people that are looking for that level of clarity and certainty who gravitate to it. So it's like how do you create a process where we can bring people in who might not just naturally be that kind of like artistic nature, but who are diligent, hardworking, smart care, and will follow the process.

Чего ты не хочешь — это создать систему настолько жёсткую, что к ней тянутся только люди, ищущие именно такой уровень ясности и определённости. Вопрос в том: как создать процесс, в который можно привести людей, которые, возможно, не обладают художественной натурой, но прилежны, трудолюбивы, умны, неравнодушны и будут следовать процессу.

And you'll get 95 to 110% of them, and I'll take 900 of those people if the remaining a hundred. Are the people that are out there teaching guitar classes or doing cooking classes or like, whatever that might be. . And so it's like, how do you create a process that allows people of differing skill levels at a baseline to be more successful than they could have been otherwise without working in that system and create enough flexibility in the system.

И ты получишь 95–110% от них. И я возьму 900 таких людей, если оставшиеся сто — это те, кто идёт учить уроки гитары, устраивать кулинарные мастер-классы или что-то подобное. Вопрос: как создать процесс, который позволяет людям разного уровня навыков на базовом уровне быть успешнее, чем они могли бы быть вне этой системы, — и оставить достаточно гибкости.

But if someone is like, Hey, I wanna like flex and do this thing, that's really unusual. You can still say, hell yeah, let's go do it.

Чтобы если кто-то говорит: «Хочу отклониться и сделать вот это действительно необычное», — ты мог сказать: «Чёрт, да, давай сделаем это».

Brett: What you think true excellence is leading the GoTo market function.

Brett: Что для тебя означает подлинное мастерство в руководстве GTM-функцией?

Graham: I think, I think excellence at leading the go-to-market function can, you'll see I love this number, probably be broken into three things. I think it is. It's, it's easy. Yeah. Yeah. It makes you sound smarter than it. There's only two, but not so difficult that you have to keep four in your brand at the same time.

Graham: Я думаю, мастерство в руководстве GTM-функцией — вы заметите, я обожаю эту цифру — можно, пожалуй, разложить на три вещи. Это просто. Да, да. Звучишь умнее, чем если бы было только два, но не настолько сложно, чтобы держать четыре в голове одновременно.

Um, I think as a leader it is how are you predictably driving revenue? And that is both like net new logos. How are you thinking about expansion programmatically? Like when my founders come and talk to me, I need to be able to tell them, Hey, from a new logo perspective, like here's how we're operating.

Я думаю, для лидера это: как ты предсказуемо генерируешь выручку. И это как привлечение новых логотипов, так и программный подход к расширению. Когда мои фаундеры приходят поговорить со мной, я должен уметь сказать: «С точки зрения новых логотипов — вот как мы работаем».

Here's what it looks like in AI native. Here's what it looks like in enterprise. Here are the things that are going really well. Here are sticking points related to how we're selling. Here's product feedback we're hearing. And then from an expansion perspective, are we before close? Like if, if you are not talking about how to successfully deploy the thing you're selling, basically from the moment the eval goes well, then you're completely missing the plot.

«Вот как это выглядит в AI-нативном сегменте. Вот как в энтерпрайзе. Вот что идёт очень хорошо. Вот узкие места, связанные с тем, как мы продаём. Вот обратная связь по продукту, которую мы слышим». А с точки зрения расширения — если ты не обсуждаешь, как успешно развернуть то, что продаёшь, буквально с момента, когда оценка прошла хорошо, — ты полностью упускаешь суть.

Like the plurality of revenue that exists in most organizations happens after the first deal. So how are you going in and saying, and this is another thing, like an example right now is at parallel we have so much, the market is coming towards us so intensely that the team is overwhelmed. There's like not enough people to respond to the demand that we have.

Основная часть выручки в большинстве организаций приходит после первой сделки. Так как ты подходишь к этому? И вот ещё пример: прямо сейчас в Parallel у нас столько входящего спроса, что рынок буквально идёт к нам так интенсивно, что команда перегружена. Людей не хватает, чтобы справиться с объёмом спроса.

And so like that's a good example of just having to simplify it where it's like, all right, if the eval went well, have we agreed with our champion and with the economic buyer on the kickoff date? Which then applies pretty direct pressure on like how quickly we get paper done. If we agreed on what the first 30 day milestones are, first 90 day like we have to create a lot of clarity for what success looks like.

И вот хороший пример упрощения: если оценка прошла хорошо — согласовали ли мы с нашим чемпионом и экономическим покупателем дату старта? Что создаёт довольно прямое давление на скорость закрытия бумаг. Договорились ли мы о вехах на первые 30 дней, первые 90 дней? Мы должны создавать полную ясность того, как выглядит успех.

So the customer's not wondering, did I get something out of the investment? Like it's your job to take that on. And so revenue's the first piece. I'm gonna put talent development in the same bucket, but I think one of the biggest like tragedies of the generation that's coming into go to market right now is that a lot of organizations have become so focused on responding to demand.

Чтобы клиент не гадал — получил ли я что-то от вложения. Это твоя задача — взять это на себя. Так что выручка — это первый элемент. Развитие талантов я помещу в ту же корзину, но считаю, что одна из самых больших трагедий поколения, приходящего сейчас в go-to-market, — это то, что многие организации настолько сфокусировались на реагировании на спрос...

They've really heavily moved away from development. And like for anyone, for anyone looking at getting into sales right now or go to market sales to put engineering post-sales, like finding an organization that's still puts enablement and developing of people like primary among its responsibilities, I actually think is really critical because, and I don't remember which executive gets credit for saying this, but like there's a lot of people that talk about how if you don't love yourself, it's hard to love other people.

...что серьёзно отошли от развития людей. И для любого, кто сейчас рассматривает карьеру в продажах или go-to-market — продажи, инженерия, post-sales — найти организацию, которая по-прежнему ставит enablement и развитие людей в число приоритетов, критически важно. Потому что — я не помню, кому принадлежит эта фраза, но — многие говорят: если ты не любишь себя, сложно любить других.

Well, I think if you're not like actively investing in. The development and careers of the people that chose to entrust their career development to you, then you're like missing the mark as a company. And that probably says something about how you're handling your customers. . And so like I, the woman who built along, which, so Jeremy Powers and Nicole Redinger built Mongo was an enablement program, which was legendary and had every reason to be.

Так вот, я считаю: если ты не инвестируешь активно в развитие и карьеры людей, которые доверили тебе своё профессиональное развитие, — ты не попадаешь в цель как компания. И это, вероятно, что-то говорит о том, как ты обращаешься с клиентами. Женщина, которая это построила... Jeremy Powers и Nicole Rettinger создали программу enablement в Mongo, которая была легендарной — и заслуженно.

Nicole came built out Windsurf, um, and brought similar to like Nicole and Jeremy worked really closely together at Mongo. Nicole came in and was like, I'm bringing in Danny McCabe, who is every bit as good as me. And so we had, in my opinion, the two best enablement people operating at Windsurf, uh, for about a year and a half.

Nicole пришла строить Windsurf и привела с собой — так же, как Nicole и Jeremy тесно работали в Mongo — Danny McCabe, которая ничуть не хуже неё. И на мой взгляд, два лучших специалиста по enablement работали в Windsurf примерно полтора года.

And we built an amazing enablement program. But what that meant was because there was so much pride in how we were able to develop people, and whether you're like an SDR AE leader, this is the other thing, like a lot of people get into leadership and everyone's just like, all right, you're never gonna develop again.

И мы построили потрясающую программу enablement. Но это означало, что, поскольку мы очень гордились тем, как развивали людей, — будь ты SDR, AE или лидер, — и вот ещё что: многие люди переходят в руководство, и все такие: «Всё, тебя больше не будут развивать».

Congratulations on being a leader and like. That isn't how that should work. If anything, it is super critical to be intentional about saying, all right, look, who are my cohorts of leaders who are in the first two years of leadership? . Because like the lessons and development that they probably need to be hearing are different than someone who's in years three to seven.

«Поздравляю с тем, что ты стал лидером». Но так не должно работать. Наоборот — критически важно быть целенаправленным и говорить: «Хорошо, кто мои когорты лидеров, которые в первые два года руководства?» Потому что уроки и развитие, которые им нужны, отличаются от того, что нужно человеку на третьем-седьмом году.

And I think being very intentional about that both makes you more attractive to top tier talent and makes you able to take risks on people who are kind of like we were talking about, or maybe someone doesn't come in knowing the process, but if they're smart and willing to learn and have all these unbelievable other characteristics, you can bring them in and develop them.

И я думаю, такая целенаправленность делает тебя более привлекательным для первоклассных талантов и позволяет рисковать с людьми — как мы говорили: может, кто-то приходит, не зная процесса, но если он умный, готов учиться и обладает всеми этими невероятными качествами — ты можешь привести его и развить.

And so like for me, revenue is the big piece people, and enablement is the second piece that I think is unbelievably critical. And then like, how are you aligning everything in the organization, both today and six months out to reduce friction for everyone internally and therefore for customers? Because if you are hiring great people, enabling them and making them better on a continuous basis, delivering revenue to the business, that is also delivering measurable value to your customers.

Так что для меня выручка — это большой элемент; люди и enablement — это второй элемент, который я считаю невероятно критичным. И третий: как ты выравниваешь всё в организации — и сейчас, и на шесть месяцев вперёд — чтобы снизить трение для всех внутри, а значит, и для клиентов. Потому что если ты нанимаешь отличных людей, постоянно развиваешь их, приносишь выручку бизнесу — а это также означает измеримую ценность для клиентов —

And. You're being intentional and programmatic about, Hey, how does what we're doing in sales connect to marketing? How does it, are we communicating with Auto Point engineering colleagues? Am I communicating with the engineering team? Like is our, is our legal team being appropriately protected by the sellers?

и при этом целенаправленно и системно подходишь к вопросу: «Как то, что мы делаем в продажах, связано с маркетингом? Коммуницируем ли мы с коллегами из инженерного отдела? Общаюсь ли я с инженерной командой? Защищена ли наша юридическая команда продавцами надлежащим образом?»

