8 Product Hurdles Every Founder Must Clear — This PM-Turned-Founder Shares His Playbooks

Narrowing in on a market and finding the right customer. Building out the first version of the product. Teaching yourself how to bring it to market. Trying not to get lost on the journey to product/market fit. Sticking to a consistent vision, even as you eye new markets and product ideas.

Сузить рынок и найти правильного клиента. Построить первую версию продукта. Самостоятельно научиться выводить его на рынок. Не потеряться на пути к product/market fit. Придерживаться единого видения, даже когда возникают идеи новых рынков и продуктов.

These are just a few of the challenges that pave the path of the PM-turned-founder. Ryan Glasgow knows it well. He started his career as the founding product manager at five different startups, including Vurb (later acquired by Snapchat) and Weebly (later acquired by Square). It was in these roles where he spotted a gap. Release cycles moved quickly, but getting high-quality research was a slog — from the struggle to find participants and the pain of getting ghosted in interviews, to waiting on an overtaxed in-house research team at larger companies and wishing he had one at smaller startups.

Это лишь некоторые из вызовов, которыми вымощен путь PM-превратившегося-в-основателя. Ryan Glasgow знает это не понаслышке. Он начал карьеру как первый продакт-менеджер в пяти разных стартапах, включая Vurb (позже приобретён Snapchat) и Weebly (позже приобретён Square). Именно на этих ролях он заметил пробел. Циклы релизов двигались быстро, но получить качественные исследования было мучительно — от борьбы с поиском участников и боли исчезающих в интервью людей до ожидания загруженной внутренней команды исследователей в крупных компаниях и желания иметь такую команду в маленьких стартапах.

So in 2018, he left the life of a serial early-stage PM behind and set out to build the tool he’d always wanted. As the founder and CEO of Sprig (formerly UserLeap), Glasgow and his team have created an all-in-one product research platform that helps PMs, user researchers, and growth marketers launch microsurveys, test concepts, and conduct video interviews to uncover customer insights faster.

И вот в 2018 году он оставил жизнь серийного PM ранней стадии позади и взялся за создание инструмента, который всегда хотел иметь. Как основатель и CEO Sprig (ранее UserLeap), Glasgow и его команда создали универсальную платформу продуктовых исследований, которая помогает PM, исследователям пользователей и growth-маркетологам запускать микроопросы, тестировать концепции и проводить видеоинтервью, чтобы быстрее находить инсайты о клиентах.

As seed supporters of Sprig (and users of their product — see if you can spot it in action in our newsletter), we here at First Round have had an inside look at the product’s journey from a PM’s idea on paper to a tool used by more than 500 customers like Dropbox, Adobe, and Loom.

Как seed-инвесторы Sprig (и пользователи их продукта — попробуйте заметить его в действии в нашей рассылке), мы в First Round имели возможность изнутри наблюдать за путём продукта — от идеи PM на бумаге до инструмента, которым пользуются более 500 клиентов, включая Dropbox, Adobe и Loom.

In this exclusive interview, Glasgow takes us through that trajectory, tackling the tough questions product builders face in every stage of getting a startup off the ground. We start by rewinding the clock back to the 6-month period before he started the company — when he was validating his idea and assessing the crowded market. From segmentation and initial customer conversations, to iterating on early product versions and surfacing feedback, Glasgow shares the tactics and questions he leaned on most in his 0 to 1 days. He also outlines the consistent mistakes that founders tend to make on the voyage to product/market fit, digs deep into how he approached pre-Series A founder-led selling, and offers up advice for expanding beyond the initial product. Let’s dive right in.

В этом эксклюзивном интервью Glasgow проводит нас по этой траектории, разбирая сложные вопросы, с которыми продуктовые строители сталкиваются на каждом этапе запуска стартапа. Мы начинаем с того, что отматываем время назад на 6-месячный период до основания компании — когда он валидировал свою идею и оценивал переполненный рынок. От сегментации и первых разговоров с клиентами до итераций ранних версий продукта и сбора обратной связи — Glasgow делится тактиками и вопросами, на которые опирался больше всего в дни от 0 к 1. Он также описывает типичные ошибки, которые основатели допускают на пути к product/market fit, подробно рассказывает о своём подходе к founder-led продажам до раунда A и даёт советы по расширению за пределы первоначального продукта. Давайте сразу нырнём.

HURDLE #1: WHAT SHOULD I BUILD? AM I PICKING THE RIGHT STARTUP IDEA?

ПРЕПЯТСТВИЕ №1: ЧТО МНЕ СТРОИТЬ? ВЫБИРАЮ ЛИ Я ПРАВИЛЬНУЮ СТАРТАП-ИДЕЮ?

For PMs with the itch to take a spin in the founder’s chair, the first step is coming up with the big idea. “I joined Weebly as the first product manager because I really wanted to experience that hypergrowth phase and work with a larger user base, having previously only worked in that 0 to 1 space. After helping to scale the company from around 40 to 300 people over a three-year period, I was burnt out and needed a break, so I left in 2017 and took a year off to travel. And part of the goal was to really explore areas that I didn't quite know as well,” says Glasgow.

Для PM, которым хочется попробовать себя в кресле основателя, первый шаг — придумать большую идею. «Я пришёл в Weebly первым продакт-менеджером, потому что очень хотел пережить фазу гиперроста и поработать с большой аудиторией, имея до этого опыт только в пространстве 0 к 1. После того как я помог масштабировать компанию примерно с 40 до 300 человек за трёхлетний период, я выгорел и нуждался в перерыве, поэтому ушёл в 2017 году и взял год на путешествия. И частью цели было реально исследовать области, которые я не знал так хорошо», — говорит Glasgow.

“I started to look at the shift from the downloadable files to cloud-based documents. When I first tried Figma, it really clicked for me that if downloadable design files can now be fully cloud-based, then this is a pattern worth exploring,” he says. “But as I started to experiment in that space, I got a little bit stuck getting that company off the ground and realized that it wasn't working.”

«Я начал смотреть на сдвиг от загружаемых файлов к облачным документам. Когда я впервые попробовал Figma, мне реально щёлкнуло: если загружаемые дизайн-файлы теперь могут быть полностью в облаке, то это паттерн, который стоит исследовать», — говорит он. «Но когда я начал экспериментировать в этом пространстве, я немного застрял в попытках поднять компанию с нуля и понял, что это не работает».

That’s when Glasgow came across a book that shifted his perspective: What Customers Want: Using Outcome-Driven Innovation to Create Breakthrough Products and Services. “Anthony Ulwick really breaks down the process of thinking through the outcomes that customers are looking to solve,” he says.

Именно тогда Glasgow наткнулся на книгу, которая изменила его взгляд: What Customers Want: Using Outcome-Driven Innovation to Create Breakthrough Products and Services. «Anthony Ulwick действительно раскладывает по полочкам процесс размышления над outcomes, которые клиенты хотят достичь», — говорит он.

The cliff notes version is to start by looking at the broader market that you're trying to serve, collecting all of the outcomes that these target customers say are important in a solution — essentially jobs-to-be-done. With those 20-40 outcomes in hand, get a set of customers to measure them against the two dimensions of importance and satisfaction with solutions they use today — the important items that are unsatisfied are your sweet spots of underserved opportunities.

Краткая версия такова: начните с того, чтобы взглянуть на широкий рынок, который вы пытаетесь обслуживать, собрать все outcomes, которые ваши целевые клиенты называют важными в решении, — по сути jobs-to-be-done. Имея 20–40 outcomes, попросите группу клиентов оценить их по двум измерениям — важность и удовлетворённость решениями, которые они используют сегодня. Важные пункты, которые остаются неудовлетворёнными, — это ваши сладкие точки недообслуженных возможностей.

For Glasgow, this was impactful in two ways. “One, I realized how powerful surveys could be — because the book was really about using the survey based approach to bring innovative new products to market without even writing a line of code,” he says. “But two, it helped me uncover and think more clearly about an even bigger space than cloud-based collaboration, which was helping other companies better understand their customers.”

Для Glasgow это оказалось мощным в двух смыслах. «Во-первых, я понял, насколько мощными могут быть опросы — потому что книга была о том, как использовать подход на основе опросов для вывода инновационных новых продуктов на рынок, даже не написав ни строки кода», — говорит он. «А во-вторых, это помогло мне увидеть и яснее обдумать пространство ещё большее, чем облачная коллаборация, — помощь другим компаниям лучше понимать своих клиентов».

