How to debug a team that isn’t working: the Waterline Model

Как отладить команду, которая не работает: модель ватерлинии

Руководство по решению командных проблем (без того, чтобы всегда винить людей)

👋 Привет, я Lenny. Каждую неделю я отвечаю на вопросы читателей о создании продуктов, стимулировании роста и ускорении карьеры. Ещё: Lenny's Podcast | Lennybot | How I AI | Мои любимые курсы по AI/PM, курс публичных выступлений и копайлот для подготовки к интервью

P.S. Получите бесплатный полный год Lovable, Manus, Replit, Gamma, n8n, Canva, ElevenLabs, Amp, Factory, Devin, Bolt, Wispr Flow, Linear, PostHog, Framer, Railway, Granola, Warp, Perplexity, Magic Patterns, Mobbin, ChatPRD и Stripe Atlas, став подписчиком Insider. Да, это серьёзно.

Molly Graham — воплощение того типа людей, с которыми мне нравится сотрудничать. Она провела десятилетия, работая бок о бок с одними из самых успешных лидеров технологической индустрии, включая Mark Zuckerberg, Sheryl Sandberg, Chamath Palihapitiya и Bret Taylor, а в последнее время (через своё сообщество Glue Club) помогла сотням руководителей пройти через хаотичный, одинокий и изматывающий путь в быстрорастущих компаниях на ранних стадиях. Опираясь на этот опыт, она умеет находить паттерны в том, что работает, а что нет, и лучше, чем кто-либо из моих знакомых, превращает эти уроки в мощные и запоминающиеся метафоры.

В материале ниже, который, подозреваю, станет таким же культовым, как «Give Away Your Legos», она развивает идеи из нашего недавнего подкаста и раскрывает управленческий фреймворк, который изменит ваш подход к командным проблемам: модель ватерлинии.

Давайте разбираться.

Больше от Molly — на её Substack и в LinkedIn, а также в сообществе Glue Club.

Есть момент, который узнает большинство руководителей. Вы поставили чёткую цель (как вам кажется), команда вовлечена (как они говорят), но сроки постоянно сдвигаются, исполнение хромает, а одни и те же разговоры повторяются снова и снова. В такие моменты хочется сразу перейти к объяснениям через людей: «Эта команда просто не умеет работать вместе». «Этот человек недостаточно силён». «Нам нужна лучше исполнение».

Иногда это правда. Но после двух десятилетий работы в таких компаниях, как Google, Facebook и Chan Zuckerberg Initiative, а также поддержки лидеров в Stripe, Anthropic, OpenAI, Microsoft и Gamma, я пришла к убеждению, что обвинять людей в проблемах, которые на самом деле являются структурными, — одна из самых больших ловушек лидерства.

Я научилась замедляться в такие моменты и использовать простой диагностический инструмент, который освоила в начале карьеры: модель ватерлинии.

Впервые я научилась пользоваться этим инструментом, когда в 22 года вела 75-дневные экспедиции в дикую природу Патагонии и Аляски для National Outdoor Leadership School. Там, когда команда не работает, всё разваливается быстро. Людям холодно, голодно, они устали и напуганы. Не спрячешься за процессами или вежливостью, и точно нет времени для расплывчатых диагнозов вроде «что-то не то с атмосферой». Нужно выявить источник того, что разрушает команду — не только симптомы — и быстро это исправить.

Мы изучали модель ватерлинии1 как инструкторы и преподавали её студентам в рамках программы. С тех пор я применяю её всякий раз, когда команда показывает низкие результаты, не достигает целей или испытывает трудности больше, чем следовало бы. Прежде всего, она помогла мне избежать ошибочных диагнозов, ненужной ротации людей и траты времени на исправление не тех проблем. По сути, модель ватерлинии — это способ определить, откуда проблема на самом деле берётся, прежде чем решать, что с ней делать.

В этой статье я разберу модель и покажу, как использовать её в качестве практического диагностического инструмента, когда команда работает ниже своих возможностей. Мы рассмотрим четыре уровня, на которых обычно возникают проблемы — структура, динамика, межличностный и индивидуальный — и как прорабатывать их в правильном порядке. К концу вы будете лучше подготовлены к тому, чтобы замедляться в моменты, когда «что-то не так», определять реальный источник трения в команде и устранять правильную проблему, а не по умолчанию менять людей.

Как работает модель ватерлинии

Вот базовая картина. Представьте лодку, плывущую по воде, — эта лодка и есть ваша команда. Пункт назначения — ваша цель: достижение KPI, привлечение крупного клиента, выпуск продукта. Иногда вода спокойна и лодка движется ровно. В другие моменты кажется, что вы гребёте сквозь ураган, и никто не может толком объяснить почему.

Когда я использую эту модель, я могу выйти за рамки естественного человеческого инстинкта автоматически винить людей. Модель ватерлинии помогает мне исследовать один вопрос: Что происходит под поверхностью, из-за чего всё идёт труднее, чем должно?

