Market Annealing: Getting to $10M ARR in Very Early Markets | Andreessen Horowitz
Партнёры a16z Мартин Касадо и Питер Левин вводят понятие «market annealing» (отжиг рынка) — процесс, при котором стартап одновременно «выковывает» себя и формирующийся рынок, чтобы дойти до первых $10-30 млн ARR. Это отличается от поиска PMF и от создания категории: на очень ранних рынках компании годами бьются по сделке за сделкой, перестраивая продукт, GTM и сам рынок. Авторы советуют не закреплять GTM-модель преждевременно, опираться на founder-led sales до ~$4 млн ARR, нанимать 2-3 «ренессансных» сейлзов с опытом ранних рынков и SE для technical close. Квоты первого года стоит ставить на уровне 1x загруженной стоимости рэпа, платить base+commission хотя бы два квартала и пересматривать раз в полгода. Sales-лидера имеет смысл нанимать только когда GTM устаканился — обычно при ACV $45-120K между $2 и $4 млн ARR. В маркетинге ключевые сообщения должны идти от фаундеров, а не от внешних агентств; платный маркетинг, PR и аутсорс demand gen на ранних рынках почти не работают — пайплайн идёт от фаундеров, контента, сообщества и прямых продаж.
Market Annealing: Getting to $10M ARR in Very Early Markets
Market Annealing: как дойти до $10M ARR на очень ранних рынках
Annealing: A process that changes the properties of a material to make it more workable. It is a best practice to anneal metals before they are joined together. That way the pieces will stay aligned during the soldering process without being affected by applied work stresses developed during fabrication.
Market annealing: The effort a company expends to make itself and a market pliable enough for early go-to-market. It applies when the company has a better idea than the market for what the market needs, and so has to work hard to overcome the inherent shape of the market. And it can take years of struggling for relatively modest progress.
Отжиг (annealing): процесс, изменяющий свойства материала, чтобы сделать его более податливым. Металлы рекомендуется отжигать перед соединением — так детали останутся выровненными во время пайки и не пострадают от рабочих напряжений, возникающих при изготовлении. Market annealing (отжиг рынка): усилия, которые компания тратит, чтобы сделать себя и рынок достаточно пластичными для ранней go-to-market. Это применимо, когда у компании более точное представление о потребностях рынка, чем у самого рынка, и поэтому ей приходится упорно преодолевать его врождённую форму. На такой процесс могут уйти годы тяжёлой работы ради относительно скромного прогресса.
While category creation is an important topic in the long arc of a company, it just doesn’t provide useful guidance on how a startup can go from product to, say, the low tens of millions of annual recurring revenue (ARR) in an early market.
Хотя создание категории — важная тема в долгой дуге жизни компании, оно почти не даёт полезных подсказок о том, как стартапу пройти путь от продукта до, скажем, нескольких десятков миллионов ARR на ранней стадии рынка.
Further, it’s become somewhat of a false narrative that if only you “do category creation,” you can flip a market from being push-based to pull-based. In reality, many markets never become pull-based, and many companies scrape their way to significant size by fighting one battle after another — uphill and with great effort — but still never quite “crossing the chasm.”
Более того, сложился отчасти ложный нарратив: будто стоит «заняться созданием категории» — и можно переключить рынок с push-модели на pull-модель. На деле многие рынки так и не становятся pull-based, и многие компании пробиваются к серьёзным размерам, выигрывая одну битву за другой — в гору и с огромными усилиями — но так и не «перепрыгивая пропасть».
On the other hand, understanding how to build a company in the face of a new, immature, or non-existent market is a topic startups should obsess about. Finding product-market fit (PMF) is only part of the journey. Most companies don’t find a magical product that just happens to address a key pain point in the market, thus making their go-to-market (GTM) plan a straightforward one. Rather, they engage in a multi-year-long battle of hammering the shit out of the company and the market simultaneously, trying to get the two to hold together. It’s a feedback cycle that often starts with product vision, goes to sales and marketing, and then returns back to product. The cycle continues while the company morphs into something molded by the market, and the market softens to the point where it can consume the product.