Do we know how to have the conversations around limitation of liability and all of this stuff? And like a huge part, I think of any, any executive of any business unit should be making sure you're spending appropriate time with your peers. Because if you get that connective tissue built appropriately, it's awesome when like legal is being appropriately protected.

«Умеем ли мы вести разговоры об ограничении ответственности и всём таком?» Огромная часть работы любого руководителя бизнес-подразделения — убедиться, что ты проводишь достаточно времени с коллегами-руководителями. Потому что если ты правильно выстроишь эту соединительную ткань — это потрясающе, когда юристы надлежащим образом защищены.

Finance isn't calling me being like, how on earth did we approve this term? And they can all go focus on things that are like value added to the business and not trying to create fences around sales. So sales doesn't do idiotic things. And like better yet, if you're able to develop rapport where you know there's gonna be times that you ask for help.

Финансы не звонят мне с вопросом: «Как, чёрт возьми, мы согласовали эти условия?» И они все могут сфокусироваться на вещах, приносящих ценность бизнесу, а не пытаться строить заборы вокруг отдела продаж, чтобы он не натворил глупостей. А ещё лучше — если ты смог выстроить взаимопонимание и знаешь: будут моменты, когда ты попросишь о помощи.

And if you have done the like legwork and put in the, the sweat equity to build trust and to show people that, like you will show up proactively when something does happen and it will, where you're like, Hey, I need, I need an assist here. Like, generally that is like a, a good moment to kind of like band together and get closer.

И если ты вложил усилия и «потовой капитал» в построение доверия и показал людям, что придёшь проактивно, когда что-то случится — а оно случится, — когда ты скажешь: «Мне нужна помощь», — обычно это момент, когда все сплачиваются и становятся ближе.

Whereas where I've been in ORs where there's that tension, like people help, but there's a huge difference between like, yeah, I'll help and like, hell yeah. I would love to like get in the boat in a row

Тогда как в организациях, где есть это напряжение, — люди помогают, но есть огромная разница между «да, помогу» и «чёрт, да, с удовольствием сяду в одну лодку и буду грести вместе».

Brett: I would say the natural path, which is that functions grate against each other, or most likely blame each other. You know, marketing conventionally blame sales for not hitting a number. Sales says we're not getting the appropriate. Yeah. Leads or, or coverage from marketing or sales is blaming.

Brett: Я бы сказал, что естественный путь — это когда функции трутся друг о друга или, скорее, обвиняют друг друга. Маркетинг традиционно обвиняет продажи в невыполнении плана. Продажи говорят: «Мы не получаем нужных лидов или покрытия от маркетинга». Или продажи обвиняют продукт...

'cause they're not delivering a product that's saleable and like you have this normal sort of cadence where I think the functional leaders often blame each other as opposed to truly coming together. And you know, it sounds like you have this customer centricity with your counterparts, which is like, Hey legal, let me sit in your shoes a little bit.

...потому что он не поставляет продукт, который можно продать. И вот эта типичная динамика, когда функциональные лидеры часто обвиняют друг друга, вместо того чтобы по-настоящему объединиться. И похоже, у тебя есть эта клиентоцентричность с коллегами: «Юристы, давайте я встану на ваше место».

Yeah. Not let me scream at you because this deal term is blowing up this $5 million enterprise deal. And you know, sort of those types of things that can happen in scale

А не «давайте я буду орать на вас, потому что этот пункт договора разваливает эту сделку на $5 миллионов». И всё такое, что может происходить при масштабировании.

Graham: Yeah, I mean if you, if you have like the particular mental illness where like running go to market teams is fun for you. Then like everyone is your customer. Like the other organizations that are like part of your company are very much your customers, your reps, and like the people that work for you who like trust you with their careers and trust you to be able to give 'em a path to success of your customers.

Graham: Да, если у тебя есть та самая особая форма безумия, при которой руководство GTM-командами — это весело, тогда все — твои клиенты. Другие подразделения компании — это твои клиенты. Твои продавцы и люди, которые работают на тебя и доверяют тебе свои карьеры, — твои клиенты.

And obviously the people paying us money as a business for our technology or your customers. And I think, like again, you, when you said this at the beginning, there's different ways. There's not one right way to do it. . Um, and man, like Amazon has been so successful with this, like we don't want agreement, we want conflict.

И, конечно, люди, которые платят нам деньги за нашу технологию, — тоже твои клиенты. И, как ты сказал в начале, есть разные подходы — нет одного правильного. Amazon был невероятно успешен с подходом «мы не хотим согласия, мы хотим конфликта».

Like this is part of who we are and they clearly attract personalities for whom that is like motivating and galvanizing in a way that's really good. Uh, I don't have the world's most like healthy relationship with Ger. And so like I default to wanting, I do my best work and I'm able to make mistakes in a very productive way if I'm in an environment where the people around me, assuming I don't make like a ridiculous mistake, trust that I had good intentions and they're willing to like talk to me about.

Это часть их культуры, и они явно привлекают людей, которых это мотивирует и заряжает. У меня не самые здоровые отношения с конфликтами. И поэтому я по умолчанию стремлюсь к... Я лучше всего работаю и продуктивнее всего ошибаюсь, если нахожусь в среде, где люди вокруг меня — если я не совершил откровенную глупость — верят, что у меня были хорошие намерения, и готовы поговорить о том...

What went wrong? How do we fix it? And I go fix it. And like things are good. And I think that assumption of positive intent and that assumption of like, we're gonna figure this out together is the environment that I react really well to. So I try to create that. . And like if someone is like, I really want a lot of conflict, like they probably shouldn't come work for me.

...что пошло не так, как это исправить. И я иду и исправляю. И всё хорошо. Я думаю, что презумпция добрых намерений и настрой «мы разберёмся вместе» — это среда, на которую я реагирую очень хорошо. Поэтому я стараюсь её создавать. И если кому-то нужно много конфликтов — наверное, ему не стоит работать у меня.

But I think something that we did really well at Windsurf, and this was like semi accidental, is rather than creating an organization where there was like inherent conflict, and again, Amazon is an example of one that did that intentionally and was super successful. What I tried to do was find people that led different organizations, whether that was like post-sales or deployed engineering or partners who were 80% aligned on almost everything we were doing.

Но что мы действительно хорошо сделали в Windsurf — и это было отчасти случайно — вместо того чтобы создавать организацию с встроенным конфликтом (Amazon — пример компании, сделавшей это намеренно и суперуспешно), я старался найти людей, руководящих разными подразделениями — post-sales, deployed engineering, партнёрства, — которые были на 80% согласны почти по всем вопросам.

Like I want the foundation to be, we agree on most of how to do this, and then that 20% is debate and that's fine as long as there is this like general. Affinity and trust where like, you know that at a fundamental level, everyone in the room with you is part of solving this problem, or building this machine has your back, wants the same thing.

Я хочу, чтобы фундамент был такой: мы согласны по большинству вопросов, а оставшиеся 20% — это дебаты, и это нормально. Главное — чтобы было это базовое взаимное расположение и доверие: ты знаешь, что на фундаментальном уровне каждый в комнате с тобой — часть решения проблемы, строит эту машину, прикрывает тебе спину, хочет того же.

Is it gonna like Empire Build to try to step on your shows or play political games? And I think by having that comradery at the top level, not only were we able to solve problems, like one of the things I used to say at Windsurf, and we haven't had to do this yet, a parallel, but I would say I don't ever, like, I don't ever want a debate or a conflict between my directs to come to me, because if it does, I will intentionally make a decision that's designed to annoy both of you.

Не будет строить империю, наступать тебе на пятки или играть в политические игры. И я думаю, благодаря такому товариществу на верхнем уровне мы не только решали проблемы быстрее, — одна из вещей, которую я часто говорил в Windsurf (и в Parallel пока не пришлось): я никогда не хочу, чтобы спор или конфликт между моими прямыми подчинёнными дошёл до меня. Потому что если дойдёт — я намеренно приму решение, которое расстроит обоих.

I will just like try to find the exact middle.

Я просто постараюсь найти точную середину.

Um, but generally speaking, my expectation is that like we're all adults, we can put our egos aside and that, like the right answer is pretty apparent. And in two years there were only two things that got escalated to me. And in both cases it was just like silly, like the ego

Но в целом моё ожидание таково: мы все взрослые, мы можем отложить эго, и правильный ответ обычно довольно очевиден. За два года ко мне эскалировали только два вопроса. И в обоих случаях это было просто глупо — эго...

Brett: Interpersonal.

Brett: Межличностное.

Graham: just like, like people's egos got ped, but like, we like sat down and I was like, guys, if you like.

Graham: Просто... эго людей было задето. Но мы сели, и я сказал: «Ребята, если вы...»

Put your egos back in your backpacks and like take a breath. Is the answer to this question actually hard? Yeah. And in both cases we sat there for a second and they were like, no, I got it. And I don't actually think in either case we anyone said out loud what the answer was because it was very obvious and they just went and did it.

«...засунете свои эго обратно в рюкзаки и сделаете вдох. Ответ на этот вопрос действительно сложный?» И в обоих случаях мы помолчали, и они сказали: «Нет, я понял». И я на самом деле не думаю, что в каком-либо из случаев кто-то произнёс ответ вслух — потому что он был очевиден. И они просто пошли и сделали.

Um, and I think that that is super important. So like by creating that ethos though at the top, it then meant to the point of like companies mimicking founders values, it meant that the teams saw that the leaders got along well. Mm. And so for the most part it was like just natural, like people bumping into each other.

И я думаю, это суперважно. Создав такой этос на верхнем уровне, это затем означало — по аналогии с тем, как компании копируют ценности фаундеров, — что команды видели: лидеры ладят между собой. И в основном это было просто естественное взаимодействие.