If you're struggling to come up with startup ideas, start by thinking around the needs of a group that doesn't have a solution that uniquely achieves the outcomes they're looking for.

Если вы испытываете трудности с генерацией стартап-идей, начните с размышлений вокруг потребностей группы, у которой нет решения, уникальным образом достигающего тех outcomes, которые они ищут.

With a new specific idea in sight, Glasgow talked to a broad set of product managers, researchers and designers about what a product development team is looking for in a qualitative research solution — and unsurprisingly, several outcomes bubbled to the surface. “Maybe it's insights delivered in 24 hours. It could be something like having survey creation or data analysis done for you because you don’t know how. Or a systematic way to reach out to customers without having to go to a database,” he says. “I found that these were all really important outcomes to these teams, but they were highly unsatisfied with the existing tools on the market — so this was a market that was underserved.”

С новой конкретной идеей в виду Glasgow поговорил с широким кругом продакт-менеджеров, исследователей и дизайнеров о том, что команда продуктовой разработки ищет в решении для качественных исследований, — и неудивительно, что несколько outcomes всплыли на поверхность. «Может быть, это инсайты, доставленные за 24 часа. Или возможность того, чтобы создание опроса или анализ данных были сделаны за вас, потому что вы не знаете, как. Или системный способ выйти на клиентов без необходимости лезть в базу данных», — говорит он. «Я обнаружил, что всё это были действительно важные outcomes для этих команд, но они были крайне неудовлетворены существующими инструментами на рынке — значит, этот рынок был недообслуживаемым».

With his course set, Glasgow looked ahead. “It was a set of very ambitious outcomes, and I knew it would take some time to build and develop the product to achieve them,” he says.

С определившимся курсом Glasgow смотрел вперёд. «Это был набор очень амбициозных outcomes, и я знал, что для построения и развития продукта, который их достигнет, потребуется время», — говорит он.

HURDLE #2: WHO’S MY IDEAL CUSTOMER? HOW CAN I DIFFERENTIATE MY PRODUCT IN A CROWDED MARKET?

ПРЕПЯТСТВИЕ №2: КТО МОЙ ИДЕАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ? КАК ДИФФЕРЕНЦИРОВАТЬ ПРОДУКТ НА ПЕРЕПОЛНЕННОМ РЫНКЕ?

Of course, the surveying and product research space wasn’t a new category — in fact it was a market that looked rather crowded. To convince investors, he’d have to go many clicks deeper than a “We're going to create a modern surveying tool” pitch.

Разумеется, пространство опросов и продуктовых исследований не было новой категорией — на самом деле это был рынок, который выглядел довольно переполненным. Чтобы убедить инвесторов, ему пришлось бы копать гораздо глубже, чем питч «Мы собираемся создать современный инструмент опросов».

“I saw all the tools out there and was familiar with traditional survey platforms,” he says. “But if you look at their own stories, many of those companies were started over 20 years ago now. And what was really innovative about those technologies was bringing that offline survey online. At the time, that was a very key innovation. But since then, we now have this rise of continuous deployment and development,” says Glasgow.

«Я видел все инструменты на рынке и был знаком с традиционными платформами для опросов», — говорит он. «Но если посмотреть на их собственные истории, многие из этих компаний были основаны больше 20 лет назад. И что было реально инновационным в тех технологиях — перенос оффлайновых опросов в онлайн. На тот момент это было ключевой инновацией. Но с тех пор у нас появился рост continuous deployment и разработки», — говорит Glasgow.

Figuring out who to build for:

Определяем, для кого строить:

“When I did the market segmentation and looked at the needs of this specific audience of product managers, I saw this huge opportunity of an underserved market — and one that was growing really fast,” he says. Part of this work also entailed tapping into his own experiences as a repeat-PM. “Many entrepreneurs will start a company to solve their own challenges or pain, and this is exactly one of those stories,” he says.

«Когда я провёл сегментацию рынка и посмотрел на потребности этой конкретной аудитории продакт-менеджеров, я увидел огромную возможность недообслуживаемого рынка — и того, который рос очень быстро», — говорит он. Часть этой работы также включала использование собственного опыта в роли PM. «Многие предприниматели начинают компанию, чтобы решить собственные вызовы или боль, и это ровно одна из таких историй», — говорит он.

“When I looked at my own experiences and I talked to other founders and PMs, what I saw was that it was really the product manager who was mostly responsible for the success and failure of the product. And most of the research was being provided to the product manager to empower her decision-making. But thinking back to my experience as a product manager at companies like Weebly, I didn't feel like there were any solutions on the market that were built to solve the needs that I had. I didn't have a great toolset or platform to really communicate with customers in that systematic way,” he says.

«Когда я смотрел на свой собственный опыт и говорил с другими основателями и PM, я видел, что именно продакт-менеджер был в основном ответственен за успех и провал продукта. И большая часть исследований предоставлялась продакт-менеджеру, чтобы дать ей возможность принимать решения. Но возвращаясь к моему опыту в качестве продакт-менеджера в таких компаниях, как Weebly, я не чувствовал, что на рынке есть решения, построенные под мои нужды. У меня не было хорошего инструментария или платформы, чтобы по-настоящему системно общаться с клиентами», — говорит он.

Figuring out where to play:

Определяем, где играть:

But a research tool for PMs wasn’t targeted enough. “When I did the segmentation, I saw that the most underserved product management market segment was actually with the larger companies.” This also tracked with his own experiences. “When I think back to the first four companies that I helped build, there was honestly less of a challenge around qualitative data because you could almost talk to every customer at that size,” he says. “But when I thought about my experience at Weebly, where we ended up with 50 million accounts by the time I left, I saw this incredible challenge of gathering and understanding customers at scale.”

Но инструмент исследований для PM был недостаточно таргетированным. «Когда я провёл сегментацию, я увидел, что самым недообслуживаемым сегментом рынка продакт-менеджмента были именно более крупные компании». Это также совпадало с его собственным опытом. «Когда я думаю о первых четырёх компаниях, которые я помогал строить, там, честно говоря, было меньше вызовов вокруг качественных данных, потому что при таком размере можно было поговорить почти с каждым клиентом», — говорит он. «Но когда я думал о своём опыте в Weebly, где к моему уходу было 50 миллионов аккаунтов, я видел этот невероятный вызов сбора и понимания клиентов в масштабе».

Glasgow notes that waiting for research results at this scale wasn’t always possible with a team that was shipping every few weeks — on the other hand, a lack of training and know-how meant he was hesitant to conduct tons of research flying solo, for fear of introducing bias or walking away with the wrong conclusions.

Glasgow отмечает, что ждать результатов исследований в таком масштабе было не всегда возможно при команде, которая релизит каждые несколько недель — с другой стороны, отсутствие подготовки и know-how означало, что он опасался проводить много исследований в одиночку, боясь внести смещение или сделать неправильные выводы.

Figuring out what they need:

Определяем, что им нужно:

But there was a more specific challenge as well. “It really dawned on me when I was talking to these at-scale companies with user research teams: Product managers were looking for a solution that made that qualitative data much more accessible. Because at these larger companies — and I'd experienced this at Weebly — the user research data was very valuable, but it was often delivered in slide decks,” he says. “And anyone in product today strongly would prefer data to be delivered in a platform or a product where they can really explore on their own. Looker is a great example of allowing the decision-makers to explore the data so that they can then form their own conclusions and conduct their own analysis.”

Но был и более конкретный вызов. «Это действительно дошло до меня, когда я общался с этими компаниями at-scale, у которых были команды user-исследований: продакт-менеджеры искали решение, которое сделало бы качественные данные гораздо более доступными. Потому что в этих более крупных компаниях — и я испытал это в Weebly — данные user-исследований были очень ценными, но их часто доставляли в виде слайд-презентаций», — говорит он. «А любой человек в продукте сегодня сильно предпочёл бы, чтобы данные доставлялись в платформу или продукт, где он может сам исследовать. Looker — отличный пример того, как лицам, принимающим решения, дают исследовать данные, чтобы они могли сами формулировать выводы и проводить собственный анализ».