С другой стороны, как строить компанию перед лицом нового, незрелого или несуществующего рынка — это тема, которой стартапам стоит одержимо заниматься. Поиск product-market fit (PMF) — лишь часть пути. У большинства компаний нет волшебного продукта, который сам собой попадает в ключевую боль рынка и тем самым превращает GTM-план в нечто прямолинейное. Скорее они ведут многолетнюю битву, выколачивая одновременно и компанию, и рынок, пытаясь сцепить одно с другим. Это цикл обратной связи, который часто начинается с продуктового видения, идёт в продажи и маркетинг, а затем возвращается обратно в продукт. Цикл продолжается, пока компания трансформируется под форму рынка, а рынок размягчается настолько, чтобы наконец потребить продукт.
We refer to this joint dance between company and market as company-market annealing — or market annealing, for short — to try and capture the insane amount of effort needed to integrate both the company and the market as a company marches toward its first $30 million in ARR. (Hell, sometimes the company and market don’t anneal until closer to $100 million). Market annealing is different from finding PMF because it focuses on the steps a company needs to do to shape both itself and an early market, rather than assuming there is some existing product-market combo that just needs to be found. And it’s different from category creation in that it considers the tactical steps a startup needs to take to muscle its vision into the market before either are ready, rather than the long arc of creating a named market with a new buyer, budget, or category — which may never happen.
Мы называем этот совместный танец компании и рынка company-market annealing — или сокращённо market annealing, — чтобы передать тот безумный объём усилий, необходимый для интеграции и компании, и рынка по мере того, как компания идёт к своему первому $30 миллионам ARR. (Чёрт побери, иногда компания и рынок не сходятся вплоть до отметки в $100 миллионов.) Market annealing отличается от поиска PMF, потому что фокусируется на шагах, которые компания должна сделать, чтобы формировать и себя, и ранний рынок, а не предполагает, что где-то уже существует готовое product-market сочетание, которое надо лишь найти. И он отличается от создания категории, поскольку рассматривает тактические шаги, которые стартапу нужно предпринять, чтобы силой втащить своё видение на рынок до того, как обе стороны к этому готовы, — а не долгую дугу создания именованного рынка с новым покупателем, бюджетом или категорией, что может вообще никогда не случиться.
Unfortunately, our experience with market annealing is that there are few easy answers. Yet, there are a lot of things startups can do to better position themselves to be successful. There also are many common pitfalls to avoid, often the result of bad advice that is rife in this particular space.
К сожалению, наш опыт market annealing говорит, что простых ответов здесь немного. Тем не менее, есть масса вещей, которые стартапы могут сделать, чтобы лучше позиционировать себя для успеха. И есть много типичных ловушек, которых стоит избегать, — часто они возникают из-за дурных советов, которыми эта область буквально нашпигована.
The point of this post is largely to introduce the notion of market annealing and to differentiate it from PMF and category creation. However, to make it concrete we’ll walk through some of the more salient GTM considerations that are particularly relevant to companies that find they need to at least experiment with outbound sales.
Цель этого поста — главным образом ввести понятие market annealing и отличить его от PMF и создания категории. Однако, чтобы сделать всё конкретнее, мы пройдёмся по некоторым наиболее существенным GTM-соображениям, особенно актуальным для компаний, которым приходится хотя бы экспериментировать с outbound-продажами.
Company-market annealing and sales
Company-market annealing и продажи
Learn the right GTM from the market
Учитесь правильному GTM у рынка
A key decision point in navigating early markets is figuring out the correct GTM approach. The hard truth is that figuring out the right GTM approach is often as much an exploration as finding product-market fit, because how the market buys is much more likely dictated by the market than the company. It can take many years and false starts to find the right GTM motion, and the single biggest mistake we see companies make is to lock in and scale a GTM motion too early.
Ключевая развилка при работе с ранними рынками — нащупать правильный GTM-подход. Жёсткая правда в том, что поиск правильного GTM зачастую такой же исследовательский процесс, как и поиск product-market fit, потому что то, как покупает рынок, диктуется самим рынком, а не компанией. На поиск правильного sales-движения могут уйти годы и десятки фальстартов, и самая частая ошибка, которую мы видим, — компания слишком рано фиксирует и масштабирует определённое GTM-движение.
