Why old-school sales work still wins in the AI era | Graham Moreno (Head of GTM, Parallel)
Graham Moreno, руководитель GTM в Parallel (ранее масштабировавший команду продаж Windsurf с 3 до 75 человек менее чем за год), объясняет, почему классические методы корпоративных продаж по-прежнему работают в эпоху AI. Компании, проводившие структурированные внедрения с выездами к клиентам, через шесть месяцев показывали значительно лучшие результаты, чем те, кто просто «выбрасывал» продукт на внутренний маркетплейс. При продажах AI-нативным клиентам цикл сделки сжимается с 6–8 недель до 5–8 рабочих дней благодаря непрерывной асинхронной коммуникации. Moreno выделяет три столпа лидерства в GTM: предсказуемый рост выручки, развитие талантов через enablement-программы и кросс-функциональное выравнивание. Он рекомендует создавать процесс продаж, который поднимает «пол» для обычных продавцов, не ограничивая «потолок» для звёзд, и выступает за щедрые комиссионные акселераторы — в AI-сфере лучшие продавцы могут зарабатывать до 30× OTE.
В последнем выпуске Executive Function Brett беседует с Graham Moreno, руководителем GTM в Parallel Web Systems. До Parallel Graham масштабировал GTM-организацию Windsurf с трёх продавцов до семидесяти пяти менее чем за год, занимал должность президента в период поглощения со стороны Cognition, а ещё раньше создавал и возглавлял команды корпоративных продаж в Grafana Labs и MongoDB. В этом разговоре он объясняет, почему критика структурированных корпоративных продаж в эпоху AI неверно интерпретирует данные, как выстроить процесс, который поднимает планку для обычных продавцов, не ограничивая потолок для звёзд, и почему продажи AI-нативным клиентам сжимают восьминедельный цикл до пяти рабочих дней.
В сегодняшнем выпуске мы обсуждаем:
Почему личные корпоративные внедрения по-прежнему побеждают product-led-модели Построение надёжного процесса продаж, оставляющего место для импровизации Почему три самых важных ранних найма в продажах — это вовсе не продавцы Аргументы в пользу повышенных комиссионных акселераторов для звёздных продавцов — и какой типаж людей они привлекают Почему большинство AI-компаний пропускают работу «в полях», которую корпоративные клиенты на самом деле хотят
Ссылки:
Ahead: https://www.ahead.com Amazon: https://www.amazon.com Anthropic: https://www.anthropic.com Attio: https://www.attio.com Augment Code: https://www.augmentcode.com/ Cognition: https://cognition.ai Cursor: https://cursor.com Dani McCabe: https://www.linkedin.com/in/danielle-mccabe/ Datadog: https://www.datadoghq.com GitHub Copilot: https://github.com/features/copilot HubSpot: https://www.hubspot.com Jeremy Powers: https://www.linkedin.com/in/jeremypowers/ JPMorgan: https://www.jpmorgan.com Matt McClernan: https://www.linkedin.com/in/mattmcclernan/ MongoDB: https://www.mongodb.com Nicole Rettinger: https://www.linkedin.com/in/nicole-rettinger-23b20465/ Notion: https://www.notion.com OpenAI: https://openai.com Parag Agrawal: https://www.linkedin.com/in/paragagr/ Parallel: https://parallel.ai Snowflake: https://www.snowflake.com University of Chicago: https://www.uchicago.edu Windsurf: https://windsurf.com
Где найти Graham:
Где найти Brett:
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/brett-berson-9986094/ Twitter/X: https://twitter.com/brettberson
Где найти First Round Capital:
Сайт: https://firstround.com/ First Round Review: https://review.firstround.com/ Twitter/X: https://twitter.com/firstround YouTube: https://www.youtube.com/@FirstRoundCapital Этот подкаст на всех платформах: https://review.firstround.com/podcast
Таймкоды:
00:00 Введение
00:32 Изменился ли playbook продаж в эпоху AI?
02:13 Почему «приехать лично» побеждает стратегию «пусть рынок решит»
06:50 Почему отличные продавцы продают инженерам и руководителям одновременно
11:37 Продажи AI-нативным покупателям, выросшим на ChatGPT
13:49 Тот же продавец, другой темп: 8 недель против 8 рабочих дней
15:57 Как AI-нативные покупатели принимают решения «строить или покупать»
17:48 Продавец, который учил сына чемпиона играть на гитаре по Zoom
19:03 Поднять пол, не ограничивая потолок
22:09 Почему слишком много процесса сужает круг привлекаемых продавцов
25:46 Три столпа GTM-мастерства
31:00 Строить команду коллег, согласованных на 80%, а не на 100%
38:03 Меняет ли AI подходы к качественному enablement
41:35 Продавать одновременно против прямых и подразумеваемых конкурентов
42:45 Инструментирование воронки от стадии ноль до закрытия
45:57 Почему post-sales всегда должен подчиняться лидеру по выручке
48:19 Аргументы в пользу повышенных комиссий
52:02 96 часов паники перед тем, как Cognition приобрела Windsurf
53:04 На какой горизонт должен планировать GTM-лидер?
57:53 Как выглядит обычная неделя в режиме гиперроста
Brett: Может быть, начнём с того, что было бы особенно интересно услышать твоё мнение: ты уже давно выводишь софт на рынок. У тебя был огромный этап — назовём его до ChatGPT, до LLM в нынешнем понимании.
Потом — после ChatGPT, в одной из ведущих компаний, выводящих cogen на рынок. Теперь ты присоединяешься к ещё одной компании на переднем крае технологии. Какие у тебя наблюдения — давай начнём с «нового мира» и «старого мира» продаж этих двух разных видов софта.
Как ты думаешь, это скорее сильно отличается и ты заново учишься работать? Или большая часть — процентов 90 —
Graham: идентична. Мне кажется, одна из забавных вещей в нынешнем поколении компаний и продаж заключается в том, что у «плейбук-компаний» эпохи облаков — таких как Mongo, Datadog, Snowflake — возникла своего рода обратная реакция. И сейчас очень много настроений в духе «антиплейбук».
А реальность в том, что, как я обнаружил, всё очень посередине — и в Windsurf, и в Cognition.
Brett: В том смысле, что нынешнее поколение фаундеров и компаний говорит: «Мы должны всё изобрести заново и вернуться к первым принципам», примерно так?
Graham: Да. У меня ощущение, что сейчас много гордости вокруг PLG. Типа «мы хотим, чтобы продукт двигал продажи вперёд». И меньше внимания уделяется структурированному, измеримому процессу продаж — больше разговоров про то, чтобы встречать компании там, где они есть, и подключать продажи в максимально поздний момент.
И такое чувство, что во многих из этих суперуспешных компаний сложился негативный этос вокруг самого слова «продажи». А то, что я обнаружил — на что мы делали ставку в Windsurf, — это что AI-нативным компаниям нужно продавать совершенно иначе. Объём доступной информации там значительно больше.
Они проводят гораздо больше исследований перед тем, как обратиться. Люди могут попробовать продукты, и поэтому там суть в том, чтобы поговорить, понять, где они находятся.
Brett: Конечные клиенты.
Graham: Верно. То есть более новые компании, основанные, скажем, после 2020 года, — они приходят с достаточно сильным мнением, часто уже попробовав кучу инструментов на рынке. И что тебе нужно делать — это разобраться, во что они верят относительно того, чего пытаются достичь, и провести некоторое обучение вокруг этого.
Но здесь, вероятно, совсем другая динамика по сравнению со старой школой — тем, что, например, прославило HubSpot. В энтерпрайзе же всё очень похоже, только быстрее. Но управление изменениями по-прежнему определяет успех в энтерпрайзе больше, чем технология. И компании по-прежнему хотят, чтобы к ним приезжали люди, оказывали сервис, проводили тренинги, проводили время с командой.
Когда мы делали крупные внедрения в Windsurf, мы отправляли людей в роуд-шоу — двое конкретных продавцов, которых я помню, ездили в Индию, Европу, по всей территории США, чтобы работать с разными офисами разных банков. И обратная связь, которую мы получали, была такой: «С тех пор как мы покупаем AI-инструменты, ни одна компания не прислала команду, чтобы реально это сделать».
«И отчасти мы выбираем вас — помимо веры в технологию — потому что считаем, что вы действительно понимаете, как работать с нами как с корпоративным клиентом. Потому что дело не только в том, что ваша технология потрясающая — выпустите её на наш внутренний маркетплейс и она распространится как вирус». Была готовность приехать и провести discovery текущих рабочих процессов, предложить новые, согласовать правильный ответ, а потом потратить время на внедрение.
Потому что через шесть месяцев компании, проводившие структурированные внедрения, были гораздо успешнее — и мы накопили много данных об этом, потому что это стало частью того, как мы продавали. А те компании, которые говорили: «У нас есть инструмент A, инструмент B и инструмент C, мы закинем их на маркетплейс и просто дадим рынку решить» — через шесть месяцев...
...это было не очень эффективно. Во многих случаях измеримые изменения были минимальными. Люди делали неправильные вещи, потому что вместо тренингов они просто игрались с инструментом и выработали собственные рабочие процессы. Так что в этом смысле старое поколение продаж по-прежнему очень актуально.
Graham: Люди хотят мнений, хотят ясности, и во многих случаях есть интерес и энтузиазм по поводу чего-то, потому что у них есть представление о том, как это может быть полезно для бизнеса. Но я думаю, что компании упускают возможность стать чем-то большим, чем просто торговый автомат для софта, когда не готовы сказать: «Мы очень чётко понимаем, как лучше всего это делать и почему».
