Sentry's Path to Product-Market Fit — A High School Dropout Turned an Open-Source Project into a $3B Company

Основатели часто с юных лет знают, что хотят создать компанию. David Cramer создал настолько успешный продукт, что тот сам втянул его в роль основателя.

Уроженец Линкольна (Небраска) вырос в рабочем классе, бросил школу в девятом классе и работал в Burger King. Он самостоятельно научился программировать на чужих компьютерах, проводя много свободного времени за ранними интернет-играми, восхищаясь их, казалось бы, безграничными творческими возможностями. Этот интерес привёл его в мир open source и в итоге вылился в проект, который стал Sentry: платформой мониторинга ошибок и производительности, которая сегодня оценивается более чем в $3 млрд и используется более чем 140 000 клиентов и миллионами инженеров по всему миру.

Если копнуть глубже эту историю в духе Золушки, то обнаруживается основатель, оставшийся верным себе и своим убеждениям и ведущий компанию по своему образу. Он отстаивает фокус, говоря «нет» всему, что не соответствует видению компании (даже если возможности прибыльны). Он крайне конкурентен, желая, «чтобы больше никого не существовало», и подстраивает тактику компании, чтобы подавить конкуренцию. Даже маркетинг компании отражает его дух — он считает, что основатель и есть бренд, а единственная задача маркетинга — сделать так, чтобы люди знали о вашем существовании и понимали, за что вы стоите.

В этом эксклюзивном разговоре Cramer рассказывает, как его рабоче-классовое воспитание заложило качества, которые привели его к успеху. Он также обсуждает ключевые решения на пути Sentry к product-market fit, почему он решил привлечь финансирование, когда компания успешно развивалась на бутстрэпе, решение заменить себя на посту CEO в 2020 году и многое, многое другое. Это увлекательный и откровенный взгляд на основателя, непоколебимого в своих убеждениях и действительно сделавшего всё по-своему. Приступим.

Скромное начало, выковавшее непреклонного основателя Sentry

Cramer бросил школу в первый год обучения, чувствуя, что не вписывается в школьную структуру и мало что из неё выносит. «Я был тем самым бунтарём, — говорит он. — Я не любил школу. Родители у меня были довольно свободолюбивые, так что они мне это позволили. Я пошёл работать в Burger King на пару лет, дослужился до менеджера — уволил собственного двоюродного брата».

Когда он не чистил фритюрницу и не увольнял кровных родственников, Cramer предавался своей одержимости зарождающимися компьютерными технологиями; с раннего возраста его завораживал интернет, но дома компьютера не было. «У меня яркие воспоминания о том, как я приходил в школу на час раньше, просто чтобы посёрфить в интернете, или постоянно ходил к другу домой, чтобы воспользоваться его компьютером». Это были ранние дни онлайн-эры: GeoCities, Hamster Dance, дикий запад творчества. Cramer был очарован безграничными возможностями.

«Это привело меня к играм: data mining игр, создание баз данных по ним, базовое программирование. Большая часть моей ранней карьеры — это просто я, который собирал что-то на коленке, — говорит он. — Я брал файлы игры World of Warcraft, реверс-инжинирил их, чтобы вытащить все предметы из игры, и строил базу данных, чтобы люди могли искать их в интернете».

Cramer считает open-source сообщество катализатором почти всего, что последовало за этим; он свободно публиковал свою работу, создавал инструменты для других и сотрудничал публично.

Доступ — это важно, когда ты родом из глуши. Sentry родился из таких возможностей. Но даже помимо Sentry, каждую работу я получал потому, что мой код уже использовали.

Первой открывшейся дверью стала работа программистом на полную ставку. Он перешёл от управления Burger King в Небраске к работе в стартапе под названием Curse в Германии, который был крупным игроком в сцене World of Warcraft, создавая игровой контент и виртуальную валюту.

