How to debug a team that isn’t working: the Waterline Model

How to debug a team that isn’t working: the Waterline Model

Как отладить команду, которая не работает: модель ватерлинии

A guide to solving team problems (without always blaming the people)

Руководство по решению командных проблем (без того, чтобы всегда винить людей)

👋 Hey there, I’m Lenny. Each week, I answer reader questions about building product, driving growth, and accelerating your career. For more: Lenny’s Podcast | Lennybot | How I AI | My favorite AI/PM courses, public speaking course, and interview prep copilot

👋 Привет, я Lenny. Каждую неделю я отвечаю на вопросы читателей о создании продуктов, стимулировании роста и ускорении карьеры. Ещё: Lenny's Podcast | Lennybot | How I AI | Мои любимые курсы по AI/PM, курс публичных выступлений и копайлот для подготовки к интервью

P.S. Get a free full year of Lovable, Manus, Replit, Gamma, n8n, Canva, ElevenLabs, Amp, Factory, Devin, Bolt, Wispr Flow, Linear, PostHog, Framer, Railway, Granola, Warp, Perplexity, Magic Patterns, Mobbin, ChatPRD, and Stripe Atlas by becoming an Insider subscriber. Yes, this is for real.

P.S. Получите бесплатный полный год Lovable, Manus, Replit, Gamma, n8n, Canva, ElevenLabs, Amp, Factory, Devin, Bolt, Wispr Flow, Linear, PostHog, Framer, Railway, Granola, Warp, Perplexity, Magic Patterns, Mobbin, ChatPRD и Stripe Atlas, став подписчиком Insider. Да, это серьёзно.

Molly Graham is the epitome of the type of person I love to collaborate with. She spent decades working closely with some of the most successful leaders in tech, including Mark Zuckerberg, Sheryl Sandberg, Chamath Palihapitiya, and Bret Taylor, and more recently (through her Glue Club community), she’s guided hundreds of leaders through the chaotic, lonely, and overwhelming journey inside early-stage and fast-growing companies. Drawing from these experiences, she is able to find patterns in what works and doesn’t and, more than anyone else I’ve met, is able to translate these lessons into powerful and memorable metaphors.

Molly Graham — воплощение того типа людей, с которыми мне нравится сотрудничать. Она провела десятилетия, работая бок о бок с одними из самых успешных лидеров технологической индустрии, включая Mark Zuckerberg, Sheryl Sandberg, Chamath Palihapitiya и Bret Taylor, а в последнее время (через своё сообщество Glue Club) помогла сотням руководителей пройти через хаотичный, одинокий и изматывающий путь в быстрорастущих компаниях на ранних стадиях. Опираясь на этот опыт, она умеет находить паттерны в том, что работает, а что нет, и лучше, чем кто-либо из моих знакомых, превращает эти уроки в мощные и запоминающиеся метафоры.

In her piece below, which I suspect will become as iconic as “Give Away Your Legos,” she builds on our recent podcast conversation to unpack a management framework that will change how you tackle team challenges: the Waterline Model.

В материале ниже, который, подозреваю, станет таким же культовым, как «Give Away Your Legos», она развивает идеи из нашего недавнего подкаста и раскрывает управленческий фреймворк, который изменит ваш подход к командным проблемам: модель ватерлинии.

Let’s get into it.

Давайте разбираться.

For more from Molly, check out her Substack and LinkedIn, and her Glue Club community.

Больше от Molly — на её Substack и в LinkedIn, а также в сообществе Glue Club.

There’s a moment most leaders recognize. You’ve set a clear goal (or so you think), your team’s bought in (or so they say), yet timelines keep slipping, execution is messy, and you’re having the same conversations over and over. When that happens, it’s tempting to jump straight to people-based explanations: “This team just doesn’t work well together.” “That person isn’t strong enough.” “We need better execution.”

Есть момент, который узнает большинство руководителей. Вы поставили чёткую цель (как вам кажется), команда вовлечена (как они говорят), но сроки постоянно сдвигаются, исполнение хромает, а одни и те же разговоры повторяются снова и снова. В такие моменты хочется сразу перейти к объяснениям через людей: «Эта команда просто не умеет работать вместе». «Этот человек недостаточно силён». «Нам нужна лучше исполнение».