But I think by having that like ethos of an assumption of we are all in this together, we're gonna build together. And that doesn't mean you don't call things out when someone's not. Like if someone falls below a standard, call it out, but ideally do it one-on-one. . Like if you choose to do it in a room, to me that's performative.

Но я думаю, благодаря этому этосу — презумпции «мы все вместе, мы строим вместе» — и это не значит, что ты не указываешь на проблемы. Если кто-то падает ниже стандарта — скажи об этом. Но в идеале — один на один. Если ты выбираешь сделать это в комнате — для меня это показуха.

That's not actually being a good peer, being a good partner, being a good leader. Like that's, that's a conversation where you pull someone aside and you're like, Hey, not at all trying to blow you up or come down your street, but like, I'm observing either you doing this or like, what I'm feeling is your team is dropping the ball here and we've seen it a couple of times and here are the specific examples and here's why I feel this way.

Это не значит быть хорошим коллегой, партнёром или лидером. Это разговор, когда ты отводишь человека в сторону и говоришь: «Я совершенно не пытаюсь тебя подставить, но вот что я наблюдаю — либо ты делаешь вот это, либо я чувствую, что твоя команда роняет мяч вот здесь. И мы видели это пару раз. Вот конкретные примеры, и вот почему я так чувствую».

Um, and I think it is a lot easier to move fast when you're not looking over your shoulder.

И я думаю, двигаться быстро гораздо проще, когда не нужно оглядываться через плечо.

Brett: What do you think the downsides or tradeoffs that you're making to behave in this way and, and create an organization that behaves in this way? If.

Brett: Какие, по-твоему, минусы или компромиссы в том, чтобы вести себя так и создавать организацию, которая ведёт себя так?

Graham: I mean, man, now I, because I, you know, like the two other examples I have is I was in org, I was in an organization that was really high performing, uh, so combative. . So like a bunch of people from New York and Boston. Um, and I think the negative side was that you could get into meetings that were like just 20 minutes of people yelling at each other that had nothing to do with soften the problem.

Graham: Ну, сейчас, потому что — у меня есть два других примера. Я был в организации, которая была очень результативной, но суперконфликтной. Куча людей из Нью-Йорка и Бостона. И минус был в том, что можно было попасть на встречу, где 20 минут люди орали друг на друга — и это не имело никакого отношения к решению проблемы.

And it just became like egos. Um, but in a lot of cases, some of the most, like ignatious difficult people that I've worked with were often a right, and b thought in different ways, and so would get frustrated and vocal because they had this like, different way of thinking about things. It was really valuable and it is probably good to like, inject in a conversation.

Это просто становилось битвой эго. Но во многих случаях некоторые из самых дерзких, сложных людей, с которыми я работал, во-первых, часто были правы, а во-вторых, мыслили иначе — и поэтому расстраивались и становились громкими, потому что у них был другой взгляд на вещи. И это было реально ценно, и хорошо бы внедрять такое в разговор.

Um, and I don't like, you know, again, I I

И мне не... ну, знаешь, опять же, я...

Brett: You're saying you can lose that if there's

Brett: Ты говоришь, что можно потерять это, если слишком много...

Graham: too much agreement harm it. Yeah. Yeah. And so I think you, like, ideally you try to find that person who is still able to be, uh, you know, the stick in the, the stick in the mud or whatever. Uh, but for the most part can do so in a congenial way because also, like I am someone that will try to call stuff out, but I generally try to do it in like a playful seeming way.

Graham: согласия, навредить этим. Да, да. И поэтому я думаю, что в идеале нужно найти человека, который всё ещё может быть тем самым «неудобным», но при этом делает это в дружелюбной манере. Потому что я тоже человек, который старается указывать на вещи, но обычно делаю это в шутливой форме.

But I think that's a risk, like if you default too much. 'cause there's also like agreeable, fake agreeable and there's like agreeable, aligned, agreeable. . And so I think I like, generally I joke that.

Но я думаю, это риск — если слишком сильно уходить в согласие. Потому что есть «фальшиво-согласный» и «согласованно-согласный». И вообще я шучу, что...

Brett: Fake agreeable is you're agreeing for the sake of agreeing even if you don't agree or it's something else,

Brett: «Фальшиво-согласный» — это когда ты соглашаешься ради того, чтобы соглашаться, даже если не согласен? Или это что-то другое?

Graham: I mean, I think in the, uh, is it ruinous empathy, but like, I'm not, if I gonna say this Yes. Fucking people just like saying yes for the sake of avoiding conflict. Yeah. And like, that's not ideal. But for me, the way that you have the most productive flavor of conflict is if you have built a foundation of trust so that conflict isn't threatening.

Graham: Ну, в духе «губительной эмпатии» — люди просто говорят «да» ради избежания конфликта. И это не идеально. Но для меня способ иметь наиболее продуктивную форму конфликта — это если ты построил фундамент доверия, так что конфликт не воспринимается как угроза. В идеале, если люди на фундаментальном уровне нравятся друг другу, доверяют и заботятся друг о друге — это создаёт платформу для продуктивного конфликта.

Like ideally, if you have people that foundationally like, and trust and care about each other, that actually creates a platform, right. For productive conflict.

Я думаю, в enablement — и это глубже, чем я планировал, — одна из вещей, которых, как мне кажется, не хватает некоторым частям Америки сейчас, — это то, что у многих культур с сильной идентичностью есть естественные культурные точки соприкосновения.

I think in enablement, if one of the things, and this is like crunchier than I was planning to get, but like I think one of the things that like some pieces of America is missing right now is that a lot of cultures that have really strong identities have like natural cultural touchstones.

Будь то бар-мицва или кинсеаньера — есть общие переживания, которые объединяют группу вокруг общей идентичности или общего опыта. И я думаю, именно здесь enablement может быть очень мощным.

So like whether it's like a bar mitzvah or quinceanera, there's like shared experiences that people have that like bond a group over a shared identity or a shared thing. And I think that's actually where enablement's really powerful.

Если — и я приведу пример из Mongo — у тебя есть буткемп, все проходят три-четыре недели онлайн-обучения, а потом попадают на буткемп.

Where if, and like, I'll, I'll give a Mongo example, but like at, if you have bootcamp, everyone goes through three to four weeks of like onboarding, online training, and then you get to bootcamp.

И ты относишься к этому серьёзно. Ты настраиваешься, сдаёшь тест на входе, есть победители, это соревновательно, это весело — весело для того, чтобы ты стал лучше. Но это возможность...

And you take it seriously. It was like you dial in, like you take a test coming in, there's winners, like it's competitive, it's fun, it's fun to make you better. But this is like an opport,

Brett: Тест — в каком смысле?

Brett: A test like that.

Graham: Что мы делали. В Mongo было более жёстко, в Windsurf — не совсем так интенсивно, но буквально: «За последние четыре недели вы прошли эти учебные модули, и теперь мы дадим вам — в некоторых случаях множественный выбор...»

Graham: uh, what we would do. The Mongo one was more intense at Windsor if it was like, not quite this intense, but it was literally just like, Hey, over the last four weeks you've worked through these training modules and now we're gonna give you like a, in some cases multiple choice.

«...в некоторых случаях — заполнить пропуски. Но это 20 вопросов. Рассчитано примерно на 30 минут — просто чтобы убедиться, что вы усвоили материал, а не смотрели телевизор и стирали, просто включив его фоном». Это просто: «Мы хотим убедиться, что как основа для вложения недели в буткемп вы усвоили информацию, которую мы надеялись, чтобы это было ценным».

In some cases fill in the blanks. But it's like 20 questions. It was meant to take like 30 minutes, but just to make sure that you've absorbed it, that you weren't like watching TV and doing laundry and just had it on in the background. . And it's just like, we want to make sure that as a foundation for doing, for investing a week in bootcamp, that you have absorbed the information that we were hoping you would to make this valuable.

По сути, смысл — просто проверить: «Вы сделали подготовительную работу?» Но это был способ убедиться, что буткемп будет полезным. А потом проходишь — там соревнования, от викторин, просто чтобы заставить мозг вспоминать в конце длинного дня, до...

And so, like really the intent is just did you do the free work? Um, but it was a way to make sure that the reap would be valuable. And then you go through, like, there's competitions and that range from like trivia games, just like stuff that is meant to create, to force recall at the end of a long day or like, uh.

...симуляций discovery-звонков, которые делаешь перед всей аудиторией, и люди оценивают. Это просто способ одновременно строить репутацию, заводить друзей и создавать сообщество. И если проводить по разу в месяц — за 12 когорт у тебя... годы спустя AE спрашивали: «А ты в каком классе буткемпа был?»

Mock discovery calls and you'd do 'em in front of the room and people would rate it. And like it was just a way to like both like build a reputation and make friends and like build this community. But across, you do once a month across 12 cohorts of people, like everyone. Years later, ATMs would be like, oh, well what bootcamp class were you in?

И это было типа: «О, я был с Matt McClernan, который теперь CEO Augment, или Graham Siemens, который теперь CRO в XII». И это становилось тем, что всех ориентировало, потому что было: «А вы делали вот этот тренинг?» — «Нет, к тому времени его убрали, но зато ввели вот этот».

And it was like, oh, I was with like Matt McClennan, who's now the CEO of Augment, or Graham Siemens, who's now the CRO at XII. And like it became this thing that oriented everyone because it would be like, oh, like did you guys do this training? And they were like, oh no, we had scraped that by the time I was there, but like they'd introduced this one.

И это становится общей культурной точкой соприкосновения, которая также становится огромным источником гордости — с кем ты начинал и как это было тяжело. И это просто становится точкой сплочения. А ещё задаёт тон с самого начала: быть выдающимся и элитным — это, во-первых, ожидание.

And it becomes this common cultural touchstone that also becomes a really big source of pride for people about like who they came up with and like how hard it was. And it just becomes this rallying point. And it also sets the tone early that like being excellent and being elite is A, an expectation.