«Стартапы — это более доступная версия технологических компаний, — говорит он. — Я был старшеклассником-недоучкой, никто не собирался рекрутировать меня из Лиги плюща. Поэтому я всегда работал в этих небольших компаниях и развивал свои навыки вместе с ними».

Ещё работая в Curse, Cramer переехал из Германии в Сан-Франциско на год, прежде чем в конечном счёте оставил эту должность и вернулся на Средний Запад планировать следующий шаг. Как бы он ни чувствовал себя дома в Небраске, в окружении семьи и друзей, он вскоре понял, что его родной город не может конкурировать с гравитационным притяжением Кремниевой долины. «Я осознал личную ценность того, что нахожусь в окружении единомышленников, — говорит он. — И что бы кто ни говорил, нет другого места, подобного Сан-Франциско, где было бы такое».

Open-source проект становится семенем Sentry

Был 2008 год, и решение Cramer вернуться на запад оказалось правильным. Вернувшись в Сан-Франциско, Cramer присоединился к стартапу под названием Disqus, платформе вовлечения аудитории (с тех пор приобретённой), снова погрузившись в тесное сообщество разработчиков. «Это был определяющий момент моей карьеры», — говорит он.

В течение следующих трёх лет он управлял большими частями инфраструктуры Disqus, написал значительные части кода продукта и начал выступать на конференциях для разработчиков, выстраивая как свою репутацию, так и уверенность. Он также начал изучать Python. «Я был заметной фигурой в сообществе. Instagram, Eventbrite и Mozilla — все были компаниями на Python Django. Думаю, код всех этих вещей был открытым. Был канал сообщества Django, где мы помогали друг другу и задавали вопросы».

Здесь и было посажено семя Sentry.

«Кто-то спросил, как бы я логировал ошибки в базу данных. Мне это показалось довольно простым. Я набросал пример, выложил его на Google code и особо не думал об этом — мне просто нравится возиться, — говорит он. — Не знаю, существовало ли value prop на тот момент, потому что идея помещать логи в дашборд таким образом не имела смысла. Но что имело смысл — это что я мог брать ошибки и получать действительно богатые отчёты с данными. Объём информации, который он мне давал, был феноменальным».

Изначально Cramer не думал о монетизации того, что он построил. «Я думал: а зачем мне это? Я просто строю то, чем хочу, чтобы пользовались мои коллеги». Но здесь есть урок шире, чем просто отдача, которую часто приносят щедрость и общинно-ориентированный подход. Cramer получил глубокие инсайты от того, что люди использовали его продукт так рано, осознав, что люди ценят глубину его данных об ошибках больше, чем он ожидал. Это также показало твёрдое доказательство потребительского спроса, и поставило Sentry на быстрый путь к product-market fit. «Меня всегда мотивировало то, что люди пользуются моими вещами, — говорит он. — Я был счастлив проводить вечера и выходные, исправляя что-то, получая обратную связь. Я до сих пор живу этим, это меня действительно питает».

«Для меня это и есть, по определению, способ достижения product-market fit».

Разговор с коллегой из Heroku, изменивший всё

Первые несколько лет Sentry существовал только как open source — но получил значительную популярность. Он работал внутри тысяч компаний, включая таких тяжеловесов Кремниевой долины, как Uber и Airbnb. Но превращение его в бизнес всё ещё не входило в планы.

«Я никогда об этом не думал, пока однажды не разговаривал с PM из Heroku, который сказал мне, что я должен запустить платное дополнение Sentry, потому что они пытались расширить магазин дополнений, — вспоминает он. — Я не совсем понимал, что это значит, но думал, что заработаю немного денег на пиво. Это была шутка того времени, потому что Sentry уже тогда имел большое распространение».

На рождественских каникулах, всё ещё работая в Disqus, Cramer решил поэкспериментировать. «Я построил облачный сервис, добавил Stripe и запустил его».