Модель предлагает четыре области для анализа по порядку и сопровождается запоминающимся правилом: сначала с маской, потом с аквалангом. Всегда начинайте сверху. «С маской» — значит сначала проверить общие системы: цели, роли и принятие решений — и только потом переходить к диагностике личностей.

Наверху, прямо под поверхностью, находится структура. Это то, что помогает людям понять, что они делают, зачем они это делают и как определяется успех: видение, цели, контекст, ожидания, ясность ролей и организационный дизайн. По моему опыту, именно здесь проявляется огромный процент проблем в командах.

Следующий слой — динамика: как команда работает вместе изо дня в день. Здесь я смотрю на то, как принимаются решения, как проявляются и разрешаются конфликты, как информация течёт (или не течёт). Даже при чётких целях и ролях команды могут буксовать на этом уровне. Структура и динамика — это системы, общие для всей команды, поэтому именно на этих уровнях вы можете наиболее непосредственно повлиять на коллективную эффективность.

Ниже находится межличностный уровень — напряжение между двумя людьми, отсутствие доверия, неразрешённый конфликт, несовместимость стилей. Эти проблемы реальны, но часто вызваны или усилены проблемами на более высоких уровнях.

И на самом дне — индивидуальный уровень: то, что происходит внутри одного человека — пробелы в навыках, стресс, уверенность в себе, ценности, жизненные обстоятельства.

Все четыре уровня важны. Любой из них может поднять волны.

Но модель ватерлинии и правило «сначала с маской, потом с аквалангом» напоминают мне начинать с проблем, которые затрагивают наибольшее количество людей — ближайших к поверхности — и углубляться, только когда верхние уровни проверены. Прежде чем решить, что кто-то и есть проблема, нужно убедиться, что структура и динамика не подталкивают этого человека именно к тому поведению, которое вас раздражает.

Давайте пройдёмся по каждому уровню и на примерах типичных проблем отстающих команд покажем, как можно использовать эту модель.

Структура: самый частый виновник

Несколько лет назад мне предложили возглавить отстающую маркетинговую команду: «Разберись, чем эта команда вообще занимается и почему мы тратим столько денег без видимых результатов».

В подобной ситуации велик соблазн сразу оценивать людей — кто сильный, кто тянет всех назад. Но модель ватерлинии научила меня начинать с оценки структуры. Поэтому вместо этого я спросила каждого в новой команде, как бы они описали свою роль, за какие цели, по их мнению, отвечает команда и какие показатели каждый из них лично должен двигать. Эти вопросы практически сразу вскрыли структурные проблемы.

Ответы оказались дико несогласованными. Люди понятия не имели, каковы их цели и за какую метрику отвечает команда. Они описывали свои роли слишком узко или настолько оторванно от реальности, что это не имело смысла. То, за что, по мнению руководства, отвечала команда, и то, как измерялся успех, сильно отличалось от того, как люди понимали собственную работу.

В этом случае было невозможно определить, подходят ли люди, потому что они работали внутри глубоко сломанной структуры. Если бы я автоматически решила, что проблема в людях, я бы, вероятно, уволила всю команду и начала заново. И, скорее всего, столкнулась бы с теми же проблемами снова. Но как только я поняла, что это структурная проблема, решение стало очевидным.

Я начала с повторного уточнения мандата команды, целей, за которые она реально отвечала, определений индивидуальных ролей и того, как выглядит успех для каждой из них. Оценивать, подходит ли каждый человек на свою роль, имело смысл только после завершения этой работы.

Эта ясность выявила несколько реальных проблем с соответствием. Но также сразу улучшила результаты большей части команды — просто потому, что люди наконец поняли, в чём заключается их работа и что от них ожидается. Люди часто умны и мотивированы, но (если пользоваться аналогией с лодкой) гребут в разные стороны, потому что структура не выполняет свою функцию. Одна только структурная ясность часто решает больше проблем, чем вы ожидаете.

Динамика: команды, рационально действующие внутри плохих систем

Динамика — это культурные нормы, которые вы выстроили для повседневной работы команды. То, что переживается на практике, а не то, что записано на бумаге. У вас могут быть чёткие цели и роли, и при этом решения будут застревать наверху, споры — длиться бесконечно без результата, а люди — постоянно путаться, кто имеет право голоса, а кто принимает окончательное решение.

Вот пример: один из участников Glue Club пришёл к нам с типичной историей: «Мой основатель постоянно недоволен тем, что команда движется медленнее, чем ему хочется. Но когда люди пытаются двигаться быстро, выпускать что-то или принимать решения, основатель врывается и отменяет решения в последний момент или ставит под сомнение суждения людей. Двигаться быстро небезопасно».