«Мы потратим время, чтобы разобраться в вашем бизнесе, а потом вернём вам наше видение с учётом нашей экспертизы. И если вы решите, что это жизнеспособный вариант, мы будем работать с вами, чтобы сделать внедрение успешным».
Brett: Почему энтерпрайз хочет, чтобы ему продавали именно так?
Graham: Я думаю, компании с крупномасштабными организациями — и особенно руководители на вершине этой цепочки — понимают, что заставить большие группы людей делать что угодно — это очень сложно. И если ты можешь дать пошаговое руководство, сесть с ними в одну лодку и разбираться вместе, как это применить и как исполнить, а потом постоянно — потому что каждый, кого вытащили на тренинг, думает, зачем его оторвали от работы.
Поэтому нужно с самого начала сильно объяснить ценность: «К концу этой двухчасовой сессии вот что вы сможете забрать с собой, и вот как мы ожидаем, что это повлияет на вашу работу через неделю, через четыре недели, через 12 недель». Вот та морковка, если вы потратите два часа не на свою основную работу.
Но если ты делаешь это по-настоящему эффективно и можешь вернуться и провести дополнительные тренинги и enablement, и выстраиваешь отношения — тогда итоговое управление изменениями на тысячи или десятки тысяч людей становится эффективнее. Потому что помимо системной составляющей есть человеческая: если кто-то тебе не доверяет или тебя не знает — он с меньшей вероятностью будет слушать.
Если кто-то прилагает усилия, приезжает команда, которая готова работать с тобой, и за год ты видишь одних и тех же людей несколько раз — начинают складываться отношения. Вот почему системные интеграторы и VAR-ы поддерживают многодесятилетние отношения с этими компаниями и настолько эффективны — WWT, Ahead, Emphasis генерируют десятки миллиардов выручки.
Во многом это потому, что есть руководители, работающие там на протяжении всего срока отношений, и существует глубокое доверие: если кто-то говорит «я это сделаю», он это сделает.
Brett: Ты думаешь, что это как-то изменится? Если бы ты ставил, ты бы сказал, что в ближайшие годы всё останется именно так?
Graham: Я думаю, что в любой крупной организации эти фундаментальные принципы продолжат существовать. Parallel — первая компания, в которой я работаю, которую я бы назвал по-настоящему AI-enabled. И то, что мы делаем внутренне с Claude, Notion, Attio и всеми этими инструментами, — потрясающе.
Claude Cowork за месяц — три недели работы в этой компании — изменил то, как я работаю. Потому что теперь я могу зайти в Cloud и подключить все эти системы. И сказать: «Помоги мне собрать презентацию. Помоги мне подготовить документ. Мне нужно подготовиться к прогнозу на завтра».
«Можешь дать мне сводку по всему этому?» Так что, думаю, у меня сейчас гораздо лучшее владение данными внутри компании. Но если бы я проводил масштабное внедрение — особенно если бы у меня была команда в несколько сотен или несколько тысяч человек, — я всё равно по умолчанию хотел бы работать с вендором над тем, как сделать это успешным.
Типа: «Да, интегрируйте это в наши рабочие процессы или научите нас, как их изменить». Но я не вижу... Я даже в своей команде из 10 человек вижу это прямо сейчас. То, как мы все используем Cloud Flow Work, довольно сильно различается. И если масштабировать это на тысячи людей, думаю, в итоге получится много дублирования и неэффективности.
И это совершенно точно привело бы в такой ситуации к желанию работать с вендором, чтобы убедиться, что мы получаем максимум от продукта, а не просто «стали чуть лучше, чем были».
Brett: Если подумать о крупном энтерпрайзе и твоём опыте в Windsurf, а затем в Cognition, и подумать о мастерстве в продажах — многие ключевые компоненты похожи. Есть ли действительно важные отличия именно с этим типом технологии при выходе на энтерпрайз за последние 18 месяцев?
Graham: Да. Я думаю, одна из вещей, которую мы в Windsurf и Cognition делали действительно хорошо — я описываю это так: отличные продажи — это как выжимать апельсин или давить с двух сторон одновременно. С одной стороны, хочешь ли ты идти и общаться с инженерами, иметь сильную DevRel-практику, реально погружаться и понимать, как люди работают на местах, о чём думают, чего хотят.
Безусловно. Это критически важно. Но в то же время эти руководители, управляющие огромными бюджетами, — у них есть проекты, и всё чаще CFO говорят: «Та компания сократила штат на 40% и увеличила продуктивность в три раза. Как вы это сделаете?» И если ты не участвуешь в этом разговоре с ними, ты просто надеешься, что внизу хватит маховика, чтобы протащить твой продукт наверх.
Я думаю, что мы очень эффективно выстроили практику выхода к разработчикам на их территории. Это было и активное присутствие в Twitter, и участие в митапах, и сильная DevRel-практика по созданию сообщества людей, ведущих непрерывный диалог о том, как использовать инструмент максимально эффективно.
Но ещё у нас была очень сильная практика на уровне руководителей — executive events, уверенность, что мы вхожи к CIO и CTO, и способность транслировать то, что мы слышали от их людей, — а те зачастую не доносили это напрямую, — давая нам возможность, когда мы возвращались к разработчикам, говорить: «Мы пообщались с мистером...»
«...и миссис руководитель — вот как они об этом думают». И я на самом деле считаю, что отличные sales-организации понимают: во многих случаях именно они являются каналом, через который и разработчики, и руководители получают более ясное представление о том, что происходит в других частях организации. Потому что если между инженером и CIO в JP Morgan девять уровней — она не обязательно регулярно слышит инженеров.
Но если ты вендор, который может сказать: «Мы только что провели масштабный тренинг в вашем офисе в Огайо — вот обратная связь, вот что мы слышим», — и потом интегрировать это в то, как они думают об AI-стратегии. Это огромная добавленная ценность для бизнеса, которая выходит за рамки технологии.
И я думаю, мы были суперцеленаправленными с самых ранних стадий в том, как мы решили это делать. Потому что когда я пришёл в Windsurf, помимо найма продавцов и deployed-инженеров, три вещи, которые я сказал нашему CEO, что хочу сделать, — это нанять первоклассного человека на партнёрства, первоклассного человека на enablement и data-специалиста.
Моя логика была такой: у нас сейчас единицы миллионов выручки, но к тому моменту, когда мы дойдём до 50–100 на продукте вроде нашего, гораздо важнее, чтобы наши корпоративные клиенты могли получать стабильный сервис, и в идеале — от тех, кому они доверяют. А это партнёры. Возможность строить репутацию и формировать веру у крупных партнёров и системных интеграторов — мы начали это делать, вероятно, на $40 миллионов выручки раньше, чем большинство компаний. Но к тому моменту, когда мы достигли 50–100, мы были...
...в некоторых из этих центров компетенций, куда иначе не попали бы, пока не вышли бы на 250. И это стало огромным мультипликатором для нас, потому что если банк говорил: «Через пару дней у нас мероприятие в Сингапуре, можете приехать?» — мы могли отправить одного-двух человек, но могли также позвонить партнёру, с которым этот банк работал и с которым мы тоже были близки, и сказать: «Можете быстро выставить 30 человек, чтобы помочь нам провести это?»
И я думаю, зная с ранних стадий, что мы будем более ориентированы на энтерпрайз, это был очень высокоэффективный способ тратить время. А с точки зрения enablement, я думаю...
...продавцы иногда получают плохую репутацию, потому что не всегда могут прийти и предоставить информацию, которой у клиента не было бы без них. Поэтому, вложив огромные ресурсы в создание команды продаж, которая была хорошо подготовлена, образована, могла говорить не только о нашем продукте и конкурентах, но и о рынке в целом...
...и делать это программно. Мы измеряли результаты enablement и могли видеть: «Как прошли первые четыре недели цифрового онбординга? Как люди показывают себя на сессиях? Как на буткемпе?» У нас были разные метрики, и мы могли потом посмотреть и сказать: «Эта когорта, которая набрала в среднем 75%, стала продуктивной в поле на три месяца раньше предыдущих когорт».
Так что я думаю, быть целенаправленным и системным с ранних стадий — когда у тебя 10 продавцов, это не кажется таким важным, — но это означало, что при ста у нас всё было полностью отлажено. Тогда как в других организациях, где я работал, мы спохватывались, осознав слишком поздно, что нужно было сделать это год назад.
Brett: А как выглядит мастерство продаж при работе с AI-нативными клиентами?
Brett: Насколько это отличается?
Graham: Вот это, пожалуй, самое большое отличие. И с этим реально интересно работать. AI-нативные компании — там, во многих случаях, значительная часть сотрудников начала пользоваться ChatGPT ещё в колледже или в старших классах. И у тебя есть группа людей, которые буквально с этим выросли — примерно так же, как наше поколение воспринимает iPhone.
Но это значит, что кривая обучения совершенно другая. Это не «давайте объясним базовые вещи — что такое агент и как извлечь из него максимум». А «покажи мне, что ты делаешь, покажи свой рабочий процесс. Окей, круто — ты на световые годы впереди человека, который начал осваивать это в 45».
И дальше речь идёт об оптимизации под тот результат, который они хотят получить. В идеале — даёшь два-три инсайта или два-три совета по использованию продукта или оптимизации рабочего процесса. Они уходят, пробуют, дают обратную связь. Я думаю, то, как мы в Parallel общаемся с такими компаниями, — это много Slack, много текстовых сообщений.