It’s very tempting to try and impose a certain GTM motion on a market. Many founders, for example, default to bottom-up because they think it’s less expensive, or that it plays to the early team’s product strengths. Indeed, bottom-up companies are generally much more efficient and predictable to build when they work. But bottom-up only works with certain products in certain markets. And for very early markets, it tends to be much more difficult (although not impossible) to show value without having a conversation with the customer. Over the years we’ve seen many companies try to do bottom-up, fail, and then resort to sales.
Очень соблазнительно навязать рынку определённый GTM-движок. Многие основатели, например, по умолчанию выбирают bottom-up, потому что считают его менее затратным или ставят на сильные продуктовые стороны ранней команды. Действительно, bottom-up-компании, когда они срабатывают, обычно гораздо эффективнее и предсказуемее в построении. Но bottom-up работает только с определёнными продуктами на определённых рынках. А на очень ранних рынках, как правило, гораздо сложнее (хотя и не невозможно) показать ценность без разговора с клиентом. За годы мы видели множество компаний, которые пробовали bottom-up, проваливались и затем переходили к продажам.
So take your time. It’s hard. It often takes years of grinding with very little to show. It’s important to remember that the most expensive sales model is one that doesn’t work.
Так что не торопитесь. Это сложно. Часто это годы изматывающей работы при очень скромных результатах. Важно помнить: самая дорогая модель продаж — та, которая не работает.
Start with founder sales
Начинайте с продаж от основателей
In early markets, if the right GTM motion is unknown, or it’s clear that the right approach is top-down, then it’s best for companies to double down on founder sales. If a founder can’t sell it, nobody can. Founder sales can get a company a lot further than many boards realize, certainly to the first $4 million or so in ARR. Along the way, it’s good to hire a few senior sales reps to help navigate the procurement process and explore the market — but they do not replace the founders’ involvement in the process of doing evangelical selling.
На ранних рынках, если правильный GTM-движок неизвестен или очевидно, что нужен top-down, лучше всего удвоить ставки на продажи от основателей. Если основатель не может это продать, то никто не сможет. Founder sales могут увести компанию гораздо дальше, чем многие борды осознают, — спокойно до первых ~$4 миллионов ARR. По дороге полезно нанять пару-тройку сеньорных AE, чтобы они помогали проходить процедуры закупок и исследовать рынок, — но они не заменяют участие основателей в евангелистских продажах.
These reps (which we call renaissance reps) should have experience in early markets, and have the background to experiment with various approaches to selling. It’s best to hire two or three for the initial team, and if they have different backgrounds it will help broaden the exploration. Additionally, having several reps participate in early selling will help to mitigate successful or unsuccessful outliers.
Эти представители (мы называем их ренессансными рэпами) должны иметь опыт работы на ранних рынках и фон, позволяющий экспериментировать с разными подходами к продажам. Лучше нанять двух или трёх в стартовую команду, и если их бэкграунды различаются — это расширит зону экспериментов. Кроме того, наличие нескольких рэпов на ранних продажах поможет сгладить случаи как удачных, так и неудачных «выбросов».
Renaissance reps should help provide market feedback on the buyer, use cases, pricing, GTM approaches, and other considerations. Further, a good renaissance rep should also help determine if a more bottom-up strategy really is appropriate. It’s not uncommon for a company to make two or three sales hires before finding their first renaissance rep.
Renaissance reps должны давать обратную связь по рынку — про покупателя, use cases, ценообразование, GTM-подходы и прочее. Более того, хороший ренессансный рэп должен помочь понять, не подходит ли всё-таки больше bottom-up-стратегия. Не редкость, когда компания делает два-три сейлз-найма прежде, чем находит первого настоящего renaissance rep.
Despite their experience, do not just assume that the new sales team can operate without any guidance. Instead, hold weekly sales meetings that founders, sales reps, and marketing attend, discussing what everyone is seeing and hearing in their interactions with external prospects and stakeholders. Annealing is a full company effort. The more shared context, the better.
