The Art of Feedback in Sales: 4 Steps to Effective Coaching

The Art of Feedback in Sales: 4 Steps to Effective Coaching

Искусство обратной связи в продажах: 4 шага к эффективному коучингу

Explore the ins and outs of giving meaningful feedback in leadership. Learn from real-life situations and discover practical tips to enhance your coaching skills. Let's make coaching conversations genuine and effective.

Разбираемся в тонкостях того, как давать осмысленную обратную связь в роли лидера. Учимся на реальных ситуациях и открываем практические советы, которые усилят ваши коучинговые навыки. Давайте сделаем разговоры о коучинге искренними и эффективными.

If you’ve read a sales leadership book, been soothed by the sounds of a business podcast, or been harassed by a customer support survey, you’ve likely picked up on this axiom: giving feedback is critical! Especially giving it… quickly.

Если вы читали книгу по лидерству в продажах, успокаивались под звуки бизнес-подкаста или подвергались атакам опросов клиентской поддержки, вы наверняка усвоили эту аксиому: давать обратную связь критически важно! Особенно — давать её… быстро.

The great Kim Scott makes a strong case for immediacy in her widely adopted leadership bible, Radical Candor. Feedback has a shelf life, so if you don’t strike while the iron’s hot, you risk giving it with little context or having it ignored.

Великолепная Kim Scott убедительно отстаивает идею незамедлительности в своей широко признанной библии лидерства Radical Candor. У обратной связи есть срок годности, и если не ковать железо, пока оно горячо, есть риск дать её без контекста или быть проигнорированным.

This only scratches the surface — the list of potential downfalls of sitting on feedback is long.

И это лишь верхушка айсберга — список потенциальных провалов от откладывания обратной связи длинный.

But what does “immediate” actually mean?

Но что на самом деле означает «незамедлительно»?

If you’re new to leadership, correcting something as soon as you see it is actually useful, and often untaken, advice. Finding a few minutes right away to pull your rep aside and address an area of concern, be it tactical or behavioral, is the best way to nip problems in the bud in most situations.

Если вы новичок в лидерстве, исправлять что-то сразу, как только заметили, — это действительно полезный, но часто игнорируемый совет. Найти несколько минут прямо сейчас, чтобы отвести рэпа в сторону и обсудить проблемную зону — тактическую или поведенческую — это лучший способ задушить проблемы в зародыше в большинстве ситуаций.

If you want to graduate to the next level of “situational leadership,” it’s also important to understand the context of the moment. Sometimes, pausing can provide a chance to make sure your feedback lands in a way that will resonate. After all, your end-goal is never to give feedback; it’s to change behaviors.

Если вы хотите подняться на следующий уровень «ситуативного лидерства», важно также понимать контекст момента. Иногда пауза даёт шанс убедиться, что ваша обратная связь прозвучит так, чтобы откликнуться. В конце концов, ваша конечная цель — никогда не давать обратную связь; она в том, чтобы изменить поведение.

Rational voices have to meet rational ears, but that opportunity doesn’t always present itself right away. How do we reconcile the importance of correcting something promptly with the common reality that people aren’t always ready to accept immediate feedback?

Рациональные голоса должны встречать рациональные уши, но такая возможность не всегда появляется сразу. Как примирить важность оперативного исправления ошибки с распространённой реальностью, что люди не всегда готовы принять немедленную обратную связь?

Let’s look at a real-life example

Рассмотрим реальный пример

A frontline sales leader, Teddy (not his real name) was working on an important deal with a rep, Bill (also fake), at the end of the quarter. Bill made an impactful mistake during the negotiation process. It didn’t kill the deal by any means, but it definitely put a damper on the momentum of the buying process.

Линейный руководитель продаж Teddy (имя изменено) работал над важной сделкой с рэпом, Bill (тоже вымышленное), в конце квартала. Bill совершил серьёзную ошибку в ходе переговоров. Она не убила сделку — никак, но определённо притормозила импульс процесса покупки.

Teddy pulled Bill aside and immediately delivered feedback on what he should have done differently. Teddy delivered the feedback “tactfully” (more on that below), and his assessment of what went wrong and what should have gone differently was 100% accurate.

Teddy отвёл Bill в сторону и немедленно дал обратную связь о том, что нужно было сделать иначе. Teddy подал её «тактично» (об этом подробнее ниже), и его оценка того, что пошло не так и как должно было быть, была на 100% точной.

Unexpectedly, Bill shut down in a way Teddy had never seen before. He even stopped responding to Teddy’s Slacks and emails.

Неожиданно Bill замкнулся так, как Teddy никогда раньше не видел. Он даже перестал отвечать на сообщения Teddy в Slack и письма.

When Teddy confronted Bill, he diplomatically shared that Teddy wasn’t being helpful and wasn’t providing the support he needed to get the deal done, so he reasoned he would be better off going at it alone.

Когда Teddy вышел на разговор с Bill, тот дипломатично поделился, что Teddy не помогал ему и не давал нужной поддержки, чтобы довести сделку до конца, поэтому он решил, что ему лучше идти к финишу одному.