А во-вторых — может быть по-настоящему весело. Сейчас в AI особенно есть эта культ страдания, когда люди говорят: «Мы работаем по 11 часов в день, 500 дней в неделю». И ты такой: «Э-э, ладно». Я не читал ту часть книги, где написано, что нельзя получать удовольствие. В любой сфере — музыка, искусство, спортивные команды — большинство величайших примеров — это люди, которые, похоже, довольно хорошо проводили время.

Also be can be really fun Like I think right now in AI especially, there is this like glorification of misery where people are like, we work 11 hours a day, 500 days a week. And you're like, uh, okay. Um, and I didn't read the part of the book that said that you can't have fun and like at every, whether it is music or art or sports teams, like most of the greatest examples of all of those were people that appeared to be having a pretty good time doing it.

И я думаю, это важно.

And I think that that is like an important thing.

И если говорить о закреплении идеи в культуре — enablement — лучший способ сделать это на ранних стадиях. А потом то, как ты делаешь это источником постоянной гордости, — уже отлично.

And if you talk about like instantiating an idea in a culture, enablement is the best way to do that early. And then like the way that you make that an ongoing part of pride is great.

Brett: Как ты думаешь, enablement сильно меняется с учётом того, какие знания продавец теперь может иметь под рукой? Не рискуешь ли ты тем, что если не выучишь это по-настоящему — есть определённое чутьё, вкус и суждение, которое формируется в человеке при реальном обучении, — и если полагаешься только на LLM, получаешь меньше?

Brett: Do you think enablement's changing a lot with sort of the type of knowledge a seller can have at their finger, uh, fingertips?, do you think you run the risk of if you don't actually learn it? There's a certain feel and taste and judgment. Um, instantiated in a person when you're actually going through training, that if you're just relying on an lm, give less.

Graham: Зависит от типа продаж. Если ты продаёшь простое приложение — наверное, нормально. Но это и те самые позиции в продажах, которые заменит AI. Если же ты занимаешься настоящими корпоративными продажами — это действительно сложно.

Graham: Depends on the kind of sales you're doing. I think if you're out there selling like a basic application, it's probably fine. Also, those are the sales jobs that are gonna get AIed. Yeah. Um, I think if you're doing like real enterprise sales though, it's really hard.

Нет такого LLM, который расскажет мне об управлении организационными изменениями. Многие из моих любимых клиентов — но и мои шрамы — из финансовых услуг и страховых компаний. Значительная часть навигации в этих организациях — это политика.

There's not like an LLM that can tell me about organizational change management and like, I, like, I just, my, a lot of my favorite customers, but also my scar tissue comes from like financial services and then insurance companies. A lot of what you're navigating in those organizations is political. .

И нет LLM, который может тебе это объяснить. Вижу ли я — не «думаю ли я» — вижу ли я продавцов, у которых информация под рукой и которые перекладывают ответственность за понимание на инструмент? Да. И где это их убивает — это при личном общении.

And there's not an LLM that can tell you that now. Like, do I, do I see, not even do I think, do I see sellers that have information at their fingertips, like abdicate the responsibility to understand that. Yes. And where that kills 'em is in person.

Потому что на Zoom-звонке можно иметь AI-бота, который подкидывает информацию.

Because on a zoom call, you can have, right. The little AI bot that's like slinging you information.

Но это те люди, которых приходится буквально запихивать в ракету и отправлять в поле — потому что добровольно они не поедут.

Right. Um, but those are the people that you have to like, send into a rocket and shoot into the field because they won't go willingly.

Ещё я думаю, это опять же к вопросу о базовом найме: если ты не нанимаешь человека, который от природы любопытен и хочет быть хорошим потому, что хочет быть хорошим, а не потому что ты его заставляешь, — тогда этот риск есть. Но это снова к тому, кого ты впускаешь в дверь. Если ингредиенты неправильные — никакая нарезка не поможет. Так что да, риск огромный, но с другой стороны...

I also think this goes back to just base hiring, where if you're not hiring someone who is naturally curious and like, wants to be good 'cause they want to be good, not because you're making them then you run that risk. But I also think that that goes back to like, who you let in the door matters a lot because if you're not, uh, creating, you're not cooking with the right ingredients, no amount of knife work is gonna change that.and so I think yes, there's a huge risk that on the one hand

...я думаю...

though, I think.

...то, что я вижу с AI — и снова, Parallel, самая AI-продвинутая организация, в которой я работал, — Danny McCabe появилась две недели назад и уже полностью погрузилась в то, как AI может не только помогать нам в живых разговорах, но и с точки зрения практики и enablement.

What I'm seeing with AI and like again, parallel, most AI advanced organization I've worked with and Danny McCabe showed up two weeks ago and like already is like all the way in on being able to figure out how AI can not just enable ourselves in live conversations, but also from like a practicing and enablement perspective.

Да, да. Можно сделать гораздо больше. Крутость AI в enablement в том, что он позволяет значительно глубже прорабатывать материал самостоятельно. Так что к моменту, когда ты оказываешься в комнате с другими людьми, ты можешь быть гораздо...

Yeah, yeah. You can do a lot more. So I think the cool thing about AI in enablement is it actually allows you to have like to go significantly deeper on your own. So by the time you get in a room with other people, you can be much

Brett: В плане симуляций и всего такого?

Brett: In terms of like simulation and all that kind of stuff?

Graham: Симуляции, возможность вместо одноразовых звонков моделировать сложные ситуации — даже если это не симулированный разговор, а беседа с ботом, который заставляет тебя связывать концепции, соединять идеи.

Graham: Simulation like the, the ability rather than like single shot calls to mimic complex situations, even if it's not in like a simulated conversation, but you're like having a conversation with a bot that is like forcing you to like string concepts together and to connect ideas.

И просто — синапсы, которые срабатывают, более сложные и разные. Если ты пытаешься нарастить миелин и создать нервную ткань, позволяющую формировать навыки, — именно сложные движения создают это. И переходы — очень важная часть.

And we're just like, the synapses that are firing are more complex and different. And like if you're trying to like build myin and like create the underlying nerve matter that allows you to build skills like complex movements is how you do that. . And like transitions are a really important part of that.

Так что я думаю, это действительно крутая часть AI-enablement. Но да, если ты собираешься позволить людям прятаться за компьютером и просто читать фрагменты чужих разговоров, которые звучат умно, — всё. Я бы рекомендовал не отправлять таких людей к клиентам. Да.

And so I think that that is a really cool part of AI enablement. But yeah, totally. If you're gonna let people hide behind a computer and just read snippets of like other conversations that sound smart. Yes. Dun. Like I would recommend you not let those people go on site. Yeah.

Brett: Что ещё входит в эту корзину enablement, на твой взгляд, если работать на мировом уровне?

Brett: What are the other things in this bucket of enablement in your mind? If you're operating at a world class level?

Graham: Когда мы продавали MongoDB, нам по сути нужно было знать индустрию баз данных.

Graham: When we were selling MongoDB, we effectively had to know the database industry.

И в общем-то, всё. Мне нужно было уметь говорить о разных реляционных базах данных. Нужно было уметь говорить о разных NoSQL-базах.

And that was kind of it. Like I had to be able to talk about different relational databases. I had to be able to talk about the like different no SQL databases that were out there.

Но мне не нужно было уметь говорить о системах больших данных, или о чём-то связанном с Kafka, или с Kubernetes.

But I didn't really have to be able to talk about like big data systems or like anything to do with Kafka or anything to do with Kubernetes.

Это было довольно ограничено рамками индустрии. А сейчас, если ты действительно хочешь быть элитным — потому что ты продаёшь не только против прямых конкурентов, но и против подразумеваемых конкурентов, — тебе нужно довольно хорошо разбираться...

It was like pretty confined to that industry. And I think now if you really want to be elite, because not only are you selling against direct competitors, you're selling against implied competitors. Like you have to actually have a pretty good grasp.

Brett: Интересно.

Brett: interesting.

Graham: ...довольно хорошо разбираться не только в конкурентах, но и во всём инфраструктурном слое, в слое приложений, верно?

Graham: like you have to have a pretty good grasp on not just your competitors, but like the entire infrastructure layer, the app layer, right?

В куче всего понемногу. Потому что люди не только спрашивают: «А почему я не могу сделать это с Claude?» или «Почему не могу сделать это с GPT?»

A bunch of stuff that like is a little bit of everything and like not, 'cause not only are people saying, okay, like why can't I do this with Claude? Or why can't I do this with GPT?

Но буквально каждая компания на земле, которая была компанией приложений, попыталась ворваться в developer tools, чтобы не быть уничтоженной.

But like every company on earth that was an app company, like tried to crash into developer tools to avoid getting obliterated.

И теперь случайным образом люди спрашивают: «А что насчёт вот этой компании?» — и ты такой: «У них вообще что-то есть в этом сегменте? Загуглю... А, есть оказывается».

And so now like randomly people will be like, what about this company? And I'm like, did they even have something in this space? Like Google it? And I'm like, oh, they do.

Ты должен уметь прояснять и упрощать для клиентов, почему вещи имеют значение. Потому что люди приходят и говорят: «Мы делаем вот это с Claude, вот это с GPT, у нас Cognition для этого, Cursor для этого.»

You have to be able to clarify and simplify for customers why things matter. 'cause people will come in and be like, all right, we're doing this with Claw and this with GPT and like we have, you know, cognition for this cursor for this.

«У нас ещё 15 dev-инструментов. Notion начал делать кучу вещей, которые изначально не входили в его зону. Как мне всё это связать?» И я думаю, самое сложное для продавцов: во-первых, ты должен уметь говорить об этом компетентно, потому что если не можешь — ты даже не заработаешь возможность упрощать.

Yeah. We have like 15 other dev tools. Notion has started doing a bunch of stuff that is like not necessarily what was in their initial remit, how do I tie this together? And like, I think the hardest thing for sellers, A, you have to be able to speak about it intelligently because if you can't, you don't even earn the opportunity to simplify.

Так что ты реально должен уметь играть на уровне всех этих продуктов и иметь связный нарратив и связное мнение. Но я на самом деле думаю, что одна из вещей, которые делают лучшие продавцы и лучшие организации, — это помогают внести ясность.