Несмотря на их опыт, не стоит полагать, что новая команда продаж может работать без направления. Вместо этого проводите еженедельные сейлз-митинги с участием основателей, рэпов и маркетинга, обсуждая, кто и что видит и слышит в контактах с внешними потенциальными клиентами и стейкхолдерами. Annealing — общий командный труд. Чем больше общего контекста, тем лучше.
What AEs do in early markets
Что делают AE на ранних рынках
For companies with technical products, it’s very rare that an account rep — even a renaissance rep — can effectively convince a customer that a product is right for them (we call this bringing the customer to “technical close”). In the very early days, that’s the job of the founders. What AEs, or account executives, are good at is qualifying whether an opportunity is real, navigating a buyer, finding budget, figuring out how to position the commercials, and navigating the procurement process. All things that are aided by deep experience, and difficult to learn on the job.
В компаниях с техническими продуктами крайне редко account rep — даже renaissance rep — способен реально убедить клиента в том, что продукт ему подходит (мы называем это доведением клиента до «technical close»). На самых ранних этапах это работа основателей. То, в чём AE действительно хороши, — это в квалификации сделки, навигации по покупателю, поиске бюджета, выстраивании коммерческой части и прохождении процедуры закупок. Всё это требует глубокого опыта, и в процессе работы этому научиться сложно.
On the other hand, sales engineers (SEs) often can help get a buyer to technical close. So SEs are a very good way to scale out founder sales without dropping the ball on technical close. Early on, many companies choose to recruit an engineer to help with SE work and, only later, to hire an SE. This brings engineering closer to the customer, developing sympathy that is very useful to guiding internal product and engineering decisions.
С другой стороны, sales engineers (SE) часто могут довести покупателя до technical close. Поэтому SE — отличный способ масштабировать founder sales, не теряя контроль над технической частью сделки. На раннем этапе многие компании предпочитают сначала привлечь инженера к работе SE и лишь позже нанять полноценного SE. Это сближает инженерное подразделение с клиентами и развивает эмпатию, которая очень полезна для внутренних продуктовых и инженерных решений.
Annealing quotas
Отжиг квот
When the first sales reps show up, one of the questions they will ask is, “What’s my quota?” It’s an interesting problem given that, in a new company, there have never been sales quotas before. With company-market annealing, even quotas are annealed! That is, there will be a continual time-pressure feedback loop to get to industry-standard productivity rates (quotas set at 4-5x the loaded cost of a rep (base+commission)).
Когда появляются первые сейлз-рэпы, один из их первых вопросов: «Какая у меня квота?» Это любопытная проблема — в новой компании квот в продажах ещё никогда не было. При company-market annealing даже квоты «отжигаются»! То есть будет постоянный временной цикл давления, ведущий к индустриально стандартной продуктивности (квоты на уровне 4-5x загруженной стоимости рэпа (база+комиссия)).
Here are some ideas for managing this:
Несколько идей, как с этим управляться:
Постарайтесь установить/обосновать квоту первого года на уровне 1x загруженной стоимости рэпа. Если до прихода первого рэпа были founder-led sales, у вас уже есть какое-то понимание того, что, по какой цене и за какие сроки продаётся. Основатели должны признавать, что на раннем этапе они, скорее всего, продают значительно успешнее, чем первые рэпы, и закладывать это в анализ. Будет время на разгон до продуктивности, поэтому платите base+commission хотя бы два квартала. Это даст рэпу освоиться в среде и стать продуктивным в вашем сегменте. Платите за результат; управляйте активностями. На ранних рынках велик соблазн подпитывать импульс, выплачивая комиссию за лиды, точность прогноза, первые встречи, POC, новых клиентов или количество отправленных писем и т.п. По нашему опыту, это редко работает. Лучше держать стимулирующую оплату вокруг закрытых сделок и реально подписанных долларов, а остальные активности контролировать через еженедельный сейлз-митинг. Отжиг, отжиг, отжиг. С большой вероятностью первые квоты окажутся ошибочными, несмотря на все благие намерения. Корректируйте их через полгода, а не ждите целый год.
