The Art of Feedback in Sales: 4 Steps to Effective Coaching

Искусство обратной связи в продажах: 4 шага к эффективному коучингу

Разбираемся в тонкостях того, как давать осмысленную обратную связь в роли лидера. Учимся на реальных ситуациях и открываем практические советы, которые усилят ваши коучинговые навыки. Давайте сделаем разговоры о коучинге искренними и эффективными.

Если вы читали книгу по лидерству в продажах, успокаивались под звуки бизнес-подкаста или подвергались атакам опросов клиентской поддержки, вы наверняка усвоили эту аксиому: давать обратную связь критически важно! Особенно — давать её… быстро.

Великолепная Kim Scott убедительно отстаивает идею незамедлительности в своей широко признанной библии лидерства Radical Candor. У обратной связи есть срок годности, и если не ковать железо, пока оно горячо, есть риск дать её без контекста или быть проигнорированным.

И это лишь верхушка айсберга — список потенциальных провалов от откладывания обратной связи длинный.

Но что на самом деле означает «незамедлительно»?

Если вы новичок в лидерстве, исправлять что-то сразу, как только заметили, — это действительно полезный, но часто игнорируемый совет. Найти несколько минут прямо сейчас, чтобы отвести рэпа в сторону и обсудить проблемную зону — тактическую или поведенческую — это лучший способ задушить проблемы в зародыше в большинстве ситуаций.

Если вы хотите подняться на следующий уровень «ситуативного лидерства», важно также понимать контекст момента. Иногда пауза даёт шанс убедиться, что ваша обратная связь прозвучит так, чтобы откликнуться. В конце концов, ваша конечная цель — никогда не давать обратную связь; она в том, чтобы изменить поведение.

Рациональные голоса должны встречать рациональные уши, но такая возможность не всегда появляется сразу. Как примирить важность оперативного исправления ошибки с распространённой реальностью, что люди не всегда готовы принять немедленную обратную связь?

Рассмотрим реальный пример

Линейный руководитель продаж Teddy (имя изменено) работал над важной сделкой с рэпом, Bill (тоже вымышленное), в конце квартала. Bill совершил серьёзную ошибку в ходе переговоров. Она не убила сделку — никак, но определённо притормозила импульс процесса покупки.

Teddy отвёл Bill в сторону и немедленно дал обратную связь о том, что нужно было сделать иначе. Teddy подал её «тактично» (об этом подробнее ниже), и его оценка того, что пошло не так и как должно было быть, была на 100% точной.

Неожиданно Bill замкнулся так, как Teddy никогда раньше не видел. Он даже перестал отвечать на сообщения Teddy в Slack и письма.

Когда Teddy вышел на разговор с Bill, тот дипломатично поделился, что Teddy не помогал ему и не давал нужной поддержки, чтобы довести сделку до конца, поэтому он решил, что ему лучше идти к финишу одному.

После долгих размышлений Teddy пришёл к важному выводу.

Когда Bill совершил ошибку, у них всё ещё была главная цель: закрыть сделку! Чтобы это сделать, Bill должен был быть сосредоточенным и уверенным… и ему нужно было, чтобы Teddy сотрудничал с ним над лучшими следующими шагами на пути к финишной черте.

Teddy рассудил, что хотя обсудить ошибку было важно, можно было дождаться, пока они посадят самолёт сделки, и провести разбор полётов — независимо от того, выиграли они, проиграли или отложили сделку.

Это позволило бы Bill раскрыться на максимум при закрытии сделки и одновременно удержать как себя, так и Bill в ответственности за улучшения — но уже в более восприимчивый момент.

P.S. Один из самых любопытных аспектов этой реальной истории в том, что и Teddy, и Bill входили в число самых результативных сотрудников всего бизнес-юнита и работали вместе более четырёх лет. Это были не новички; у них были давние, доверительные и успешные рабочие отношения, в которых прямая обратная связь была обычным делом.

Как давать обратную связь «хорошо»?

Как и большинство аспектов продаж и лидерства, эффективная подача обратной связи — это одновременно искусство и наука.

Многое зависит от того, как именно рэп предпочитает получать обратную связь (кстати, всегда спрашивайте его об этом), а также от отношений лидера с рэпом.

