8 Product Hurdles Every Founder Must Clear — This PM-Turned-Founder Shares His Playbooks

Сузить рынок и найти правильного клиента. Построить первую версию продукта. Самостоятельно научиться выводить его на рынок. Не потеряться на пути к product/market fit. Придерживаться единого видения, даже когда возникают идеи новых рынков и продуктов.

Это лишь некоторые из вызовов, которыми вымощен путь PM-превратившегося-в-основателя. Ryan Glasgow знает это не понаслышке. Он начал карьеру как первый продакт-менеджер в пяти разных стартапах, включая Vurb (позже приобретён Snapchat) и Weebly (позже приобретён Square). Именно на этих ролях он заметил пробел. Циклы релизов двигались быстро, но получить качественные исследования было мучительно — от борьбы с поиском участников и боли исчезающих в интервью людей до ожидания загруженной внутренней команды исследователей в крупных компаниях и желания иметь такую команду в маленьких стартапах.

И вот в 2018 году он оставил жизнь серийного PM ранней стадии позади и взялся за создание инструмента, который всегда хотел иметь. Как основатель и CEO Sprig (ранее UserLeap), Glasgow и его команда создали универсальную платформу продуктовых исследований, которая помогает PM, исследователям пользователей и growth-маркетологам запускать микроопросы, тестировать концепции и проводить видеоинтервью, чтобы быстрее находить инсайты о клиентах.

Как seed-инвесторы Sprig (и пользователи их продукта — попробуйте заметить его в действии в нашей рассылке), мы в First Round имели возможность изнутри наблюдать за путём продукта — от идеи PM на бумаге до инструмента, которым пользуются более 500 клиентов, включая Dropbox, Adobe и Loom.

В этом эксклюзивном интервью Glasgow проводит нас по этой траектории, разбирая сложные вопросы, с которыми продуктовые строители сталкиваются на каждом этапе запуска стартапа. Мы начинаем с того, что отматываем время назад на 6-месячный период до основания компании — когда он валидировал свою идею и оценивал переполненный рынок. От сегментации и первых разговоров с клиентами до итераций ранних версий продукта и сбора обратной связи — Glasgow делится тактиками и вопросами, на которые опирался больше всего в дни от 0 к 1. Он также описывает типичные ошибки, которые основатели допускают на пути к product/market fit, подробно рассказывает о своём подходе к founder-led продажам до раунда A и даёт советы по расширению за пределы первоначального продукта. Давайте сразу нырнём.

ПРЕПЯТСТВИЕ №1: ЧТО МНЕ СТРОИТЬ? ВЫБИРАЮ ЛИ Я ПРАВИЛЬНУЮ СТАРТАП-ИДЕЮ?

Для PM, которым хочется попробовать себя в кресле основателя, первый шаг — придумать большую идею. «Я пришёл в Weebly первым продакт-менеджером, потому что очень хотел пережить фазу гиперроста и поработать с большой аудиторией, имея до этого опыт только в пространстве 0 к 1. После того как я помог масштабировать компанию примерно с 40 до 300 человек за трёхлетний период, я выгорел и нуждался в перерыве, поэтому ушёл в 2017 году и взял год на путешествия. И частью цели было реально исследовать области, которые я не знал так хорошо», — говорит Glasgow.

«Я начал смотреть на сдвиг от загружаемых файлов к облачным документам. Когда я впервые попробовал Figma, мне реально щёлкнуло: если загружаемые дизайн-файлы теперь могут быть полностью в облаке, то это паттерн, который стоит исследовать», — говорит он. «Но когда я начал экспериментировать в этом пространстве, я немного застрял в попытках поднять компанию с нуля и понял, что это не работает».

Именно тогда Glasgow наткнулся на книгу, которая изменила его взгляд: What Customers Want: Using Outcome-Driven Innovation to Create Breakthrough Products and Services. «Anthony Ulwick действительно раскладывает по полочкам процесс размышления над outcomes, которые клиенты хотят достичь», — говорит он.

Краткая версия такова: начните с того, чтобы взглянуть на широкий рынок, который вы пытаетесь обслуживать, собрать все outcomes, которые ваши целевые клиенты называют важными в решении, — по сути jobs-to-be-done. Имея 20–40 outcomes, попросите группу клиентов оценить их по двум измерениям — важность и удовлетворённость решениями, которые они используют сегодня. Важные пункты, которые остаются неудовлетворёнными, — это ваши сладкие точки недообслуженных возможностей.

Для Glasgow это оказалось мощным в двух смыслах. «Во-первых, я понял, насколько мощными могут быть опросы — потому что книга была о том, как использовать подход на основе опросов для вывода инновационных новых продуктов на рынок, даже не написав ни строки кода», — говорит он. «А во-вторых, это помогло мне увидеть и яснее обдумать пространство ещё большее, чем облачная коллаборация, — помощь другим компаниям лучше понимать своих клиентов».