In short? “When you think of segmenting around who to build for, and who's ultimately making those decisions, I found that the product manager was that decision-maker who often didn't have that qualitative data they were looking for. So the premise and hypothesis around Sprig was that the underserved market is not only in the product management space, but was even narrower in the high-growth to at-scale companies segment. From day one, we set out to build a solution that specifically meets those needs up market, and nothing that I had uncovered in my competitive research was built for that specific segment,” he says.

Если коротко? «Когда вы думаете о сегментации по тому, для кого строить и кто в конечном счёте принимает эти решения, я обнаружил, что продакт-менеджер был тем самым decision-maker, у которого часто не было тех качественных данных, которые он искал. Так что предпосылка и гипотеза вокруг Sprig состояла в том, что недообслуживаемый рынок — это не только пространство продакт-менеджмента, но и ещё более узко — сегмент компаний от высокого роста до at-scale. С первого дня мы поставили цель построить решение, которое конкретно отвечает этим потребностям up market, и ничего из того, что я обнаружил в конкурентном анализе, не было построено для этого конкретного сегмента», — говорит он.

Any time you enter what many feel is a commoditized or mature space, you really need to think through your product strategy and market segmentation to find where that underserved opportunity is — that’s how you can build a highly differentiated product that uniquely suits a specific customer segment.

Каждый раз, когда вы заходите в то, что многие считают коммодитизированным или зрелым пространством, вам нужно по-настоящему продумать продуктовую стратегию и сегментацию рынка, чтобы найти, где эта недообслуживаемая возможность, — именно так вы можете построить высокодифференцированный продукт, уникально подходящий для конкретного сегмента клиентов.

HURDLE #3: HOW CAN I VALIDATE MY IDEA? HOW SHOULD I APPROACH EARLY CUSTOMER CONVERSATIONS?

ПРЕПЯТСТВИЕ №3: КАК ВАЛИДИРОВАТЬ ИДЕЮ? КАК ПОДХОДИТЬ К РАННИМ РАЗГОВОРАМ С КЛИЕНТАМИ?

With a specific product thesis and an ideal customer profile in mind, the next hurdle is figuring out exactly what to build. There are endless feature combinations to configure, and potential jobs to stack rank. As someone who’s in the surveying and question asking business, it’s no surprise that Glasgow approached this task in a methodical and intentional way. Here, he walks us through his early customer discovery conversations, and importantly, how he spent that precious time in front of prospects.

С конкретным продуктовым тезисом и идеальным профилем клиента в уме следующее препятствие — выяснить, что именно строить. Существует бесконечное число комбинаций фич и потенциальных jobs, которые можно отранжировать. Как человек в бизнесе опросов и задавания вопросов, неудивительно, что Glasgow подошёл к этой задаче методично и осознанно. Здесь он проводит нас через свои ранние discovery-разговоры с клиентами и, что важно, как он провёл это драгоценное время перед потенциальными клиентами.

Keep it cold.

Держите контакт холодным.

“I started to hypothesize and design with mock-ups and really a lightweight sales stack showing this product,” he says. “One of the key learnings I had early on is to never involve people who you personally know in the customer development process. Folks often reach out to their own audience for customer development — an extreme example might be Gary Vee — but I think it’s often misleading. Instead, I started to cold email founders and PMs at Y Combinator companies. I had no relationship with them, and I wanted to see if they would respond to my emails, because if I'm truly solving a pain that they're experiencing, then they will spend time. And I was able to get several of them to respond and take meetings with me.”

«Я начал гипотезировать и проектировать с моками и реально лёгким sales-стеком, показывающим этот продукт», — говорит он. «Один из ключевых уроков, которые я усвоил рано, — никогда не вовлекать в процесс customer development людей, которых знаешь лично. Люди часто обращаются к собственной аудитории для customer development — экстремальным примером может быть Gary Vee, — но я считаю, что это часто вводит в заблуждение. Вместо этого я начал писать холодные письма основателям и PM из компаний Y Combinator. У меня не было с ними никаких отношений, и я хотел проверить, ответят ли они на мои письма, потому что если я действительно решаю боль, которую они испытывают, то они потратят время. И мне удалось добиться того, что несколько из них ответили и согласились на встречу со мной».

In the very beginning, I really wanted to test and validate whether this was worth working on by seeing if people who I didn't know were willing to spend time with me to help co-create and develop this product.

В самом начале я очень хотел проверить и валидировать, стоит ли работать над этим, посмотрев, готовы ли люди, которых я не знаю, потратить со мной время, чтобы помочь сосоздать и развить этот продукт.

Glasgow notes that this is particularly important for B2B endeavors. “Time is more valuable than money if you're selling to someone here, because it's the company's money, but it's their individual time. And they're often very busy with a lot of different priorities,” he says.

Glasgow отмечает, что это особенно важно для B2B-историй. «Время ценнее денег, если вы продаёте кому-то здесь, потому что это деньги компании, но это их личное время. И они часто очень заняты множеством разных приоритетов», — говорит он.

He shares an example of some early potential customers who were willing to sink in that time as design partners. “There was a PM at Hotwire, for example, and over the course of 12 weeks he spent probably close to an hour every week co-creating and providing feedback. And this is someone who I didn't know at all,” says Glasgow. “There was a PM at Intuit on the QuickBooks team as well who spent time providing feedback on those mock-ups and the deck that I had created. And so I started to validate that people I don’t know in this product management segment at high-growth and at-scale companies were willing to spend time and provide feedback, because it resonated. It solved a problem that they were experiencing in their lives because the existing solutions for them were, in fact, broken.”

Он делится примером ранних потенциальных клиентов, которые были готовы вложить это время в роли design partners. «Был, например, PM в Hotwire, и в течение 12 недель он, наверное, тратил почти час каждую неделю на сосоздание и предоставление обратной связи. И это был человек, которого я вообще не знал», — говорит Glasgow. «Был также PM в Intuit в команде QuickBooks, который тратил время на обратную связь по тем мокам и презентации, которые я создал. И так я начал валидировать, что люди, которых я не знаю, в этом сегменте продакт-менеджмента в компаниях высокого роста и at-scale, были готовы тратить время и давать обратную связь, потому что это резонировало. Это решало проблему, которую они испытывали в своей жизни, потому что существующие решения для них реально были сломаны».

Stay focused on your outcomes and your segment.

Оставайтесь сфокусированными на ваших outcomes и сегменте.

More tactically, here’s what those early meetings looked like: “I had a deck with the screenshots and a list of the different outcomes and features that I was looking to build. And every week we would meet and I would just show the progress around the product direction. In the Hotwire example, we did some demos with his team, but we were very early in our journey and we didn't have a security posture yet, so it ended up not being someone who turned into a customer. Instead he was providing that feedback along the way, saying, ‘Hey, this isn't really resonating for me,’ or ‘I like this feature that you designed, or this feature that you're telling me about.’”

Более тактически, вот как выглядели те ранние встречи: «У меня была презентация со скриншотами и список различных outcomes и фич, которые я хотел построить. И каждую неделю мы встречались, и я просто показывал прогресс по продуктовому направлению. В примере с Hotwire мы сделали несколько демо с его командой, но мы были очень рано на нашем пути и у нас ещё не было security-стандартов, так что в итоге он не превратился в клиента. Вместо этого он давал обратную связь по ходу, говоря: «Эй, это для меня не очень резонирует», или «Мне нравится эта фича, которую вы спроектировали, или эта фича, о которой вы мне рассказываете»».

Glasgow brings it back to the outcome-driven innovation framework that unearthed the original idea. “It tells you the outcomes that are important to the audience and where the market is underserved. But then as a product manager or founder, you have to think through how to actually achieve the outcomes that are important to the audience with a high degree of satisfaction,” he says. “And so it was really through the iteration of working with potential Sprig customers, testing, sharing, and showing them these mock-ups of different sets of functionality and features on a weekly basis, that I was iterating on how to actually solve those outcomes.”

Glasgow возвращается к фреймворку outcome-driven innovation, который раскопал исходную идею. «Он говорит вам outcomes, которые важны для аудитории, и где рынок недообслуживаем. Но затем как продакт-менеджер или основатель вы должны продумать, как на самом деле достичь outcomes, важных для аудитории, с высокой степенью удовлетворённости», — говорит он. «И именно через итерации работы с потенциальными клиентами Sprig, тестирования, демонстрации этих моков различных наборов функциональности и фич на еженедельной основе, я итерировал над тем, как фактически решать эти outcomes».