So like you do actually have to be able to play ball across all of these different products and be able to have a coherent narrative and a coherent opinion. But I actually think one of the things that the best sellers and the best organizations do is help to clarify things.

Brett: В верхней корзине — предсказуемая генерация выручки — каковы ключевые входные драйверы мастерства?

Brett: In sort of the top bucket of driving predictable revenue? What are kind of the input drivers to excellence there?

Graham: Ну, если вынести людей за скобки — потому что это главное, — то с точки зрения процесса: ты идёшь генерировать пайплайн. Мы называем это «стадия ноль — таргетинг». То есть: «Вот компании, которые мы пытаемся вовлечь». Компания может быть в таргетинге, только если по ней были предприняты действия — было обращение за последние пять рабочих дней.

Graham: I mean in a, like take people out of it because I think that's like the big one, but from a process perspective, it's okay, you're gonna go do pipeline generation, uh, we call that stage zero targeting. So it's like, hey, these are the companies that we're trying to engage. And a company can only be in targeting if it has been actioned on, reached out to in the trailing five business days.

Причина, по которой мы так строги, — мы хотим видеть: с момента вовлечения — и тут есть два бакета: лиды (люди, пришедшие по inbound) и люди, к которым мы обращаемся проактивно — сколько времени в каждом из этих бакетов уходит до первой встречи.

Reason that we're so strict about that is we wanna see from the time that we engage and there's two buckets. There's leads, there's like people that came inbound and there's people that we're proactively reaching out to. Yeah. We wanna see how much time does it take in each of those buckets to get to a first meeting.

А от первой встречи у нас есть набор критериев квалификации. Первая встреча переходит в оценку юзкейса. Если встреча прошла хорошо — мы говорим: «Да, тут что-то есть. Мы проведём более детальный разговор. Переходим к оценке юзкейса». Встреча не пошла хорошо —

And then from a first meeting, we have a set of qualification criteria. First meeting goes into use case evaluation. So if the meeting goes well, we're like, yep, there's something here. We're gonna have a larger conversation. We're gonna move into use case evaluation meeting doesn't, that doesn't go well.

если сейчас не подходит — может, перенаправим на self-serve, может, на drip-кампанию, может, дисквалифицируем на данный момент. Причин может быть много. Затем оценка юзкейса — может быть два разговора, а может 20. Зависит от организации, от того, с кем говоришь и куда нужно прийти.

If it's not the right fit right now, might push that towards self-serve, might push it towards a drip campaign, might disqualify for the time being. There's a number of reasons you could do that. Then use case evaluation, could be two conversations, it could be 20. Just depends on the organization, depends on who you're talking to and where you have to get.

Потом разговор об инициации POV — это: «Вот всё, что мы обсудили, всё, что покрыли. Вы согласны, что мы вместе пойдём брать эту высоту? Да. Отлично. Переходим к оценке, переходим к скоупу». Это чётко измеримые критерии, которые мы будем тестировать.

Then you have a POV initiation conversation that is, hey, this is all the stuff that we've talked about, everything we've covered. Do you agree that we're gonna go take this hill together? Yes. Great. Moving into evaluators, move into a value or move into scope. That is clearly measurable criteria that we're gonna go test against.

Мы все согласны: если мы проведём эти тесты и достигнем этих результатов — будет покупка. Проводим разговор с руководителем. И на каждой из этих стадий мы смотрим на конверсию. То есть ты инструментируешь весь процесс: «Хорошо, мы знаем, что при холодном аутбаунде нам нужно три недели до первой встречи».

We all agree that if we do these tests and achieve these results that we're gonna purchase, go have a conversation with the executive. And at each of those stages, we're looking at conversion rates. So you're instrumenting the entire process. So it's like, all right, we know that in cold outreach takes us three weeks to get a first meeting.

Мы знаем, что 40% первых встреч конвертируются в оценку юзкейса. Для квалифицированного пайплайна — QP начинается со скоупа. Попав в скоуп, мы ожидаем close rate 60% и выше. Мы знаем, что 50% разговоров по оценке юзкейса переходят в скоуп. 60% сделок в скоупе закрываются. И ты инструментируешь каждую стадию пайплайна.

We know that 40% of first meetings convert into use case evaluation for US qualified pipeline QP is starting at scope. So once you get to scope, we expect the close rate to be 60% or greater. So we know 50% of use case evaluation conversations move into scope. We know that 60% of deals in scope close and like you're instrumenting each stage of this pipeline.

И за квартал-два ты должен быть в состоянии создать тепловую карту: от тёплого лида или аутбаунд-проспекта до закрытия — вот сколько времени это занимает, вот наша конверсия. И тогда у тебя появляется карта всего, что можно коучить, которая показывает все рычаги, за которые можно потянуть. Ты создаёшь базовую линию для компании.

So what should happen over a quarter or two is you are able to create a heat map of from. A warm lead or an outbound prospect through close. This is the amount of time it takes. This is our conversion rate. And then suddenly you have a map of all the things that you can go coach to that allows, shows you all the leverage you can pull, and so you develop a baseline for the company.

Смотришь на AI-нативный сегмент, смотришь на энтерпрайз, потом на отдельных продавцов — и фактически можешь показать человеку: «Вот базовая линия компании, вот базовая линия для твоего сегмента, и вот где ты относительно этого». И это должно делать коучинг-разговоры довольно неконфронтационными.

You look at AI native, you look at enterprise, and then you look at individual reps and you can effectively show someone like, this is the company baseline, this is the baseline for your segment, and then this is where you are relative to that. And that should make coaching conversations like pretty non-confrontational.

Просто data-driven.

It's just data-driven.

Имея эту тепловую карту, ты фактически можешь взять весь цикл выручки и демистифицировать его, так что в любой момент — максимум ответственности на мне. Я никогда не могу сказать «понятия не имею, почему что-то происходит», потому что в любой момент у меня есть тепловая карта, в которую я знаю, что нужно заглянуть.

By having this heat map, you're able to basically take the entire revenue cycle and demystify it so that at any given time, a, there's like maximum accountability on me. Like I can never say I have no idea why something is happening because at any given time I have a heat map that I know have to go look at.

И то же самое справедливо для post-sales, потому что, честно говоря, особенно сейчас — AI-компании не заключают трёхлетние контракты. Они не делают огромных первоначальных обязательств. Они пробуют на вкус и потом постепенно потребляют больше. Поэтому огромная часть работы происходит в post-sales.

And the same is true of post-sale because like honestly, especially, especially it feels like right now an AI companies aren't doing three years. They're not doing huge upfront commits. They're like dipping their toe in the water and then like just gradually consuming more. And so a lot of the work is done in post-sale.

Brett: Ты считаешь, что post-sales всегда должен подчиняться лидеру по выручке?

Brett: Do you think that post sales should always roll up to the revenue leader?

Graham: Да.

Graham: Yes.

В целом очень важно иметь абсолютную ясность в отношении общего направления организации. И я видел, как возникали сложности, — я работал в компании с невероятно сильными людьми, но мы разделили GTM-организацию на три отдельных столпа.

In general it is really important to have surprise clarity on like what the overall direction of the org is. And so like where I've seen there'd be struggles, I'm like, I, I worked at a company that, that had unbelievably good people, but we split the go-to market org into like three separate pillars.

И теоретически все эти люди были равны. Я описывал это так: представьте, что вы взяли трёх человек, крутили их две минуты, потом связали им ноги и сказали: «Идите прямо». Все просто непреднамеренно — без злого умысла — клонились то в одну, то в другую сторону, и было просто куча напряжения.

And in theory, all of those people were equal. And the way that I used to describe it to people is it is like you took three people, spun them around for like two minutes and then tied their legs together and said, walk straight. Mm. Where everyone is just not intentional. There's not like any malice to it, but everyone is just like kind of leaning this way or leaning this way and there was just like all this tension.

Так что в целом — я считаю, нужно сконцентрировать максимум полномочий по определению направления и ясности у минимального числа людей. В целом я не фанат авторитаризма. Но в бизнесе это на самом деле очень важно — нужен один человек, ответственный за стратегию go-to-market.

And so generally speaking, I think you want to confine the greatest amount of direction, setting clarity to the smallest number of people possible, like generally speaking, not a fan of authoritarianism. I think in businesses it's actually really important where you need one person who is responsible for owning the strategy of go-to market.

Для меня это означает: в идеале всё, что генерирует выручку или связано с клиентами, — под одним человеком. Этот человек, конечно, подотчётен фаундерам, совету директоров и всем остальным. Но не должно быть двух людей, на которых GTM-организация смотрит за направлением — потому что это единственный способ обеспечить надлежащий уровень ясности и ответственности.

And like for me that is like basically anything revenue generating or customer related ideally is under a single person. Now that person's obviously accountable to the founders and to the board and to all these other things, but like there should not be two people that the Gordon Market Organization looks at for direction because that's the only way that you can have the appropriate level of clarity and the appropriate level of ownership.

И я думаю, post-sales — это невероятно критичная функция, но так же и deployed engineering, и продажи. Ты хочешь, чтобы post-sales был чётким зеркалом продукта и процесса продаж — обратно в продажи и в инженерию. Поэтому суперважно — как мы обсуждали ранее с кросс-функциональностью — проводить правильный enablement, чтобы люди могли эффективно коммуницировать между функциями.

And I think post-sales is like an unbelievably critical function, but so is deployed engineering, so is sales and like you want post-sales to be a really clear mirror of the product and of the sales process back to sales and then also to engineering. And so it's super important, like we talked about with the cross-functional stuff earlier, to do the right type of enablement to make it so that people can communicate cross-functionally effectively.

Но в конечном итоге, если есть организация, которая отвечает за успех клиентов, вложивших в нас средства, и за то, чтобы заработать право на расширение, — я не вижу другого варианта. Не вижу, кому ещё она могла бы подчиняться. И я знаю, что на этот счёт много других мнений, но конкретно здесь я считаю, что все остальные мнения ошибочны.