Результаты были мгновенными. У Sentry появился платящий клиент в первый же день, десять — через несколько дней. «Всё было органически. Мы брали всего семь долларов. Но ценность явно доставлялась. Спрос был».

Этот ранний энтузиазм был доказательством, и это отражает то, как Cramer определяет настоящий product-market fit.

Моя версия product-market fit — когда клиент висцерально реагирует положительно. Противоположная версия — это «о, кажется полезным». Но без эмоций. Без восторга. Что-то не так. Это не цепляет.

Тем не менее, в то время Cramer всё ещё рассматривал Sentry не столько как бизнес, сколько как самоокупающийся побочный проект. «Деньги шли на оплату серверов или спонсорство конференций. У нас не было дохода с этого около трёх лет». Но игнорировать сигнал, который посылала растущая клиентская база, становилось всё труднее. «У нас был отличный product-market fit с самого начала. Нам ещё предстояло много работы, чтобы всё раскрыть, но он был».

Превращение open source в оружие

Пользовательская база Sentry росла быстро, но был нюанс. Те тысячи компаний Кремниевой долины, уже использовавшие open-source версию? У них были собственные инженерные команды, способные самостоятельно хостить копии open-source кода Sentry, так что они не собирались платить за облачный сервис.

Cramer вскоре стало ясно, что правильный шаг — не гнаться за существующими пользователями и конвертировать огромные компании, а нацелиться на следующее поколение стартапов. Инженеры, которые использовали Sentry в Uber, Airbnb или где-то ещё, забирали его с собой в следующую компанию — и на этот раз эти молодые стартапы выбирали удобство облачной версии. «Ни одна из компаний, использовавших раннюю open-source версию, так и не перешла на облако, — говорит Cramer. — Мы пошли по длинному хвосту воронки того, что произойдёт за 10 лет. Это феноменально сработало для нас».

Некоторые крупные компании просили платное on-premises предложение, но Cramer отказывался. «Uber на самом деле платил год за контракт поддержки — это были большие деньги. Мы решили не продлевать его. Я не хотел продавать on-prem софт. Я не хотел быть в этом бизнесе».

Вместо этого Sentry удвоил ставку на стратегию, которая уже работала для них: раздавать продукт бесплатно. Несмотря на наличие платной облачной версии Sentry, разрешение компаниям самостоятельно хостить бесплатно означало, что продукт мог органически распространяться по экосистеме разработчиков. Отказываясь огораживать продукт, Cramer использовал открытость как оружие. «Это то, что делает open source — он коммодитизирует рынок», — говорит он.

Он вспоминает один показательный пример, когда платёжная компания перешла с ныне несуществующего конкурента на бесплатную самохостинговую версию Sentry. «Они не заплатили нам ни цента, но это отняло 10 или 20 процентов дохода у того конкурента, — говорит он. — Меньше чем через год они платили нам полмиллиона долларов в год. Мало того что того конкурента больше нет, у нас на самом деле и нет конкурентов, мы убрали рынок. Мы получили этого клиента, не потратив ни доллара на маркетинг или продажи».

Для Cramer эта история иллюстрирует то, что он называет своим «ультраагрессивным» подходом к конкуренции. «Я смог построить Sentry, потому что я очень конкурентен. Я хочу, чтобы больше никого не существовало, — признаётся он. — Долгое время у нас была куча конкурентов, которые выглядели в точности как мы. Никого из них больше нет. Это не совпадение. Это не было нашим фокусом исключительно внутрь и игнорированием их. Это было меня каждый день, говорящим: „мы должны быть лучше во всём, на каждой территории, где они есть“».

Этот инстинкт неустанного улучшения определил стратегию Sentry. Когда один соперник начал набирать обороты в open-source сообществе PHP Laravel (популярном веб-фреймворке, используемом миллионами разработчиков для создания современных приложений), Cramer отказался уступать территорию.