You can't rely on your customers to figure out what to build. They can really only tell you what outcomes they're looking to achieve

Вы не можете полагаться на клиентов в том, что строить. Они реально могут только сказать вам, какие outcomes они хотят достичь

He also stayed laser focused on his segmentation work. “Given that the underserved market was the high growth or at-scale companies. I found it to be incredibly important to only work with companies in that market. And so when I had those early conversations, I actually kept it to a very small set of customers,” says Glasgow. “For example, through the Weebly connection, I was able to start working with Square and other early customers like Plann and Thunkable — they all had a user base of at least 500,000 users using their product on a monthly basis.”

Он также оставался лазерно сфокусированным на работе по сегментации. «Учитывая, что недообслуживаемым рынком были компании высокого роста или at-scale, я считал невероятно важным работать только с компаниями на этом рынке. И поэтому в тех ранних разговорах я держал круг очень небольшим», — говорит Glasgow. «Например, через связь с Weebly я смог начать работать со Square и другими ранними клиентами, такими как Plann и Thunkable, — у них всех была пользовательская база как минимум 500 000 пользователей, использующих их продукт ежемесячно».

HURDLE #4: HOW SHOULD I SCOPE MY MVP?

ПРЕПЯТСТВИЕ №4: КАК ОПРЕДЕЛИТЬ СКОУП MVP?

With a sharper understanding of what customers are looking for, it’s time to build. Square one is sketching out the must-haves in an MVP.

С более чётким пониманием того, что ищут клиенты, пора строить. Первый шаг — набросать обязательные элементы MVP.

“Given that it’s difficult and it takes time to build a robust platform for a high-growth or at-scale company, what I had to do was only develop the piece that I couldn't manually do myself. And so the first vision of Sprig was only the SDK. It was a piece of code that these companies could add into their product,” says Glasgow. “And there was a place to log in to view the raw data responses, but everything else was completely manual by myself and the early team. And so if you wanted to launch a survey, change a survey question, stop a survey, choose where that survey appeared in your product — we were doing all that ourselves. We’d go into the product and change the code, and then through the SDK that was installed in the customer’s product, we would update all the configurations and then it would update the SDK and what was actually being displayed in their product.”

«Учитывая, что построить надёжную платформу для компании высокого роста или at-scale сложно и долго, мне пришлось разрабатывать только тот кусок, который я не мог делать вручную сам. И поэтому первая версия Sprig была только SDK. Это был кусок кода, который эти компании могли добавить в свой продукт», — говорит Glasgow. «И было место для входа, чтобы посмотреть raw-ответы данных, но всё остальное было полностью вручную мной и ранней командой. Так что если вы хотели запустить опрос, изменить вопрос опроса, остановить опрос, выбрать, где этот опрос появится в вашем продукте, — мы делали всё это сами. Мы заходили в продукт и меняли код, и затем через SDK, установленный в продукте клиента, мы обновляли все конфигурации, и затем это обновляло SDK и то, что фактически отображалось в их продукте».

Data analysis was also a key outcome for Glasgow to deliver on. “On a weekly and monthly basis, I was building out decks and analyzing the data for them. These early customers were getting me as their product manager and researcher, building decks saying, ‘Hey, I looked through 2000 survey responses and I've analyzed everything for you,’” he says.

Анализ данных также был ключевым outcome, который Glasgow должен был доставлять. «На еженедельной и ежемесячной основе я строил презентации и анализировал для них данные. Эти ранние клиенты получали меня как своего продакт-менеджера и исследователя, создающего презентации со словами: «Эй, я просмотрел 2000 ответов на опрос и проанализировал для вас всё»», — говорит он.

“Through all of these manual interventions and a consultative approach, I was able to see what was clicking and where the positive feedback was, so we could focus our development efforts on those areas. We started to hire a PhD data science team, brought in engineers who had built infrastructure at scale, built out custom surveys and introduced dynamic targeting,” Glasgow says. “And these were all features that took at least a year to build because they're incredibly complex at scale.”

«Через все эти ручные вмешательства и консалтинговый подход я мог видеть, что щёлкало и где была позитивная обратная связь, чтобы мы могли сфокусировать наши усилия по разработке на этих областях. Мы начали нанимать data science команду с PhD, привлекли инженеров, которые строили инфраструктуру в масштабе, разработали кастомные опросы и ввели динамический таргетинг», — говорит Glasgow. «И все эти фичи заняли как минимум год для разработки, потому что они невероятно сложны в масштабе».

By doing everything manually at the beginning, it allowed us to really validate the product that we were building was solving those outcomes that we had originally set out to solve.

Делая всё вручную в начале, мы смогли реально валидировать, что продукт, который мы строим, решает те outcomes, которые мы изначально поставили цель решить.

Of course, this do-things-that-don’t-scale approach is high-touch, and can present something of a trap. “Some people in the beginning thought, ‘Are you a service? Are you a product?’ But as a product manager, I knew that we could build everything that we were doing manually. It would just take resources,” says Glasgow. (We’ll note that Looker pursued a similar consulting-esque model in their early days.)

Конечно, этот подход «делай вещи, которые не масштабируются» высокозатратен и может представлять собой ловушку. «Некоторые в начале думали: «Вы сервис? Вы продукт?» Но как продакт-менеджер, я знал, что мы можем построить всё, что мы делали вручную. Это просто потребует ресурсов», — говорит Glasgow. (Отметим, что Looker преследовал похожую консалтинг-подобную модель в свои ранние дни.)

What’s more is that this approach proved doubly useful in Sprig’s early fundraising conversations. “In conversations with investors we could say that we're delivering key insights for these customers in unique ways, and we're starting to really see this product work, but we've only built 5% or 10% of even an MVP for a company of this size,” he says.

Более того, этот подход оказался вдвойне полезным в ранних разговорах Sprig о фандрейзинге. «В разговорах с инвесторами мы могли сказать, что доставляем этим клиентам ключевые инсайты уникальными способами, и мы начинаем реально видеть, как этот продукт работает, но мы построили всего 5% или 10% от MVP даже для компании такого размера», — говорит он.

HURDLE #5: HOW CAN I INCORPORATE FEEDBACK AND QUICKLY ITERATE ON MY EARLY PRODUCT?

ПРЕПЯТСТВИЕ №5: КАК ВКЛЮЧАТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ И БЫСТРО ИТЕРИРОВАТЬ НАД РАННИМ ПРОДУКТОМ?

As Glasgow wrote in a blog post way back in 2013, of the startups he’s helped launch, “the most difficult task has always been to take an alpha product and iterate until it begins to find traction.” Turns out that still holds true in 2021.

Как Glasgow писал в посте ещё в 2013 году, из стартапов, которым он помогал стартовать, «самая трудная задача всегда заключалась в том, чтобы взять альфа-продукт и итерировать, пока он не начнёт находить тракшен». Оказывается, это всё ещё актуально в 2021.

The key to unlocking this traction requires — you guessed it — talking to customers to get their take on what you’ve built so far. Here, Glasgow shares advice for getting more out of your own product feedback conversations with customers.

Ключ к тому, чтобы открыть этот тракшен, требует — вы угадали — общения с клиентами, чтобы понять их взгляд на то, что вы построили на данный момент. Здесь Glasgow делится советами о том, как получить больше от собственных разговоров о продуктовой обратной связи с клиентами.

Treat customer development calls like a 1:1 with your direct report.

Относитесь к customer development звонкам как к 1:1 с прямым подчинённым.

“The main goal early on was to help us understand what is or isn’t working here. I treat customer development as a one-on-one with a direct report — you just want to ask the hard questions,” he says. (Or as Review favorite Julie Zhou put it, strive to make sure that all your 1:1s feel a little awkward).

«Главная цель в начале — помочь нам понять, что работает или не работает здесь. Я отношусь к customer development как к one-on-one с прямым подчинённым — вы просто хотите задать сложные вопросы», — говорит он. (Или как любимая Review Julie Zhou выразилась, стремитесь к тому, чтобы все ваши 1:1 ощущались немного неловкими).

He shares some examples of his go-to questions:

Он делится примерами своих любимых вопросов:

Какие сейчас взлёты и падения с нашим продуктом? На днях я встречался с head of product одного из наших крупнейших клиентов и прямо на звонке спросил его: «От нуля до 10, насколько вы удовлетворены Sprig как компанией? И помогите мне понять, что мы можем сделать, чтобы поднять вас до 10?» Без какой одной фичи вы бы не расстроились, если бы мы её убрали?