. But ultimately if there's an organization that is responsible for the success of customers that have invested in us and for earning the right to expand beyond that, I don't see another way that I don't see who else I could report to. And I know there's a lot of other opinions on this, but like this specifically is something that I think all the other opinions are wrong.

Brett: Мне кажется, это ещё и решает все типичные проблемы, когда традиционный отдел продаж перекидывает подписанную сделку команде success — и вопросы ответственности, и владения, и «впихивают ли они кого-то в воронку, кто не будет удерживаться», и все эти тонкие вещи, которые возникают.

Brett: Is your sense, it also just stops all the normal issues you have when, um, sort of a traditional sales org is throwing a, a signed op over to a success team and like accountability and ownership and like, are they jamming somebody in, into the funnel that is not gonna retain for whatever, you know, and all of those like subtle things that end up popping up.

Graham: Да. Во-первых, да — когда это идёт к одному человеку, это создаёт возможность для ясности. Но я также думаю, это сводится к людям, которых ты нанимаешь. Всякое бывает. Всегда будет сделка, которая взорвётся.

Graham: I mean I'm, yes. So like, first of all, yes, I think having that go to a singular place, like creates the opportunity for clarity. I also think that this just goes back to like the people you hire, um, and like stuff happens. Yeah. Like someone is always gonna, there's gonna be a deal that blows up like that.

Это неизбежно. Не знаю, чтобы я где-то работал, где этого не случалось. Но если ты нанимаешь правильных людей — с высокой ответственностью, — я хочу, чтобы продавцы чувствовали чувство собственности и ответственности перед клиентами. Потому что в идеале ты сделал этих людей своими друзьями.

That's inevitable. I don't know that I've ever been somewhere that that didn't happen, but I think if you hire the right kind of person who is high ownership and like, I want reps to feel. Like a sense of like ownership and accountability to their customers. 'cause ideally you've made these people your friends, like .

Если ты связался с тем, что им важно, кто они, вложился в построение доверия и связи — для этого продавца просто не должно быть вариантом передать аккаунт и сказать: «Удачи в жизни». У меня были продавцы, у которых я забирал аккаунты просто потому, что они были слишком заняты.

If you have connected with what they care about, who they are, you like, have done the legwork to like build trust and to connect with them there. Like it shouldn't be an option to that seller . To hand off the account and be like, yeah, good luck with your life. Like I have sellers who I have pulled accounts from just because they were too busy.

Типа: «Ты ведёшь три компании из Fortune 10. Мне нужно, чтобы ты просто жил там. Поэтому я забираю у тебя остальные аккаунты». Но они всё равно активно общаются с людьми, с которыми выстроили отношения, и передают информацию новой команде. В здоровой организации, если ты нанял правильных людей, — на этом не должно заканчиваться.

Where it's like, Hey, you're covering three of the Fortune 10. Like I need you to just go like live there. So I'm gonna pull these other accounts back from you. But who still like, actively communicate with the people that they develop relationships with and like are telling the existing account team. But I think in like a healthy org, if you've hired the right kind of person, like it shouldn't just end there.

И ещё одна вещь — это непросто. Правильно разграничить зоны ответственности продаж и post-sales — суперважно. И я...

. Um, and I think another, and this is hard, this is not like an easy thing. Getting the swim lands right for sales and for post-sales is super important. And like I am.

Brett: Учитывая то, как ты описываешь типаж продавцов, которых хочешь в организации — умных, любопытных, клиентоцентричных, одержимых клиентом — почему ты считаешь, что комиссии в продажах имеют смысл?

Brett: Given the way that you describe the type of sellers that you want in your org Yeah. Which is, um, smart, curious, customer first, customer obsessed.Why do you think that sales commissions make sense?

Graham: Я считаю, что комиссии в продажах имеют смысл, потому что... ну, имеют смысл — может быть. Ты ищешь людей, которые действительно конкурентны. И ты ищешь людей — не во всех случаях, я знаю потрясающих продавцов, которые выросли в привилегии, но, по иронии, у каждого есть свой вариант одного и того же «чипа на плече».

Graham: I think the sales commissions make sense because it's, well, it makes sense. Maybe. I think you're looking for people that are really competitive and I think you're looking for people, not in all cases, like they're, I know some amazing sellers who like, who grew up very privileged and I, but ironically everyone has this, a different flavor of the same chip.

Либо ты вырос без многого, либо в разных версиях ситуаций, создавших много трудностей.

So it's like either you grew up with not a lot or like in like varying versions of situations that like created a lot of adversity.

Brett: Да. Или ты не хочешь быть «золотым ребёнком», или какая-то другая версия.

Brett: Yeah. Or you don't want to, you wanna prove that you're not a silver spoon kid or some other version of

Graham: Или ты — самый младший в очень талантливой семье. Я, наверное, скорее из этой категории. Мои родители выросли в рабочем классе, но я — не совсем. Зато я из семьи, которая пугающе успешна.

Graham: or you're like the, the runt of the litter in a very like, talented family. And like I probably skew more that way. Like my parents grew up super blue collar, but like, I didn't necessarily, but I am from a family that is like really frighteningly accomplished.

И я был спортсменом. Я был тем, кто помешан на футболе, пока все остальные учились в UChicago. И для меня это невероятное стремление не быть...

And I was the athlete. I was like the one that was very obsessed with soccer while everyone else was at UChicago. Um. And so for me it's this like incredible drive to not be

Brett: Я достаточно умён.

Brett: I am smart enough.

Graham: Да. Чтобы не быть неудачником семьи. Абсолютно. И я думаю, этот личностный профиль — если ты ищешь... ведь ещё одна вещь: влияние продаж на бизнес настолько измеримо.

Graham: Yeah. Like to do, to not be the loser of the family. Totally. Um, and I think that, that, I think that that personality profile, like if you're looking for, 'cause the other thing sales impact is so measurable on the business.

Можно обосновать другой уровень оплаты, потому что ты можешь сказать: «Наша маржа — такая, полная стоимость обслуживания бизнеса — инженерия, инфраструктура, всё включено — такая». А дальше из остатка можно строить компенсационный план. И реальность в том, что если я могу написать компенсационный план, где на верхнем уровне — а в AI сейчас верхний уровень — это 30× OTE.

You can justify like a different sort of pay because you're able to say, Hey, like our margin is this total cost of servicing the business, like engineering infra all in is this. Yeah. And then like the rest of this we have that we can build a comp plan around. And like the reality is that if I can go write a comp plan that at the top tier, and like in AI right now, the top tier is like 30 x your OTE.

Я помню времена, когда «5× OTE — это спектакулярно». А теперь квота — 10× OTE, первый уровень акселератора — 20×, второй — 30×. И к этому моменту этот человек уже окупил себя, заплатил за себя и за всех остальных столько раз...

Like, you know, like I remember in the days where it was like, oh yeah, if you're doing like five XOT, that's like spectacular. And now quote is like 10 XOTE first accelerator tiers 20. Second is 30, and at that point that person has paid themselves back. . Paid themselves and like everyone else back so many times over.

Что я с удовольствием дам им этот апсайд. Потому что реальность такова — я это видел недавно — когда ты даёшь людям щедрые акселераторы, это не только привлекает другой типаж продавца. Но как бы ни были все движимы, добры, сострадательны — любая покерная партия становится чуть интенсивнее, когда на столе деньги.

Then I'm happy to give them that, that upside. Because the reality is that, like I've done this now, I've seen it recently. When you give people healthy accelerators, not only does it attract a different kind of rep, but like as much as everyone is driven, kind, compassionate, all this stuff, every poker game anyone has ever played, it gets a little bit more intense when there's money on the table.

И я действительно думаю, что даже если ты нанимаешь людей, воплощающих все эти качества, которые существуют с «морковкой» или без, — соревновательный огонь, который разгорается, когда можно заработать комиссионный чек, меняющий жизнь, или ты соревнуешься за первое место и это не просто ради первого места, — это реально весело.

. And I do think that even though you're hiring these people that embody all of these traits that I think exist with or without that carrot, uh, the competitive fire that comes up when you can like go make a life changing commission check or you're trying to compete to be number one and it's not just to be number one is really fun.

И у меня это есть. Я бы делал правильные вещи для клиентов при любых обстоятельствах. Делал бы правильные вещи для сотрудников при любых обстоятельствах. Я знаю: руководство — для тебя, если ты больше радуешься, когда деньги зарабатывают другие, чем когда ты сам. Лучший день моей карьеры — когда Cognition приобрела Windsurf.

And like I have that I like to. Would go do the right thing for customers no matter what would go do the right thing for employees no matter what. Like I, I know in general, leadership is for you if you get more excited when other people make money than when you do. And like the best day of my career was when, uh, cognition acquired Windsurf.

И я увидел, что зарабатывают 200 человек, за которых я 96 часов до этого был в панической атаке, думая, что подвёл их. Это был самый крутой момент моей жизни. Невероятно. И если у тебя нет такой перспективы — руководство, наверное, не для тебя. Но как бы я ни зажигался, когда мы выплачиваем комиссии, — ещё и просто весело пытаться набить максимальный счёт.

And I like saw what the 200 people who for like 96 hours I had been having a panic attack that I failed we're making. Like that was the coolest moment of my entire life. It was unbelievable. Um, and I think if you don't have that perspective and like leadership probably isn't for you, but as much as I get fired up and like we're paying our commission checks, it's also really fun to like try to run up the score.

И я думаю, естественная склонность нанимать людей из конкурентной среды — и это не только спорт. Тема спорта заезжена, и есть отличные продавцы из спорта, но я также знаю отличных продавцов, которые были очень хороши в музыке. И им приходилось конкурировать в...

And I think that like the natural tendency to hire people that come from competitive backgrounds and it's not just sports. I think like the sports thing gets beaten to death and there are great sellers Mm, that play sports, but I also know great sellers that were like very good at music. . And had to like compete in

Brett: Шахматы, всякое разное.

