The Biggest Company in the World | Andreessen Horowitz

The Biggest Company in the World

Крупнейшая компания в мире

We think the biggest company in the world will be a consumer health tech company.

Мы считаем, что крупнейшей компанией в мире станет потребительская health-tech компания.

This may sound crazy to some, but why shouldn’t this be true? Four of the top five biggest companies in the world are consumer companies, and healthcare is one of the nation’s biggest industries.

Кому-то это может показаться безумием, но почему бы этому не быть правдой? Четыре из пяти крупнейших компаний мира — потребительские, а здравоохранение — одна из крупнейших отраслей страны.

In fact, those massive consumer companies—Google, Apple, Facebook, Amazon (GAFA, for short)—are all working to move into healthcare because they realize the size of the opportunity: a $4 trillion American industry that makes up 20% of US GDP (and growing). This is five times the size of the advertising industry globally, which makes up almost all of Google and Facebook’s revenue, and part of Apple and Amazon’s. But healthcare is complex and not GAFA’s center of gravity. They may make acquisitions on the margins, but we don’t expect any of them to win the race to own healthcare.

На самом деле эти гигантские потребительские компании — Google, Apple, Facebook, Amazon (сокращённо GAFA) — все стремятся войти в здравоохранение, потому что осознают масштаб возможности: американская индустрия в $4 трлн, составляющая 20% ВВП США (и продолжающая расти). Это в пять раз больше рекламной индустрии в мировом масштабе, на которую приходится почти вся выручка Google и Facebook, а также часть выручки Apple и Amazon. Но здравоохранение сложно устроено и не является центром тяжести для GAFA. Они могут совершать точечные поглощения, но мы не ожидаем, что кто-то из них выиграет гонку за обладание здравоохранением.

On the other hand, the world’s biggest healthcare company (the 8th biggest company in the world), UnitedHealth Group (UHG), is not a tech company and is also seriously lacking in the consumer engagement department. While they’re technically a consumer company, selling half of their products direct to consumer (DTC), their poor consumer engagement—reflected in their NPS of 4—will always cap their potential and prevent them from becoming the biggest company in the world.

С другой стороны, крупнейшая в мире компания здравоохранения (8-я по величине компания мира), UnitedHealth Group (UHG), не является технологической и при этом серьёзно отстаёт в части потребительской вовлечённости. Хотя формально это потребительская компания, продающая половину своих продуктов напрямую потребителям (DTC), её слабая потребительская вовлечённость — отражённая в NPS на уровне 4 — всегда будет ограничивать её потенциал и не позволит ей стать крупнейшей компанией в мире.

Our bet is the future’s biggest company, the consumer health giant, won’t be one of today’s big tech or incumbent healthcare companies. It will be a consumer-obsessed, healthcare-native tech company that reimagines what care can look like.

Наша ставка в том, что будущая крупнейшая компания — потребительский гигант здравоохранения — не будет ни одной из сегодняшних бигтех-компаний, ни одним из устоявшихся игроков здравоохранения. Это будет одержимая потребителем, рождённая в здравоохранении технологическая компания, которая переосмыслит, как может выглядеть медицинская помощь.

Before getting into specific examples, it’s important to define consumer health. When many people think “consumer health company,” they think Hims or Ro, but a consumer health company doesn’t need to be DTC for distribution nor does the consumer have to be the one paying. Instead, what matters is that consumers know they’re interacting with the company and have the opportunity to feel loyalty toward it. For example, Visa is a consumer company—it isn’t DTC (it distributes through banks) and consumers don’t pay (merchants do)—but consumers still feel allegiance toward the brand. A consumer health company’s core competency should be their ability to engage and retain patients, in a way that most healthcare companies have failed to do historically.

Прежде чем перейти к конкретным примерам, важно определить, что такое потребительское здравоохранение. Когда многие думают о «потребительской health-компании», им вспоминаются Hims или Ro, но потребительская health-компания не обязана работать по модели DTC для дистрибуции, и потребитель не обязательно должен быть тем, кто платит. Вместо этого важно, чтобы потребители знали, что взаимодействуют именно с этой компанией, и имели возможность испытывать к ней лояльность. Например, Visa — это потребительская компания: она не DTC (распространяется через банки), и потребители не платят (платят торговцы), — но потребители всё равно чувствуют приверженность бренду. Ключевой компетенцией потребительской health-компании должна быть способность вовлекать и удерживать пациентов так, как большинству компаний здравоохранения исторически не удавалось.

A consumer health company will win by placing consumers first and ruthlessly building for them, while still taking into account the realities of payor and provider incentives.

Потребительская health-компания победит, поставив потребителей на первое место и беспощадно строя для них, при этом по-прежнему учитывая реалии стимулов плательщиков и провайдеров.

How to get there

Как этого достичь

We see two paths to a consumer health startup becoming the biggest company in the world: (1) a vertically integrated path of building a “payvidor” (a combined payor and provider) that eventually owns most care, and (2) a horizontal path of building a consumer marketplace or infrastructure layer that enables all other care delivery companies.