Если вы испытываете трудности с генерацией стартап-идей, начните с размышлений вокруг потребностей группы, у которой нет решения, уникальным образом достигающего тех outcomes, которые они ищут.

С новой конкретной идеей в виду Glasgow поговорил с широким кругом продакт-менеджеров, исследователей и дизайнеров о том, что команда продуктовой разработки ищет в решении для качественных исследований, — и неудивительно, что несколько outcomes всплыли на поверхность. «Может быть, это инсайты, доставленные за 24 часа. Или возможность того, чтобы создание опроса или анализ данных были сделаны за вас, потому что вы не знаете, как. Или системный способ выйти на клиентов без необходимости лезть в базу данных», — говорит он. «Я обнаружил, что всё это были действительно важные outcomes для этих команд, но они были крайне неудовлетворены существующими инструментами на рынке — значит, этот рынок был недообслуживаемым».

С определившимся курсом Glasgow смотрел вперёд. «Это был набор очень амбициозных outcomes, и я знал, что для построения и развития продукта, который их достигнет, потребуется время», — говорит он.

ПРЕПЯТСТВИЕ №2: КТО МОЙ ИДЕАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ? КАК ДИФФЕРЕНЦИРОВАТЬ ПРОДУКТ НА ПЕРЕПОЛНЕННОМ РЫНКЕ?

Разумеется, пространство опросов и продуктовых исследований не было новой категорией — на самом деле это был рынок, который выглядел довольно переполненным. Чтобы убедить инвесторов, ему пришлось бы копать гораздо глубже, чем питч «Мы собираемся создать современный инструмент опросов».

«Я видел все инструменты на рынке и был знаком с традиционными платформами для опросов», — говорит он. «Но если посмотреть на их собственные истории, многие из этих компаний были основаны больше 20 лет назад. И что было реально инновационным в тех технологиях — перенос оффлайновых опросов в онлайн. На тот момент это было ключевой инновацией. Но с тех пор у нас появился рост continuous deployment и разработки», — говорит Glasgow.

Определяем, для кого строить:

«Когда я провёл сегментацию рынка и посмотрел на потребности этой конкретной аудитории продакт-менеджеров, я увидел огромную возможность недообслуживаемого рынка — и того, который рос очень быстро», — говорит он. Часть этой работы также включала использование собственного опыта в роли PM. «Многие предприниматели начинают компанию, чтобы решить собственные вызовы или боль, и это ровно одна из таких историй», — говорит он.

«Когда я смотрел на свой собственный опыт и говорил с другими основателями и PM, я видел, что именно продакт-менеджер был в основном ответственен за успех и провал продукта. И большая часть исследований предоставлялась продакт-менеджеру, чтобы дать ей возможность принимать решения. Но возвращаясь к моему опыту в качестве продакт-менеджера в таких компаниях, как Weebly, я не чувствовал, что на рынке есть решения, построенные под мои нужды. У меня не было хорошего инструментария или платформы, чтобы по-настоящему системно общаться с клиентами», — говорит он.

Определяем, где играть:

Но инструмент исследований для PM был недостаточно таргетированным. «Когда я провёл сегментацию, я увидел, что самым недообслуживаемым сегментом рынка продакт-менеджмента были именно более крупные компании». Это также совпадало с его собственным опытом. «Когда я думаю о первых четырёх компаниях, которые я помогал строить, там, честно говоря, было меньше вызовов вокруг качественных данных, потому что при таком размере можно было поговорить почти с каждым клиентом», — говорит он. «Но когда я думал о своём опыте в Weebly, где к моему уходу было 50 миллионов аккаунтов, я видел этот невероятный вызов сбора и понимания клиентов в масштабе».

Glasgow отмечает, что ждать результатов исследований в таком масштабе было не всегда возможно при команде, которая релизит каждые несколько недель — с другой стороны, отсутствие подготовки и know-how означало, что он опасался проводить много исследований в одиночку, боясь внести смещение или сделать неправильные выводы.

Определяем, что им нужно:

Но был и более конкретный вызов. «Это действительно дошло до меня, когда я общался с этими компаниями at-scale, у которых были команды user-исследований: продакт-менеджеры искали решение, которое сделало бы качественные данные гораздо более доступными. Потому что в этих более крупных компаниях — и я испытал это в Weebly — данные user-исследований были очень ценными, но их часто доставляли в виде слайд-презентаций», — говорит он. «А любой человек в продукте сегодня сильно предпочёл бы, чтобы данные доставлялись в платформу или продукт, где он может сам исследовать. Looker — отличный пример того, как лицам, принимающим решения, дают исследовать данные, чтобы они могли сами формулировать выводы и проводить собственный анализ».