Brett: chess are all sorts of things,

Graham: Да — музыка, шахматы, актёрское мастерство. Театр, как я узнал, — это не так просто, чтобы получить роли, которые хочешь. Я думаю, любой, кто занимался чем-то на основе страсти и одержимости — и это по своей природе было бесконечно повторяющимся на протяжении долгого времени.

Graham: mean, shape music, chess, acting. . Like theater is not, I've learned, not like Right. An easy thing to necessarily get the roles that you want to go get. And just like, I think anyone that did something that was based on passion and obsession, and that was inherently repetitive for long periods of time.

Чтобы потом собрать всё воедино — в матче или в спектакле. Вот это хороший профиль для продаж.

So you could string it all together in a game or in a play, like that's a good profile for sales.

Brett: Пара последних тем о том, как компании масштабируются прямо сейчас и среда меняется. Когда ты думаешь о руководстве GTM-организацией — на какой горизонт ты должен думать и работать? Шесть месяцев, 18 месяцев? Чувствуется, что может быть от года до трёх — в предыдущую эпоху.

Brett: Um, last couple things in, in the way in which companies are scaling right now and the environment is changing. When you think about leading the go-to-market org far, do you think you should be thinking and working on the business six months, 18 months? Like it feels like it could be anywhere from one to three years In the previous

Graham:

Graham:

Да. Я расскажу про своё текущее состояние на сегодня, а потом — как это будет эволюционировать в ближайшие кварталы. Прямо сейчас, только придя, — наблюдаешь, смотришь и пытаешься понять: что мы делаем сегодня, как мы это делаем, что менять. А потом варишь лягушку — знаешь эту метафору.

Yeah. so I'm gonna give you the, my current state today, and then like, I think how that evolves over the next few quarters right now, like, just getting in, it's observing, watching and trying to like, figure out what we're doing today, how we're doing it, what to, and then like, you boil, like you, you know, you boil the frog, right?

Не хочешь приходить и сразу вываливать: «Вот вам весь процесс, который у нас когда-либо будет» — потому что у людей взорвётся голова. Поэтому: «Хорошо, мы введём пару лёгких концепций. Мы будем отправлять — мы называем их W-emails — еженедельные письма клиентам, просто recap в стиле проектного управления.»

You don't wanna just come in and be like, here is all the process we will ever have at the same time, because people's heads would explode. So it's like, all right, we're gonna introduce a couple of like light concepts. Hey, we're gonna send, we call them w emails, like weekly emails to our customers that are just like project management recaps.

Это просто помогает всем оставаться на одной волне. Мы устанавливаем ожидания по тому, как мы взаимодействуем с клиентами и друг с другом. Начинаем делать определённые вещи обязательными в зависимости от этапа цикла — мелочи. Потом вводишь процесс продаж и стадии продаж.

But it just helps us all stay aligned. We're gonna set a set of expectations for like, how we interact with customers and how we interact with each other. We're gonna like start to make certain things a requirement depending on where we are in the cycle, like little things. And then you introduce sales process and sales stages.

И когда команда привыкает к этому — и к операционному ритму прогнозирования, — для многих людей в ранних компаниях, которые никогда не прогнозировали, объясняешь: как это делать, как создавать диапазоны, и просто говоришь: «Первые четыре-шесть недель будет messy.»

And then like, once the team is patterned into doing that, and like for operating a forecasting rhythm, like for a lot of people at these early stage companies who've never really had to forecast before. So like explaining how to do it, like how to create ranges, like how, and, and just saying, Hey, like this is gonna be messy for the first four to six weeks.

«Но цель — за квартал отладить». И устанавливаешь ожидания: «За шесть недель до конца периода я должен быть в пределах 5% от прогноза — и никогда с занижением». Но когда этот паттерн есть — а это примерно шесть месяцев, когда у тебя есть процесс продаж, стадии, правильный уровень инспекции, продавцы знают, чего ожидать, лидеры знают, во что им надо копать...

But like the goal is that in a quarter we haven't dialed in. Um, and setting expectations like, Hey, I don't, six weeks out I need to be within 5% of the forecast and like never down. Um, but once you have that pattern, and that's probably six months in where you have sales process, sales stages. You have the right level of inspection, like the reps know what to expect, the leaders know what they are expected to be digging into.

У тебя есть инструментирование воронки, о котором я говорил, где каждый видит своё положение относительно ожиданий, где компания... Вся эта инфраструктура. Потому что только когда есть абсолютная ясность о том, как люди должны работать сегодня, можно или нужно тратить много времени на будущее.

You have the funnel instrumentation that I talked about where everyone can see where they are relative to expectations, where the company is like all of this stuff. 'cause it's really only once you have absolute clarity about how people are expected to operate today, that you can or should spend a lot of time on the future.

Допустим, шесть месяцев уходит на построение этого уровня ясности, последовательности и нужной ёмкости. Потому что в ранних компаниях все горят. И сколько бы хороших идей ты ни внедрял — если кто-то ведёт 30 сделок, он не будет следовать процессу продаж. Не может.

So like let's say it space six months to build that level of like clarity, consistency, and the right amount of capacity. 'cause the other thing is like early stage companies, everyone is on fire. So like no matter how much you put great ideas in place, it's hard to, yeah, if someone's running 30 deals, like they're not gonna follow the sales process to, they can't.

Так что я думаю: довести это до здорового состояния. И тогда ты как лидер должен — но и имеешь возможность — оказаться в позиции, где доверяешь лидеру по enablement, лидерам продаж, лидерам deployed engineering и всем этим людям — чтобы они управляли бизнесом большую часть времени.

So I think it's like getting that to a healthy state. And then once you do, like you as a leader, again, have to, but also should be in a place where you trust. You're enablement leader, your sales leaders, your deployed engineering leaders, like all these different people to like operate the business most of the time.

И в этот момент твой фокус, наверное, должен сместиться: по-прежнему много рекрутинга. Я думаю, 80% работы большинства очень старших GTM-лидеров — это по-прежнему рекрутинг. И это никогда не изменится. Но остальное — «как мы развиваемся? Как это будет выглядеть? Как будет выглядеть организация?»

And like at that point, your focus should probably shift to still a lot of recruiting. Think 80% of the job of most very senior, like go-to-market leaders is, is still recruiting. And that will never change. Um, but then the rest of it is, okay, how do we evolve? What does this look like? What does the org look like?

Скажем, мы построили — я думаю, нужно строить модели ёмкости на 12 месяцев вперёд. Знаю, некоторым это не нравится, но если у тебя нет модели снизу вверх для того, как ты будешь строить успех, — особенно с учётом времени на найм, текущего времени рампа...

Like hey, we built, I think you do have to build capacity models 12 months out. I know some people don't like that, but like I think if you don't have a bottoms up model for how you're going to build success, especially looking at like time to hire current ramp time, like

Brett: Работаешь от обратного — от чего.

Brett: where you're working backwards from what.

Graham: Верно. И это может быть от целей по выручке, или мы можем сказать: «Мы думаем, что в ближайшие шесть месяцев...»

Graham: correct. And like, and that can be from a revenue perspective or we can say, Hey, we actually think in the next six months.

«...учитывая то, что готовится на стороне продукта, мы скорректируемся и будем нанимать гораздо больше в энтерпрайз. У нас готовятся такие-то вещи. Так что мы масштабируем энтерпрайз в подготовке к большому релизу через 90 дней». Но я думаю, нужно начинать смотреть на это, потому что — возвращаясь к идее кросс-функциональной согласованности —

Given some of the stuff we have coming on the product side, we're gonna flex and we're gonna hire way more on enterprise. Yeah. Like we have whatever, we have X, y, Z things coming. So we're gonna scale enterprise in preparation for this big release hitting in 90 days. Um, but I think you have to start looking at that because like back to the idea of like alignment cross-functionally.

это: «Что готовится на стороне продукта? Каковы ожидания бизнеса? Что мы видим сейчас, что можно экстраполировать и сделать разумную ставку? Или, может быть, мы уже на таком масштабе выручки, что у нас достаточно входных данных, чтобы знать: у нас есть конкретные подходы в страховании, здравоохранении и банкинге.»

It's like, all right, well what, what's coming on the product side? Uh, what are the expectations of the business? What are we seeing now that we can like, extrapolate out and make a reasonable bet on? Or maybe it's, hey, like we are at a scale of revenue where we have enough inputs to know that we have very specific plays in insurance and healthcare and in banking.

«Может, начнём экспериментировать с вертикализацией». Это не делается посреди года — отличный способ разозлить кучу людей и устроить хаос. Но ты начинаешь планировать это изменение за 90–180 дней. Типа: «На стыке года мы вертикализируемся. И если мы это делаем — какие ломающие изменения?»

So maybe we start to experiment with verticalizing. Like, you don't do that mid-year. It's a great way to piss a bunch of people off and cause a bunch of chaos. But like, you start planning for that change 90 to 180 days out. So like, all right, at the turn of the year we're gonna verticalize. And like, if we're doing that, what are all the breaking changes?

«Какой контент нужно создать? Какие материалы нужно подготовить? Маркетинговые команды для конкретных вертикалей...» И ты строишь всю эту инфраструктуру, одновременно управляя второй половиной года. И я думаю, когда фундамент построен для начала масштабирования команды — если ты не тратишь 70–80% времени на горизонт 3–6 месяцев, то мне было бы любопытно узнать, на что ты тратишь время.

What content do we have to create? Like what. Collateral do we have to spin up like field marketing teams that are specific to these different things and like, so you're going and putting all of that scaffolding in place while at the same time running at the back half of the year. And like I do think once you've built the foundation to start of the scale of the team, if you're not spending, uh, 70% of your time, like if not more, 70 to 80% of your time, three to six months out, then like I would then I would be curious to know what you're spending your time on.

Потому что в Windsurf огромная часть моего времени уходила на: модель ёмкости в связке с продуктовыми планами; что юристам нужно сделать, если мы это делаем; как меняется customer success; как меняется команда deployed engineering...