Вот несколько базовых принципов обратной связи, которые можно использовать как чек-лист в следующий раз, когда вам нужно скорректировать курс одного из ваших рэпов:

Спросите разрешения

Зачем спрашивать разрешения? Разве давать обратную связь — не часть работы? Да, да, это так. Но просить разрешения на коучинг или фидбэк — один из самых эффективных способов разоружить рэпа и согласовать, ради чего вы вообще даёте ему обратную связь — чтобы сделать его лучше и успешнее.

Большую часть времени мы не слишком восприимчивы к непрошеной обратной связи в обычной жизни, и наша естественная склонность — ставить под сомнение намерения и мотивы того, кто её даёт. Защита поднимается, а уши закрываются.

Вот пример того, как просить разрешения: «Я хочу, чтобы ты чувствовал больше контроля над процессом переговоров, потому что я видел, как это коррелирует с гораздо большими размерами сделок у других рэпов. Готов ли ты услышать несколько предложений?»

Некоторые коучинговые методологии пытаются формализовать этот подход.

Лучший из тех, что я видел, — это процесс enrollment Keith Rosen, которого часто цитируют: «Когда намерения непонятны, люди по умолчанию выбирают страх».

Подготовьте сцену: озвучьте тему или интересующее наблюдение, что вы хотите, чтобы рэп получил или достиг в результате разговора, и подтвердите, что он открыт к беседе и что сейчас для него подходящее время. Это значительно улучшает результаты.

Будьте конкретны и кратки

Может показаться очевидным, что приведение конкретного примера и его влияния важно, но многие менеджеры формулируют обратную связь вокруг чувств, обобщений или абстракций. На самом деле они часто путают пример с самой обратной связью:

«Тебе нужно быть увереннее».

«Твои вопросы должны быть более открытыми».

«Тебе нужно больше discovery».

«Ты говорил 50–60% времени, а должен только 30%» (фу)

Всё это может быть хорошим советом, но без чёткого соединения точек это расплывчато, бесполезно и по сути неприменимо. Вот как выглядит хороший пример:

«В начале звонка ты задал хороший вопрос об их текущем процессе заключения контрактов. Но после их ответа ты сразу прыгнул в флэш-демо, и к концу звонка у тебя не было чёткого понимания их боли, чтобы дифференцировать наше решение от того, что они делают сейчас. В следующий раз эффективнее сопротивляться желанию нырнуть в продукт и задавать более глубокие вопросы об этой боли или о другой. Вот пример…»

Создавайте культуру постоянной обратной связи

Кто-то из более опытных коучей, читающих это, может сказать: «Я предпочитаю спрашивать рэпа, что, по его мнению, прошло хорошо, а что можно улучшить».

Этот подход — отличная коучинговая техника, особенно после звонка, ключевого момента продаж или события.

Но он указывает на наличие более широкой культуры вокруг коучинга и обратной связи. Когда фидбэк — норма в вашей команде и в вашей компании, его становится гораздо проще давать и принимать.

Сделайте обычным делом давать обратную связь и прислушиваться к фидбэку от вашей команды. Как лидер, продемонстрируйте, что вы умеете принимать и применять её от своего руководителя, коллег и рэпов. Ваши рэпы быстро поймут, что так у вас принято работать, вместо того чтобы спешить к худшим выводам о том, зачем их вообще отвели в сторону.

Создавайте более комфортную, рациональную среду (если необходимо)

Как мы видели в этом сценарии, умение почувствовать момент, когда эмоции зашкаливают, может сыграть решающую роль.

Выделить несколько минут в календаре в ближайшем будущем для обсуждения — после того как вы «enroll» своего рэпа — отличный способ убедиться, что вы оба знаете, чего ожидать, и можете подготовиться, чтобы быть более восприимчивыми к разговору.

Просьба разрешения может помочь вам ускорить этот момент, чтобы дать обратную связь раньше, чем позже.

По моему опыту, практика и применение всех советов, а не одного-двух, — это то, что сдвигает иголку в создании искренней культуры обратной связи и коучинга в вашей команде.

Помните: в сценарии Teddy использовал некоторые из этих советов, но не все, и это стало разницей между хорошим коучинговым разговором и неэффективным.

Об авторе

Gerry — лидер и операционный менеджер, который возглавлял несколько GTM-команд в Salesloft и Brainshark. Его миссия — помогать другим лидерам становиться лучшими коучами.