Просто намного более постоянная коммуникация. И это ощущается как непрерывный разговор, потому что, думаю, большая часть этого поколения привыкла к асинхронности. А также к постоянному нарративу. Ведь даже разговор с ChatGPT — это может быть непрерывная беседа.
И получается гораздо более непрерывный обмен информацией, а потом раз в пару дней созваниваешься, чтобы обсудить самое свежее. Но мы приходим в эти разговоры с гораздо большим контекстом — потому что вместо «вот email с итогами нашего последнего разговора»...
«Сделайте это, а потом мы подведём итоги».
Ты приходишь на разговор с тремя днями постоянной коммуникации за спиной. И это круто, потому что, думаю, во многих отношениях это позволило нам гораздо глубже встроиться в результат, который они хотят получить, — и это реально интересно. Но это также совершенно другой вызов и набор вещей, над которыми нужно думать — и даже не столько с точки зрения процесса продаж.
Процесс продаж похож, но временной интервал — совсем другой. Для AI-нативной компании процесс, который в энтерпрайзе естественным образом занимает шесть-восемь недель, — это пять-восемь рабочих дней. Потому что непрерывный обмен информацией, который иначе пришлось бы извлекать в течение длительного времени, сжимается естественным образом.
Brett: Какие последствия это имеет для того, как должна выглядеть sales-организация, продающая этому типу клиентов, исходя из такого наблюдения? Есть ли другой типаж продавца или другой подход к работе для успеха с этой клиентской базой по сравнению с традиционным бизнес-энтерпрайзом, мидмаркетом и так далее?
Graham: Я думаю, действительно хорошие продавцы склонны к избыточной коммуникации в любом случае — просто в зависимости от того, что это значит. В энтерпрайзе это может выглядеть как еженедельные email в стиле проектного управления — с итогами всего, что произошло, и ожиданиями на следующую неделю.
И в идеале ты переписываешься в мессенджерах с некоторыми вовлечёнными людьми. И я думаю, если взять отличного энтерпрайз-продавца, который всё это делает естественно, может потребоваться адаптация — постоянно быть в Slack или в текстовых чатах, как мы привыкли. Но базовые личностные черты, которые делают людей хорошими в AI-нативном сегменте, существовали и в энтерпрайзе — просто там никогда не требовалось столько коммуникации.
Честно говоря, я ещё не экспериментировал с тем, чтобы взять отличного энтерпрайз-продавца и сказать: «Снимаю тебя с крупных банков и перевожу на первоклассные компании из Сан-Франциско». Но подозреваю, что адаптация возможна. И с точки зрения личностного профиля — нет.
Думаю, если что, компании переусложняют найм продавцов. Нанимай умных людей, хороших в решении проблем. Я постоянно повторяю одну вещь: нельзя притворяться, что тебе не всё равно. Люди, которым по-настоящему не всё равно и которые ориентированы на человека, — они пойдут на всё ради клиента и будут искренне и аутентично стремиться понять не только цели компании, но и: «Я общаюсь с этими тремя людьми каждый день».
«Что их волнует? Кто они как люди?» И я думаю, именно этот личностный профиль мы ищем и в AI-нативном, и в энтерпрайз-сегменте. Хард-скиллы при этом различаются, потому что AI-нативные продавцы, которых мы нанимаем, в основном моложе по карьере, часто выросли с GPT, и некоторые стили коммуникации у них довольно другие.
Но если я смотрю с поведенческой точки зрения, что делает наших AI-нативных продавцов по-настоящему хорошими, а что — наших энтерпрайз-продавцов, — это почти одни и те же качества. Просто обычно в разных технологических стеках.
Brett: А с точки зрения того, как AI-нативная компания принимает решения — строить или покупать, как оценивает конкурентов, ROI, дифференциацию — всё в таком духе?
Graham: Да, интересно то, что в AI, где я работал, разговоров «строить или покупать» меньше. Люди довольно быстро поняли, что не будут строить свой copilot или cursor или windsurf. И это превратилось в «что мы предпочитаем?». И во многих случаях — тут, опять же, я думаю, есть возможность вернуть немного старой школы — если ты работаешь с одним из трёх ведущих вендоров в любом AI-сегменте прямо сейчас, за четыре-шесть недель технология оказывается примерно в 10% от равенства.
Так что есть элемент вкуса, личного предпочтения. Но я думаю, есть ещё и вопрос доверия — будет ли этот человек или эта компания рядом и поможет, если возникнет проблема? И я думаю, там, где мы добились большого успеха — и в AI-нативном, и в энтерпрайз-сегменте — это снова к теме «приехать лично». Готов ли ты приехать на площадку и поработать с командой?
Готов ли ты прилететь и провести тренинг? Спрашиваешь ли ты про хакатоны или крупные вехи, когда инженерная команда собирается вместе, и просишь ли ты принять в них участие? Обратная связь была последовательной — и в Windsurf, и в Cognition, и в Parallel — ощущение от работы с нашими организациями было другим.
Но когда мы спрашивали: «Это отличный отзыв — а можете объяснить, почему?» — ответ почти всегда был: «Вы много приезжаете. Вы очень присутствуете, готовы помочь и просите о взаимности». Я не думаю, что фундаментальные принципы изменились: если ты вкладываешь много времени, нормально сказать: «Мы пришлём людей, но хотим убедиться, что получим нужный объём личного общения, встретимся с нужными людьми, — и мы рады это сделать».
По большей части людям это вполне комфортно. Но я думаю, сейчас много компаний, которые по умолчанию перешли на Zoom и Slack. И я думаю, готовность вкладываться в личную работу и строить отношения — одна из моих любимых историй: один из лучших продавцов, с которыми я работал, во время COVID узнал, что сын его чемпиона-заказчика ходил на уроки гитары и больше не мог из-за COVID.
В итоге он стал учить сына этого человека играть на гитаре по Zoom во время COVID.
В итоге он стал учить сына этого парня играть на гитаре по Zoom во время COVID.
Brett: Потому что он умел играть на гитаре.
Graham: Это просто всплыло в ходе их общения. Было типа: «Привет, как вы переживаете COVID?» И тот ответил: «Мой сын ходил на уроки гитары, и это обидно, потому что сейчас он не может». А мой продавец сказал: «О, я играю на гитаре».
«Я учил людей, я с удовольствием дам ему уроки». И ещё он никому не рассказал — никто об этом не знал долгое время. А потом чемпион-заказчик упомянул это на звонке со мной месяцев через шесть: «А, да, Isaac уже давно учит моего сына играть на гитаре».
Я такой: «Что?» Но вот в чём дело. Я думаю, люди упускают вот что: да, процесс продаж важен. Правильные стадии, правильные гейты, правильный операционный ритм, чтобы каждый в go-to-market знал, где быть в любой момент, — это полезно. Не потому, что это определяет успех или неудачу, а потому что если ты создаёшь это в согласии с клиентами, это создаёт ясность для всех участников и понимание того, что они должны делать в каждый момент.
Но то, что на самом деле делает результат особенным, — это тип людей, которые потом работают в этом процессе. И ни в одном пункте нашего процесса не написано: «Научи кого-нибудь играть на гитаре». Верно.
Brett: Хорошо, если развить эту мысль — как это влияет на твоё представление о том, что стоит стандартизировать при масштабировании GTM-организации, а что — оставить на усмотрение людей: «Ты умный, способный, увлечённый человек. Действуй по своему лучшему суждению, чтобы помочь нам строить бизнес».
Graham: CEO Parallel недавно сказал мне: «Я хочу, чтобы у нас был суперизмеримый, предсказуемый процесс продаж, но я хочу, чтобы то, что мы делаем, поднимало пол. Я хочу, чтобы пол был действительно высоким. Чего я не хочу — и я чувствую, что это происходит в некоторых очень процессных организациях — это чтобы мы ограничивали потолок».
Как создать нечто, что устанавливает базовый минимум операционных ожиданий — как люди будут вести себя каждый день, — чтобы мы знали, что никогда не упадём ниже 90, но при этом не создавать столько структуры и процесса, что у людей не останется возможности сделать что-то по-настоящему особенное и необычное?
И во многом — я думаю, простота важна. Мы не хотим слишком много процессов продаж, слишком много стадий. Важно чётко определить, что они из себя представляют и зачем нужны, и иметь чётко определённый набор из трёх-пяти — никогда не больше, и, скорее всего, не меньше трёх — вещей, которые происходят на каждой стадии.
То есть: «По мере продвижения по процессу — есть ли у нас эти вещи для перехода на следующую стадию? Прошла ли встреча, на которой кто-то сказал: «Да, я буду это делать с вами»? Мы знаем, что у этого человека есть полномочия это сделать? Отлично, двигаемся дальше». Но при такой простоте всё остальное — на усмотрение продавца.
Я в целом считаю, что если мы создали правильные ожидания в поле, то суждение другого человека о том, почему стоит отклониться или как сделать что-то нелинейное, будет лучше моего.
Brett: Потому что они ближе всего к клиенту и к проблеме.
Graham: Ближе всего к клиенту. И ещё: я нанимаю людей, чтобы они были лучше меня. Нет ни одного человека ни в одной из организаций, которые я помогал строить, о ком я бы не думал, что он лучше меня в том, для чего мы его наняли.