But for Glasgow, it’s more about the “hard” part, rather than fixating on particular questions. “I don't think it's necessarily about asking super innovative questions. It's really just digging in and asking the tough questions to make sure that customer really cares and that you're learning both the positive — and, more importantly, the negative — about what you've built so far,” he says.

Но для Glasgow речь больше про «жёсткую» часть, чем про фиксацию на конкретных вопросах. «Я не думаю, что речь обязательно про задавание супер-инновационных вопросов. Это реально про то, чтобы копать вглубь и задавать сложные вопросы, чтобы убедиться, что клиенту это действительно небезразлично и что вы узнаёте как позитивное, так и, что важнее, негативное о том, что вы построили», — говорит он.

Invalidate ideas quickly by asking the tough questions.

Быстро инвалидируйте идеи, задавая сложные вопросы.

This might seem obvious, but in his experience, many shy away from it. “At the first startup I worked at, I went to the founders and said I wanted to ask the product/market fit question. And they honestly said that they didn’t want to know. And I thought to myself, I'm spending all this time at this company and we don't want to ask the tough questions. You have to lean in to ask those hard questions. Otherwise, why are you there? Who are you building for? If you're not willing to ask those tough questions, there's a good chance you’re wasting your time, because you're probably going in the wrong direction if that's uncomfortable for you to ask.”

Это может показаться очевидным, но по его опыту, многие этого избегают. «В первом стартапе, в котором я работал, я подошёл к основателям и сказал, что хочу задать вопрос product/market fit. И они честно ответили, что не хотят знать. И я подумал: я трачу всё это время в компании, а мы не хотим задавать сложные вопросы. Вы должны идти на это и задавать эти трудные вопросы. Иначе зачем вы там? Для кого вы строите? Если вы не готовы задавать эти сложные вопросы, есть хороший шанс, что вы тратите время впустую, потому что вы, вероятно, идёте в неправильном направлении, если вам некомфортно их задавать».

If your team isn't able to ask the tough questions, then why are you there? Why are you spending all of your time on this product if you don't even know if it's worth your time?

Если ваша команда не способна задавать сложные вопросы, то зачем вы там? Зачем вы тратите всё своё время на этот продукт, если даже не знаете, стоит ли он вашего времени?

The hard questions in customer conversations also correct for another common tendency. “Everyone leans into their own intuition far more than they should. I have worked with founders where there is strong intuition around building a product or a feature and bringing that to market, but there was no real user research process and no difficult, uncomfortable questions were asked very early on,” says Glasgow.

Сложные вопросы в разговорах с клиентами также корректируют другую распространённую тенденцию. «Все полагаются на собственную интуицию гораздо больше, чем следовало бы. Я работал с основателями, у которых была сильная интуиция вокруг построения продукта или фичи и вывода её на рынок, но не было реального процесса user-исследований и не задавалось сложных, некомфортных вопросов очень рано», — говорит Glasgow.

“I recall at one company where the founder had very strong intuition around bringing a new feature to market. It took a team of four people a year and a half full time working on this feature. And we actually didn't even launch it. We launched the landing page for the feature, which we linked to from the homepage. And no one clicked over and opted in to even try that feature. Here we are, weeks away from launching after a year and a half of work — and we just shut it down. And it’s a shame, because there are just so many ways to invalidate an idea by posing those tough questions to actual customers whom you hope to serve with those features.”

«Помню в одной компании, где у основателя была очень сильная интуиция вокруг вывода новой фичи на рынок. Команда из четырёх человек полтора года полный рабочий день работала над этой фичей. И мы её даже не запустили. Мы запустили лендинг этой фичи, на который сослались с главной. И никто не кликнул и не подписался даже на пробу этой фичи. И вот мы, за недели до запуска после полутора лет работы, — и просто свернули. И это позор, потому что есть так много способов инвалидировать идею, задавая эти сложные вопросы реальным клиентам, которых вы надеетесь обслуживать этими фичами».

A great outcome for any business, product or new feature that you're working on is that you invalidate in the very beginning, or as soon as possible, that it's not worth spending resources and time on.

Отличный outcome для любого бизнеса, продукта или новой фичи, над которой вы работаете, — это инвалидировать в самом начале или как можно скорее, что на это не стоит тратить ресурсы и время.

HURDLE #6: I HAVEN’T HIT PRODUCT MARKET/FIT YET — WHAT AM I GETTING WRONG?

ПРЕПЯТСТВИЕ №6: Я ЕЩЁ НЕ ДОСТИГ PRODUCT/MARKET FIT — ЧТО Я ДЕЛАЮ НЕ ТАК?

With an early version of the product out there in the world, the next phase is proving out that people want to buy it — the elusive early traction that signals you’re really onto something here. In Glasgow’s experience, this is where things tend to get painful.

С ранней версией продукта, вышедшей в мир, следующая фаза — доказать, что люди хотят его купить, — тот неуловимый ранний тракшен, который сигнализирует, что вы действительно на что-то напали. По опыту Glasgow, именно здесь вещи становятся болезненными.

“One of the frameworks that is really popular right now is measuring product/market fit. I've seen founders spend years building, iterating and measuring product/market fit, trying to understand how to get there — and they get stuck,” he says. “If you take a step back to see the origins, it was Sean Ellis who pioneered the survey. And he was a marketer who was looking to join startups that already had products that customers loved. And so he used that question of ‘How disappointed would you be if you could no longer use this product?’ to validate whether companies had product/market fit. What I recommend to founders today is using a different framework for discovering product market fit,” says Glasgow.

«Один из фреймворков, который сейчас очень популярен, — измерение product/market fit. Я видел основателей, которые тратили годы на построение, итерации и измерение product/market fit, пытаясь понять, как до него добраться, — и застревали», — говорит он. «Если сделать шаг назад и посмотреть на истоки, это был Sean Ellis, который пионерил опрос. И он был маркетологом, который хотел вступать в стартапы, у которых уже были продукты, любимые клиентами. И поэтому он использовал тот вопрос «Насколько разочарованы вы были бы, если бы больше не могли пользоваться этим продуктом?», чтобы валидировать, есть ли у компаний product/market fit. То, что я рекомендую основателям сегодня, — использовать другой фреймворк для обнаружения product/market fit», — говорит Glasgow.

Founders should recognize the difference between validating product/market fit and discovering product/market fit.

Основатели должны понимать разницу между валидацией product/market fit и обнаружением product/market fit.

“Because as a founder, if you're only validating whether or not you have product/market fit, it could take you five, 10, 20 years of testing a hypothesis and only measuring your solution.”

«Потому что как основатель, если вы только валидируете, есть ли у вас product/market fit, это может занять у вас пять, 10, 20 лет тестирования гипотезы и только измерения своего решения».

As Glasgow has previously written, in his view it’s important to measure the severity of the problem you’re solving and your customers’ level of interest in solving the problem — customer/problem fit, if you will. In short, it’s about continuously iterating on your customer profile and the problem you’re solving (as Glasgow discussed in the sections above).

Как Glasgow писал ранее, по его мнению важно измерять серьёзность проблемы, которую вы решаете, и уровень интереса ваших клиентов к её решению — customer/problem fit, если хотите. Короче говоря, речь о непрерывных итерациях над профилем клиента и проблемой, которую вы решаете (как Glasgow обсуждал в разделах выше).

“Using the outcome-driven innovation framework is a great way for founders, particularly early on, to discover product/market fit,” he says. “In Sprig’s case, I thought that if I can build a product that delivers on this set of outcomes that are important to this audience of product managers, designers, and researchers, then that was really the definition of product/market fit before I even had to really build the product.”

«Использование фреймворка outcome-driven innovation — отличный способ для основателей, особенно рано, обнаружить product/market fit», — говорит он. «В случае Sprig я подумал: если я смогу построить продукт, который доставляет на этом наборе outcomes, важных для аудитории продакт-менеджеров, дизайнеров и исследователей, то это и было реальным определением product/market fit ещё до того, как мне пришлось реально строить продукт».

If you can deeply understand what your customers are looking for, you can discover product/market fit without actually having to build a product.

Если вы можете глубоко понимать, что ищут ваши клиенты, вы можете обнаружить product/market fit, не имея необходимости фактически строить продукт.