Если коротко? «Когда вы думаете о сегментации по тому, для кого строить и кто в конечном счёте принимает эти решения, я обнаружил, что продакт-менеджер был тем самым decision-maker, у которого часто не было тех качественных данных, которые он искал. Так что предпосылка и гипотеза вокруг Sprig состояла в том, что недообслуживаемый рынок — это не только пространство продакт-менеджмента, но и ещё более узко — сегмент компаний от высокого роста до at-scale. С первого дня мы поставили цель построить решение, которое конкретно отвечает этим потребностям up market, и ничего из того, что я обнаружил в конкурентном анализе, не было построено для этого конкретного сегмента», — говорит он.

Каждый раз, когда вы заходите в то, что многие считают коммодитизированным или зрелым пространством, вам нужно по-настоящему продумать продуктовую стратегию и сегментацию рынка, чтобы найти, где эта недообслуживаемая возможность, — именно так вы можете построить высокодифференцированный продукт, уникально подходящий для конкретного сегмента клиентов.

ПРЕПЯТСТВИЕ №3: КАК ВАЛИДИРОВАТЬ ИДЕЮ? КАК ПОДХОДИТЬ К РАННИМ РАЗГОВОРАМ С КЛИЕНТАМИ?

С конкретным продуктовым тезисом и идеальным профилем клиента в уме следующее препятствие — выяснить, что именно строить. Существует бесконечное число комбинаций фич и потенциальных jobs, которые можно отранжировать. Как человек в бизнесе опросов и задавания вопросов, неудивительно, что Glasgow подошёл к этой задаче методично и осознанно. Здесь он проводит нас через свои ранние discovery-разговоры с клиентами и, что важно, как он провёл это драгоценное время перед потенциальными клиентами.

Держите контакт холодным.

«Я начал гипотезировать и проектировать с моками и реально лёгким sales-стеком, показывающим этот продукт», — говорит он. «Один из ключевых уроков, которые я усвоил рано, — никогда не вовлекать в процесс customer development людей, которых знаешь лично. Люди часто обращаются к собственной аудитории для customer development — экстремальным примером может быть Gary Vee, — но я считаю, что это часто вводит в заблуждение. Вместо этого я начал писать холодные письма основателям и PM из компаний Y Combinator. У меня не было с ними никаких отношений, и я хотел проверить, ответят ли они на мои письма, потому что если я действительно решаю боль, которую они испытывают, то они потратят время. И мне удалось добиться того, что несколько из них ответили и согласились на встречу со мной».

В самом начале я очень хотел проверить и валидировать, стоит ли работать над этим, посмотрев, готовы ли люди, которых я не знаю, потратить со мной время, чтобы помочь сосоздать и развить этот продукт.

Glasgow отмечает, что это особенно важно для B2B-историй. «Время ценнее денег, если вы продаёте кому-то здесь, потому что это деньги компании, но это их личное время. И они часто очень заняты множеством разных приоритетов», — говорит он.

Он делится примером ранних потенциальных клиентов, которые были готовы вложить это время в роли design partners. «Был, например, PM в Hotwire, и в течение 12 недель он, наверное, тратил почти час каждую неделю на сосоздание и предоставление обратной связи. И это был человек, которого я вообще не знал», — говорит Glasgow. «Был также PM в Intuit в команде QuickBooks, который тратил время на обратную связь по тем мокам и презентации, которые я создал. И так я начал валидировать, что люди, которых я не знаю, в этом сегменте продакт-менеджмента в компаниях высокого роста и at-scale, были готовы тратить время и давать обратную связь, потому что это резонировало. Это решало проблему, которую они испытывали в своей жизни, потому что существующие решения для них реально были сломаны».

Оставайтесь сфокусированными на ваших outcomes и сегменте.

Более тактически, вот как выглядели те ранние встречи: «У меня была презентация со скриншотами и список различных outcomes и фич, которые я хотел построить. И каждую неделю мы встречались, и я просто показывал прогресс по продуктовому направлению. В примере с Hotwire мы сделали несколько демо с его командой, но мы были очень рано на нашем пути и у нас ещё не было security-стандартов, так что в итоге он не превратился в клиента. Вместо этого он давал обратную связь по ходу, говоря: «Эй, это для меня не очень резонирует», или «Мне нравится эта фича, которую вы спроектировали, или эта фича, о которой вы мне рассказываете»».

Glasgow возвращается к фреймворку outcome-driven innovation, который раскопал исходную идею. «Он говорит вам outcomes, которые важны для аудитории, и где рынок недообслуживаем. Но затем как продакт-менеджер или основатель вы должны продумать, как на самом деле достичь outcomes, важных для аудитории, с высокой степенью удовлетворённости», — говорит он. «И именно через итерации работы с потенциальными клиентами Sprig, тестирования, демонстрации этих моков различных наборов функциональности и фич на еженедельной основе, я итерировал над тем, как фактически решать эти outcomes».