Это была не проблема структуры. Цели были ясны, роли определены, и на бумаге у людей были полномочия принимать решения. Но на практике решения не были стабильными. Работа двигалась вперёд, а затем откатывалась назад. Контекст менялся задним числом. Люди усвоили, что даже если они делают то, что от них просят, они всё равно могут оказаться неправы.

Команда адаптировалась абсолютно рационально: замедлилась. Добавила дополнительные уровни согласования. Стала эскалировать решения, которые технически не требовали эскалации. Люди оптимизировались не на прогресс, а на то, чтобы не ошибиться.

Со стороны это выглядело как проблема продуктивности. Изнутри — как самозащита. Динамика этой команды учила людей, что скорость опасна, — и именно в этом была проблема.

Люди быстро адаптируются к тому, что поощряется, наказывается, допускается или игнорируется. Со временем команда учится выживать внутри системы, которую создаёт лидер, — явной или неявной. Проблемы динамики проявляются тогда, когда поведение команды логично в контексте среды, даже если результаты — именно те, которых вы не хотите.

Проблемы динамики часто выглядят как процессные, но редко решаются одними лишь процессами. Обычно они восходят к сигналам, которые лидеры посылают своим поведением: что поощряется, что ставится под сомнение и что происходит, когда что-то идёт не так. Поэтому проблемы динамики могут казаться сложнее структурных. Для их исправления не нужна реорганизация или новый документ — нужно, чтобы лидеры были последовательны в том, как принимаются решения, как разрешаются разногласия и когда они вмешиваются. Нужно честно посмотреть в зеркало и увидеть, как ваше поведение или поведение тех, кто выше вас, заставляет людей реагировать определённым образом.

Хорошая новость в том, что когда эти сигналы меняются, поведение меняется быстро. Команды быстро адаптируются к новым правилам, особенно когда те подкрепляются действиями, а не словами. В этом и состоит рычаг на уровне динамики: измените правила взаимодействия — и люди отреагируют.

Межличностный уровень: не предполагайте конфликт, но и не игнорируйте его

Когда в команде что-то не так, руководители почти всегда первым делом обращаются к этому уровню: «Эти двое друг друга терпеть не могут». Справедливости ради, часто эта интуиция не ошибается — она просто неполна.

Очень часто то, что выглядит как межличностный конфликт, на самом деле вызвано чем-то на более высоком уровне ватерлинии. Роли нечёткие, зоны ответственности пересекаются, индивидуальные или командные стимулы не согласованы. Два человека наступают друг другу на ноги, потому что структура их туда поставила. В таких случаях конфликт на самом деле не в отношениях. Это структурная проблема с человеческим лицом.

Но межличностная динамика вполне способна разрушить команду сама по себе. У вас могут быть чёткие цели, ясные роли, отлаженное принятие решений — и при этом два лидера, которые принципиально не доверяют друг другу и не могут друг друга терпеть. И когда это так, это всегда в конечном счёте отражается на бизнесе — через замедленные решения, утаивание информации и тихое разделение команды на лагеря.

Когда вы исключили проблемы структуры и динамики, переходите к межличностному уровню, и здесь управление становится более прямым. На этом уровне решение — не перестройка системы, а работа с самими отношениями. Обычно это означает открыто назвать напряжение, привязать разговор к тому, как оно влияет на работу, и чётко обозначить, что должно измениться, чтобы отношения функционировали. Вы можете сделать построение крепких отношений с бизнес-партнёром явным ожиданием от роли — критерием, по которому оценивается эффективность, особенно если это критично для бизнеса.

Это более привычная работа командного лидерства и управления. Иногда она приводит к восстановлению отношений. Иногда становится ясно, что доверие не будет восстановлено в разумные сроки и нужны перемены.

Индивидуальный уровень: делайте выводы о человеке только после того, как система в порядке

Если цели ясны, роль приведена в порядок, динамика работает хорошо, а человек всё равно не справляется — тогда, вероятно, вы имеете дело с реальной индивидуальной проблемой. На этом этапе работа уже не диагностическая. Речь идёт о принятии решения.

Индивидуальные проблемы могут быть личными. Человек, переживающий трудный период вне работы, может быть не в состоянии соответствовать ожиданиям роли прямо сейчас. Ваша задача как руководителя — решить, способен ли человек успешно выполнять роль в текущих обстоятельствах.

Оцените человека относительно роли в её сегодняшнем виде. Определите, можно ли закрыть разрыв через коучинг в те сроки, которые бизнес может себе позволить. Если да — инвестируйте и чётко обозначьте, что должно измениться. Если нет — измените роль или проведите чистое расставание. Что точно не работает — это оставаться в неопределённости.

В этом и состоит рычаг на индивидуальном уровне: когда система в порядке, ясность и решительность — это гуманнее, чем затягивание.

Начинайте сверху. Всегда. Если ваша команда работает плохо, вот что советует модель ватерлинии:

Этот пост доступен только платным подписчикам