Scaling sales
Масштабирование продаж
Founders should stay deeply involved in sales for as long as possible. We have worked with many companies where technical and product founders have been involved through $10 million in ARR before hiring a sales leader. Our view is that a sales leader should only be hired once the primary GTM strategy has settled.
Основателям стоит глубоко участвовать в продажах как можно дольше. Мы работали со многими компаниями, где технические и продуктовые фаундеры были вовлечены в продажи вплоть до $10 миллионов ARR, прежде чем нанимали sales-лидера. Наш взгляд таков: sales-лидера стоит нанимать только когда основная GTM-стратегия устоялась.
One rough way to think about it is that, assuming the company has three or four senior reps, a reasonable time to consider scaling sales is when each rep is capable of doing 70% of their quota, or 2x their loaded cost. The 70% should be the median of the group, not the average, in order to temper imbalance from outliers.
Один из грубых ориентиров: при наличии трёх-четырёх сеньорных рэпов разумно подумать о масштабировании продаж, когда каждый рэп способен делать 70% своей квоты, или 2x загруженной стоимости. 70% должны считаться по медиане группы, а не по среднему, чтобы выбросы не искажали картину.
It can take many years to get to this point. For core infrastructure companies, 4 to 5 years is not unusual. Our experience is that, for a typical enterprise company with annual contract value (ACV) at the $45,000 to $120,000 range, an appropriate time to hire a sales leader is between $2 million and $4 million in ARR.
Путь до этой точки может занять годы. Для компаний в core-инфраструктуре 4-5 лет — обычное дело. По нашему опыту, для типичной enterprise-компании со средним annual contract value (ACV) в диапазоне $45 000 — $120 000 подходящий момент для найма sales-лидера — между $2 и $4 миллионами ARR.
To summarize how we think about sales in very early markets: If the founder can’t sell it, no one can. If a senior rep working directly with the founder can’t sell it, then a sales leader won’t be able to build a team that can sell it. And if a sales leader reporting to the CEO can’t build a team to sell it, then no third-party sales team outside the org can sell it. So build out sales in that order.
Если коротко суммировать наш взгляд на продажи на очень ранних рынках: если основатель не может это продать, никто не сможет. Если сеньорный рэп, работающий напрямую с основателем, не может это продать, то sales-лидер не сможет собрать команду, которая это продаст. И если sales-лидер, подчинённый CEO, не может собрать команду, способную это продать, — то и сторонняя команда продаж вне компании это тоже не продаст. Поэтому стройте продажи именно в таком порядке.
Company-market annealing and marketing
Company-market annealing и маркетинг
Hire product marketing generalists early
Нанимайте продакт-маркетинг-генералистов на раннем этапе
First marketing hires should be product marketing generalists that are equally comfortable with core product-marketing work (e.g. product, pricing, placement, promotion) as they are handling events, social, running content campaigns, and doing sales enablement. Strong early marketing hires will also be in the field with sales to understand positioning, and to help with pricing and GTM strategy.
Первыми маркетинговыми наймами должны быть продакт-маркетинг-генералисты, одинаково комфортные как в работе с ядром продакт-маркетинга (продукт, цена, размещение, продвижение), так и в проведении мероприятий, работе с соцсетями, контент-кампаниями и sales enablement. Сильные ранние маркетинговые найма также будут «в поле» вместе с продажами, чтобы понимать позиционирование и помогать с ценообразованием и GTM-стратегией.
Pipeline rarely comes from marketing early on
Пайплайн редко идёт от маркетинга на раннем этапе
It’s best to keep early marketing resources focused on these areas mentioned above because, in most early markets, pipeline comes from founders, open source communities, the founders’ network, the early investor network, events, and sales prospecting. A very common mistake we see is that companies hope marketing will solve their pipeline problems, and thus develop key performance indicators (KPIs) around marketing qualified leads (MQLs). As a result, they become spammy and, even if they do generate sufficient MQLs, few convert to actual deals and they erode their brand in the process.