After a lot of deep examination, Teddy reached an important conclusion.

После долгих размышлений Teddy пришёл к важному выводу.

When Bill made the error, they still had a primary goal: getting the deal done! To do that, Bill had to be focused and confident… and needed Teddy to collaborate on the best next steps to get to the finish line.

Когда Bill совершил ошибку, у них всё ещё была главная цель: закрыть сделку! Чтобы это сделать, Bill должен был быть сосредоточенным и уверенным… и ему нужно было, чтобы Teddy сотрудничал с ним над лучшими следующими шагами на пути к финишной черте.

Teddy reasoned that even though addressing the mistake was important, he could have waited until they landed the plane on the deal by having a post-mortem in the books whether they won, lost, or pushed the deal.

Teddy рассудил, что хотя обсудить ошибку было важно, можно было дождаться, пока они посадят самолёт сделки, и провести разбор полётов — независимо от того, выиграли они, проиграли или отложили сделку.

This would have brought out the best in Bill as they were closing the deal while holding himself and Bill accountable to improve in a more receptive moment.

Это позволило бы Bill раскрыться на максимум при закрытии сделки и одновременно удержать как себя, так и Bill в ответственности за улучшения — но уже в более восприимчивый момент.

P.S. One of the most fascinating aspects to this true story is that both Teddy and Bill were some of the highest-performing individuals in the entire business unit and had been working together for over four years. These weren’t rookies; they had a very long, trusting, and successful working relationship where direct feedback was common.

P.S. Один из самых любопытных аспектов этой реальной истории в том, что и Teddy, и Bill входили в число самых результативных сотрудников всего бизнес-юнита и работали вместе более четырёх лет. Это были не новички; у них были давние, доверительные и успешные рабочие отношения, в которых прямая обратная связь была обычным делом.

How do you deliver feedback “well?”

Как давать обратную связь «хорошо»?

Like most aspects of sales and leadership, giving feedback effectively is both an art and a science.

Как и большинство аспектов продаж и лидерства, эффективная подача обратной связи — это одновременно искусство и наука.

A lot of the practice ties into how a rep might prefer to receive feedback (you should always ask them this, by the way) as well as a leader's relationship with the rep.

Многое зависит от того, как именно рэп предпочитает получать обратную связь (кстати, всегда спрашивайте его об этом), а также от отношений лидера с рэпом.

Here are some feedback basics to use as a checklist the next time you need to course-correct with one of your reps:

Вот несколько базовых принципов обратной связи, которые можно использовать как чек-лист в следующий раз, когда вам нужно скорректировать курс одного из ваших рэпов:

Спросите разрешения

Why do you need to ask for permission? Isn’t giving feedback part of the job? Yes, yes, it is. But asking for permission to coach or give feedback is one of the most effective ways to disarm the rep and align on why you’re giving them feedback in the first place – to make them better and successful.

Зачем спрашивать разрешения? Разве давать обратную связь — не часть работы? Да, да, это так. Но просить разрешения на коучинг или фидбэк — один из самых эффективных способов разоружить рэпа и согласовать, ради чего вы вообще даёте ему обратную связь — чтобы сделать его лучше и успешнее.

Most of the time, we aren’t that receptive to unsolicited feedback in our regular lives, and our natural inclination is often to question the intent and motives of the person giving it to us. Our defenses go up, and our ears shut off.

Большую часть времени мы не слишком восприимчивы к непрошеной обратной связи в обычной жизни, и наша естественная склонность — ставить под сомнение намерения и мотивы того, кто её даёт. Защита поднимается, а уши закрываются.

Here’s an example of how to ask for permission: “What I want for you is to feel like you have more control over the negotiating process because I’ve seen this correlate to much higher deal sizes for other reps. Are you open to some suggestions?”

Вот пример того, как просить разрешения: «Я хочу, чтобы ты чувствовал больше контроля над процессом переговоров, потому что я видел, как это коррелирует с гораздо большими размерами сделок у других рэпов. Готов ли ты услышать несколько предложений?»

Some coaching methodologies try to formalize this.

Некоторые коучинговые методологии пытаются формализовать этот подход.

The best one I’ve seen is Keith Rosen’s process of enrollment, who’s often quoted saying, “When intentions aren’t clear, people default to fear.”

Лучший из тех, что я видел, — это процесс enrollment Keith Rosen, которого часто цитируют: «Когда намерения непонятны, люди по умолчанию выбирают страх».

Set the stage: share the topic or observation of interest, what you want the rep to achieve or gain as a result of the conversation, and confirm the rep is open to having the conversation and that now is a good time for them. This significantly improves outcomes.

Подготовьте сцену: озвучьте тему или интересующее наблюдение, что вы хотите, чтобы рэп получил или достиг в результате разговора, и подтвердите, что он открыт к беседе и что сейчас для него подходящее время. Это значительно улучшает результаты.

