What I Did this Summer

Октябрь 2005

Первая программа Summer Founders Program только что завершилась. Мы были удивлены, насколько хорошо всё прошло. В целом лишь около 10% стартапов добиваются успеха, но если бы мне пришлось угадывать сейчас, я бы предсказал, что три или четыре из восьми профинансированных нами стартапов выживут.

Из стартапов, которым требовалось дополнительное финансирование, все, насколько мне известно, либо уже закрыли раунд, либо скоро это сделают. Двое уже отклонили (заниженные) предложения о поглощении.

Мы были бы рады, если бы хоть один из восьми выглядел перспективным к концу лета. Что происходит? Может, какая-то аномалия сделала заявителей этого лета особенно сильными? Мы об этом беспокоимся, но не можем придумать такую причину. Узнаем этой зимой.

Всё лето было полно сюрпризов. Лучшим из них стало то, что гипотеза, которую мы проверяли, похоже, подтвердилась. Молодые хакеры могут создавать жизнеспособные компании. Это хорошая новость по двум причинам: (a) это обнадёживающая мысль, и (b) это значит, что Y Combinator, основанный на этой идее, не обречён.

Возраст

Точнее, гипотеза состояла в том, что успех стартапа зависит главным образом от того, насколько вы умны и энергичны, и гораздо меньше — от вашего возраста или делового опыта. Результаты пока это подтверждают. Летним основателям 2005 года было от 18 до 28 лет (в среднем 23), и нет никакой корреляции между их возрастом и тем, насколько хорошо идут дела.

На самом деле это не должно удивлять. Биллу Гейтсу и Майклу Деллу было по 19 лет, когда они основали компании, которые их прославили. Молодые основатели — не новое явление: тенденция началась, как только компьютеры подешевели настолько, что студенты могли их себе позволить.

Ещё одна наша гипотеза заключалась в том, что стартап можно запустить с меньшими деньгами, чем думает большинство. Другие инвесторы удивлялись, узнав, что максимум, который мы дали любой группе, — $20 000. Но мы знали, что на такую сумму можно начать, потому что сами запустили Viaweb на $10 000.

И это лето это подтвердило. Трёх месяцев финансирования достаточно, чтобы переключиться на вторую передачу. Через десять недель мы провели демо-день для потенциальных инвесторов, и семь из восьми групп к тому моменту имели рабочий прототип. Одна, Reddit, уже запустилась и смогла продемонстрировать работающий сайт.

Исследователь, изучавший стартапы SFP, сказал, что единственное, что их объединяло, — все они работали до безумия много. Людей этого возраста обычно считают ленивыми. Я думаю, что в некоторых случаях дело не столько в отсутствии аппетита к работе, сколько в том, что предлагаемая им работа не вызывает аппетита.

Опыт SFP говорит о том, что если дать мотивированным людям настоящую работу, они работают усердно, независимо от возраста. Как сказал один из основателей: «Я читал, что запуск стартапа поглощает всю жизнь, но понятия не имел, что это значит, пока сам не попробовал».

Я бы чувствовал вину, если бы был начальником, заставляющим людей так много работать. Но мы не начальники этих людей. Они работают над собственными проектами. И заставляют их работать не мы, а их конкуренты. Как хорошие спортсмены, они работают усердно не потому, что тренер на них кричит, а потому что хотят победить.

У нас меньше власти, чем у начальников, и тем не менее основатели работают усерднее наёмных сотрудников. Похоже, все в выигрыше. Единственная оговорка — мы получаем в среднем лишь около 5–7% от прибыли, тогда как работодатель получает почти всю. (Мы рассчитываем, что это будут 5–7% от гораздо большего числа.)

Помимо усердной работы, все группы оказались чрезвычайно ответственными. Я не могу вспомнить случая, когда кто-то не выполнил обещание — даже опоздал на встречу. Вот ещё один урок, который миру ещё предстоит усвоить. Один из основателей обнаружил, что самой сложной частью организации встречи с топ-менеджерами крупного сотового оператора было арендовать машину, потому что он был слишком молод.

Я думаю, проблема здесь во многом та же, что и с кажущейся ленью людей этого возраста. Они кажутся ленивыми, потому что работа, которую им дают, бессмысленна, и ведут себя безответственно, потому что им не дают никакой власти. Некоторые из них, во всяком случае. Наша выборка — около двадцати человек, но пока похоже, что если дать людям чуть за двадцать быть собственными начальниками, они оказываются на высоте.

Боевой дух

Летние основатели, как правило, были очень идеалистичны. Они также очень хотели разбогатеть. Эти качества могут показаться несовместимыми, но это не так. Эти ребята хотят разбогатеть, но хотят сделать это, изменив мир. Их бы не заинтересовало (ну, семь из восьми групп не заинтересовало бы) зарабатывать деньги на биржевых спекуляциях. Они хотят создать что-то, чем люди будут пользоваться.

Думаю, это делает их более эффективными основателями. Как бы усердно люди ни работали ради денег, ради идеи они будут работать ещё усерднее. А поскольку успех стартапа так сильно зависит от мотивации, парадоксальный результат в том, что больше всего денег заработают, скорее всего, те, кто пришёл не только ради денег.