Вы не можете полагаться на клиентов в том, что строить. Они реально могут только сказать вам, какие outcomes они хотят достичь

Он также оставался лазерно сфокусированным на работе по сегментации. «Учитывая, что недообслуживаемым рынком были компании высокого роста или at-scale, я считал невероятно важным работать только с компаниями на этом рынке. И поэтому в тех ранних разговорах я держал круг очень небольшим», — говорит Glasgow. «Например, через связь с Weebly я смог начать работать со Square и другими ранними клиентами, такими как Plann и Thunkable, — у них всех была пользовательская база как минимум 500 000 пользователей, использующих их продукт ежемесячно».

ПРЕПЯТСТВИЕ №4: КАК ОПРЕДЕЛИТЬ СКОУП MVP?

С более чётким пониманием того, что ищут клиенты, пора строить. Первый шаг — набросать обязательные элементы MVP.

«Учитывая, что построить надёжную платформу для компании высокого роста или at-scale сложно и долго, мне пришлось разрабатывать только тот кусок, который я не мог делать вручную сам. И поэтому первая версия Sprig была только SDK. Это был кусок кода, который эти компании могли добавить в свой продукт», — говорит Glasgow. «И было место для входа, чтобы посмотреть raw-ответы данных, но всё остальное было полностью вручную мной и ранней командой. Так что если вы хотели запустить опрос, изменить вопрос опроса, остановить опрос, выбрать, где этот опрос появится в вашем продукте, — мы делали всё это сами. Мы заходили в продукт и меняли код, и затем через SDK, установленный в продукте клиента, мы обновляли все конфигурации, и затем это обновляло SDK и то, что фактически отображалось в их продукте».

Анализ данных также был ключевым outcome, который Glasgow должен был доставлять. «На еженедельной и ежемесячной основе я строил презентации и анализировал для них данные. Эти ранние клиенты получали меня как своего продакт-менеджера и исследователя, создающего презентации со словами: «Эй, я просмотрел 2000 ответов на опрос и проанализировал для вас всё»», — говорит он.

«Через все эти ручные вмешательства и консалтинговый подход я мог видеть, что щёлкало и где была позитивная обратная связь, чтобы мы могли сфокусировать наши усилия по разработке на этих областях. Мы начали нанимать data science команду с PhD, привлекли инженеров, которые строили инфраструктуру в масштабе, разработали кастомные опросы и ввели динамический таргетинг», — говорит Glasgow. «И все эти фичи заняли как минимум год для разработки, потому что они невероятно сложны в масштабе».

Делая всё вручную в начале, мы смогли реально валидировать, что продукт, который мы строим, решает те outcomes, которые мы изначально поставили цель решить.

Конечно, этот подход «делай вещи, которые не масштабируются» высокозатратен и может представлять собой ловушку. «Некоторые в начале думали: «Вы сервис? Вы продукт?» Но как продакт-менеджер, я знал, что мы можем построить всё, что мы делали вручную. Это просто потребует ресурсов», — говорит Glasgow. (Отметим, что Looker преследовал похожую консалтинг-подобную модель в свои ранние дни.)

Более того, этот подход оказался вдвойне полезным в ранних разговорах Sprig о фандрейзинге. «В разговорах с инвесторами мы могли сказать, что доставляем этим клиентам ключевые инсайты уникальными способами, и мы начинаем реально видеть, как этот продукт работает, но мы построили всего 5% или 10% от MVP даже для компании такого размера», — говорит он.

ПРЕПЯТСТВИЕ №5: КАК ВКЛЮЧАТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ И БЫСТРО ИТЕРИРОВАТЬ НАД РАННИМ ПРОДУКТОМ?

Как Glasgow писал в посте ещё в 2013 году, из стартапов, которым он помогал стартовать, «самая трудная задача всегда заключалась в том, чтобы взять альфа-продукт и итерировать, пока он не начнёт находить тракшен». Оказывается, это всё ещё актуально в 2021.

Ключ к тому, чтобы открыть этот тракшен, требует — вы угадали — общения с клиентами, чтобы понять их взгляд на то, что вы построили на данный момент. Здесь Glasgow делится советами о том, как получить больше от собственных разговоров о продуктовой обратной связи с клиентами.

Относитесь к customer development звонкам как к 1:1 с прямым подчинённым.

«Главная цель в начале — помочь нам понять, что работает или не работает здесь. Я отношусь к customer development как к one-on-one с прямым подчинённым — вы просто хотите задать сложные вопросы», — говорит он. (Или как любимая Review Julie Zhou выразилась, стремитесь к тому, чтобы все ваши 1:1 ощущались немного неловкими).

Он делится примерами своих любимых вопросов:

Какие сейчас взлёты и падения с нашим продуктом? На днях я встречался с head of product одного из наших крупнейших клиентов и прямо на звонке спросил его: «От нуля до 10, насколько вы удовлетворены Sprig как компанией? И помогите мне понять, что мы можем сделать, чтобы поднять вас до 10?» Без какой одной фичи вы бы не расстроились, если бы мы её убрали?