Now with the product up and running, Glasgow and team ask the classic questions to validate whether they’ve hit that product/market fit benchmark of 40% of users who say they would be "very disappointed” without the product. “Right now we're running the product/market fit survey in Sprig to validate whether we have it, and the good news is that we do,” he says.

Теперь, когда продукт запущен, Glasgow и команда задают классические вопросы, чтобы валидировать, достигли ли они бенчмарка product/market fit — 40% пользователей, которые скажут, что были бы «очень разочарованы» без продукта. «Сейчас мы запускаем опрос product/market fit в Sprig, чтобы валидировать, есть ли он у нас, и хорошая новость — да, есть», — говорит он.

HURDLE #7: I HAVE A COUPLE OF CUSTOMERS, BUT I REALLY NEED TO FIGURE OUT FOUNDER-LED SALES. WHERE SHOULD I START?

ПРЕПЯТСТВИЕ №7: У МЕНЯ ЕСТЬ ПАРА КЛИЕНТОВ, НО МНЕ РЕАЛЬНО НУЖНО РАЗОБРАТЬСЯ С FOUNDER-LED ПРОДАЖАМИ. С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Okay, so this isn’t a product challenge in the strictest sense, but for product-focused and technical-oriented founders, figuring out sales for the first time can often be something of an Achilles heel. Going from an initial handful of early customers to a repeatable, fine-tuned motion has been the death knell of many a startup.

Хорошо, это не вызов продукта в строгом смысле, но для основателей с продуктовой и технической ориентацией разобраться с продажами в первый раз часто может стать чем-то вроде ахиллесовой пяты. Переход от первоначальной горстки ранних клиентов к повторяемому, отлаженному движению был похоронным звоном для многих стартапов.

“Prior to Sprig, I’d never worked at a company that had a salesperson. But when I identified this underserved market of high growth and at scale companies, I knew that it would take a sales approach,” says Glasgow. “We didn't publicly launch until December 2020 — and I was still meeting with every customer who paid us any money until we started our sales team about eight months ago. That approach allowed us to build a strong foundation and really develop both the sales process and my own sales skills up until our Series A.”

«До Sprig я никогда не работал в компании, где был sales-человек. Но когда я выявил этот недообслуживаемый рынок компаний высокого роста и at-scale, я знал, что потребуется sales-подход», — говорит Glasgow. «Мы не запускались публично до декабря 2020 — и я по-прежнему встречался с каждым клиентом, который платил нам какие-либо деньги, пока мы не начали формировать sales-команду около восьми месяцев назад. Этот подход позволил нам построить прочный фундамент и реально развить как процесс продаж, так и мои собственные sales-навыки вплоть до раунда A».

Fresh from the founder-led sales trenches, Glasgow shares the tactics that made the biggest difference as Sprig went from zero to over 500 customers.

Свежо из окопов founder-led продаж, Glasgow делится тактиками, которые сделали наибольшую разницу, пока Sprig рос с нуля до более 500 клиентов.

Submarine to reduce the pressure.

Используйте «субмарину», чтобы снизить давление.

“Anytime I don't know how to do something and I get stuck, I immediately jump right into books. I read probably six or seven books on B2B sales, as well as a lot of articles online about how other founders made the shift. The book that really helped me understand how to sell though was ‘You Can't Teach a Kid to Ride a Bike at a Seminar,’” says Glasgow.

«Каждый раз, когда я не знаю, как что-то делать, и застреваю, я сразу прыгаю в книги. Я прочитал, наверное, шесть или семь книг по B2B-продажам, а также много статей в интернете о том, как другие основатели совершили этот сдвиг. Книга, которая реально помогла мне понять, как продавать, — это «You Can't Teach a Kid to Ride a Bike at a Seminar»», — говорит Glasgow.

“It's an older book, so it'll feel a little bit outdated. But it really had a lot of breakthrough concepts for me. One of the principles that I found was really fascinating was ensuring that there is no pressure on the individual that you're working with,” he says.

«Это более старая книга, поэтому она будет ощущаться немного устаревшей. Но в ней действительно было много прорывных концепций для меня. Один из принципов, который я нашёл реально захватывающим, — гарантировать, что нет давления на человека, с которым вы работаете», — говорит он.

In every conversation you have, you never want to create this situation where a prospect feels like they have to make this big decision on the spot.

В каждом разговоре, который у вас есть, вы никогда не хотите создавать ситуацию, в которой потенциальный клиент чувствует, что должен принять это большое решение на месте.

But how can founders deflate the pressure in these customer conversations — especially in the early days, when it feels like every potential deal falls into the make-you-or-break-you category? “One of the tricks that I learned is that at the beginning of every meeting you have with a potential buyer or someone who might use your product, always let them know the decision they need to make at the end of the meeting. It’s called submarining — you're breaking up this long, really big decision of whether to potentially make this annual or multi-year commitment to your product into mini decisions,” says Glasgow.

Но как основатели могут снять давление в этих разговорах с клиентами — особенно в ранние дни, когда кажется, что каждая потенциальная сделка попадает в категорию «сделай или сломайся»? «Один из приёмов, которому я научился, — это то, что в начале каждой встречи с потенциальным покупателем или человеком, который может использовать ваш продукт, всегда сообщайте им решение, которое им нужно принять в конце встречи. Это называется submarining — вы разбиваете это длинное, очень большое решение о потенциальном годовом или многолетнем обязательстве к вашему продукту на мини-решения», — говорит Glasgow.

“And so perhaps on that first call with a prospect who responds to your email, start by sharing a little bit about who you are and say, ‘By the end of this meeting, I’d like to know X, and I'm going to ask you if you'd like to set up a follow-up demo with me,’” he says. “That way everyone understands the goal of that time together. They're not buying something. They just need to get to that yes or no decision. And a no is totally fine and actually encouraged if they don't want to move on.”

«И вот, возможно, на первом звонке с потенциальным клиентом, который отвечает на ваше письмо, начните с того, чтобы рассказать немного о том, кто вы, и скажите: «К концу этой встречи я хотел бы знать X, и я собираюсь спросить вас, хотите ли вы назначить со мной follow-up демо»», — говорит он. «Тогда все понимают цель этого времени вместе. Они ничего не покупают. Им просто нужно дойти до решения «да» или «нет». И «нет» — это совершенно нормально и фактически поощряется, если они не хотят двигаться дальше».

Make each sales meeting a contained decision. What are all the questions and information that you need to provide to that prospect to help her reach that decision?

Сделайте каждую sales-встречу замкнутым решением. Какие все вопросы и информацию вам нужно предоставить этому потенциальному клиенту, чтобы помочь ей прийти к этому решению?

Refine your playbook.

Отточите свой playbook.

With that approach in mind, Glasgow moves on to explain the key activities of what that selling process looked like on his end.

С этим подходом в уме Glasgow переходит к объяснению ключевых активностей того, как выглядел процесс продаж с его стороны.

“If you're starting to see traction with a couple customers and you're looking to accelerate and bring on more of them, the first step is to look for ways to get that repeatable set of opportunities on a weekly basis. For us, a lot of it was filling up the calendar with these meetings with product managers and user researchers in our segment,” says Glasgow.

«Если вы начинаете видеть тракшен с парой клиентов и хотите ускориться и привлечь больше из них, первый шаг — искать способы получить этот повторяемый набор возможностей на еженедельной основе. Для нас это во многом было заполнение календаря этими встречами с продакт-менеджерами и user-исследователями в нашем сегменте», — говорит Glasgow.

“You might want to hire an SDR to help develop these leads. Perhaps you want to rely on your investor network to help provide those opportunities — with Sprig at the time we were often relying on customer intros from the First Round team and our other investors. Perhaps you have your own network, although again, that's often not recommended given that established relationships can lead you in the wrong direction,” he says.

«Возможно, вы захотите нанять SDR, чтобы помочь развивать эти лиды. Возможно, вы хотите положиться на свою инвесторскую сеть, чтобы получить эти возможности — в Sprig в то время мы часто полагались на интро от команды First Round и наших других инвесторов. Возможно, у вас есть собственная сеть, хотя опять же, это часто не рекомендуется, учитывая, что устоявшиеся отношения могут увести вас в неправильном направлении», — говорит он.