Sometimes that’s true. But after two decades of working inside companies like Google, Facebook, and the Chan Zuckerberg Initiative, and supporting leaders at companies like Stripe, Anthropic, OpenAI, Microsoft, and Gamma, I’ve come to believe that blaming people for problems that are actually structural is one of the biggest leadership traps there is.

Иногда это правда. Но после двух десятилетий работы в таких компаниях, как Google, Facebook и Chan Zuckerberg Initiative, а также поддержки лидеров в Stripe, Anthropic, OpenAI, Microsoft и Gamma, я пришла к убеждению, что обвинять людей в проблемах, которые на самом деле являются структурными, — одна из самых больших ловушек лидерства.

I’ve learned to slow down in these moments and use a simple diagnostic tool I picked up early in my career: the Waterline Model.

Я научилась замедляться в такие моменты и использовать простой диагностический инструмент, который освоила в начале карьеры: модель ватерлинии.

I first learned how to use this tool when I was leading 75-day wilderness expeditions in Patagonia and Alaska for the National Outdoor Leadership School at age 22. Out there, when a team isn’t working, things fall apart fast. People get cold, hungry, tired, scared. There’s no hiding behind process or politeness, and there’s definitely no time for vague diagnoses like “the vibe is off.” You have to identify the source of what’s disrupting the team—not just the symptoms—and fix it quickly.

Впервые я научилась пользоваться этим инструментом, когда в 22 года вела 75-дневные экспедиции в дикую природу Патагонии и Аляски для National Outdoor Leadership School. Там, когда команда не работает, всё разваливается быстро. Людям холодно, голодно, они устали и напуганы. Не спрячешься за процессами или вежливостью, и точно нет времени для расплывчатых диагнозов вроде «что-то не то с атмосферой». Нужно выявить источник того, что разрушает команду — не только симптомы — и быстро это исправить.

We learned the Waterline Model1 as instructors and taught it as part of the curriculum to students. Since then, I’ve used it anytime a team is underperforming, missing goals, or struggling more than they should be. More than anything, it has helped me avoid misdiagnosing problems, cycling through people unnecessarily, and wasting time fixing the wrong thing. At its core, the Waterline Model is a way to diagnose where a problem is actually coming from before you decide what to do about it.

Мы изучали модель ватерлинии1 как инструкторы и преподавали её студентам в рамках программы. С тех пор я применяю её всякий раз, когда команда показывает низкие результаты, не достигает целей или испытывает трудности больше, чем следовало бы. Прежде всего, она помогла мне избежать ошибочных диагнозов, ненужной ротации людей и траты времени на исправление не тех проблем. По сути, модель ватерлинии — это способ определить, откуда проблема на самом деле берётся, прежде чем решать, что с ней делать.

In this post, I’ll walk through the model and show you how to use it as a practical diagnostic tool when a team is underperforming. We’ll look at the four levels where problems tend to show up—structure, dynamics, interpersonal, and individual—and how to work through them in the right order. By the end, you should be better equipped to slow down in those “something’s off” moments, identify the real source of friction on a team, and fix the right problem instead of defaulting to people changes.

В этой статье я разберу модель и покажу, как использовать её в качестве практического диагностического инструмента, когда команда работает ниже своих возможностей. Мы рассмотрим четыре уровня, на которых обычно возникают проблемы — структура, динамика, межличностный и индивидуальный — и как прорабатывать их в правильном порядке. К концу вы будете лучше подготовлены к тому, чтобы замедляться в моменты, когда «что-то не так», определять реальный источник трения в команде и устранять правильную проблему, а не по умолчанию менять людей.

How the Waterline Model works

Как работает модель ватерлинии

Here’s the basic picture. Imagine a boat moving across the water—that boat is your team. The boat’s destination is your goal: hitting a KPI, winning a major new customer, shipping a product. Sometimes the water is calm and the boat is moving forward smoothly. Other times, it feels like you’re rowing through a hurricane and no one can quite explain why.

Вот базовая картина. Представьте лодку, плывущую по воде, — эта лодка и есть ваша команда. Пункт назначения — ваша цель: достижение KPI, привлечение крупного клиента, выпуск продукта. Иногда вода спокойна и лодка движется ровно. В другие моменты кажется, что вы гребёте сквозь ураган, и никто не может толком объяснить почему.

When I use this model, I’m able to move beyond the natural human instinct to automatically blame the people. The Waterline Model helps me investigate one question: What’s going on below the surface that’s making things harder than they should be?