Но для Glasgow речь больше про «жёсткую» часть, чем про фиксацию на конкретных вопросах. «Я не думаю, что речь обязательно про задавание супер-инновационных вопросов. Это реально про то, чтобы копать вглубь и задавать сложные вопросы, чтобы убедиться, что клиенту это действительно небезразлично и что вы узнаёте как позитивное, так и, что важнее, негативное о том, что вы построили», — говорит он.

Быстро инвалидируйте идеи, задавая сложные вопросы.

Это может показаться очевидным, но по его опыту, многие этого избегают. «В первом стартапе, в котором я работал, я подошёл к основателям и сказал, что хочу задать вопрос product/market fit. И они честно ответили, что не хотят знать. И я подумал: я трачу всё это время в компании, а мы не хотим задавать сложные вопросы. Вы должны идти на это и задавать эти трудные вопросы. Иначе зачем вы там? Для кого вы строите? Если вы не готовы задавать эти сложные вопросы, есть хороший шанс, что вы тратите время впустую, потому что вы, вероятно, идёте в неправильном направлении, если вам некомфортно их задавать».

Если ваша команда не способна задавать сложные вопросы, то зачем вы там? Зачем вы тратите всё своё время на этот продукт, если даже не знаете, стоит ли он вашего времени?

Сложные вопросы в разговорах с клиентами также корректируют другую распространённую тенденцию. «Все полагаются на собственную интуицию гораздо больше, чем следовало бы. Я работал с основателями, у которых была сильная интуиция вокруг построения продукта или фичи и вывода её на рынок, но не было реального процесса user-исследований и не задавалось сложных, некомфортных вопросов очень рано», — говорит Glasgow.

«Помню в одной компании, где у основателя была очень сильная интуиция вокруг вывода новой фичи на рынок. Команда из четырёх человек полтора года полный рабочий день работала над этой фичей. И мы её даже не запустили. Мы запустили лендинг этой фичи, на который сослались с главной. И никто не кликнул и не подписался даже на пробу этой фичи. И вот мы, за недели до запуска после полутора лет работы, — и просто свернули. И это позор, потому что есть так много способов инвалидировать идею, задавая эти сложные вопросы реальным клиентам, которых вы надеетесь обслуживать этими фичами».

Отличный outcome для любого бизнеса, продукта или новой фичи, над которой вы работаете, — это инвалидировать в самом начале или как можно скорее, что на это не стоит тратить ресурсы и время.

ПРЕПЯТСТВИЕ №6: Я ЕЩЁ НЕ ДОСТИГ PRODUCT/MARKET FIT — ЧТО Я ДЕЛАЮ НЕ ТАК?

С ранней версией продукта, вышедшей в мир, следующая фаза — доказать, что люди хотят его купить, — тот неуловимый ранний тракшен, который сигнализирует, что вы действительно на что-то напали. По опыту Glasgow, именно здесь вещи становятся болезненными.

«Один из фреймворков, который сейчас очень популярен, — измерение product/market fit. Я видел основателей, которые тратили годы на построение, итерации и измерение product/market fit, пытаясь понять, как до него добраться, — и застревали», — говорит он. «Если сделать шаг назад и посмотреть на истоки, это был Sean Ellis, который пионерил опрос. И он был маркетологом, который хотел вступать в стартапы, у которых уже были продукты, любимые клиентами. И поэтому он использовал тот вопрос «Насколько разочарованы вы были бы, если бы больше не могли пользоваться этим продуктом?», чтобы валидировать, есть ли у компаний product/market fit. То, что я рекомендую основателям сегодня, — использовать другой фреймворк для обнаружения product/market fit», — говорит Glasgow.

Основатели должны понимать разницу между валидацией product/market fit и обнаружением product/market fit.

«Потому что как основатель, если вы только валидируете, есть ли у вас product/market fit, это может занять у вас пять, 10, 20 лет тестирования гипотезы и только измерения своего решения».

Как Glasgow писал ранее, по его мнению важно измерять серьёзность проблемы, которую вы решаете, и уровень интереса ваших клиентов к её решению — customer/problem fit, если хотите. Короче говоря, речь о непрерывных итерациях над профилем клиента и проблемой, которую вы решаете (как Glasgow обсуждал в разделах выше).

«Использование фреймворка outcome-driven innovation — отличный способ для основателей, особенно рано, обнаружить product/market fit», — говорит он. «В случае Sprig я подумал: если я смогу построить продукт, который доставляет на этом наборе outcomes, важных для аудитории продакт-менеджеров, дизайнеров и исследователей, то это и было реальным определением product/market fit ещё до того, как мне пришлось реально строить продукт».

Если вы можете глубоко понимать, что ищут ваши клиенты, вы можете обнаружить product/market fit, не имея необходимости фактически строить продукт.