Because certainly at Windsurf, like a huge amount of my time was spent on like, looking at the capacity model relative to product stuff, relative to like the, like how does that, what does legal have to go do if we do this? What is, how does customer success change? How does the deployed engineering team change?

И начинать складывать всё это на место, чтобы когда ты вносишь изменения — всё было готово. Худшее, что может случиться, — ты делаешь крупное структурное изменение, команда получает кучу «хлыстовой травмы», приходит туда, и... это по сути Fyre Festival-версия организационного изменения.

And like beginning to put all of that stuff in place so that when you go to make the change, it's there. Like, the worst thing that can happen is you gotta make this big structural change team gets a bunch of whiplash and gets there and like. It's basically the FY Fest version of an org change. Um,

Brett: Итак, как всё это укладывается в картину, когда прошло шесть-девять месяцев, бизнес начинает масштабироваться, выручка, может быть, в десятках миллионов.

Brett: So, so then how does this ladder into, call it your six or nine months in, a business is starting to scale. You're maybe in the tens of millions in revenue.

Как выглядит обычная неделя, если ты максимально продуктивен в этой роли?

What does like a normal week look like if you're really maximally productive in the seat?

Graham: На самом деле для меня эффективным оказалось — это выборка из одной компании, так что через пару лет у меня, наверное, будет другой ответ — но всё свелось к: на что, если я потрачу время, будет максимальный мультипликативный эффект? В Windsurf — а у меня именно этот контекст — это была партнёрская организация.

Graham: so actually I think for me, what I found effective, like this is a sample size of one company, so I'll probably have a different answer to this over the next few years. But it just became like, what are the things that if I spend time on are the most force, force multiplicative? So like at Windsurf, which is where I have that context, it was the partner organization.

Мы приняли решение проводить 100% выручки через партнёров. Поэтому я тратил массу времени со своим лидером по партнёрствам и его прямыми подчинёнными — перед системными интеграторами, перед VAR-ами, строя эти отношения. Потому что возможность получить нелинейный рост выручки плюс сервисы и всё остальное — строить отношения, формировать веру, разбираться, как индийский системный интегратор встроит наше предложение и связанные сервисы в свой существующий AI-playbook.

So like we made the decision to run a hundred percent of our revenue through partners. And so I spent a ton of time with my partner leader and his, his directs in front of. The systems integrators in front of the VARs, like building those relationships because being able to get non-linear revenue throughput as well as like services and all of this different stuff, like building the relationship, building the belief, figuring out what, like a Indian systems integrator, how, how are they going to incorporate our offering and like the services attached to that, into their existing AI playbook.

Или если работаешь с Ahead, WWT или другими крупными американскими вариантами — как это выглядит? Как мы обучаем их продавцов? Это снова к enablement. Если ты просто развиваешь отношения, приходишь на общее собрание и говоришь: «Да, продавайте AI, это круто»...

Like if you're working with like a head or WWT or some of the bigger US options, like what does that look like? How are we enabling their sellers? It's like going back to enablement. If you just like develop these relationships with people, show up, putting all hands and you're like, yeah, you go sell ai, it's great.

Ничего не произойдёт. Нужно вкладывать тонну времени и ресурсов в enablement, тренинги, построение отношений и быть суперцеленаправленным — выйти и получить три-пять побед, которые потом можно показать внутренне моей команде и внутренне их команде, и публично это продвигать.

Like it's not gonna happen. So you have to invest a ton of time and resources and enablement and training and building relationships and being super intentional about going out and getting three to five wins that you can then go take internally to my team and internally to theirs and going and publicizing that.

Для меня: я знал, что если смогу потратить массу времени с нашими партнёрами и они пойдут с нами — с точки зрения выручки это будет нелинейнее почти всего, что я мог бы сделать с отдельным продавцом. Аналогично — enablement. Мы нанимали, ну, по 10 человек в неделю, то есть классы буткемпа по 40–50 человек.

And like for me, I knew that if I could get, if I could spend a ton of time with our partners and they leaned in with us, so like that from a revenue perspective. Was more nonlinear than almost anything I could do with an individual seller here. Likewise, uh, enablement. So like we were hiring, you know, 10, well, like 10 people a week, so you're looking at like 40, 50 person classes of bootcamp.

И тогда: «Хорошо, это должно быть отлажено. Если мы смотрим на данные по рампу за последние шесть месяцев — и с 50 людьми в классе буткемпа ускорение рампа на неделю уже значимо. Как разобрать то, что делали раньше, понять, где подкрутить, зная, что результат будет виден через шесть месяцев, и сделать это снова?»

And so it's like, okay, well that'd better be dialed in. Like if we're looking at what is the ramp data from the last six months and had like, and now with 50 people going through a bootcamp class, pulling ramp forward by a week is meaningful. And so like, how do we like pull apart what we've done before, like figure out where to tune the knobs, knowing that it's gonna take us six months to see if it worked and go and like do that again.

Для меня это стало вопросом: где самое мультипликативное место для моего времени. И я старался тратить примерно 50% времени в двух-трёх таких областях. Потом — а вы слышали, я фанат выравнивания — много времени в one-on-one. Наверное, два-три полных дня в неделю даже на максимальной нагрузке.

And so for me it became what is the most forced multiplicative place as I can spend my time. And I'll try to spend probably 50% of my time total in those two or three. Then as we've heard, big alignment guy, uh, I spend a lot of time in one-on-ones. I probably spend two to three full days a week, even at like max output.

Частично — по расписанию, но и... моя жена — святая женщина. Но моя команда знает, что я доступен практически всегда. И самое ужасное — я ставлю блоки в календаре на спортзал, а умные люди вычислили, что я в это время доступен.

On one-on-ones. And like some of that is scheduled and a lot of it too. And like my wife is a saint for putting up with this, but like my team knows that I'm available pretty much all the time. And so like the worst thing is I put blocks on my calendar for gym and the smart people have figured out that I'm available then.

И я просто...

And so I will just

Brett: Прямо во время тренировки.

Brett: While working out.

Graham: Да, они такие: «О, Graham в зале. Он не на запланированном звонке». И я получаю 30 звонков во время тренировки, прихожу домой, жена спрашивает: «Как тренировка?» А я: «Не получилось. Я два часа ходил кругами снаружи и потом сдался и приехал домой».

Graham: yeah, they're like, oh gram's at the gym. He's not on a scheduled call. So I'd get like 30 calls while I was at the gym and I'd come home and my wife would be like, how's your workout? And I'd be like, I didn't do it. I paced around outside for two hours and then gave up and came home.

Но я думаю, это важно. Опять же — если ты тратишь время на то, что мультипликативно для результата в поле, — это хорошее использование времени. То же самое с кросс-функциональной работой. Я тратил много времени с коллегами или с группами, поддерживающими инфраструктуру выручки.

Um, but I think that's important. Like again, I think if you're gonna spend your time on something that's force multiplicative for like the impact of the field is really great. That's a good use of time. Same thing with being cross-functional. Like I would spend a lot of time with peers or with like different groups that were meant to support the overall revenue infrastructure.

Потому что я знал: если это сломается — особенно по мере роста — немедленное влияние на сотню продавцов будет огромным. Но также: ты не хочешь — и это не всегда можно предотвратить при определённом масштабе — но как можно дольше не хочешь быть лидером, который просто витает в облаках.

'cause I knew if that broke, especially as we got bigger, the like immediate impact of that across a hundred sellers is really high. Um, but also like you don't ever want to be, and not that this is preventable at a certain scale, but like, you don't for as long as possible, you don't want to be a leader who's just like out there in the clouds.

Brett: Да, хочешь оставаться близко к работе.

Brett: Yeah, you wanna stay close to work?

Graham: Да. Ты хочешь быть человеком, который просто возьмёт и позвонит продавцу, который либо делает отличную работу по сделке, либо ведёт трудную борьбу за продление. Как ты целенаправленно подходишь к: «Наверное, стоит позвонить этому человеку и узнать, как дела».

Graham: Yeah. Like you wanna be someone that like will just pick up and like call a rep that either is like doing really good work on a deal or that, you know, is like fighting the good fight on a renewal. That's tough. Like, how are you being intentional about like, oh, all right. Like I should probably go call this person and like, check in with them, see how they're doing.

Или: «Позвонить этому человеку, который ведёт для нас большой цикл, и спросить, не хочет ли он, чтобы я прилетел». Вкладываться в эту работу, чтобы создать правильную культуру, — это даёт колоссальный мультипликативный эффект, если ты делаешь это правильно и нанял людей вокруг себя, которые делают то же самое. Потому что получаются концентрические круги людей, которые так думают.

Or like, call this person running this big cycle for us and see if they want me to fly out. But like, putting in the legwork, I think to create the right culture, like has hugely multiplicative benefits if like you do it correctly and you've hired the people around you who are doing the same, because you kind of have like concentric circles of people that think that way.

В итоге получается среда, которая поддерживающая, весёлая, динамичная, вызывающая, и, надеюсь, очень прибыльная. Но что ещё важнее — даёт человеку сеть контактов и набор навыков, которые он унесёт с собой на всю карьеру. Я никогда не буду врачом, никогда не буду юристом.

Like you end up having something that is like supportive and fun and dynamic and challenging and hopefully like really lucrative. Great. But even more importantly, like. Give someone a network and a set of skills that they can take with them for the rest of their career. . Um, and like never gonna be a doctor, never gonna be a lawyer.

Но для меня: если я могу быть частью построения организаций по генерации выручки, которые реально меняют жизни людей, — это круто.

But for me, if I can like be a part of building revenue organizations that can like materially change people's lives, like that's cool.

Brett: Отличное место, чтобы закончить. Большое спасибо. Это было здорово. Мне очень понравилось. Спасибо, что уделил время.

Brett: That's a good place to end. Thank you so much. This was great. I really enjoyed it. Thank you for spending the time.

Graham: Конечно.

Graham: of course.