Будьте конкретны и кратки

It may seem evident that citing a specific example and its impact would be important, but many managers shape feedback around feelings, generalities, or abstractions. In fact, they often conflate the example with the feedback itself:

Может показаться очевидным, что приведение конкретного примера и его влияния важно, но многие менеджеры формулируют обратную связь вокруг чувств, обобщений или абстракций. На самом деле они часто путают пример с самой обратной связью:

“You need to be more confident.”

«Тебе нужно быть увереннее».

“Your questions need to be more open-ended.”

«Твои вопросы должны быть более открытыми».

“You need to do more discovery.”

«Тебе нужно больше discovery».

“You spoke 50-60% of the time, but you should only be speaking 30%” (yuck)

«Ты говорил 50–60% времени, а должен только 30%» (фу)

All of these could be good advice but without a clear connection of the dots, it’s vague, unhelpful, and essentially unusable. Here’s what a good example looks like:

Всё это может быть хорошим советом, но без чёткого соединения точек это расплывчато, бесполезно и по сути неприменимо. Вот как выглядит хороший пример:

“In the beginning of the call, you asked a good question about their current contracting process. But after they answered, you jumped right into the flash demo, and by the end of the call, you didn’t come away with a clear understanding of their pain to differentiate our solution with what they are currently doing. Next time, it’s more effective to resist the urge to dive into the product and ask deeper questions about that pain point or a different one. Here’s an example …”

«В начале звонка ты задал хороший вопрос об их текущем процессе заключения контрактов. Но после их ответа ты сразу прыгнул в флэш-демо, и к концу звонка у тебя не было чёткого понимания их боли, чтобы дифференцировать наше решение от того, что они делают сейчас. В следующий раз эффективнее сопротивляться желанию нырнуть в продукт и задавать более глубокие вопросы об этой боли или о другой. Вот пример…»

Создавайте культуру постоянной обратной связи

Some more tenured coaches reading this might say, “I like to ask the rep what they think went well and what they think can be improved.”

Кто-то из более опытных коучей, читающих это, может сказать: «Я предпочитаю спрашивать рэпа, что, по его мнению, прошло хорошо, а что можно улучшить».

This approach is an awesome coaching technique, especially after a call, key selling moment, or event.

Этот подход — отличная коучинговая техника, особенно после звонка, ключевого момента продаж или события.

But it speaks to having a more extensive culture around coaching and feedback. When feedback is the norm on your team and at your company, it becomes a lot easier to give and receive it.

Но он указывает на наличие более широкой культуры вокруг коучинга и обратной связи. Когда фидбэк — норма в вашей команде и в вашей компании, его становится гораздо проще давать и принимать.

Make it business as usual to give and listen to your team’s feedback. As a leader, demonstrate you can receive and apply it from your manager, peers, and reps. Your reps will quickly learn this is how you operate instead of racing to the worst possible conclusion as to why they are getting pulled aside.

Сделайте обычным делом давать обратную связь и прислушиваться к фидбэку от вашей команды. Как лидер, продемонстрируйте, что вы умеете принимать и применять её от своего руководителя, коллег и рэпов. Ваши рэпы быстро поймут, что так у вас принято работать, вместо того чтобы спешить к худшим выводам о том, зачем их вообще отвели в сторону.

Создавайте более комфортную, рациональную среду (если необходимо)

As we saw in the scenario, sensing when emotions run high can make all the difference.

Как мы видели в этом сценарии, умение почувствовать момент, когда эмоции зашкаливают, может сыграть решающую роль.

Setting a few minutes aside on the calendar in the near future to discuss after you ‘enroll’ your rep is a great way to ensure that you both know what to expect and can prepare to be more receptive to the conversation.

Выделить несколько минут в календаре в ближайшем будущем для обсуждения — после того как вы «enroll» своего рэпа — отличный способ убедиться, что вы оба знаете, чего ожидать, и можете подготовиться, чтобы быть более восприимчивыми к разговору.

Asking for permission can help you catalyze this moment so you can give feedback sooner rather than later.

Просьба разрешения может помочь вам ускорить этот момент, чтобы дать обратную связь раньше, чем позже.

In my experience, practicing and applying all of the tips, rather than one or two, is what moves the needle in creating a genuine feedback and coaching culture for your team.

По моему опыту, практика и применение всех советов, а не одного-двух, — это то, что сдвигает иголку в создании искренней культуры обратной связи и коучинга в вашей команде.

Remember, in the scenario, Teddy employed some of these tips but not all, which was the difference between a good coaching conversation and an ineffective one.

Помните: в сценарии Teddy использовал некоторые из этих советов, но не все, и это стало разницей между хорошим коучинговым разговором и неэффективным.

About the Author

Об авторе

Gerry is a leader and operator who's led multiple GTM teams at Salesloft and Brainshark. His mission is to help other leaders become better coaches.

Gerry — лидер и операционный менеджер, который возглавлял несколько GTM-команд в Salesloft и Brainshark. Его миссия — помогать другим лидерам становиться лучшими коучами.