Я считаю это очень важным, потому что здесь есть два пути. Либо лидеры хотят оправдать своё существование, давая мнение по каждому поводу, — и давая мнение по каждому поводу, ты фактически создаёшь культуру, где люди заморожены и неспособны действовать, потому что чувствуют: если не получишь одобрение или мнение руководства...
...будет какое-то наказание. Или ты создаёшь культуру, где каждый знает: пока ты всё обдумал, я задам пару вопросов, но приходят с почти стопроцентной уверенностью, что я скажу «да». А это на самом деле делает их ответственными за результат. Потому что если ты в среде, где тебе скажут «нет», ты не чувствуешь особой ответственности — ты предложил, тебя переписали, и ты просто пошёл выполнять.
Если ты в среде, где кто-то скажет: «Хорошо, объясни почему», — и если за этим стоит связная мысль, дефолтный ответ — «Да, делай. Посмотрим. Если сработает три раза, мы разгоним это. Если сработает один раз и больше нет — что ж, мы научились».
Но я думаю, способ создать автономию в организациях любого масштаба — нанимать так: каждый раз, когда кто-то из моих лидеров идёт нанимать, я говорю: «Ты чувствуешь, что сможешь говорить «да» этому человеку в подавляющем большинстве случаев, когда он что-то попросит? Если нет — нам стоит это обсудить».
«Но если да — это хороший сигнал, что мы хотим видеть этого человека у нас».
Brett: Почему не работает — при масштабировании — иметь настолько хорошую систему и процесс, что можно нанимать относительно посредственных людей и они будут преуспевать и приносить результат бизнесу? Это искренний вопрос. Почему? Встроено в то, что ты говоришь, — я формулирую противоположность твоего тезиса.
Да. И ты, очевидно, считаешь, что это не оптимальный способ масштабировать GTM-организацию.
Graham: На самом деле я считаю, что оптимальный способ масштабировать GTM-организацию — это, вероятно, иметь систему, которая... Потому что, опять же, те три-пять вещей, которые должны быть на каждой стадии, — этого достаточно для стабильного, здорового цикла.
И я думаю, в масштабе — если кто-то завтра придёт и скажет: «Graham, найми тысячу человек за следующий год».
Это будет выглядеть не так, как найм 50. Но что тебе нужно в этот момент — чтобы процесс, который ты сформулировал, был достаточно правильным и опинионейтед, чтобы человек, который проходит тренинги, вкладывается в enablement, нарабатывает мышечную память следовать шагам, — может, он никогда не поднимется выше пола, но если пол, который ты создал, достаточно высок...
...и они следуют шагам — может быть, это человек, который стабильно делает 95–110% квоты. Но важно, чтобы те люди, которые пойдут учить кого-то играть на гитаре, или устроят кулинарный мастер-класс для нескольких потенциальных клиентов, узнав, что те обожают готовить, — чтобы они по-прежнему чувствовали себя свободными это делать.
И я на самом деле не думаю, что это противоречит друг другу. Обычно происходит так: организации либо говорят «мы хотим только лучших, а лучшие люди — это неструктурированные люди». И в итоге получается sales-организация как куча художников, разбрызгивающих краску на стены.
И дело не в том, что это не может быть эффективно, но это очень сложно измерить.
Brett: Расскажи, какие конкретно проблемы с этим подходом.
Graham: Я думаю, если у тебя куча людей, которые все отлично решают проблемы, но каждый делает это по-своему или в своём бункере, — тогда, когда ты пытаешься создать предсказуемость в бизнесе, реального базового уровня для прогнозирования просто нет. Потому что у тебя есть человек А — потрясающий технический ум, который может войти в комнату инженеров и буквально заворожить их своим техническим блеском.
А есть человек Б, который отлично ведёт разговоры на уровне руководителей, вообще не понимает технологию, но может глубоко связаться с бизнес-проблемами и подключить нужные ресурсы. У них совершенно разные подходы к валидации технологии, разная длительность циклов и разные размеры сделок.
И если все эти объекты выглядят по-разному — когда ты приходишь к VP и говоришь: «У тебя сто таких людей, скажи мне, что будет дальше», — это довольно сложный калейдоскоп поведений. И я думаю, важно вот что: если ты создаёшь этот пол и у тебя есть ясная, лаконичная, измеримая система — ты можешь нанимать людей, не скажу «посредственных», но которые, может, не отклоняются необычным образом, — они приходят, вкладываются в систему, следуют процессу и очень успешны.
Чего ты не хочешь — это создать систему настолько жёсткую, что к ней тянутся только люди, ищущие именно такой уровень ясности и определённости. Вопрос в том: как создать процесс, в который можно привести людей, которые, возможно, не обладают художественной натурой, но прилежны, трудолюбивы, умны, неравнодушны и будут следовать процессу.
И ты получишь 95–110% от них. И я возьму 900 таких людей, если оставшиеся сто — это те, кто идёт учить уроки гитары, устраивать кулинарные мастер-классы или что-то подобное. Вопрос: как создать процесс, который позволяет людям разного уровня навыков на базовом уровне быть успешнее, чем они могли бы быть вне этой системы, — и оставить достаточно гибкости.
Чтобы если кто-то говорит: «Хочу отклониться и сделать вот это действительно необычное», — ты мог сказать: «Чёрт, да, давай сделаем это».
Brett: Что для тебя означает подлинное мастерство в руководстве GTM-функцией?
Graham: Я думаю, мастерство в руководстве GTM-функцией — вы заметите, я обожаю эту цифру — можно, пожалуй, разложить на три вещи. Это просто. Да, да. Звучишь умнее, чем если бы было только два, но не настолько сложно, чтобы держать четыре в голове одновременно.
Я думаю, для лидера это: как ты предсказуемо генерируешь выручку. И это как привлечение новых логотипов, так и программный подход к расширению. Когда мои фаундеры приходят поговорить со мной, я должен уметь сказать: «С точки зрения новых логотипов — вот как мы работаем».
«Вот как это выглядит в AI-нативном сегменте. Вот как в энтерпрайзе. Вот что идёт очень хорошо. Вот узкие места, связанные с тем, как мы продаём. Вот обратная связь по продукту, которую мы слышим». А с точки зрения расширения — если ты не обсуждаешь, как успешно развернуть то, что продаёшь, буквально с момента, когда оценка прошла хорошо, — ты полностью упускаешь суть.
Основная часть выручки в большинстве организаций приходит после первой сделки. Так как ты подходишь к этому? И вот ещё пример: прямо сейчас в Parallel у нас столько входящего спроса, что рынок буквально идёт к нам так интенсивно, что команда перегружена. Людей не хватает, чтобы справиться с объёмом спроса.
И вот хороший пример упрощения: если оценка прошла хорошо — согласовали ли мы с нашим чемпионом и экономическим покупателем дату старта? Что создаёт довольно прямое давление на скорость закрытия бумаг. Договорились ли мы о вехах на первые 30 дней, первые 90 дней? Мы должны создавать полную ясность того, как выглядит успех.
Чтобы клиент не гадал — получил ли я что-то от вложения. Это твоя задача — взять это на себя. Так что выручка — это первый элемент. Развитие талантов я помещу в ту же корзину, но считаю, что одна из самых больших трагедий поколения, приходящего сейчас в go-to-market, — это то, что многие организации настолько сфокусировались на реагировании на спрос...
...что серьёзно отошли от развития людей. И для любого, кто сейчас рассматривает карьеру в продажах или go-to-market — продажи, инженерия, post-sales — найти организацию, которая по-прежнему ставит enablement и развитие людей в число приоритетов, критически важно. Потому что — я не помню, кому принадлежит эта фраза, но — многие говорят: если ты не любишь себя, сложно любить других.
Так вот, я считаю: если ты не инвестируешь активно в развитие и карьеры людей, которые доверили тебе своё профессиональное развитие, — ты не попадаешь в цель как компания. И это, вероятно, что-то говорит о том, как ты обращаешься с клиентами. Женщина, которая это построила... Jeremy Powers и Nicole Rettinger создали программу enablement в Mongo, которая была легендарной — и заслуженно.
Nicole пришла строить Windsurf и привела с собой — так же, как Nicole и Jeremy тесно работали в Mongo — Danny McCabe, которая ничуть не хуже неё. И на мой взгляд, два лучших специалиста по enablement работали в Windsurf примерно полтора года.
И мы построили потрясающую программу enablement. Но это означало, что, поскольку мы очень гордились тем, как развивали людей, — будь ты SDR, AE или лидер, — и вот ещё что: многие люди переходят в руководство, и все такие: «Всё, тебя больше не будут развивать».
«Поздравляю с тем, что ты стал лидером». Но так не должно работать. Наоборот — критически важно быть целенаправленным и говорить: «Хорошо, кто мои когорты лидеров, которые в первые два года руководства?» Потому что уроки и развитие, которые им нужны, отличаются от того, что нужно человеку на третьем-седьмом году.
И я думаю, такая целенаправленность делает тебя более привлекательным для первоклассных талантов и позволяет рисковать с людьми — как мы говорили: может, кто-то приходит, не зная процесса, но если он умный, готов учиться и обладает всеми этими невероятными качествами — ты можешь привести его и развить.