Мы видим два пути для потребительского health-стартапа стать крупнейшей компанией в мире: (1) вертикально интегрированный путь — построить «payvidor» (объединённого плательщика и провайдера), который со временем будет владеть большей частью медицинской помощи, и (2) горизонтальный путь — построить потребительский маркетплейс или инфраструктурный слой, который обеспечивает работу всех остальных компаний по оказанию помощи.

Vertical: The payvidor

Вертикальный путь: payvidor

UnitedHealth Group x Apple

UnitedHealth Group x Apple

Start by imagining that UnitedHealth Group and Apple had a baby, and that baby had the business model of UHG (a vertically integrated insurer and deliverer of healthcare services) but the sleek consumer experience and brand loyalty of Apple. It’d be tough to argue that this wouldn’t be the biggest company in the world. (Even if it operated in just the United States!) Employees would demand that their employers offer this plan; seniors would choose this company’s Medicare Advantage plan without thinking twice. Other plans would get smoked on the individual exchanges.

Начните с того, что представьте, будто у UnitedHealth Group и Apple родился ребёнок, и у этого ребёнка бизнес-модель UHG (вертикально интегрированного страховщика и поставщика медицинских услуг), но при этом изящный потребительский опыт и лояльность к бренду уровня Apple. Было бы трудно спорить с тем, что это не стало бы крупнейшей компанией в мире. (Даже если бы она работала только в Соединённых Штатах!) Сотрудники требовали бы, чтобы работодатели предлагали именно этот план; пожилые люди выбирали бы план Medicare Advantage этой компании, не задумываясь ни на секунду. Другие планы были бы разгромлены на индивидуальных биржах.

There is a reason this company doesn’t exist yet, and it’s the same reason that consumer experience is terrible in healthcare: third-party payors. Because generally consumers aren’t the ones paying directly for healthcare, the system has been optimized for the real payors: health insurance companies and self-insured employers. In other words, traditional wisdom says there’s no need for a provider or health system to care much about consumer experience since consumers aren’t the ultimate buyers, insurance companies are. Insurance companies tell consumers where they can get care and how much they’ll pay for it, so free market dynamics don’t really exist.

Есть причина, по которой такой компании пока не существует, и это та же причина, по которой потребительский опыт в здравоохранении ужасен: сторонние плательщики. Поскольку, как правило, не потребители напрямую оплачивают медицинскую помощь, система была оптимизирована под реальных плательщиков: страховые компании и работодателей с самострахованием. Иными словами, традиционная логика гласит, что провайдеру или системе здравоохранения нет особой нужды заботиться о потребительском опыте, поскольку конечные покупатели — не потребители, а страховые компании. Страховые компании указывают потребителям, где они могут получить помощь и сколько за неё заплатят, поэтому динамики свободного рынка по сути не существует.

And while this undoubtedly explains why consumer experience in healthcare has been lousy, we think there is an arbitrage opportunity for a player that sees the world differently. Poor engagement, which is caused by poor consumer experience, is one of the biggest problems in healthcare. One in five Americans hasn’t seen a doctor in 5 years or more, undoubtedly causing much disease to go undetected and to develop into expensive health conditions. Only 40 to 50% of patients who are prescribed medications for management of chronic conditions like diabetes and hypertension adhere to their medication, causing 100,000 annual deaths and $100 billion in preventable medical costs each year. Which is all to say, existing players are missing the financial opportunity that could come from building a better experience for consumers that would engage them in their care. Imagine if a payvidor like UHG even marginally improved experience and therefore engagement—they could improve their profitability by billions. Now imagine an upstart rebuilt a version of UHG that was radically focused on consumer experience and engagement—the magnitude of that opportunity is hard to fathom.

И хотя это, несомненно, объясняет, почему потребительский опыт в здравоохранении был паршивым, мы считаем, что здесь есть арбитражная возможность для игрока, который видит мир иначе. Слабая вовлечённость, вызванная плохим потребительским опытом, — одна из крупнейших проблем здравоохранения. Каждый пятый американец не был у врача 5 лет и более, что, несомненно, приводит к тому, что многие болезни остаются невыявленными и развиваются в дорогостоящие состояния. Лишь 40–50% пациентов, которым назначены препараты для контроля хронических состояний вроде диабета и гипертонии, соблюдают режим приёма лекарств, что становится причиной 100 000 смертей ежегодно и $100 млрд предотвратимых медицинских расходов каждый год. Всё это говорит о том, что существующие игроки упускают финансовую возможность, которая могла бы возникнуть из создания лучшего опыта для потребителей, вовлекающего их в заботу о собственном здоровье. Представьте, если бы payvidor вроде UHG хотя бы незначительно улучшил опыт и, как следствие, вовлечённость — он мог бы повысить свою прибыльность на миллиарды. А теперь представьте, что выскочка переосмыслил бы версию UHG, радикально сфокусированную на потребительском опыте и вовлечённости, — масштаб этой возможности трудно осознать.