Когда я использую эту модель, я могу выйти за рамки естественного человеческого инстинкта автоматически винить людей. Модель ватерлинии помогает мне исследовать один вопрос: Что происходит под поверхностью, из-за чего всё идёт труднее, чем должно?

This model gives you four places to look, in order, and it comes with a memorable rule of thumb: snorkel before you scuba. Start at the top, always. Snorkeling means checking the shared systems first—goals, roles, and decision-making—before you start diagnosing personalities.

Модель предлагает четыре области для анализа по порядку и сопровождается запоминающимся правилом: сначала с маской, потом с аквалангом. Всегда начинайте сверху. «С маской» — значит сначала проверить общие системы: цели, роли и принятие решений — и только потом переходить к диагностике личностей.

At the top, just below the surface, is structure. This is the stuff that helps people know what they’re doing, why they’re doing it, and how success is defined: vision, goals, context, expectations, role clarity, and org design. In my experience, this is where a huge percentage of issues on teams actually shows up.

Наверху, прямо под поверхностью, находится структура. Это то, что помогает людям понять, что они делают, зачем они это делают и как определяется успех: видение, цели, контекст, ожидания, ясность ролей и организационный дизайн. По моему опыту, именно здесь проявляется огромный процент проблем в командах.

The next layer is dynamics—how the team works together day-to-day. This is where I look at how decisions get made, how conflict shows up and gets resolved, and how information flows (or doesn’t). Even with clear goals and roles, teams can struggle here. Structure and dynamics are systems shared by everyone on the team, so you can most directly affect the collective team performance at these levels.

Следующий слой — динамика: как команда работает вместе изо дня в день. Здесь я смотрю на то, как принимаются решения, как проявляются и разрешаются конфликты, как информация течёт (или не течёт). Даже при чётких целях и ролях команды могут буксовать на этом уровне. Структура и динамика — это системы, общие для всей команды, поэтому именно на этих уровнях вы можете наиболее непосредственно повлиять на коллективную эффективность.

Below that is interpersonal—tension between two people, lack of trust, unresolved conflict, style clashes. These issues are real, but they’re often caused or amplified by problems higher up.

Ниже находится межличностный уровень — напряжение между двумя людьми, отсутствие доверия, неразрешённый конфликт, несовместимость стилей. Эти проблемы реальны, но часто вызваны или усилены проблемами на более высоких уровнях.

And at the very bottom is individual—what’s happening inside a single person: skill gaps, stress, confidence, values, life stuff.

И на самом дне — индивидуальный уровень: то, что происходит внутри одного человека — пробелы в навыках, стресс, уверенность в себе, ценности, жизненные обстоятельства.

All four layers matter. Any one of them can make the water choppy.

Все четыре уровня важны. Любой из них может поднять волны.

But the Waterline Model and “snorkel before you scuba” remind me to start with the issues that impact the most people—closest to the surface—and only go deeper once I’ve ruled things out. Before you decide someone is the issue, you need to know that structure and dynamics aren’t pushing them toward exactly the behavior you’re frustrated by.

Но модель ватерлинии и правило «сначала с маской, потом с аквалангом» напоминают мне начинать с проблем, которые затрагивают наибольшее количество людей — ближайших к поверхности — и углубляться, только когда верхние уровни проверены. Прежде чем решить, что кто-то и есть проблема, нужно убедиться, что структура и динамика не подталкивают этого человека именно к тому поведению, которое вас раздражает.

Let’s walk through each level and use common examples of issues on underperforming teams to show how you can use the model.

Давайте пройдёмся по каждому уровню и на примерах типичных проблем отстающих команд покажем, как можно использовать эту модель.

Structure: the most common culprit

Структура: самый частый виновник

A few years ago, I was asked to take over a struggling marketing team: “Go figure out what this team actually does, and why we’re spending so much money without seeing results.”

Несколько лет назад мне предложили возглавить отстающую маркетинговую команду: «Разберись, чем эта команда вообще занимается и почему мы тратим столько денег без видимых результатов».

The temptation in a situation like this is to diagnose the people—who is a high performer, who is dragging people down—but the Waterline Model has taught me to start by evaluating the structure. So instead, I asked each person on my new team how they would describe their role, what goals they thought the team was responsible for, and what numbers they believed they personally owned and were expected to move. Almost immediately, those questions surfaced structural issues.