Так что для меня выручка — это большой элемент; люди и enablement — это второй элемент, который я считаю невероятно критичным. И третий: как ты выравниваешь всё в организации — и сейчас, и на шесть месяцев вперёд — чтобы снизить трение для всех внутри, а значит, и для клиентов. Потому что если ты нанимаешь отличных людей, постоянно развиваешь их, приносишь выручку бизнесу — а это также означает измеримую ценность для клиентов —
и при этом целенаправленно и системно подходишь к вопросу: «Как то, что мы делаем в продажах, связано с маркетингом? Коммуницируем ли мы с коллегами из инженерного отдела? Общаюсь ли я с инженерной командой? Защищена ли наша юридическая команда продавцами надлежащим образом?»
«Умеем ли мы вести разговоры об ограничении ответственности и всём таком?» Огромная часть работы любого руководителя бизнес-подразделения — убедиться, что ты проводишь достаточно времени с коллегами-руководителями. Потому что если ты правильно выстроишь эту соединительную ткань — это потрясающе, когда юристы надлежащим образом защищены.
Финансы не звонят мне с вопросом: «Как, чёрт возьми, мы согласовали эти условия?» И они все могут сфокусироваться на вещах, приносящих ценность бизнесу, а не пытаться строить заборы вокруг отдела продаж, чтобы он не натворил глупостей. А ещё лучше — если ты смог выстроить взаимопонимание и знаешь: будут моменты, когда ты попросишь о помощи.
И если ты вложил усилия и «потовой капитал» в построение доверия и показал людям, что придёшь проактивно, когда что-то случится — а оно случится, — когда ты скажешь: «Мне нужна помощь», — обычно это момент, когда все сплачиваются и становятся ближе.
Тогда как в организациях, где есть это напряжение, — люди помогают, но есть огромная разница между «да, помогу» и «чёрт, да, с удовольствием сяду в одну лодку и буду грести вместе».
Brett: Я бы сказал, что естественный путь — это когда функции трутся друг о друга или, скорее, обвиняют друг друга. Маркетинг традиционно обвиняет продажи в невыполнении плана. Продажи говорят: «Мы не получаем нужных лидов или покрытия от маркетинга». Или продажи обвиняют продукт...
...потому что он не поставляет продукт, который можно продать. И вот эта типичная динамика, когда функциональные лидеры часто обвиняют друг друга, вместо того чтобы по-настоящему объединиться. И похоже, у тебя есть эта клиентоцентричность с коллегами: «Юристы, давайте я встану на ваше место».
А не «давайте я буду орать на вас, потому что этот пункт договора разваливает эту сделку на $5 миллионов». И всё такое, что может происходить при масштабировании.
Graham: Да, если у тебя есть та самая особая форма безумия, при которой руководство GTM-командами — это весело, тогда все — твои клиенты. Другие подразделения компании — это твои клиенты. Твои продавцы и люди, которые работают на тебя и доверяют тебе свои карьеры, — твои клиенты.
И, конечно, люди, которые платят нам деньги за нашу технологию, — тоже твои клиенты. И, как ты сказал в начале, есть разные подходы — нет одного правильного. Amazon был невероятно успешен с подходом «мы не хотим согласия, мы хотим конфликта».
Это часть их культуры, и они явно привлекают людей, которых это мотивирует и заряжает. У меня не самые здоровые отношения с конфликтами. И поэтому я по умолчанию стремлюсь к... Я лучше всего работаю и продуктивнее всего ошибаюсь, если нахожусь в среде, где люди вокруг меня — если я не совершил откровенную глупость — верят, что у меня были хорошие намерения, и готовы поговорить о том...
...что пошло не так, как это исправить. И я иду и исправляю. И всё хорошо. Я думаю, что презумпция добрых намерений и настрой «мы разберёмся вместе» — это среда, на которую я реагирую очень хорошо. Поэтому я стараюсь её создавать. И если кому-то нужно много конфликтов — наверное, ему не стоит работать у меня.
Но что мы действительно хорошо сделали в Windsurf — и это было отчасти случайно — вместо того чтобы создавать организацию с встроенным конфликтом (Amazon — пример компании, сделавшей это намеренно и суперуспешно), я старался найти людей, руководящих разными подразделениями — post-sales, deployed engineering, партнёрства, — которые были на 80% согласны почти по всем вопросам.
Я хочу, чтобы фундамент был такой: мы согласны по большинству вопросов, а оставшиеся 20% — это дебаты, и это нормально. Главное — чтобы было это базовое взаимное расположение и доверие: ты знаешь, что на фундаментальном уровне каждый в комнате с тобой — часть решения проблемы, строит эту машину, прикрывает тебе спину, хочет того же.
Не будет строить империю, наступать тебе на пятки или играть в политические игры. И я думаю, благодаря такому товариществу на верхнем уровне мы не только решали проблемы быстрее, — одна из вещей, которую я часто говорил в Windsurf (и в Parallel пока не пришлось): я никогда не хочу, чтобы спор или конфликт между моими прямыми подчинёнными дошёл до меня. Потому что если дойдёт — я намеренно приму решение, которое расстроит обоих.
Я просто постараюсь найти точную середину.
Но в целом моё ожидание таково: мы все взрослые, мы можем отложить эго, и правильный ответ обычно довольно очевиден. За два года ко мне эскалировали только два вопроса. И в обоих случаях это было просто глупо — эго...
Brett: Межличностное.
Graham: Просто... эго людей было задето. Но мы сели, и я сказал: «Ребята, если вы...»
«...засунете свои эго обратно в рюкзаки и сделаете вдох. Ответ на этот вопрос действительно сложный?» И в обоих случаях мы помолчали, и они сказали: «Нет, я понял». И я на самом деле не думаю, что в каком-либо из случаев кто-то произнёс ответ вслух — потому что он был очевиден. И они просто пошли и сделали.
И я думаю, это суперважно. Создав такой этос на верхнем уровне, это затем означало — по аналогии с тем, как компании копируют ценности фаундеров, — что команды видели: лидеры ладят между собой. И в основном это было просто естественное взаимодействие.
Но я думаю, благодаря этому этосу — презумпции «мы все вместе, мы строим вместе» — и это не значит, что ты не указываешь на проблемы. Если кто-то падает ниже стандарта — скажи об этом. Но в идеале — один на один. Если ты выбираешь сделать это в комнате — для меня это показуха.
Это не значит быть хорошим коллегой, партнёром или лидером. Это разговор, когда ты отводишь человека в сторону и говоришь: «Я совершенно не пытаюсь тебя подставить, но вот что я наблюдаю — либо ты делаешь вот это, либо я чувствую, что твоя команда роняет мяч вот здесь. И мы видели это пару раз. Вот конкретные примеры, и вот почему я так чувствую».
И я думаю, двигаться быстро гораздо проще, когда не нужно оглядываться через плечо.
Brett: Какие, по-твоему, минусы или компромиссы в том, чтобы вести себя так и создавать организацию, которая ведёт себя так?
Graham: Ну, сейчас, потому что — у меня есть два других примера. Я был в организации, которая была очень результативной, но суперконфликтной. Куча людей из Нью-Йорка и Бостона. И минус был в том, что можно было попасть на встречу, где 20 минут люди орали друг на друга — и это не имело никакого отношения к решению проблемы.
Это просто становилось битвой эго. Но во многих случаях некоторые из самых дерзких, сложных людей, с которыми я работал, во-первых, часто были правы, а во-вторых, мыслили иначе — и поэтому расстраивались и становились громкими, потому что у них был другой взгляд на вещи. И это было реально ценно, и хорошо бы внедрять такое в разговор.
И мне не... ну, знаешь, опять же, я...
Brett: Ты говоришь, что можно потерять это, если слишком много...
Graham: согласия, навредить этим. Да, да. И поэтому я думаю, что в идеале нужно найти человека, который всё ещё может быть тем самым «неудобным», но при этом делает это в дружелюбной манере. Потому что я тоже человек, который старается указывать на вещи, но обычно делаю это в шутливой форме.
Но я думаю, это риск — если слишком сильно уходить в согласие. Потому что есть «фальшиво-согласный» и «согласованно-согласный». И вообще я шучу, что...
Brett: «Фальшиво-согласный» — это когда ты соглашаешься ради того, чтобы соглашаться, даже если не согласен? Или это что-то другое?
Graham: Ну, в духе «губительной эмпатии» — люди просто говорят «да» ради избежания конфликта. И это не идеально. Но для меня способ иметь наиболее продуктивную форму конфликта — это если ты построил фундамент доверия, так что конфликт не воспринимается как угроза. В идеале, если люди на фундаментальном уровне нравятся друг другу, доверяют и заботятся друг о друге — это создаёт платформу для продуктивного конфликта.
Я думаю, в enablement — и это глубже, чем я планировал, — одна из вещей, которых, как мне кажется, не хватает некоторым частям Америки сейчас, — это то, что у многих культур с сильной идентичностью есть естественные культурные точки соприкосновения.
Будь то бар-мицва или кинсеаньера — есть общие переживания, которые объединяют группу вокруг общей идентичности или общего опыта. И я думаю, именно здесь enablement может быть очень мощным.
Если — и я приведу пример из Mongo — у тебя есть буткемп, все проходят три-четыре недели онлайн-обучения, а потом попадают на буткемп.
И ты относишься к этому серьёзно. Ты настраиваешься, сдаёшь тест на входе, есть победители, это соревновательно, это весело — весело для того, чтобы ты стал лучше. Но это возможность...
Brett: Тест — в каком смысле?
Graham: Что мы делали. В Mongo было более жёстко, в Windsurf — не совсем так интенсивно, но буквально: «За последние четыре недели вы прошли эти учебные модули, и теперь мы дадим вам — в некоторых случаях множественный выбор...»