Основатели Kiko, например, работают над Ajax-календарём. Они хотят разбогатеть, но уделяют дизайну больше внимания, чем если бы это было их единственной мотивацией. Это видно с первого взгляда.

До этого лета мне не приходило в голову, но, возможно, есть ещё одна причина, почему стартапы под руководством хакеров обычно преуспевают больше, чем те, которыми управляют обладатели MBA. Возможно, дело не только в том, что хакеры лучше разбираются в технологиях, но и в том, что ими движут более мощные мотивации. Microsoft, как я уже говорил, — опасно обманчивый пример. Их жёсткая корпоративная культура работает только для монополий. Google — лучшая модель.

Учитывая, что летние основатели — это акулы в этом океане, мы были удивлены, насколько большинство из них боялись конкурентов. Но теперь, когда я думаю об этом, мы точно так же боялись, когда запускали Viaweb. Первый год нашей стандартной реакцией на новость о конкуренте было: мы обречены. Подобно тому как ипохондрик раздувает свои симптомы, пока не убедит себя в ужасной болезни, когда вы не привыкли к конкурентам, вы раздуваете их до размеров монстров.

Вот полезное правило для стартапов: конкуренты редко так опасны, как кажется. Большинство самоуничтожится раньше, чем вы успеете их уничтожить. И совершенно не важно, сколько их, — точно так же, как победителю марафона не важно, сколько бегунов позади него.

«Это переполненный рынок», — помню, обеспокоенно сказал один из основателей.

«Вы сейчас лидер?» — спросил я.

«Да».

«Кто-нибудь может разрабатывать софт быстрее вас?»

«Скорее всего, нет».

«Ну, если вы впереди сейчас и вы самые быстрые, то вы останетесь впереди. Какая разница, сколько там остальных?»

Другая группа забеспокоилась, когда осознала, что им придётся переписать софт с нуля. Я сказал им, что было бы плохим знаком, если бы не пришлось. Главная функция первой версии — быть переписанной.

Вот почему мы советуем группам поначалу игнорировать такие вопросы, как масштабируемость, интернационализация и серьёзная безопасность. [1] Могу себе представить, как сторонник «лучших практик» скажет, что об этом нужно думать с самого начала. И он будет прав — за исключением того, что всё это мешает основной функции софта в стартапе: быть средством экспериментирования с собственным дизайном. Необходимость потом добавлять интернационализацию или масштабируемость — это, конечно, боль. Единственная боль сильнее — когда этого не требуется, потому что первая версия была слишком громоздкой и негибкой, чтобы эволюционировать в то, что нужно пользователям.

Подозреваю, что это ещё одна причина, по которой стартапы побеждают крупные компании. Стартапы могут быть безответственными и выпускать первые версии, достаточно лёгкие для эволюции. В крупных компаниях всё давление направлено в сторону избыточного проектирования.

Чему мы научились

Нам было любопытно, в чём этим группам понадобится помощь. Оказалось, что это сильно варьировалось. Некоторым мы помогали с техническими советами — например, как настроить приложение для работы на нескольких серверах. Большинству мы помогали со стратегическими вопросами: что патентовать, за что брать плату, а что отдавать бесплатно. Почти все хотели совета по работе с будущими инвесторами: сколько денег брать и на каких условиях.

Впрочем, все группы быстро разобрались с такими вещами, как патенты и инвесторы. Эти проблемы не так уж сложны сами по себе — просто непривычны.

Было удивительно — даже немного пугающе — как быстро они учились. В выходные перед демо-днём для инвесторов мы провели репетицию, на которой все группы показали свои презентации. Все были ужасны. Мы попытались объяснить, как их улучшить, но особо не надеялись. Поэтому в день демо я сказал собравшимся бизнес-ангелам и венчурным инвесторам, что эти ребята — хакеры, а не обладатели MBA, и хотя их софт хорош, не стоит ожидать от них гладких презентаций.

После чего группы выдали блестящие, отточенные презентации. Исчезло бормотание и перечисление списков функций. Как будто они провели прошлую неделю в актёрской школе. До сих пор не понимаю, как они это сделали.

Возможно, наблюдение за презентациями друг друга помогло им увидеть, что они делали не так. Как и в колледже, летние основатели многому научились друг у друга — возможно, больше, чем у нас. Многие проблемы, с которыми они сталкиваются, одинаковы — от работы с инвесторами до написания кода на Javascript.

Не хочу создавать впечатление, что этим летом не было проблем. Многое пошло не так, как обычно бывает со стартапами. Одна группа получила «взрывной терм-шит» от венчурных инвесторов. Практически все группы, которые имели дело с крупными компаниями, обнаружили, что крупные компании делают всё бесконечно медленно. (Этого следовало ожидать. Если бы крупные компании были дееспособны, стартапам не было бы места.) И, конечно, были обычные кошмары, связанные с серверами.