The next step was validating that these leads fit his target customer profile. “It was quickly qualifying or disqualifying these conversations, seeing if Sprig could solve a product or business challenge that they were facing today. You want to see the consistency of who you sell to. Who is that ICP?” he says. “For the product managers or researchers who we could help, they were facing challenges like onboarding drop-off, increasing churn with their subscription, or finding ways to drive product adoption,” says Glasgow.

Следующий шаг — валидация того, что эти лиды соответствуют его целевому профилю клиента. «Это было быстрая квалификация или дисквалификация этих разговоров, проверка, может ли Sprig решить продуктовый или бизнес-вызов, с которым они сталкиваются сегодня. Вы хотите видеть консистентность того, кому вы продаёте. Кто этот ICP?» — говорит он. «Для продакт-менеджеров или исследователей, которым мы могли помочь, они сталкивались с такими вызовами, как drop-off в онбординге, увеличение оттока по их подписке, или поиск способов драйвить продуктовую adoption», — говорит Glasgow.

“Then we'd often move into a trial phase. I didn't even talk about pricing or try to sell them anything. It was really about getting them set up and having them install our SDK into their product, often before a contract was even signed,” he says. “As a product manager and someone who didn't have sales experience prior to this, I really thought, ‘Let's let the product do the selling for me.’”

«Затем мы часто переходили в фазу триала. Я даже не говорил о ценах и не пытался ничего им продать. Это было реально про то, чтобы настроить их и установить наш SDK в их продукт, часто ещё до того, как был подписан контракт», — говорит он. «Как продакт-менеджер и человек, у которого до этого не было sales-опыта, я реально думал: «Пусть продукт продаёт за меня»».

Glasgow walks us through a real-life early customer example to illustrate what that founder-led sales process looked like. “I got an intro to the growth product manager at Code Academy. I set up a demo with him, showing him the product and talking about some of the areas he was looking to uncover. And from there started to get him set up an account with us,” he says. “So in that second meeting, I created an account for him and started to pick out those templates from our template gallery that I thought could solve the challenges he was facing at that time — again, solving the problem in that consultative way. By the third meeting, I let him know the exact steps to install Sprig into their website, and they went live and were quickly able to see the data and the analysis.”

Glasgow проводит нас через реальный пример раннего клиента, чтобы проиллюстрировать, как выглядел процесс founder-led продаж. «Я получил интро к growth product manager в Code Academy. Я назначил с ним демо, показал продукт и поговорил о некоторых областях, которые он хотел раскрыть. И оттуда начал настраивать ему у нас аккаунт», — говорит он. «Так что во второй встрече я создал ему аккаунт и начал выбирать те шаблоны из нашей галереи шаблонов, которые, как я думал, могли решить вызовы, с которыми он сталкивался в то время, — снова решая проблему в консалтинговом ключе. К третьей встрече я сообщил ему точные шаги по установке Sprig на их сайт, и они выкатились в live и быстро смогли увидеть данные и анализ».

Of course, there are several steps in between lead generation and inking deals. “Once you start to find that repeatable way to develop those conversations and initial discovery calls, it's about starting to develop that playbook. For every meeting, I recommend starting a Google Doc and writing down an outline for what you think that sales process is right now. After every meeting, write down what's working and iterate to remove the pieces that aren’t working,” says Glasgow.

Конечно, между генерацией лидов и подписанием сделок есть несколько шагов. «Как только вы начинаете находить повторяемый способ развивать эти разговоры и первоначальные discovery-звонки, дело за тем, чтобы начать развивать этот playbook. Для каждой встречи я рекомендую заводить Google Doc и записывать набросок того, как, по вашему мнению, сейчас выглядит этот процесс продаж. После каждой встречи записывайте, что работает, и итерируйте, удаляя куски, которые не работают», — говорит Glasgow.

“I started with one way to sell the product, but for nearly all of 2020, I was constantly adapting it until we got to what we have today. Right now the playbook is so repeatable that we’re growing our sales team and anyone really at Sprig can look at what I did last year and replicate that.”

«Я начал с одного способа продавать продукт, но почти весь 2020 год я постоянно его адаптировал, пока мы не пришли к тому, что имеем сегодня. Сейчас playbook настолько повторяем, что мы растим sales-команду, и любой в Sprig может посмотреть, что я делал в прошлом году, и реплицировать это».

Here’s what’s in Glasgow’s doc: “What we have is all of the meetings that are required to get to the contract signature. Within each meeting, it outlines the questions to ask, the main topics to cover, and the decision that needs to be made with the prospect at the end of every meeting to continue on to the next meeting. That way you know where you want to be in the process.”

Вот что в документе Glasgow: «У нас есть все встречи, которые требуются, чтобы дойти до подписания контракта. Внутри каждой встречи расписаны вопросы для задавания, основные темы для обсуждения и решение, которое нужно принять с потенциальным клиентом в конце каждой встречи, чтобы перейти к следующей встрече. Так вы знаете, где хотите быть в процессе».

Once you have that repeatable ICP and that repeatable playbook, then you know that you're ready to scale your business to the next phase.

Как только у вас есть этот повторяемый ICP и этот повторяемый playbook, вы знаете, что готовы масштабировать свой бизнес на следующую фазу.

HURDLE #8: HOW SHOULD WE THINK ABOUT WHAT TO BUILD NEXT?

ПРЕПЯТСТВИЕ №8: КАК ДУМАТЬ О ТОМ, ЧТО СТРОИТЬ ДАЛЬШЕ?

With product/market fit and a well-oiled GTM motion, it’s natural to start looking to the horizon of what’s next — the newest features, capabilities, or even entirely new product lines that you can introduce to take your company to the proverbial next level. But innovating while scaling the existing product is a highwire balancing act. To further mix our metaphors, the new bets you place don’t always pay off, and choosing an adjacent sandbox to play in feels somewhat like starting the startup ideation process all over again.

С product/market fit и хорошо отлаженным GTM-движением естественно начать смотреть на горизонт того, что дальше, — новейшие фичи, возможности или даже совершенно новые продуктовые линии, которые вы можете ввести, чтобы поднять компанию на пресловутый следующий уровень. Но инновации при масштабировании существующего продукта — это балансирование на канате. Чтобы продолжить путать метафоры, новые ставки, которые вы делаете, не всегда окупаются, и выбор соседней песочницы для игр ощущается чем-то вроде начала процесса стартап-идеации заново.

Here, Glasgow shares his advice (which is particularly fresh, given that just this week Sprig rolled out new concept testing and video interviewing capabilities).

Здесь Glasgow делится своим советом (особенно свежим, учитывая, что прямо на этой неделе Sprig выкатил новые возможности по тестированию концепций и видеоинтервью).

Lean on this framework to find ancillary — not tangential — jobs.

Опирайтесь на этот фреймворк, чтобы найти смежные — не тангенциальные — jobs.

“When bringing new features to market, it still comes back to talking to customers and understanding what they are looking to achieve,” says Glasgow. “Once you have a core product that is solving a problem, the best way is to look at the other vendors and products that someone is also using. And maybe you're not doing exactly what that other vendor is doing, but you have to think about how your company can build something that actually solves that same job or that outcome in a way that's both unique and authentic.”

«При выводе новых фич на рынок всё по-прежнему возвращается к общению с клиентами и пониманию того, чего они хотят достичь», — говорит Glasgow. «Когда у вас есть основной продукт, который решает проблему, лучший способ — посмотреть на других вендоров и продукты, которые человек также использует. И может быть, вы не делаете точно то, что делает тот вендор, но вам нужно подумать, как ваша компания может построить что-то, что фактически решает ту же job или тот outcome способом, который одновременно уникален и аутентичен».

Glasgow offers up a specific example: “Figjam is a great example from Figma — they're taking this concept of virtual white boarding and they built a feature around it. And I'm sure they saw that a lot of their customers were using Figma for high-fidelity design and prototyping, but that for the ideation phase in design, they were using other vendors. There's a lot of virtual whiteboarding solutions out there, but they likely saw that there's such a high attach rate to Figma with other virtual whiteboarding solutions like Miro or Mural that they could think about how to uniquely solve this outcome of this ideation and discovery process in the design phase so that designers don't have to switch tools.”