Лучше держать ранние маркетинговые ресурсы сфокусированными на перечисленных выше задачах, потому что в большинстве ранних рынков пайплайн приходит от основателей, open source-сообществ, сетей контактов фаундеров, сети ранних инвесторов, мероприятий и sales prospecting. Очень частая ошибка — компании надеются, что маркетинг решит их проблемы с пайплайном, и поэтому навешивают KPI вокруг marketing qualified leads (MQL). В результате они становятся спамеры и, даже если генерят достаточно MQL, мало кто конвертируется в реальные сделки, а бренд при этом эродирует.
Core messaging doesn’t comes from marketing
Ключевые сообщения идут не от маркетинга
In most market annealing situations, no marketing hire will be able to generate core content or come up with the correct positioning. That really has to come from the founders. Further, core messaging and positioning is used for much more than just GTM, it’s used for internal comms, recruiting, PR, investor relationships, analyst relationship etc.. A CEO who isn’t the source and the central nervous system for the core messaging will be far less effective running the company. And please, for the love of all that is holy, never hire an external firm to help you with messaging, positioning, or to help “create your category.”
В большинстве ситуаций market annealing ни один маркетинговый найм не сможет породить ключевой контент или сформулировать правильное позиционирование. Это должно идти от основателей. Более того, ключевые сообщения и позиционирование нужны не только для GTM — они используются для внутренних коммуникаций, рекрутмента, PR, отношений с инвесторами, отношений с аналитиками и т.д. CEO, который не является источником и центральной нервной системой ключевых сообщений, будет управлять компанией гораздо менее эффективно. И, ради всего святого, никогда не нанимайте внешнюю фирму, чтобы она помогала вам с месседжингом, позиционированием или «созданием вашей категории».
While marketing hires are unlikely to contribute to core messaging, they can be tasked to do things like amplifying content, creating ancillary content, managing social networks, and running search engine marketing (SEM) strategies. Early marketing can also play a big role in brand development to create a look and feel the company can use on the web page, product, pitch decks, and other collateral. This is one of the few areas where a company can get a lot of leverage from outsourcing, and an early marketing hire should know how to manage that relationship.
Хотя маркетинговые найма вряд ли внесут вклад в ключевые сообщения, на них можно повесить такие задачи, как амплификация контента, создание вспомогательного контента, ведение соцсетей и запуск стратегий search engine marketing (SEM). Ранний маркетинг также может играть большую роль в развитии бренда — создании визуального стиля для сайта, продукта, питч-деков и других материалов. Это одна из немногих областей, где компания может получить серьёзный рычаг от аутсорса, и ранний маркетинговый найм должен уметь управлять такими отношениями.
Paid marketing rarely works
Платный маркетинг редко работает
Paid marketing, such as buying Google Adwords, is very enticing to companies in early markets hoping to solve their pipeline issues. While this rarely works with an uneducated market, we have seen a few exceptions. Generally, paid marketing works when the market is educated enough on the problem to be looking for the solution, and when the product is simple enough to demonstrate value on first use. Companies that figure this out allocate a relatively small budget to paid marketing early on and run a number of tests to see if anything sticks.
Платный маркетинг, например покупка Google Adwords, очень соблазнителен для компаний на ранних рынках, надеющихся решить проблему пайплайна. Хотя на неподготовленном рынке это редко срабатывает, мы видели несколько исключений. Обычно платный маркетинг работает, когда рынок достаточно образован о проблеме, чтобы искать решение, а продукт достаточно прост, чтобы показать ценность с первого использования. Компании, которым это удаётся, выделяют относительно небольшой бюджет на платный маркетинг на раннем этапе и запускают серию тестов, чтобы понять, что выстрелит.
If you’re unsure what GTM approach will work in your market, it’s very reasonable to attempt paid marketing. Just limit the budget needed to experiment, and don’t be too discouraged if it lands with a wet thud.
Если вы не уверены, какой GTM-подход сработает на вашем рынке, вполне разумно попробовать платный маркетинг. Просто ограничьте бюджет на эксперимент и не слишком расстраивайтесь, если всё закончится мокрым шлепком.