Теперь, когда продукт запущен, Glasgow и команда задают классические вопросы, чтобы валидировать, достигли ли они бенчмарка product/market fit — 40% пользователей, которые скажут, что были бы «очень разочарованы» без продукта. «Сейчас мы запускаем опрос product/market fit в Sprig, чтобы валидировать, есть ли он у нас, и хорошая новость — да, есть», — говорит он.

ПРЕПЯТСТВИЕ №7: У МЕНЯ ЕСТЬ ПАРА КЛИЕНТОВ, НО МНЕ РЕАЛЬНО НУЖНО РАЗОБРАТЬСЯ С FOUNDER-LED ПРОДАЖАМИ. С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Хорошо, это не вызов продукта в строгом смысле, но для основателей с продуктовой и технической ориентацией разобраться с продажами в первый раз часто может стать чем-то вроде ахиллесовой пяты. Переход от первоначальной горстки ранних клиентов к повторяемому, отлаженному движению был похоронным звоном для многих стартапов.

«До Sprig я никогда не работал в компании, где был sales-человек. Но когда я выявил этот недообслуживаемый рынок компаний высокого роста и at-scale, я знал, что потребуется sales-подход», — говорит Glasgow. «Мы не запускались публично до декабря 2020 — и я по-прежнему встречался с каждым клиентом, который платил нам какие-либо деньги, пока мы не начали формировать sales-команду около восьми месяцев назад. Этот подход позволил нам построить прочный фундамент и реально развить как процесс продаж, так и мои собственные sales-навыки вплоть до раунда A».

Свежо из окопов founder-led продаж, Glasgow делится тактиками, которые сделали наибольшую разницу, пока Sprig рос с нуля до более 500 клиентов.

Используйте «субмарину», чтобы снизить давление.

«Каждый раз, когда я не знаю, как что-то делать, и застреваю, я сразу прыгаю в книги. Я прочитал, наверное, шесть или семь книг по B2B-продажам, а также много статей в интернете о том, как другие основатели совершили этот сдвиг. Книга, которая реально помогла мне понять, как продавать, — это «You Can't Teach a Kid to Ride a Bike at a Seminar»», — говорит Glasgow.

«Это более старая книга, поэтому она будет ощущаться немного устаревшей. Но в ней действительно было много прорывных концепций для меня. Один из принципов, который я нашёл реально захватывающим, — гарантировать, что нет давления на человека, с которым вы работаете», — говорит он.

В каждом разговоре, который у вас есть, вы никогда не хотите создавать ситуацию, в которой потенциальный клиент чувствует, что должен принять это большое решение на месте.

Но как основатели могут снять давление в этих разговорах с клиентами — особенно в ранние дни, когда кажется, что каждая потенциальная сделка попадает в категорию «сделай или сломайся»? «Один из приёмов, которому я научился, — это то, что в начале каждой встречи с потенциальным покупателем или человеком, который может использовать ваш продукт, всегда сообщайте им решение, которое им нужно принять в конце встречи. Это называется submarining — вы разбиваете это длинное, очень большое решение о потенциальном годовом или многолетнем обязательстве к вашему продукту на мини-решения», — говорит Glasgow.

«И вот, возможно, на первом звонке с потенциальным клиентом, который отвечает на ваше письмо, начните с того, чтобы рассказать немного о том, кто вы, и скажите: «К концу этой встречи я хотел бы знать X, и я собираюсь спросить вас, хотите ли вы назначить со мной follow-up демо»», — говорит он. «Тогда все понимают цель этого времени вместе. Они ничего не покупают. Им просто нужно дойти до решения «да» или «нет». И «нет» — это совершенно нормально и фактически поощряется, если они не хотят двигаться дальше».

Сделайте каждую sales-встречу замкнутым решением. Какие все вопросы и информацию вам нужно предоставить этому потенциальному клиенту, чтобы помочь ей прийти к этому решению?

Отточите свой playbook.

С этим подходом в уме Glasgow переходит к объяснению ключевых активностей того, как выглядел процесс продаж с его стороны.

«Если вы начинаете видеть тракшен с парой клиентов и хотите ускориться и привлечь больше из них, первый шаг — искать способы получить этот повторяемый набор возможностей на еженедельной основе. Для нас это во многом было заполнение календаря этими встречами с продакт-менеджерами и user-исследователями в нашем сегменте», — говорит Glasgow.

«Возможно, вы захотите нанять SDR, чтобы помочь развивать эти лиды. Возможно, вы хотите положиться на свою инвесторскую сеть, чтобы получить эти возможности — в Sprig в то время мы часто полагались на интро от команды First Round и наших других инвесторов. Возможно, у вас есть собственная сеть, хотя опять же, это часто не рекомендуется, учитывая, что устоявшиеся отношения могут увести вас в неправильном направлении», — говорит он.