В подобной ситуации велик соблазн сразу оценивать людей — кто сильный, кто тянет всех назад. Но модель ватерлинии научила меня начинать с оценки структуры. Поэтому вместо этого я спросила каждого в новой команде, как бы они описали свою роль, за какие цели, по их мнению, отвечает команда и какие показатели каждый из них лично должен двигать. Эти вопросы практически сразу вскрыли структурные проблемы.

The team’s answers were wildly inconsistent. Individuals had no idea what their goals were or which metric the team was responsible for. People defined their roles in ways that were far too narrow, or disconnected, to make sense. What leadership thought the team was responsible for, and how success was measured, were very different from how people understood their own jobs.

Ответы оказались дико несогласованными. Люди понятия не имели, каковы их цели и за какую метрику отвечает команда. Они описывали свои роли слишком узко или настолько оторванно от реальности, что это не имело смысла. То, за что, по мнению руководства, отвечала команда, и то, как измерялся успех, сильно отличалось от того, как люди понимали собственную работу.

In this case, it was impossible to determine whether the individuals were the right fit, because they were operating inside a deeply broken structure. If I had automatically assumed people were the problem, I probably would have fired the whole team and started over again. And then I’d likely have ended up with the same issues all over again. But once I realized this was a structural problem, the fix was clear.

В этом случае было невозможно определить, подходят ли люди, потому что они работали внутри глубоко сломанной структуры. Если бы я автоматически решила, что проблема в людях, я бы, вероятно, уволила всю команду и начала заново. И, скорее всего, столкнулась бы с теми же проблемами снова. Но как только я поняла, что это структурная проблема, решение стало очевидным.

I started by re-clarifying the team’s mandate, the goals the team actually owned, individual role definitions, and what success looked like for each role. Only after that work was complete did it make sense to evaluate whether each individual was a good fit for their role.

Я начала с повторного уточнения мандата команды, целей, за которые она реально отвечала, определений индивидуальных ролей и того, как выглядит успех для каждой из них. Оценивать, подходит ли каждый человек на свою роль, имело смысл только после завершения этой работы.

That clarity surfaced a few real fit issues. But it also immediately improved performance for most of the team—simply because people finally knew what their job was and what was expected of them. People are often smart and motivated, but (to use the boat analogy) they’re rowing in different directions because the structure isn’t doing its job. Structural clarity alone often resolves more issues than you’d expect.

Эта ясность выявила несколько реальных проблем с соответствием. Но также сразу улучшила результаты большей части команды — просто потому, что люди наконец поняли, в чём заключается их работа и что от них ожидается. Люди часто умны и мотивированы, но (если пользоваться аналогией с лодкой) гребут в разные стороны, потому что структура не выполняет свою функцию. Одна только структурная ясность часто решает больше проблем, чем вы ожидаете.

Dynamics: teams behaving rationally inside bad systems

Динамика: команды, рационально действующие внутри плохих систем

Dynamics are the cultural norms you’ve built for how the team actually works together day-to-day. What’s experienced, not what’s written down. You can have clear goals and roles and still find yourself with decisions bottlenecked at the top, endless debate with no resolution, or constant confusion about who has input versus who actually decides.

Динамика — это культурные нормы, которые вы выстроили для повседневной работы команды. То, что переживается на практике, а не то, что записано на бумаге. У вас могут быть чёткие цели и роли, и при этом решения будут застревать наверху, споры — длиться бесконечно без результата, а люди — постоянно путаться, кто имеет право голоса, а кто принимает окончательное решение.

As an example, one member in Glue Club came to us with a familiar story: “My founder is constantly frustrated that the team is moving more slowly than they want. But when people try to move quickly or ship things or make decisions, the founder swoops in and unmakes decisions at the last minute or second-guesses people’s judgment. It doesn’t feel safe to move quickly.”

Вот пример: один из участников Glue Club пришёл к нам с типичной историей: «Мой основатель постоянно недоволен тем, что команда движется медленнее, чем ему хочется. Но когда люди пытаются двигаться быстро, выпускать что-то или принимать решения, основатель врывается и отменяет решения в последний момент или ставит под сомнение суждения людей. Двигаться быстро небезопасно».