«...в некоторых случаях — заполнить пропуски. Но это 20 вопросов. Рассчитано примерно на 30 минут — просто чтобы убедиться, что вы усвоили материал, а не смотрели телевизор и стирали, просто включив его фоном». Это просто: «Мы хотим убедиться, что как основа для вложения недели в буткемп вы усвоили информацию, которую мы надеялись, чтобы это было ценным».
По сути, смысл — просто проверить: «Вы сделали подготовительную работу?» Но это был способ убедиться, что буткемп будет полезным. А потом проходишь — там соревнования, от викторин, просто чтобы заставить мозг вспоминать в конце длинного дня, до...
...симуляций discovery-звонков, которые делаешь перед всей аудиторией, и люди оценивают. Это просто способ одновременно строить репутацию, заводить друзей и создавать сообщество. И если проводить по разу в месяц — за 12 когорт у тебя... годы спустя AE спрашивали: «А ты в каком классе буткемпа был?»
И это было типа: «О, я был с Matt McClernan, который теперь CEO Augment, или Graham Siemens, который теперь CRO в XII». И это становилось тем, что всех ориентировало, потому что было: «А вы делали вот этот тренинг?» — «Нет, к тому времени его убрали, но зато ввели вот этот».
И это становится общей культурной точкой соприкосновения, которая также становится огромным источником гордости — с кем ты начинал и как это было тяжело. И это просто становится точкой сплочения. А ещё задаёт тон с самого начала: быть выдающимся и элитным — это, во-первых, ожидание.
А во-вторых — может быть по-настоящему весело. Сейчас в AI особенно есть эта культ страдания, когда люди говорят: «Мы работаем по 11 часов в день, 500 дней в неделю». И ты такой: «Э-э, ладно». Я не читал ту часть книги, где написано, что нельзя получать удовольствие. В любой сфере — музыка, искусство, спортивные команды — большинство величайших примеров — это люди, которые, похоже, довольно хорошо проводили время.
И я думаю, это важно.
И если говорить о закреплении идеи в культуре — enablement — лучший способ сделать это на ранних стадиях. А потом то, как ты делаешь это источником постоянной гордости, — уже отлично.
Brett: Как ты думаешь, enablement сильно меняется с учётом того, какие знания продавец теперь может иметь под рукой? Не рискуешь ли ты тем, что если не выучишь это по-настоящему — есть определённое чутьё, вкус и суждение, которое формируется в человеке при реальном обучении, — и если полагаешься только на LLM, получаешь меньше?
Graham: Зависит от типа продаж. Если ты продаёшь простое приложение — наверное, нормально. Но это и те самые позиции в продажах, которые заменит AI. Если же ты занимаешься настоящими корпоративными продажами — это действительно сложно.
Нет такого LLM, который расскажет мне об управлении организационными изменениями. Многие из моих любимых клиентов — но и мои шрамы — из финансовых услуг и страховых компаний. Значительная часть навигации в этих организациях — это политика.
И нет LLM, который может тебе это объяснить. Вижу ли я — не «думаю ли я» — вижу ли я продавцов, у которых информация под рукой и которые перекладывают ответственность за понимание на инструмент? Да. И где это их убивает — это при личном общении.
Потому что на Zoom-звонке можно иметь AI-бота, который подкидывает информацию.
Но это те люди, которых приходится буквально запихивать в ракету и отправлять в поле — потому что добровольно они не поедут.
Ещё я думаю, это опять же к вопросу о базовом найме: если ты не нанимаешь человека, который от природы любопытен и хочет быть хорошим потому, что хочет быть хорошим, а не потому что ты его заставляешь, — тогда этот риск есть. Но это снова к тому, кого ты впускаешь в дверь. Если ингредиенты неправильные — никакая нарезка не поможет. Так что да, риск огромный, но с другой стороны...
...я думаю...
...то, что я вижу с AI — и снова, Parallel, самая AI-продвинутая организация, в которой я работал, — Danny McCabe появилась две недели назад и уже полностью погрузилась в то, как AI может не только помогать нам в живых разговорах, но и с точки зрения практики и enablement.
Да, да. Можно сделать гораздо больше. Крутость AI в enablement в том, что он позволяет значительно глубже прорабатывать материал самостоятельно. Так что к моменту, когда ты оказываешься в комнате с другими людьми, ты можешь быть гораздо...
Brett: В плане симуляций и всего такого?
Graham: Симуляции, возможность вместо одноразовых звонков моделировать сложные ситуации — даже если это не симулированный разговор, а беседа с ботом, который заставляет тебя связывать концепции, соединять идеи.
И просто — синапсы, которые срабатывают, более сложные и разные. Если ты пытаешься нарастить миелин и создать нервную ткань, позволяющую формировать навыки, — именно сложные движения создают это. И переходы — очень важная часть.
Так что я думаю, это действительно крутая часть AI-enablement. Но да, если ты собираешься позволить людям прятаться за компьютером и просто читать фрагменты чужих разговоров, которые звучат умно, — всё. Я бы рекомендовал не отправлять таких людей к клиентам. Да.
Brett: Что ещё входит в эту корзину enablement, на твой взгляд, если работать на мировом уровне?
Graham: Когда мы продавали MongoDB, нам по сути нужно было знать индустрию баз данных.
И в общем-то, всё. Мне нужно было уметь говорить о разных реляционных базах данных. Нужно было уметь говорить о разных NoSQL-базах.
Но мне не нужно было уметь говорить о системах больших данных, или о чём-то связанном с Kafka, или с Kubernetes.
Это было довольно ограничено рамками индустрии. А сейчас, если ты действительно хочешь быть элитным — потому что ты продаёшь не только против прямых конкурентов, но и против подразумеваемых конкурентов, — тебе нужно довольно хорошо разбираться...
Brett: Интересно.
Graham: ...довольно хорошо разбираться не только в конкурентах, но и во всём инфраструктурном слое, в слое приложений, верно?
В куче всего понемногу. Потому что люди не только спрашивают: «А почему я не могу сделать это с Claude?» или «Почему не могу сделать это с GPT?»
Но буквально каждая компания на земле, которая была компанией приложений, попыталась ворваться в developer tools, чтобы не быть уничтоженной.
И теперь случайным образом люди спрашивают: «А что насчёт вот этой компании?» — и ты такой: «У них вообще что-то есть в этом сегменте? Загуглю... А, есть оказывается».
Ты должен уметь прояснять и упрощать для клиентов, почему вещи имеют значение. Потому что люди приходят и говорят: «Мы делаем вот это с Claude, вот это с GPT, у нас Cognition для этого, Cursor для этого.»
«У нас ещё 15 dev-инструментов. Notion начал делать кучу вещей, которые изначально не входили в его зону. Как мне всё это связать?» И я думаю, самое сложное для продавцов: во-первых, ты должен уметь говорить об этом компетентно, потому что если не можешь — ты даже не заработаешь возможность упрощать.
Так что ты реально должен уметь играть на уровне всех этих продуктов и иметь связный нарратив и связное мнение. Но я на самом деле думаю, что одна из вещей, которые делают лучшие продавцы и лучшие организации, — это помогают внести ясность.
Brett: В верхней корзине — предсказуемая генерация выручки — каковы ключевые входные драйверы мастерства?
Graham: Ну, если вынести людей за скобки — потому что это главное, — то с точки зрения процесса: ты идёшь генерировать пайплайн. Мы называем это «стадия ноль — таргетинг». То есть: «Вот компании, которые мы пытаемся вовлечь». Компания может быть в таргетинге, только если по ней были предприняты действия — было обращение за последние пять рабочих дней.
Причина, по которой мы так строги, — мы хотим видеть: с момента вовлечения — и тут есть два бакета: лиды (люди, пришедшие по inbound) и люди, к которым мы обращаемся проактивно — сколько времени в каждом из этих бакетов уходит до первой встречи.
А от первой встречи у нас есть набор критериев квалификации. Первая встреча переходит в оценку юзкейса. Если встреча прошла хорошо — мы говорим: «Да, тут что-то есть. Мы проведём более детальный разговор. Переходим к оценке юзкейса». Встреча не пошла хорошо —
если сейчас не подходит — может, перенаправим на self-serve, может, на drip-кампанию, может, дисквалифицируем на данный момент. Причин может быть много. Затем оценка юзкейса — может быть два разговора, а может 20. Зависит от организации, от того, с кем говоришь и куда нужно прийти.
Потом разговор об инициации POV — это: «Вот всё, что мы обсудили, всё, что покрыли. Вы согласны, что мы вместе пойдём брать эту высоту? Да. Отлично. Переходим к оценке, переходим к скоупу». Это чётко измеримые критерии, которые мы будем тестировать.
Мы все согласны: если мы проведём эти тесты и достигнем этих результатов — будет покупка. Проводим разговор с руководителем. И на каждой из этих стадий мы смотрим на конверсию. То есть ты инструментируешь весь процесс: «Хорошо, мы знаем, что при холодном аутбаунде нам нужно три недели до первой встречи».
Мы знаем, что 40% первых встреч конвертируются в оценку юзкейса. Для квалифицированного пайплайна — QP начинается со скоупа. Попав в скоуп, мы ожидаем close rate 60% и выше. Мы знаем, что 50% разговоров по оценке юзкейса переходят в скоуп. 60% сделок в скоупе закрываются. И ты инструментируешь каждую стадию пайплайна.