Следующий шаг — валидация того, что эти лиды соответствуют его целевому профилю клиента. «Это было быстрая квалификация или дисквалификация этих разговоров, проверка, может ли Sprig решить продуктовый или бизнес-вызов, с которым они сталкиваются сегодня. Вы хотите видеть консистентность того, кому вы продаёте. Кто этот ICP?» — говорит он. «Для продакт-менеджеров или исследователей, которым мы могли помочь, они сталкивались с такими вызовами, как drop-off в онбординге, увеличение оттока по их подписке, или поиск способов драйвить продуктовую adoption», — говорит Glasgow.

«Затем мы часто переходили в фазу триала. Я даже не говорил о ценах и не пытался ничего им продать. Это было реально про то, чтобы настроить их и установить наш SDK в их продукт, часто ещё до того, как был подписан контракт», — говорит он. «Как продакт-менеджер и человек, у которого до этого не было sales-опыта, я реально думал: «Пусть продукт продаёт за меня»».

Glasgow проводит нас через реальный пример раннего клиента, чтобы проиллюстрировать, как выглядел процесс founder-led продаж. «Я получил интро к growth product manager в Code Academy. Я назначил с ним демо, показал продукт и поговорил о некоторых областях, которые он хотел раскрыть. И оттуда начал настраивать ему у нас аккаунт», — говорит он. «Так что во второй встрече я создал ему аккаунт и начал выбирать те шаблоны из нашей галереи шаблонов, которые, как я думал, могли решить вызовы, с которыми он сталкивался в то время, — снова решая проблему в консалтинговом ключе. К третьей встрече я сообщил ему точные шаги по установке Sprig на их сайт, и они выкатились в live и быстро смогли увидеть данные и анализ».

Конечно, между генерацией лидов и подписанием сделок есть несколько шагов. «Как только вы начинаете находить повторяемый способ развивать эти разговоры и первоначальные discovery-звонки, дело за тем, чтобы начать развивать этот playbook. Для каждой встречи я рекомендую заводить Google Doc и записывать набросок того, как, по вашему мнению, сейчас выглядит этот процесс продаж. После каждой встречи записывайте, что работает, и итерируйте, удаляя куски, которые не работают», — говорит Glasgow.

«Я начал с одного способа продавать продукт, но почти весь 2020 год я постоянно его адаптировал, пока мы не пришли к тому, что имеем сегодня. Сейчас playbook настолько повторяем, что мы растим sales-команду, и любой в Sprig может посмотреть, что я делал в прошлом году, и реплицировать это».

Вот что в документе Glasgow: «У нас есть все встречи, которые требуются, чтобы дойти до подписания контракта. Внутри каждой встречи расписаны вопросы для задавания, основные темы для обсуждения и решение, которое нужно принять с потенциальным клиентом в конце каждой встречи, чтобы перейти к следующей встрече. Так вы знаете, где хотите быть в процессе».

Как только у вас есть этот повторяемый ICP и этот повторяемый playbook, вы знаете, что готовы масштабировать свой бизнес на следующую фазу.

ПРЕПЯТСТВИЕ №8: КАК ДУМАТЬ О ТОМ, ЧТО СТРОИТЬ ДАЛЬШЕ?

С product/market fit и хорошо отлаженным GTM-движением естественно начать смотреть на горизонт того, что дальше, — новейшие фичи, возможности или даже совершенно новые продуктовые линии, которые вы можете ввести, чтобы поднять компанию на пресловутый следующий уровень. Но инновации при масштабировании существующего продукта — это балансирование на канате. Чтобы продолжить путать метафоры, новые ставки, которые вы делаете, не всегда окупаются, и выбор соседней песочницы для игр ощущается чем-то вроде начала процесса стартап-идеации заново.

Здесь Glasgow делится своим советом (особенно свежим, учитывая, что прямо на этой неделе Sprig выкатил новые возможности по тестированию концепций и видеоинтервью).

Опирайтесь на этот фреймворк, чтобы найти смежные — не тангенциальные — jobs.

«При выводе новых фич на рынок всё по-прежнему возвращается к общению с клиентами и пониманию того, чего они хотят достичь», — говорит Glasgow. «Когда у вас есть основной продукт, который решает проблему, лучший способ — посмотреть на других вендоров и продукты, которые человек также использует. И может быть, вы не делаете точно то, что делает тот вендор, но вам нужно подумать, как ваша компания может построить что-то, что фактически решает ту же job или тот outcome способом, который одновременно уникален и аутентичен».

Glasgow приводит конкретный пример: «Figjam — отличный пример от Figma — они берут эту концепцию виртуальной white-board и построили вокруг неё фичу. И я уверен, они увидели, что многие их клиенты использовали Figma для high-fidelity дизайна и прототипирования, но для фазы ideation в дизайне использовали других вендоров. Решений виртуальных whiteboard много, но они, вероятно, видели такой высокий attach rate Figma с другими решениями виртуальных whiteboard, как Miro или Mural, что могли подумать, как уникально решить этот outcome — фазу ideation и discovery в дизайне, чтобы дизайнерам не приходилось переключать инструменты».