«Этого мы не могли допустить. У нас лучший продукт, лучшая инженерия. За одну ночь мы прошли путь от едва заметного присутствия там до явного лидерства. Мы даже устроили первую официальную вечеринку на конференции, чтобы все знали, кто мы», — говорит он.

Эта агрессия никогда не смягчалась, и он советует основателям на ранних стадиях быть столь же напористыми по отношению к своей территории. «Если стартап входит в наше пространство сегодня, исполнительная команда немедленно сосредотачивается на нём, — говорит Cramer. — Нельзя позволять кому-либо вклиниваться в ваш рынок. Так теряется то, что в первую очередь сделало вас успешным».

Даже когда он конкурирует с такими гигантами, как Datadog, его позиция остаётся той же: не копировать — а инновировать.

Наша стратегия — делать то, чего они не могут, а не повторять их фичи. Нельзя конкурировать, создавая тот же продукт. Конкурируют, создавая тот, который они создать не могут.

Одним из примеров был случай, когда Cramer заметил, что в то время как устаревшие инструменты мониторинга всё ещё были одержимы бэкенд-серверами, реальное действие смещалось в браузер. JavaScript питал новое поколение динамических веб-приложений, и это сопровождалось новым набором проблем с видимостью. «Мы распознали сдвиг JavaScript, — говорит он. — Все остальные его игнорировали. Это была точка ноль всей компании: мы должны решить JavaScript в первую очередь, потому что мы распознали, что это и есть рост индустрии».

Пока другие компании гонялись за корпоративными клиентами и традиционным бэкенд-мониторингом, Sentry пошёл за разработчиками, борющимися с ошибками JavaScript, происходящими вживую в браузерах пользователей. Рынок мог выглядеть меньше, но он быстро расширялся. Удовлетворив эту зарождающуюся потребность рано, Sentry не просто нашёл нишу — он её определил. «Мы существуем только потому, что люди игнорировали это пространство. Возможно, мы всё равно бы выросли, но мы доминируем на этом рынке. Мы первыми вышли на рынок во всём, что там есть. Мы до сих пор первые на рынке во всём, что там есть».

От бутстрэпа к венчуру: решение привлечь капитал

В начале 2013 года Cramer принял решение уйти из Disqus. Через несколько месяцев он присоединился к Dropbox в качестве инженера, продолжая управлять стабильно растущим Sentry как побочным проектом. Два года спустя, в начале 2015 года, у Sentry было то, что большинство основателей считали бы мечтой: тысячи платящих клиентов, $600K годового дохода и прибыльность. Но Cramer не был доволен. «Мы были намного крупнее наших конкурентов, но едва ли были в плюсе, — говорит он. — Мы хотели нанимать людей. Мы хотели расти. Мы хотели побеждать. Мы хотели быть лучшими — а чтобы быть лучшими, нам нужно было больше денег». За годы с тех пор, как он впервые создал Sentry как open-source инструмент и позже превратил его в платный облачный сервис, Cramer начал представлять нечто большее: превращение полезного инструмента разработчика в серьёзного игрока Кремниевой долины. Чтобы сделать это, он знал, потребуется больше, чем тяжёлая работа и удача. Потребуется капитал.

Зачем привлекать инвестиции, когда у вас есть успешный бутстрэп-бизнес? Ответ был — чтобы сделать то, чего иначе сделать невозможно.

Именно в это время Cramer начал чувствовать трение между Sentry, со всеми способами, которыми он представлял возможности роста и развития, и своими обязанностями в Dropbox. «Я делал две работы на полную ставку одновременно. Я был на дежурстве для обеих. Это был кошмар. Я понял, что это неустойчиво».