This wasn’t a structure problem. Goals were clear, roles were defined, and, on paper, people had decision rights. But in practice, decisions weren’t stable. Work would move forward, then get reversed later. Context would change after the fact. People learned that even if they did what was asked, they could still be wrong.

Это была не проблема структуры. Цели были ясны, роли определены, и на бумаге у людей были полномочия принимать решения. Но на практике решения не были стабильными. Работа двигалась вперёд, а затем откатывалась назад. Контекст менялся задним числом. Люди усвоили, что даже если они делают то, что от них просят, они всё равно могут оказаться неправы.

The team adapted in a very rational way: They slowed down. They added extra layers of alignment. They escalated decisions that technically didn’t need to be escalated. They optimized for not being wrong instead of for progress.

Команда адаптировалась абсолютно рационально: замедлилась. Добавила дополнительные уровни согласования. Стала эскалировать решения, которые технически не требовали эскалации. Люди оптимизировались не на прогресс, а на то, чтобы не ошибиться.

From the outside, it looked like a performance problem. From the inside, it felt like self-protection. The dynamics of this team taught people that speed is risky, and that was the problem.

Со стороны это выглядело как проблема продуктивности. Изнутри — как самозащита. Динамика этой команды учила людей, что скорость опасна, — и именно в этом была проблема.

People adapt quickly to what’s rewarded, punished, tolerated, or ignored. Over time, the team learns how to survive inside the system a leader creates, whether implicit or explicit. Dynamics problems show up when a team’s behavior makes sense given the environment—even if the results are exactly what you don’t want.

Люди быстро адаптируются к тому, что поощряется, наказывается, допускается или игнорируется. Со временем команда учится выживать внутри системы, которую создаёт лидер, — явной или неявной. Проблемы динамики проявляются тогда, когда поведение команды логично в контексте среды, даже если результаты — именно те, которых вы не хотите.

Dynamics problems often show up as process issues, but they’re rarely solved by process alone. They usually trace back to the signals leaders send through their behavior: what gets rewarded, what gets second-guessed, and what happens when things go wrong. That’s why dynamics issues can feel harder than structural ones. Fixing them doesn’t require a re-org or a new doc; it requires leaders to be consistent about how decisions are made, how disagreement is handled, and when they intervene. It requires a hard look in the mirror at how your behavior or the behavior of those above you is causing people to respond.

Проблемы динамики часто выглядят как процессные, но редко решаются одними лишь процессами. Обычно они восходят к сигналам, которые лидеры посылают своим поведением: что поощряется, что ставится под сомнение и что происходит, когда что-то идёт не так. Поэтому проблемы динамики могут казаться сложнее структурных. Для их исправления не нужна реорганизация или новый документ — нужно, чтобы лидеры были последовательны в том, как принимаются решения, как разрешаются разногласия и когда они вмешиваются. Нужно честно посмотреть в зеркало и увидеть, как ваше поведение или поведение тех, кто выше вас, заставляет людей реагировать определённым образом.

The good news is that when those signals change, behavior changes quickly. Teams adapt fast to new rules, especially when they’re enforced through action, not words. That’s the leverage at the dynamics level: change the rules of interaction, and people will respond.

Хорошая новость в том, что когда эти сигналы меняются, поведение меняется быстро. Команды быстро адаптируются к новым правилам, особенно когда те подкрепляются действиями, а не словами. В этом и состоит рычаг на уровне динамики: измените правила взаимодействия — и люди отреагируют.

Interpersonal: don’t assume interpersonal conflict, but don’t ignore it either

Межличностный уровень: не предполагайте конфликт, но и не игнорируйте его

When something feels off on a team, leaders almost always leap to this layer first—“those two people hate each other.” To be fair, a lot of the time that instinct isn’t wrong; it’s just incomplete.

Когда в команде что-то не так, руководители почти всегда первым делом обращаются к этому уровню: «Эти двое друг друга терпеть не могут». Справедливости ради, часто эта интуиция не ошибается — она просто неполна.

Very often, what looks like interpersonal conflict is actually being caused by something higher up the waterline. Roles aren’t clear, ownership overlaps, or individual or team incentives are not aligned. Two people are stepping on each other’s toes because the structure put them there. In those cases, the conflict isn’t really about the relationship. It’s a structural problem wearing a human face.