Если вы охотитесь за собственным многообещающим участком, Glasgow даёт такой совет: «Обычно есть около восьми разных шагов в потоке клиентских jobs от начала и до завершения действия. Этот фреймворк можно реально применить к любому продукту, над которым вы работаете, и посмотреть на шаги, которые вы решаете сегодня. Посмотрите на шаги, которые вы сейчас не решаете, и подумайте, как вы могли бы решить другие jobs, смежные вашему основному продукту».

Когда вы находите product/market fit для своего первого продукта, вам нужно попасть в следующую фазу роста. Какая следующая job, которую вы можете решить для своих клиентов? К сожалению, я видел, как многие делают это неправильно, строя что-то тангенциальное к тому, что они делают сегодня.

Glasgow делится своими мыслями о том, как избежать этой ловушки. «Есть несколько фундаментальных правил, которые, на мой взгляд, реально требуются, чтобы расшириться с одного продукта в мультипродуктовую компанию», — говорит он.

Правило №1: Посмотрите на категорию, в которой вы сейчас находитесь.

«Если не уверены, посмотрите, как такая компания, как G2 Crowd, картирует и определяет разные категории. Мы находимся в категории research, и есть много разных jobs, для которых наши клиенты используют Sprig и других вендоров, чтобы решать различные jobs качественных инсайтов, которые им могут понадобиться для построения лучшего продуктового опыта», — говорит Glasgow.

«Многие компании могут строить в одной категории, но потом стремятся расшириться в другие категории. Именно там я обычно вижу провал. Сегодняшние потребители реально хотят покупать вендоров, которые решают один тип потребности», — говорит он. «Пример этого — возможно, Intercom. Они начали с этого реально отличного чат-продукта, но недавно сфокусировались на engagement вокруг гайдов, тултипов и walkthroughs. Это больше решает потребности продакт-менеджера, тогда как их основной продукт был в категории customer success. Я думаю, что, возможно, лучшим путём было бы, если бы они сфокусировались на категории customer success, развивая другие jobs и двигаясь up market».

Попытки охватить несколько категорий и построить платформу, которая обслуживает нескольких покупателей, в итоге размывают предложение. Когда вы двигаетесь up market, вам нужно обслуживать одного покупателя, но продолжать строить платформу, которая может удовлетворять более сложные потребности этого покупателя.

Правило №2: Пересмотрите свои сегменты и плывите в другом направлении.

«Второе правило — реально смотреть на рыночные сегменты. Так в Sprig большинство наших самых ранних клиентов были компаниями высокого роста или at-scale. А теперь мы реально фокусируемся на построении для всех рыночных сегментов — малых, средних и крупных. Так что мы во многом движемся down market», — говорит Glasgow.

«И поэтому я теперь смотрю на разные jobs и outcomes наших клиентов, которые охватывают все рыночные сегменты», — говорит он. «Если вы в обратной позиции, как компания, которая начала с SMB и хочет двигаться up market, то речь о том, чтобы посмотреть на фичи, которые ваши клиенты используют сегодня, но потом обратиться к тем более крупным покупателям, которых вы хотите обслуживать в вашей текущей категории, чтобы понять их потребности. И вот когда вы видите, как такие компании, как Datadog, имеют этот взрывной рост — они смогли расти по мере роста своих клиентов, и теперь enterprise — один из их самых крупных клиентских сегментов».

Правило №3: Углубитесь в стратегию

Glasgow делает шаг назад от этого spitballing второй продуктовой линии, чтобы сделать более широкий тезис.

«Способность продолжать расти и масштабировать бизнес и побеждать на любом рынке — это ключ для каждого основателя сегодня. Книга, которую я рекомендую здесь, — «Good Strategy, Bad Strategy». Она проходится по примерам, как Southwest Airlines или Ikea, и тому, как они построили эту защитимую стратегию 20 или даже 30 лет назад. И это потому, что у них фантастически продуманная стратегия», — говорит он.

«Если посмотреть на всё фандинг, который происходит прямо сейчас, на все новые продукты, которые запускаются каждый день на TechCrunch, и на появление low-code разработки, каждый год становится всё легче и легче выводить новый продукт на рынок. И как только вы видите этот тракшен, дела начинают взлетать. Вот почему продуктовая стратегия и стратегия компании — один из самых недооценённых скиллсетов сейчас».

Сейчас так легко вывести продукт на рынок. Если вы не стартовали в конкурентном ландшафте, вы быстро окажетесь в нём.

Эта статья — слегка отредактированное резюме выступления Ryan Glasgow в нашем новом подкасте «In Depth». Если вы ещё не слушали наше шоу, обязательно послушайте здесь.

Обложка от Getty Images / Simona Balconi / EyeEm.