И за квартал-два ты должен быть в состоянии создать тепловую карту: от тёплого лида или аутбаунд-проспекта до закрытия — вот сколько времени это занимает, вот наша конверсия. И тогда у тебя появляется карта всего, что можно коучить, которая показывает все рычаги, за которые можно потянуть. Ты создаёшь базовую линию для компании.
Смотришь на AI-нативный сегмент, смотришь на энтерпрайз, потом на отдельных продавцов — и фактически можешь показать человеку: «Вот базовая линия компании, вот базовая линия для твоего сегмента, и вот где ты относительно этого». И это должно делать коучинг-разговоры довольно неконфронтационными.
Просто data-driven.
Имея эту тепловую карту, ты фактически можешь взять весь цикл выручки и демистифицировать его, так что в любой момент — максимум ответственности на мне. Я никогда не могу сказать «понятия не имею, почему что-то происходит», потому что в любой момент у меня есть тепловая карта, в которую я знаю, что нужно заглянуть.
И то же самое справедливо для post-sales, потому что, честно говоря, особенно сейчас — AI-компании не заключают трёхлетние контракты. Они не делают огромных первоначальных обязательств. Они пробуют на вкус и потом постепенно потребляют больше. Поэтому огромная часть работы происходит в post-sales.
Brett: Ты считаешь, что post-sales всегда должен подчиняться лидеру по выручке?
Graham: Да.
В целом очень важно иметь абсолютную ясность в отношении общего направления организации. И я видел, как возникали сложности, — я работал в компании с невероятно сильными людьми, но мы разделили GTM-организацию на три отдельных столпа.
И теоретически все эти люди были равны. Я описывал это так: представьте, что вы взяли трёх человек, крутили их две минуты, потом связали им ноги и сказали: «Идите прямо». Все просто непреднамеренно — без злого умысла — клонились то в одну, то в другую сторону, и было просто куча напряжения.
Так что в целом — я считаю, нужно сконцентрировать максимум полномочий по определению направления и ясности у минимального числа людей. В целом я не фанат авторитаризма. Но в бизнесе это на самом деле очень важно — нужен один человек, ответственный за стратегию go-to-market.
Для меня это означает: в идеале всё, что генерирует выручку или связано с клиентами, — под одним человеком. Этот человек, конечно, подотчётен фаундерам, совету директоров и всем остальным. Но не должно быть двух людей, на которых GTM-организация смотрит за направлением — потому что это единственный способ обеспечить надлежащий уровень ясности и ответственности.
И я думаю, post-sales — это невероятно критичная функция, но так же и deployed engineering, и продажи. Ты хочешь, чтобы post-sales был чётким зеркалом продукта и процесса продаж — обратно в продажи и в инженерию. Поэтому суперважно — как мы обсуждали ранее с кросс-функциональностью — проводить правильный enablement, чтобы люди могли эффективно коммуницировать между функциями.
Но в конечном итоге, если есть организация, которая отвечает за успех клиентов, вложивших в нас средства, и за то, чтобы заработать право на расширение, — я не вижу другого варианта. Не вижу, кому ещё она могла бы подчиняться. И я знаю, что на этот счёт много других мнений, но конкретно здесь я считаю, что все остальные мнения ошибочны.
Brett: Мне кажется, это ещё и решает все типичные проблемы, когда традиционный отдел продаж перекидывает подписанную сделку команде success — и вопросы ответственности, и владения, и «впихивают ли они кого-то в воронку, кто не будет удерживаться», и все эти тонкие вещи, которые возникают.
Graham: Да. Во-первых, да — когда это идёт к одному человеку, это создаёт возможность для ясности. Но я также думаю, это сводится к людям, которых ты нанимаешь. Всякое бывает. Всегда будет сделка, которая взорвётся.
Это неизбежно. Не знаю, чтобы я где-то работал, где этого не случалось. Но если ты нанимаешь правильных людей — с высокой ответственностью, — я хочу, чтобы продавцы чувствовали чувство собственности и ответственности перед клиентами. Потому что в идеале ты сделал этих людей своими друзьями.
Если ты связался с тем, что им важно, кто они, вложился в построение доверия и связи — для этого продавца просто не должно быть вариантом передать аккаунт и сказать: «Удачи в жизни». У меня были продавцы, у которых я забирал аккаунты просто потому, что они были слишком заняты.
Типа: «Ты ведёшь три компании из Fortune 10. Мне нужно, чтобы ты просто жил там. Поэтому я забираю у тебя остальные аккаунты». Но они всё равно активно общаются с людьми, с которыми выстроили отношения, и передают информацию новой команде. В здоровой организации, если ты нанял правильных людей, — на этом не должно заканчиваться.
И ещё одна вещь — это непросто. Правильно разграничить зоны ответственности продаж и post-sales — суперважно. И я...
Brett: Учитывая то, как ты описываешь типаж продавцов, которых хочешь в организации — умных, любопытных, клиентоцентричных, одержимых клиентом — почему ты считаешь, что комиссии в продажах имеют смысл?
Graham: Я считаю, что комиссии в продажах имеют смысл, потому что... ну, имеют смысл — может быть. Ты ищешь людей, которые действительно конкурентны. И ты ищешь людей — не во всех случаях, я знаю потрясающих продавцов, которые выросли в привилегии, но, по иронии, у каждого есть свой вариант одного и того же «чипа на плече».
Либо ты вырос без многого, либо в разных версиях ситуаций, создавших много трудностей.
Brett: Да. Или ты не хочешь быть «золотым ребёнком», или какая-то другая версия.
Graham: Или ты — самый младший в очень талантливой семье. Я, наверное, скорее из этой категории. Мои родители выросли в рабочем классе, но я — не совсем. Зато я из семьи, которая пугающе успешна.
И я был спортсменом. Я был тем, кто помешан на футболе, пока все остальные учились в UChicago. И для меня это невероятное стремление не быть...
Brett: Я достаточно умён.
Graham: Да. Чтобы не быть неудачником семьи. Абсолютно. И я думаю, этот личностный профиль — если ты ищешь... ведь ещё одна вещь: влияние продаж на бизнес настолько измеримо.
Можно обосновать другой уровень оплаты, потому что ты можешь сказать: «Наша маржа — такая, полная стоимость обслуживания бизнеса — инженерия, инфраструктура, всё включено — такая». А дальше из остатка можно строить компенсационный план. И реальность в том, что если я могу написать компенсационный план, где на верхнем уровне — а в AI сейчас верхний уровень — это 30× OTE.
Я помню времена, когда «5× OTE — это спектакулярно». А теперь квота — 10× OTE, первый уровень акселератора — 20×, второй — 30×. И к этому моменту этот человек уже окупил себя, заплатил за себя и за всех остальных столько раз...
Что я с удовольствием дам им этот апсайд. Потому что реальность такова — я это видел недавно — когда ты даёшь людям щедрые акселераторы, это не только привлекает другой типаж продавца. Но как бы ни были все движимы, добры, сострадательны — любая покерная партия становится чуть интенсивнее, когда на столе деньги.
И я действительно думаю, что даже если ты нанимаешь людей, воплощающих все эти качества, которые существуют с «морковкой» или без, — соревновательный огонь, который разгорается, когда можно заработать комиссионный чек, меняющий жизнь, или ты соревнуешься за первое место и это не просто ради первого места, — это реально весело.
И у меня это есть. Я бы делал правильные вещи для клиентов при любых обстоятельствах. Делал бы правильные вещи для сотрудников при любых обстоятельствах. Я знаю: руководство — для тебя, если ты больше радуешься, когда деньги зарабатывают другие, чем когда ты сам. Лучший день моей карьеры — когда Cognition приобрела Windsurf.
И я увидел, что зарабатывают 200 человек, за которых я 96 часов до этого был в панической атаке, думая, что подвёл их. Это был самый крутой момент моей жизни. Невероятно. И если у тебя нет такой перспективы — руководство, наверное, не для тебя. Но как бы я ни зажигался, когда мы выплачиваем комиссии, — ещё и просто весело пытаться набить максимальный счёт.
И я думаю, естественная склонность нанимать людей из конкурентной среды — и это не только спорт. Тема спорта заезжена, и есть отличные продавцы из спорта, но я также знаю отличных продавцов, которые были очень хороши в музыке. И им приходилось конкурировать в...
Brett: Шахматы, всякое разное.
Graham: Да — музыка, шахматы, актёрское мастерство. Театр, как я узнал, — это не так просто, чтобы получить роли, которые хочешь. Я думаю, любой, кто занимался чем-то на основе страсти и одержимости — и это по своей природе было бесконечно повторяющимся на протяжении долгого времени.
Чтобы потом собрать всё воедино — в матче или в спектакле. Вот это хороший профиль для продаж.
Brett: Пара последних тем о том, как компании масштабируются прямо сейчас и среда меняется. Когда ты думаешь о руководстве GTM-организацией — на какой горизонт ты должен думать и работать? Шесть месяцев, 18 месяцев? Чувствуется, что может быть от года до трёх — в предыдущую эпоху.
Graham:
Да. Я расскажу про своё текущее состояние на сегодня, а потом — как это будет эволюционировать в ближайшие кварталы. Прямо сейчас, только придя, — наблюдаешь, смотришь и пытаешься понять: что мы делаем сегодня, как мы это делаем, что менять. А потом варишь лягушку — знаешь эту метафору.