Cramer ушёл из Dropbox и сосредоточился на привлечении средств для Sentry, но мало что об этом знал. Ранние попытки поднять seed раунд ни к чему не приводили. Оглядываясь назад, он видит, что на самом деле не знал, что делает; он занимался холодными звонками, и у него не было опыта в том, как питчить VC или вообще ориентироваться в венчурном мире. «Эти люди не собирались давать мне деньги, — говорит он. — Все они меня по сути „гостили“». И только когда бывший коллега по Dropbox, Dan Levine, вышел на связь, что-то начало меняться. «Он знал, кто я, и оказалось, что это и есть игра: ставка на людей, которых ты уже знаешь». В течение нескольких месяцев Sentry поднял seed раунд в размере $1,5 млн. Series A последовал в следующем году, принеся $9 млн.

Денежное вливание изменило всё, не только финансово, но и психологически. «Через год венчурного финансирования стало ясно, что мы — лидер рынка. До этого никто не имел представления, кто мы, — говорит он. — Венчурный партнёр толкает компанию делать больше. Приходится мыслить шире».

Тем не менее, он настаивает, что не изменил бы того, что Sentry начинался на бутстрэпе. Дисциплина быть вынужденным зарабатывать деньги рано научила его важному уроку. «Когда ты на бутстрэпе, ты ничего не раздаёшь — это слишком дорого. Когда Sentry перешёл от open source к реальной компании, бесплатного плана не было. Не знаю, принял бы я то же решение, если бы у меня был венчурный капитал и я строил продукт». Питч-дек, в котором изложен план того, как вы в конечном счёте будете монетизировать, — это здорово, говорит он, но теория не всегда работает так, как планируешь. «Бутстрэп заставляет тебя валидировать с клиентом».

И для Cramer эта валидация — необсуждаемое условие нахождения истинного product-market fit.

«Если есть одна вещь, которую кто-то возьмёт из этого, я бы сказал — это монетизировать сразу же, чтобы распознать, сработает это или нет».

Оставаться узким, чтобы масштабироваться: как «слепой фокус» привёл Sentry к успеху

Для Cramer своего рода туннельное зрение, которое он описывает как «непоколебимый слепой фокус», всегда было естественным, и он приписывает ему большую часть успеха Sentry.

Говорить «нет» вещам, в которые ты не веришь, очень важно. Ты должен направлять эти решения и иметь убеждённость, что они соответствуют твоему видению.

За десятилетие построения Sentry эта убеждённость часто означала говорить «нет», когда сказать «да» могло бы быть проще и прибыльнее. В разные моменты Cramer сталкивался с давлением расширить охват компании, причём давление часто исходило от потенциальных клиентов, договаривающихся о крупных контрактах. Но вместо того чтобы гнаться за краткосрочными победами, он оставался сосредоточен на долгосрочном соответствии.

Один пример: Best Buy попросила Sentry завершить RFC (request for comment), детальное техническое предложение, описывающее, как Sentry будет внедрять и интегрировать продукт в Best Buy. Кому-то это показалось бы запросом, на который стоит согласиться, учитывая, что он привёл бы к перспективному пути к получению крупного клиента. Но Cramer видел это иначе: «Это не казалось лучшим использованием моего времени, — вспоминает он. — Я бы предпочёл получить 10 новых клиентов вместо Best Buy. Я сказал нет».

Похожая история разыгралась со страховой компанией, которая запрашивала специфические антивирусные меры защиты перед подписанием. «Мы не собирались этого делать, — говорит он. — Они не стали клиентом в тот момент. Но обе сейчас стали».

Это ценность, которая стала определять Cramer: сопротивление искушению гнаться за валидацией или выручкой за счёт фокуса. «Меня волнует банкир, который собирается использовать облако, а не банкир, который отказывается использовать облако», — говорит он. Он советует основателям на ранних стадиях мыслить более длинными временными горизонтами. «Особенно на ранних стадиях легко попасть в ловушку нужды в валидации. Нужды заработать какие-то деньги».

Ты должен спросить себя: соответствует ли это моему взгляду на мир? Точнее, нужно спросить, соответствует ли что-то твоему взгляду на мир в будущем, а не в прошлом.