Traditional comms and outsourced demand gen don’t work
Традиционный PR и аутсорс demand gen не работают
A common mistake is to bias toward a comms-oriented marketing first hire. While it’s important to have PR for internal communications and crisis management, getting an article in the popular press is unlikely to do more than provide some modest confidence to early customer and recruiting prospects. Comms almost never generates useful pipeline early on. Rather than hiring comms early on, it is often better to work with a firm or advisor for crises and internal communications, and — when the time is right — have founders personally reach out to strategic press, podcasters, and other external voices that can help spread the company’s message.
Частая ошибка — делать первый маркетинговый найм с уклоном в коммуникации. Хотя PR важен для внутренних коммуникаций и кризисного управления, попадание статьи в популярную прессу едва ли даст что-то большее, чем небольшую дополнительную уверенность ранним клиентам и кандидатам. Комs почти никогда не генерит полезный пайплайн на ранних этапах. Вместо того чтобы нанимать комс-специалиста рано, часто лучше работать с агентством или эдвайзером для кризисов и внутренних коммуникаций, а — когда придёт время — основатели лично выходят на стратегические СМИ, подкастеров и другие внешние голоса, способные распространить сообщение компании.
In very early markets, the primary methods for generating qualified, interested customers are rich content, great products, and conversations direct from the company. Outsourcing demand gen to specialist marketing firms or partners will nearly always fail.
На очень ранних рынках основные методы генерации квалифицированных и заинтересованных клиентов — это насыщенный контент, отличные продукты и прямые разговоры от лица компании. Аутсорс demand gen специализированным маркетинговым фирмам или партнёрам почти всегда проваливается.
Where to go from here
Куда двигаться дальше
This is just a small, small glimpse of the considerations when building a company for very early markets. Market annealing impacts all aspects of company building, from pricing to product to post sales (and that’s just the Ps!). We’ll go deeper on these topics, and cover other areas, in future posts.
Это лишь крошечный взгляд на соображения при построении компании для очень ранних рынков. Market annealing влияет на все аспекты строительства компании — от ценообразования и продукта до post-sales (и это только Ps!). Мы будем глубже копать эти темы и рассмотрим другие области в будущих постах.
In the meantime, just remember: Getting to your first $10 million in ARR is not just about finding the right product for the market. Nor is it about creating a category. It’s something else. Most commonly, it’s a ground war of relentlessly beating on the company and the market — deal by deal.
А пока просто помните: путь к первым $10 миллионам ARR — это не только поиск правильного продукта для рынка. И не создание категории. Это нечто другое. Чаще всего это окопная война, в которой вы неустанно колотите одновременно и по компании, и по рынку — сделка за сделкой.
For a very lucky few companies, the market will eventually open up and pull the product into it. For the rest of us, it’s a hard march from end to end. But the good news is that even in incredibly unrelenting markets, it’s possible to build large companies. You just have to be able to endure the pain. And remember, you don’t have to anneal the entire market at once. Just focus on annealing a few tens of millions of ARR at a time.
Очень немногим везучим компаниям рынок в итоге раскрывается и сам втягивает в себя продукт. Остальным предстоит тяжёлый марш из конца в конец. Хорошая новость в том, что даже на крайне неподатливых рынках можно построить большие компании. Просто нужно уметь выдерживать боль. И помните: вам не нужно отжигать весь рынок сразу. Сосредоточьтесь на отжиге по несколько десятков миллионов ARR за раз.
Martin Casado
Martin Casado
is a general partner at Andreessen Horowitz, where he leads the firm’s infrastructure practice.
— генеральный партнёр Andreessen Horowitz, где он возглавляет инфраструктурное направление фирмы.
Peter Levine
Peter Levine
is an advisor at Andreessen Horowitz where he focuses on enterprise investing.
— эдвайзер Andreessen Horowitz, где он фокусируется на инвестициях в enterprise.
I Built TetrisBench, Where LLMs Compete at Playing Tetris. Here’s What I Found.
Я построил TetrisBench, где LLM соревнуются в игре в тетрис. Вот что я обнаружил.
Want More Enterprise?
Хотите больше enterprise?
News and resources for navigating the world of B2B technology, from AI and data, to security and SaaS, and more.
Новости и материалы для навигации в мире B2B-технологий — от AI и данных до безопасности и SaaS и многого другого.