Короче говоря, катастрофы этого лета — обычные детские болезни. Некоторые из восьми стартапов этого лета, вероятно, со временем умрут; было бы удивительно, если бы все восемь преуспели. Но убьёт их не драматическая внешняя угроза, а банальная внутренняя: недостаточно сделанной работы.

Пока, однако, новости сплошь хорошие. Более того, мы были удивлены, каким весёлым это лето оказалось для нас самих. Главная причина — нам очень понравились основатели. Они такие искренние и трудолюбивые. Похоже, мы им тоже нравимся. И это иллюстрирует ещё одно преимущество инвестирования перед наймом: наши отношения с ними гораздо лучше, чем были бы между начальником и подчинённым. Y Combinator в итоге больше похож на старшего брата, чем на родителя.

Я был удивлён, сколько времени тратил на то, чтобы знакомить людей друг с другом. К счастью, я обнаружил, что когда стартапу нужно поговорить с кем-то, я обычно мог выйти на нужного человека максимум через одно рукопожатие. Помню, как подумал: когда это мои друзья стали такими влиятельными? — и секундой позже осознал: чёрт, мне сорок.

Ещё одним сюрпризом стало то, что формат трёхмесячных батчей, к которому нас вынудили рамки лета, оказался преимуществом. Когда мы запускали Y Combinator, мы планировали инвестировать так же, как другие венчурные фирмы: по мере поступления заявок оценивать их и говорить «да» или «нет». SFP была лишь экспериментом для старта. Но она сработала настолько хорошо, что мы планируем все наши инвестиции делать таким образом: один цикл летом и один зимой. Это эффективнее для нас и лучше для стартапов.

Несколько групп сказали, что наши еженедельные ужины спасли их от распространённой проблемы стартапов: работаешь так много, что социальная жизнь исчезает. (Я слишком хорошо это помню.) Таким образом, им было гарантировано хотя бы одно социальное мероприятие в неделю.

Независимость

Я слышал, как Y Combinator называют «инкубатором». На самом деле мы — полная противоположность: инкубаторы контролируют больше, чем обычные венчурные фонды, а мы принципиально контролируем меньше. Помимо прочего, инкубаторы обычно заставляют работать в своём офисе — отсюда и слово «инкубатор». Это кажется неправильной моделью. Если инвесторы слишком вмешиваются, они подавляют одну из самых мощных сил в стартапе: ощущение, что это твоя собственная компания.

Инкубаторы были заметными неудачниками во время пузыря доткомов. До сих пор ведутся споры, было ли это из-за пузыря или потому что сама идея плоха. Я голосую за то, что идея плоха. Думаю, они терпят неудачу, потому что отбирают не тех людей. Когда мы запускали свой стартап, мы бы никогда не взяли деньги у «инкубатора». Мы сами найдём офис, спасибо; просто дайте нам деньги. А люди с таким отношением — именно те, кто скорее всего преуспеет в стартапах.

И действительно, одно качество, которое объединяло всех основателей этим летом, — дух независимости. Я задумался об этом. Некоторые люди просто намного более независимы, чем другие, или все были бы такими, если бы им позволили?

Как и с большинством вопросов «природа или воспитание», ответ, вероятно: отчасти и то, и другое. Но мой главный вывод из этого лета — что среды в этой смеси больше, чем думает большинство. Я видел, как отношение основателей менялось в течение лета. Большинство выходили из примерно двадцати лет жизни, в которой им указывали, что делать. Они были слегка удивлены полной свободой. Но вросли в неё очень быстро; некоторые из этих ребят сейчас кажутся на десять сантиметров выше (метафорически), чем в начале лета.

Когда мы спросили летних основателей, что больше всего удивило их в создании компании, один ответил: «Самое шокирующее — это то, что всё получилось».

Потребуется больше опыта, чтобы знать наверняка, но моя догадка в том, что многие хакеры могли бы это сделать — что если поставить людей в положение независимости, они развивают нужные качества. Столкните их с обрыва, и большинство обнаружит по пути вниз, что у них есть крылья.

Причина, по которой это для кого-то новость, в том, что те же силы действуют и в обратном направлении. Большинство хакеров — наёмные сотрудники, и это формирует из вас человека, для которого запуск стартапа кажется невозможным, точно так же, как запуск стартапа формирует из вас человека, способного с этим справиться.

Если я прав, через двадцать лет слово «хакер» будет означать нечто иное, чем сейчас. Всё чаще оно будет означать людей, которые управляют компанией. Y Combinator лишь ускоряет процесс, который произошёл бы в любом случае. Власть переходит от людей, которые управляют деньгами, к людям, которые создают технологии, и если наш опыт этого лета — какой-либо ориентир, это будет к лучшему.

Примечания

[1] Под серьёзной безопасностью я имею в виду защиту от по-настоящему целеустремлённых злоумышленников.

На фотографии — мы, летние основатели 2005 года и сооснователи Smartleaf Марк Ницберг и Олин Шиверс за 9-метровым столом, который спроектировала для нас Кейт Курто. Фото: Alex Lewin.

Благодарности: Sarah Harlin, Steve Huffman, Jessica Livingston, Zak Stone и Aaron Swartz за чтение черновиков этого эссе.