The Founder Pivot Playbook with Sam Eitzen - Blog - Predictable Revenue

В этом выпуске Predictable Revenue Podcast Collin Stewart вновь встретился с основателем SnapBar Sam Eitzen, на этот раз чтобы поговорить о том пути основателя, который редко идёт по прямой.

SnapBar не переходила от одной чёткой бизнес-модели к следующей. Она прошла путь от физических фотобудок к бизнесу корпоративных подарков эпохи пандемии, затем к виртуальным впечатлениям, а потом к программной платформе, которую компания строит сегодня. По ходу разговора речь зашла о выживании, спросе клиентов, своевременности, инстинкте основателя и о неудобной правде: большинство пивотов обретают смысл только тогда, когда ты их уже прошёл.

Это знакомая история для множества основателей: рынок меняется, изначальный план начинает трещать по швам, и следующую версию бизнеса приходится придумывать на ходу.

Когда бизнес ломается, меняется и работа основателя

Пивот обычно начинается раньше, чем основатель чувствует себя готовым к нему.

Не когда рынок предлагает ясную новую возможность. Не когда стратегия очевидна. Он начинается, когда текущий бизнес перестаёт вести себя так, как раньше, и основателю приходится принимать решения прежде, чем появится достаточно информации, чтобы быть уверенным хоть в одном из них.

Вот что делает пивоты трудными. Они редко бывают чистыми актами переизобретения. Чаще это череда неудобных решений, принятых под давлением, каждое из которых даёт чуть больше ясности, чем предыдущее.

Выживание важнее стратегии

Когда SnapBar потеряла свой бизнес мероприятий, она потеряла его не постепенно — она потеряла его быстро. Это важно, потому что меняет приоритет основателя.

В такой момент вопрос звучит не «Какой будет наша следующая большая стратегическая глава?» Вопрос звучит «Как нам сохранить эту компанию живой?»

Эта разница решает всё.

Именно поэтому решения о выживании со стороны часто выглядят неэффектно.

Ты бережёшь деньги. Ты сохраняешь отношения.

Ты принимаешь временные решения, которые не кажутся визионерскими, но удерживают бизнес от краха, пока ты разбираешься, что делать дальше. Именно поэтому действовать добросовестно может оказаться важнее, чем кажется в моменте.

SnapBar возвращала людям деньги, если они этого хотели. В тот момент это, вероятно, выглядело как болезненная уступка, но позже это помогло сохранить доверие тех же клиентов, которых компания снова будет обслуживать, но уже в другом формате.

Основатели склонны считать стратегию работой высшего порядка. В кризис выживание и есть стратегия.

Быстрое исполнение под давлением

Когда давление велико, скорость становится формой решения проблем, потому что слишком долгое ожидание может само по себе обернуться ошибкой.

Основателям не всегда удаётся сидеть в неопределённости, пока не появится идеальный ответ. Иногда им приходится действовать просто для того, чтобы создать условия для обучения.

Именно это здесь и произошло.

Столкнувшись с рушащимся источником дохода, Сэм задал себе принудительное условие: он не пойдёт обратно спать, пока не запишет 50 идей, на которые компания могла бы переключиться. Большинство из них были плохими — но не в этом суть; суть была в том, чтобы сдвинуться с мёртвой точки.

Затем команда начала сокращать список. Затем они выбрали направление. Затем они запустились.

И это не заняло квартал, это не заняло долгий цикл планирования — на самом деле это заняло около восьми дней. Такая скорость рождается из принятия того, что первая версия может быть сырой, неполной и временной, но всё равно необходимой.

Основатели часто представляют исполнение как последнюю стадию ясности. В пивоте исполнение — это то, как ясность создаётся.

Первый пивот может оказаться лишь мостом

Одна из самых лёгких ошибок при пивоте — считать, что первое новое дело обязательно должно стать будущим компании. Иногда не станет, чаще всего и не должно.

Первым большим шагом SnapBar стал Keep Your City Smiling — бизнес корпоративных подарков, построенный вокруг продукции малого местного бизнеса, и он сработал достаточно хорошо, чтобы принести около $1 млн за 10 месяцев.

Он решал реальную проблему. Он давал крупным компаниям что-то продуманное, что можно отправить удалённым сотрудникам. Он помогал небольшим поставщикам, которые задыхались.

Но:

Маржа была ниже. Операционная модель была тяжелее.

Он помог компании выжить, но это был не тот бизнес, для которого создавалась SnapBar. И в конце концов это стало ясно.

Это важный урок для основателя.

Бизнес-мост не обязан становиться вечным бизнесом, чтобы быть хорошим решением. Его ценность не в том, что он идеально определяет будущее. Его ценность — в создании достаточного времени, дохода и пространства для манёвра, чтобы могла проявиться следующая настоящая возможность.

Многие пивоты понимают неправильно, потому что основатели судят о них по постоянству, а не по функции.

Спрос клиентов может указать на настоящий пивот

Пока подарочный бизнес держал компанию на плаву, параллельно формировалась ещё одна нить.

Один клиент задал простой вопрос: «А может ли фотобудка работать онлайн?» Сначала ответ был «нет», потом стал «может быть», потом стал прототипом, потом стал продажами, потом стал тягой к продукту.

Эта последовательность важна, потому что показывает, как часто настоящий пивот начинается не с того, что основатель в одиночку выдумывает совершенно новую категорию, а с того, что он достаточно серьёзно отнёсся к проблеме клиента, чтобы построить решение вокруг неё.

К тому моменту, когда виртуальные мероприятия стали нормой, у SnapBar было то, чего рынок действительно хотел. Старые клиенты вернулись, а новые находили компанию, потому что она двинулась достаточно рано, чтобы задать категорию. Продукт возник из встречи спроса клиентов и быстрого исполнения.

Кризис может обнажить более масштабируемую версию бизнеса

Самый глубокий сдвиг состоял в том, что компания со временем осознала: она построила нечто вовсе не только для виртуальных мероприятий. Она построила браузерное ПО для фотобудок, которое могло работать везде, где есть камера и интернет-соединение.

Это переосмысливает бизнес.

Телефон работает. Ноутбук работает. Планшет работает.

Активация на стадионе работает иначе, когда людям больше не нужно идти через всю площадку в поисках будки. Брендированный контент-опыт меняется, когда устройство уже лежит в кармане у пользователя.

Вот когда обходное решение становится чем-то большим.

Кризис вынудил SnapBar адаптироваться и снял допущение, которое ограничивало бизнес: что для впечатления нужно специальное оборудование. Как только это допущение рухнуло, стала видна более масштабируемая версия компании.

Основателям стоит обращать на это внимание во время пивота: не только на то, что удерживает бизнес живым сегодня, но и на то, что аварийное решение раскрывает о том, как ценность могла бы доставляться более широко завтра.

Заключение

Не каждый пивот основателя случается в бизнесе — иногда он случается в отношении основателя к бизнесу.

Со временем амбиция может менять форму, и то, что начинается как стремление расти быстрее, делать больше и продолжать давить, может превратиться во что-то более приземлённое: более ясное понимание того, какая работа на самом деле заряжает энергией, какую компанию стоит строить и каким должен ощущаться успех, когда ты приближаешься к нему.

Когда основатель становится честнее с собой о том, чего он хочет и как хочет строить, бизнес обычно тоже становится яснее.

НЕТ ВРЕМЕНИ ЧИТАТЬ?