Не хочешь приходить и сразу вываливать: «Вот вам весь процесс, который у нас когда-либо будет» — потому что у людей взорвётся голова. Поэтому: «Хорошо, мы введём пару лёгких концепций. Мы будем отправлять — мы называем их W-emails — еженедельные письма клиентам, просто recap в стиле проектного управления.»
Это просто помогает всем оставаться на одной волне. Мы устанавливаем ожидания по тому, как мы взаимодействуем с клиентами и друг с другом. Начинаем делать определённые вещи обязательными в зависимости от этапа цикла — мелочи. Потом вводишь процесс продаж и стадии продаж.
И когда команда привыкает к этому — и к операционному ритму прогнозирования, — для многих людей в ранних компаниях, которые никогда не прогнозировали, объясняешь: как это делать, как создавать диапазоны, и просто говоришь: «Первые четыре-шесть недель будет messy.»
«Но цель — за квартал отладить». И устанавливаешь ожидания: «За шесть недель до конца периода я должен быть в пределах 5% от прогноза — и никогда с занижением». Но когда этот паттерн есть — а это примерно шесть месяцев, когда у тебя есть процесс продаж, стадии, правильный уровень инспекции, продавцы знают, чего ожидать, лидеры знают, во что им надо копать...
У тебя есть инструментирование воронки, о котором я говорил, где каждый видит своё положение относительно ожиданий, где компания... Вся эта инфраструктура. Потому что только когда есть абсолютная ясность о том, как люди должны работать сегодня, можно или нужно тратить много времени на будущее.
Допустим, шесть месяцев уходит на построение этого уровня ясности, последовательности и нужной ёмкости. Потому что в ранних компаниях все горят. И сколько бы хороших идей ты ни внедрял — если кто-то ведёт 30 сделок, он не будет следовать процессу продаж. Не может.
Так что я думаю: довести это до здорового состояния. И тогда ты как лидер должен — но и имеешь возможность — оказаться в позиции, где доверяешь лидеру по enablement, лидерам продаж, лидерам deployed engineering и всем этим людям — чтобы они управляли бизнесом большую часть времени.
И в этот момент твой фокус, наверное, должен сместиться: по-прежнему много рекрутинга. Я думаю, 80% работы большинства очень старших GTM-лидеров — это по-прежнему рекрутинг. И это никогда не изменится. Но остальное — «как мы развиваемся? Как это будет выглядеть? Как будет выглядеть организация?»
Скажем, мы построили — я думаю, нужно строить модели ёмкости на 12 месяцев вперёд. Знаю, некоторым это не нравится, но если у тебя нет модели снизу вверх для того, как ты будешь строить успех, — особенно с учётом времени на найм, текущего времени рампа...
Brett: Работаешь от обратного — от чего.
Graham: Верно. И это может быть от целей по выручке, или мы можем сказать: «Мы думаем, что в ближайшие шесть месяцев...»
«...учитывая то, что готовится на стороне продукта, мы скорректируемся и будем нанимать гораздо больше в энтерпрайз. У нас готовятся такие-то вещи. Так что мы масштабируем энтерпрайз в подготовке к большому релизу через 90 дней». Но я думаю, нужно начинать смотреть на это, потому что — возвращаясь к идее кросс-функциональной согласованности —
это: «Что готовится на стороне продукта? Каковы ожидания бизнеса? Что мы видим сейчас, что можно экстраполировать и сделать разумную ставку? Или, может быть, мы уже на таком масштабе выручки, что у нас достаточно входных данных, чтобы знать: у нас есть конкретные подходы в страховании, здравоохранении и банкинге.»
«Может, начнём экспериментировать с вертикализацией». Это не делается посреди года — отличный способ разозлить кучу людей и устроить хаос. Но ты начинаешь планировать это изменение за 90–180 дней. Типа: «На стыке года мы вертикализируемся. И если мы это делаем — какие ломающие изменения?»
«Какой контент нужно создать? Какие материалы нужно подготовить? Маркетинговые команды для конкретных вертикалей...» И ты строишь всю эту инфраструктуру, одновременно управляя второй половиной года. И я думаю, когда фундамент построен для начала масштабирования команды — если ты не тратишь 70–80% времени на горизонт 3–6 месяцев, то мне было бы любопытно узнать, на что ты тратишь время.
Потому что в Windsurf огромная часть моего времени уходила на: модель ёмкости в связке с продуктовыми планами; что юристам нужно сделать, если мы это делаем; как меняется customer success; как меняется команда deployed engineering...
И начинать складывать всё это на место, чтобы когда ты вносишь изменения — всё было готово. Худшее, что может случиться, — ты делаешь крупное структурное изменение, команда получает кучу «хлыстовой травмы», приходит туда, и... это по сути Fyre Festival-версия организационного изменения.
Brett: Итак, как всё это укладывается в картину, когда прошло шесть-девять месяцев, бизнес начинает масштабироваться, выручка, может быть, в десятках миллионов.
Как выглядит обычная неделя, если ты максимально продуктивен в этой роли?
Graham: На самом деле для меня эффективным оказалось — это выборка из одной компании, так что через пару лет у меня, наверное, будет другой ответ — но всё свелось к: на что, если я потрачу время, будет максимальный мультипликативный эффект? В Windsurf — а у меня именно этот контекст — это была партнёрская организация.
Мы приняли решение проводить 100% выручки через партнёров. Поэтому я тратил массу времени со своим лидером по партнёрствам и его прямыми подчинёнными — перед системными интеграторами, перед VAR-ами, строя эти отношения. Потому что возможность получить нелинейный рост выручки плюс сервисы и всё остальное — строить отношения, формировать веру, разбираться, как индийский системный интегратор встроит наше предложение и связанные сервисы в свой существующий AI-playbook.
Или если работаешь с Ahead, WWT или другими крупными американскими вариантами — как это выглядит? Как мы обучаем их продавцов? Это снова к enablement. Если ты просто развиваешь отношения, приходишь на общее собрание и говоришь: «Да, продавайте AI, это круто»...
Ничего не произойдёт. Нужно вкладывать тонну времени и ресурсов в enablement, тренинги, построение отношений и быть суперцеленаправленным — выйти и получить три-пять побед, которые потом можно показать внутренне моей команде и внутренне их команде, и публично это продвигать.
Для меня: я знал, что если смогу потратить массу времени с нашими партнёрами и они пойдут с нами — с точки зрения выручки это будет нелинейнее почти всего, что я мог бы сделать с отдельным продавцом. Аналогично — enablement. Мы нанимали, ну, по 10 человек в неделю, то есть классы буткемпа по 40–50 человек.
И тогда: «Хорошо, это должно быть отлажено. Если мы смотрим на данные по рампу за последние шесть месяцев — и с 50 людьми в классе буткемпа ускорение рампа на неделю уже значимо. Как разобрать то, что делали раньше, понять, где подкрутить, зная, что результат будет виден через шесть месяцев, и сделать это снова?»
Для меня это стало вопросом: где самое мультипликативное место для моего времени. И я старался тратить примерно 50% времени в двух-трёх таких областях. Потом — а вы слышали, я фанат выравнивания — много времени в one-on-one. Наверное, два-три полных дня в неделю даже на максимальной нагрузке.
Частично — по расписанию, но и... моя жена — святая женщина. Но моя команда знает, что я доступен практически всегда. И самое ужасное — я ставлю блоки в календаре на спортзал, а умные люди вычислили, что я в это время доступен.
И я просто...
Brett: Прямо во время тренировки.
Graham: Да, они такие: «О, Graham в зале. Он не на запланированном звонке». И я получаю 30 звонков во время тренировки, прихожу домой, жена спрашивает: «Как тренировка?» А я: «Не получилось. Я два часа ходил кругами снаружи и потом сдался и приехал домой».
Но я думаю, это важно. Опять же — если ты тратишь время на то, что мультипликативно для результата в поле, — это хорошее использование времени. То же самое с кросс-функциональной работой. Я тратил много времени с коллегами или с группами, поддерживающими инфраструктуру выручки.
Потому что я знал: если это сломается — особенно по мере роста — немедленное влияние на сотню продавцов будет огромным. Но также: ты не хочешь — и это не всегда можно предотвратить при определённом масштабе — но как можно дольше не хочешь быть лидером, который просто витает в облаках.
Brett: Да, хочешь оставаться близко к работе.
Graham: Да. Ты хочешь быть человеком, который просто возьмёт и позвонит продавцу, который либо делает отличную работу по сделке, либо ведёт трудную борьбу за продление. Как ты целенаправленно подходишь к: «Наверное, стоит позвонить этому человеку и узнать, как дела».
Или: «Позвонить этому человеку, который ведёт для нас большой цикл, и спросить, не хочет ли он, чтобы я прилетел». Вкладываться в эту работу, чтобы создать правильную культуру, — это даёт колоссальный мультипликативный эффект, если ты делаешь это правильно и нанял людей вокруг себя, которые делают то же самое. Потому что получаются концентрические круги людей, которые так думают.
В итоге получается среда, которая поддерживающая, весёлая, динамичная, вызывающая, и, надеюсь, очень прибыльная. Но что ещё важнее — даёт человеку сеть контактов и набор навыков, которые он унесёт с собой на всю карьеру. Я никогда не буду врачом, никогда не буду юристом.
Но для меня: если я могу быть частью построения организаций по генерации выручки, которые реально меняют жизни людей, — это круто.
Brett: Отличное место, чтобы закончить. Большое спасибо. Это было здорово. Мне очень понравилось. Спасибо, что уделил время.
Graham: Конечно.