Эта дисциплина оставаться узким оказалась одной из величайших сильных сторон Cramer. Это также источник напряжения, постоянного балансирования между убеждённостью и гибкостью. «Тебе нужна крайняя степень уверенности, которая выглядит как эго. В то же время тебе нужна скромность».

Он признаёт, что это противоречивый баланс, но такой, которому основатели могут научиться со временем.

«Тебе нужно найти золотую середину; нужно быть эмпатичным к тому, что важно. Но также большую часть времени нужно не сомневаться в том, что ты делаешь. Это сложно».

К 2020 году этот баланс привёл Cramer к решению, с которым борются многие основатели: уйти с поста CEO. Milin Desai, бывший GM в VMware, взял на себя эту роль. «Я очень уверен во всём, что говорю, но потом я отказался от контроля над советом директоров. Я нанял CEO на свою работу. Мне не нужна вся эта высокомерность. Я также очень честен в отношении того, что работает и что не работает для меня».

Та же дисциплина, которая помогла ему игнорировать отвлечения, также помогла ему распознать, когда его собственная роль нуждалась в изменении. «У тебя должна быть смелость сказать: „то мнение, которого я придерживался, было неверным“. Для некоторых людей это тяжело. Но люди, преуспевшие в Sentry, — это те, кто был готов оспаривать свои мнения. Потому что обратная сторона — это просто паралич решений».

Баг-репорты и билборды: неортодоксальный плейбук Cramer для продаж и маркетинга

Для Cramer маркетинг никогда не был о продаже фич или функций. Он был о построении бренда, который люди запоминают, ещё до того, как они осознают, что им нужен ваш продукт.

Билбордовые кампании Sentry — пожалуй, самый очевидный пример этого; причудливые, эксцентричные, странные изображения, которые поворачивают головы своей странностью, при этом не сообщая ничего конкретного о ценностном предложении Sentry. Это просто вайб. Внимание. Взгляды. Это идеально иллюстрирует философию Cramer, рождённую из его раннего опыта, когда существующие клиенты Sentry, использовавшие open-source версию, не могли быть убеждены перейти на облачный продукт.

Задача маркетинга — не наполнить воронку. Это сделать так, чтобы люди знали о нашем существовании, узнавали наш бренд и понимали, за что мы стоим, когда наступит подходящий момент.

Также центральное место в его маркетинговой философии занимает то, что основатель стартапа является центральной фигурой его бренда. «Основатель и есть бренд, — говорит он. — Половина наших странных кампаний исходит от меня. Если ты основатель и ты не там, представляя свою компанию каждый день, ты делаешь это неправильно».

Неконвенциональные инстинкты Cramer распространяются и на продажи. Он рано усвоил, что корпоративные сделки на самом деле не о продукте, а о доверии. «Особенно с крупными компаниями, они на самом деле не покупают ваш софт, — говорит он. — Они покупают партнёрство. Это не о продаже фич. Это о том, чтобы показать, что я знаю это пространство лучше, чем кто-либо ещё, что наша компания — эксперты, и что мы — лучшее партнёрство, которое у них когда-либо могло быть».

Эта философия двигала стратегией продаж Sentry в ранние дни. «Я по сути был тем, кем хотел бы видеть каждого product manager, — говорит он. — Я писал код, но также сопровождал каждого клиента». Когда приходил баг-репорт, он сам его чинил, а затем лично писал пользователю, чьё имя было привязано к ошибке. «Если бы такое случилось с тобой, ты был бы поражён, — говорит он. — Это просто был хороший пользовательский опыт».

Инстинкт Cramer быть включённым лично не угас с масштабом. Даже сегодня он иногда сам подключается к сделкам. Однажды, когда крупная AI-компания испытывала трудности с настройкой, Cramer лично приехал к ним в офис, чтобы помочь это исправить. «Это и есть founder-led sales, — говорит он. — Это не просто разговоры с клиентами. Это делать всё возможное, чтобы сделать их успешными с тем, что вы построили».