Glasgow приводит конкретный пример: «Figjam — отличный пример от Figma — они берут эту концепцию виртуальной white-board и построили вокруг неё фичу. И я уверен, они увидели, что многие их клиенты использовали Figma для high-fidelity дизайна и прототипирования, но для фазы ideation в дизайне использовали других вендоров. Решений виртуальных whiteboard много, но они, вероятно, видели такой высокий attach rate Figma с другими решениями виртуальных whiteboard, как Miro или Mural, что могли подумать, как уникально решить этот outcome — фазу ideation и discovery в дизайне, чтобы дизайнерам не приходилось переключать инструменты».

If you’re hunting for your own promising patch, Glasgow offers up this advice: “There's typically about eight different steps in the customer jobs flow of someone starting and completing an action. You can really apply that framework to any product that you're working on and look at the steps that you're solving today. Look at the steps that you're currently not solving and think about how you can solve other jobs that are ancillary to your core product.”

Если вы охотитесь за собственным многообещающим участком, Glasgow даёт такой совет: «Обычно есть около восьми разных шагов в потоке клиентских jobs от начала и до завершения действия. Этот фреймворк можно реально применить к любому продукту, над которым вы работаете, и посмотреть на шаги, которые вы решаете сегодня. Посмотрите на шаги, которые вы сейчас не решаете, и подумайте, как вы могли бы решить другие jobs, смежные вашему основному продукту».

When you find product/market fit for your first product, you have to hit that next phase of growth. What’s that next job you can solve for your customers? Unfortunately, I’ve seen many get this wrong by building something that’s tangential to what they're doing today.

Когда вы находите product/market fit для своего первого продукта, вам нужно попасть в следующую фазу роста. Какая следующая job, которую вы можете решить для своих клиентов? К сожалению, я видел, как многие делают это неправильно, строя что-то тангенциальное к тому, что они делают сегодня.

Glasgow shares his thoughts on avoiding this trap.“There are a few fundamental rules that I think are really required to expand from a single product to multi-product,” he says.

Glasgow делится своими мыслями о том, как избежать этой ловушки. «Есть несколько фундаментальных правил, которые, на мой взгляд, реально требуются, чтобы расшириться с одного продукта в мультипродуктовую компанию», — говорит он.

Rule #1: Look at the category that you're currently in.

Правило №1: Посмотрите на категорию, в которой вы сейчас находитесь.

“If you’re not sure, look at how a company like G2 Crowd is mapping and defining different categories. We are in the research category and there's a lot of different jobs that our customers are using Sprig and other vendors for to solve various qualitative insight jobs that they might have to build better product experiences,” says Glasgow.

«Если не уверены, посмотрите, как такая компания, как G2 Crowd, картирует и определяет разные категории. Мы находимся в категории research, и есть много разных jobs, для которых наши клиенты используют Sprig и других вендоров, чтобы решать различные jobs качественных инсайтов, которые им могут понадобиться для построения лучшего продуктового опыта», — говорит Glasgow.

“A lot of companies might build in one category, but then look to expand into other categories. That’s typically where I see the failure. Consumers today, they look to really buy vendors that solve one type of need,” he says. "An example of this is perhaps Intercom. They started out with this really great chat product, but recently, they've focused on engagement around guides, tool tips and walkthroughs. That's more solving a product manager's needs, whereas their core product was in the customer success category. I believe that perhaps a better path would have been if they had focused on the customer success category, building out other jobs and moving up market.”

«Многие компании могут строить в одной категории, но потом стремятся расшириться в другие категории. Именно там я обычно вижу провал. Сегодняшние потребители реально хотят покупать вендоров, которые решают один тип потребности», — говорит он. «Пример этого — возможно, Intercom. Они начали с этого реально отличного чат-продукта, но недавно сфокусировались на engagement вокруг гайдов, тултипов и walkthroughs. Это больше решает потребности продакт-менеджера, тогда как их основной продукт был в категории customer success. Я думаю, что, возможно, лучшим путём было бы, если бы они сфокусировались на категории customer success, развивая другие jobs и двигаясь up market».

Trying to span multiple categories and build a platform that is serving multiple buyers ends up diluting the offering. When you move up market, you need to serve one buyer, but continue to build a platform that can cater to the more sophisticated needs of that buyer.

Попытки охватить несколько категорий и построить платформу, которая обслуживает нескольких покупателей, в итоге размывают предложение. Когда вы двигаетесь up market, вам нужно обслуживать одного покупателя, но продолжать строить платформу, которая может удовлетворять более сложные потребности этого покупателя.

Rule #2: Revisit your segments and swim in the other direction.

Правило №2: Пересмотрите свои сегменты и плывите в другом направлении.

“The second rule is about really looking at the market segments. So at Sprig, most of our earliest customers were all high growth or at-scale companies. And now we're really focused on building for all market segments — small, medium, and large. So we're actually moving down market in many ways,” says Glasgow.

«Второе правило — реально смотреть на рыночные сегменты. Так в Sprig большинство наших самых ранних клиентов были компаниями высокого роста или at-scale. А теперь мы реально фокусируемся на построении для всех рыночных сегментов — малых, средних и крупных. Так что мы во многом движемся down market», — говорит Glasgow.

“And so I'm now looking at the different jobs and outcomes of our customers that span all market segments,” he says. “If you're in the inverse position as a company that started with SMB and is looking to move up market, then it's about looking at the features that your customers use today, but then reaching out to those larger buyers you want to serve in your current category in order to understand their needs. And that's when you see companies like Datadog have this explosive growth — they were able to grow as their customers grew and now enterprise is one of their largest customer segments.”

«И поэтому я теперь смотрю на разные jobs и outcomes наших клиентов, которые охватывают все рыночные сегменты», — говорит он. «Если вы в обратной позиции, как компания, которая начала с SMB и хочет двигаться up market, то речь о том, чтобы посмотреть на фичи, которые ваши клиенты используют сегодня, но потом обратиться к тем более крупным покупателям, которых вы хотите обслуживать в вашей текущей категории, чтобы понять их потребности. И вот когда вы видите, как такие компании, как Datadog, имеют этот взрывной рост — они смогли расти по мере роста своих клиентов, и теперь enterprise — один из их самых крупных клиентских сегментов».

Rule #3: Sink your teeth into the strategy

Правило №3: Углубитесь в стратегию

Glasgow steps back from this second-product-line spitballing to make a broader point.

Glasgow делает шаг назад от этого spitballing второй продуктовой линии, чтобы сделать более широкий тезис.

“The ability to continue to grow and scale a business and win in any market is key for every founder today. A book I recommend here is ‘Good Strategy, Bad Strategy,’ It goes over examples like Southwest Airlines or Ikea, and how they've built this defensible strategy, 20 or even 30 years ago. And that's because they have a fantastically thoughtful strategy,” he says.

«Способность продолжать расти и масштабировать бизнес и побеждать на любом рынке — это ключ для каждого основателя сегодня. Книга, которую я рекомендую здесь, — «Good Strategy, Bad Strategy». Она проходится по примерам, как Southwest Airlines или Ikea, и тому, как они построили эту защитимую стратегию 20 или даже 30 лет назад. И это потому, что у них фантастически продуманная стратегия», — говорит он.

“If you look at all the funding that's happening right now, all the new products that are launching every day on TechCrunch and the emergence of low code development, every year it gets easier and easier to bring a new product to market. And once you see that traction, things start to take off. That’s why product strategy and company strategy is one of the most underrated skill sets right now.”

«Если посмотреть на всё фандинг, который происходит прямо сейчас, на все новые продукты, которые запускаются каждый день на TechCrunch, и на появление low-code разработки, каждый год становится всё легче и легче выводить новый продукт на рынок. И как только вы видите этот тракшен, дела начинают взлетать. Вот почему продуктовая стратегия и стратегия компании — один из самых недооценённых скиллсетов сейчас».

It’s so easy to bring a product to market now. If you didn’t start out in a competitive landscape, you're quickly going to find yourself in one.

Сейчас так легко вывести продукт на рынок. Если вы не стартовали в конкурентном ландшафте, вы быстро окажетесь в нём.

This article is a lightly-edited summary of Ryan Glasgow's appearance on our new podcast, “In Depth.” If you haven’t listened to our show yet, be sure to check it out here.

Эта статья — слегка отредактированное резюме выступления Ryan Glasgow в нашем новом подкасте «In Depth». Если вы ещё не слушали наше шоу, обязательно послушайте здесь.

Cover image by Getty Images / Simona Balconi / EyeEm.

Обложка от Getty Images / Simona Balconi / EyeEm.