The views expressed here are those of the individual AH Capital Management, L.L.C. (“a16z”) personnel quoted and are not the views of a16z or its affiliates. Certain information contained in here has been obtained from third-party sources, including from portfolio companies of funds managed by a16z. While taken from sources believed to be reliable, a16z has not independently verified such information and makes no representations about the enduring accuracy of the information or its appropriateness for a given situation. In addition, this content may include third-party advertisements; a16z has not reviewed such advertisements and does not endorse any advertising content contained therein.
Изложенные здесь взгляды принадлежат лично сотрудникам AH Capital Management, L.L.C. («a16z»), которых цитируют, и не являются взглядами a16z или её аффилированных лиц. Часть информации получена из сторонних источников, включая портфельные компании фондов под управлением a16z. Хотя источники считаются надёжными, a16z не верифицировала такую информацию независимо и не делает заявлений относительно её сохраняющейся точности или применимости к конкретной ситуации. Кроме того, материал может включать рекламу третьих сторон; a16z не рассматривала такую рекламу и не одобряет рекламный контент, в ней содержащийся.
This content is provided for informational purposes only, and should not be relied upon as legal, business, investment, or tax advice. You should consult your own advisers as to those matters. References to any securities or digital assets are for illustrative purposes only, and do not constitute an investment recommendation or offer to provide investment advisory services. Furthermore, this content is not directed at nor intended for use by any investors or prospective investors, and may not under any circumstances be relied upon when making a decision to invest in any fund managed by a16z. (An offering to invest in an a16z fund will be made only by the private placement memorandum, subscription agreement, and other relevant documentation of any such fund and should be read in their entirety.) Any investments or portfolio companies mentioned, referred to, or described are not representative of all investments in vehicles managed by a16z, and there can be no assurance that the investments will be profitable or that other investments made in the future will have similar characteristics or results. A list of investments made by funds managed by Andreessen Horowitz (excluding investments for which the issuer has not provided permission for a16z to disclose publicly as well as unannounced investments in publicly traded digital assets) is available at https://a16z.com/investments/.
Этот материал предоставляется исключительно в информационных целях и не должен использоваться как юридическая, деловая, инвестиционная или налоговая консультация. По этим вопросам следует обращаться к собственным консультантам. Ссылки на любые ценные бумаги или цифровые активы приводятся только в иллюстративных целях и не являются инвестиционной рекомендацией или предложением предоставить услуги инвестиционного консультирования. Кроме того, этот материал не предназначен и не направлен на использование инвесторами или потенциальными инвесторами и ни при каких обстоятельствах не может служить основой для принятия решения об инвестировании в любой фонд под управлением a16z. (Предложение инвестировать в фонд a16z делается только через private placement memorandum, subscription agreement и иные релевантные документы такого фонда, и их следует читать целиком.) Любые упомянутые, цитируемые или описанные инвестиции или портфельные компании не являются репрезентативными для всех инвестиций в инструменты под управлением a16z, и нет никаких гарантий, что инвестиции будут прибыльными или что будущие инвестиции будут иметь схожие характеристики или результаты. Список инвестиций фондов под управлением Andreessen Horowitz (за исключением инвестиций, на раскрытие которых эмитент не дал разрешения, а также необъявленных инвестиций в публично торгуемые цифровые активы) доступен по адресу https://a16z.com/investments/.
Charts and graphs provided within are for informational purposes solely and should not be relied upon when making any investment decision. Past performance is not indicative of future results. The content speaks only as of the date indicated. Any projections, estimates, forecasts, targets, prospects, and/or opinions expressed in these materials are subject to change without notice and may differ or be contrary to opinions expressed by others. Please see https://a16z.com/disclosures for additional important information.
Графики и диаграммы здесь приведены исключительно в информационных целях, и на них не следует полагаться при принятии инвестиционных решений. Прошлые результаты не являются индикатором будущих. Контент актуален только на указанную дату. Любые проекции, оценки, прогнозы, цели, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут быть изменены без уведомления и могут отличаться от мнений других людей или противоречить им. Дополнительная важная информация: https://a16z.com/disclosures.