Очень часто то, что выглядит как межличностный конфликт, на самом деле вызвано чем-то на более высоком уровне ватерлинии. Роли нечёткие, зоны ответственности пересекаются, индивидуальные или командные стимулы не согласованы. Два человека наступают друг другу на ноги, потому что структура их туда поставила. В таких случаях конфликт на самом деле не в отношениях. Это структурная проблема с человеческим лицом.

But interpersonal dynamics can absolutely destroy teams all on their own. You can have clear goals, clean roles, solid decision-making, etc., and still have two leaders who fundamentally don’t trust or like each other. And when that’s true, it always shows up in the business eventually, through slowed decisions, hoarded information, and teams quietly picking sides.

Но межличностная динамика вполне способна разрушить команду сама по себе. У вас могут быть чёткие цели, ясные роли, отлаженное принятие решений — и при этом два лидера, которые принципиально не доверяют друг другу и не могут друг друга терпеть. И когда это так, это всегда в конечном счёте отражается на бизнесе — через замедленные решения, утаивание информации и тихое разделение команды на лагеря.

Once you’ve ruled out structure and dynamics issues, you move to interpersonal, and this is the moment where management gets more direct. At this level, the fix isn’t redesigning the system but, rather, addressing the relationship itself. That usually means naming the tension explicitly, grounding the conversation in how it’s affecting the work, and being clear about what needs to change for the relationship to function. You can make building a solid relationship with a business partner an expectation of someone’s role—something you judge their performance on, particularly if it’s business-critical.

Когда вы исключили проблемы структуры и динамики, переходите к межличностному уровню, и здесь управление становится более прямым. На этом уровне решение — не перестройка системы, а работа с самими отношениями. Обычно это означает открыто назвать напряжение, привязать разговор к тому, как оно влияет на работу, и чётко обозначить, что должно измениться, чтобы отношения функционировали. Вы можете сделать построение крепких отношений с бизнес-партнёром явным ожиданием от роли — критерием, по которому оценивается эффективность, особенно если это критично для бизнеса.

This is the more familiar work of team leadership and management. Sometimes that work leads to repair. Sometimes it becomes clear that trust won’t be rebuilt in a reasonable time frame, and a change has to be made.

Это более привычная работа командного лидерства и управления. Иногда она приводит к восстановлению отношений. Иногда становится ясно, что доверие не будет восстановлено в разумные сроки и нужны перемены.

Individual: only make it about the person after the system is sound

Индивидуальный уровень: делайте выводы о человеке только после того, как система в порядке

If your goals are clear, the role is cleaned up, the dynamics are working well, and someone is still not performing, then you’re likely looking at an actual individual issue. At that point, the work is no longer diagnostic. It’s about making a decision.

Если цели ясны, роль приведена в порядок, динамика работает хорошо, а человек всё равно не справляется — тогда, вероятно, вы имеете дело с реальной индивидуальной проблемой. На этом этапе работа уже не диагностическая. Речь идёт о принятии решения.

Individual issues can be personal. Someone going through a tough time outside of work may not be able to meet the expectations of the role right now. Your job as a manager is to decide whether the person can successfully fulfill the role, given the current circumstances.

Индивидуальные проблемы могут быть личными. Человек, переживающий трудный период вне работы, может быть не в состоянии соответствовать ожиданиям роли прямо сейчас. Ваша задача как руководителя — решить, способен ли человек успешно выполнять роль в текущих обстоятельствах.

Evaluate the person against the role as it exists today. Decide whether the gap is coachable in the time frame the business can afford. If it is, invest and be explicit about what needs to change. If it’s not, change the role or make a clean exit. What doesn’t work is lingering in ambiguity.

Оцените человека относительно роли в её сегодняшнем виде. Определите, можно ли закрыть разрыв через коучинг в те сроки, которые бизнес может себе позволить. Если да — инвестируйте и чётко обозначьте, что должно измениться. Если нет — измените роль или проведите чистое расставание. Что точно не работает — это оставаться в неопределённости.

That’s the leverage at the individual level: once the system is sound, clarity and decisiveness are kinder than dragging things out.

В этом и состоит рычаг на индивидуальном уровне: когда система в порядке, ясность и решительность — это гуманнее, чем затягивание.

Start at the top. Always. If your team isn’t working well, here’s what the Waterline Model tells you to do:

Начинайте сверху. Всегда. Если ваша команда работает плохо, вот что советует модель ватерлинии:

This post is for paid subscribers

Этот пост доступен только платным подписчикам