In the past decade, smart entrepreneurs have started to see the opportunity in building for consumers in healthcare, and many multi-billion dollar full-stack care delivery companies have emerged, including Ro, Noom, Headspace, Calm, Virta, Teladoc, and Lyra. Interestingly, these companies have mainly been cash pay or employer pay, and centered around wellness, diet and metabolic health, or mental health, likely because of subpar offerings in these categories from traditional payors.

За последнее десятилетие умные предприниматели начали видеть возможность строить в здравоохранении для потребителей, и появилось множество многомиллиардных full-stack компаний по оказанию помощи, включая Ro, Noom, Headspace, Calm, Virta, Teladoc и Lyra. Интересно, что эти компании работали в основном по модели оплаты наличными или оплаты работодателем и были сосредоточены вокруг велнеса, диетологии и метаболического здоровья или психического здоровья — вероятно, из-за слабых предложений в этих категориях со стороны традиционных плательщиков.

However, none of the above examples are valued above $10 billion. To be the biggest company in the world, a company would need to be valued at over $2 trillion. Many things would have to be true for a company to climb to #1.

Однако ни один из приведённых выше примеров не оценивается выше $10 млрд. Чтобы стать крупнейшей компанией в мире, компания должна оцениваться более чем в $2 трлн. Многое должно сойтись, чтобы компания поднялась на первое место.

How to break out

Как совершить прорыв

First, the initial business must be a wedge into a bigger product surface area. These companies eventually need to cover most specialties and likely launch an insurance product as well, becoming a payvidor like UHG. Apple’s mastery in cross selling and maximizing lifetime value should also be an inspiration for any ambitious consumer health company: Apple sells a large percentage of consumers four expensive devices with very similar functionality (MacBook, iPhone, iPad, Apple Watch). Consumers buy in because of the devices’ sleek UX and interoperability, and Apple further monetizes through music, television, storage, and the app store.

Во-первых, первоначальный бизнес должен быть «клином» в более крупную продуктовую площадь. Этим компаниям со временем нужно охватить большинство специальностей и, вероятно, запустить ещё и страховой продукт, став payvidor'ом вроде UHG. Мастерство Apple в кросс-продажах и максимизации пожизненной ценности также должно вдохновлять любую амбициозную потребительскую health-компанию: Apple продаёт значительной доле потребителей четыре дорогих устройства с очень похожей функциональностью (MacBook, iPhone, iPad, Apple Watch). Потребители покупаются на изящный UX устройств и их совместимость, а Apple дополнительно монетизирует их через музыку, телевидение, хранилище и App Store.

Second, this future consumer health giant will likely eventually need both cash pay and reimbursed revenue streams, though it could start with one, just as the iPhone launched with Cingular (now AT&T), but eventually expanded to be compatible with all carriers. The payors in healthcare are diverse—consumers, insurance companies, employers, and government agencies—so to maximize revenue, ambitious companies will want to be compatible with all payors.

Во-вторых, этому будущему гиганту потребительского здравоохранения, вероятно, со временем понадобятся как потоки выручки от оплаты наличными, так и от возмещения, хотя начать он может с одного — точно так же, как iPhone запустился с Cingular (ныне AT&T), но в итоге расширился до совместимости со всеми операторами. Плательщики в здравоохранении разнообразны — потребители, страховые компании, работодатели и государственные агентства, — поэтому, чтобы максимизировать выручку, амбициозные компании захотят быть совместимыми со всеми плательщиками.

Third, the winner could start DTC, but will eventually need to have distribution through major healthcare channels. Peloton’s distribution through UHG and Headspace/Ginger’s partnership with Kaiser are key examples here. This is one reason we think the biggest company in the world will be a payvidor—a company that is truly full stack across care delivery and reimbursement—because this enables them to use their insurance product as a distribution channel for their care delivery products.

В-третьих, победитель может начать с модели DTC, но в итоге ему понадобится дистрибуция через крупные каналы здравоохранения. Дистрибуция Peloton через UHG и партнёрство Headspace/Ginger с Kaiser — ключевые примеры здесь. Это одна из причин, по которой мы считаем, что крупнейшей компанией в мире станет payvidor — компания, действительно full-stack по всей цепочке оказания помощи и возмещения, — потому что это позволяет ей использовать свой страховой продукт как канал дистрибуции для своих продуктов по оказанию помощи.

Finally, the winner will have to actually demonstrate value. This will be critical to securing the aforementioned distribution channels and ensuring long-term profitability as the industry slowly but surely turns toward value-based care.

Наконец, победителю придётся реально доказать ценность. Это будет критически важно для обеспечения упомянутых выше каналов дистрибуции и долгосрочной прибыльности по мере того, как индустрия медленно, но верно поворачивается к value-based care (медицине, основанной на ценности).

Fast forward fifty years, what could this full stack care delivery behemoth look like? It could be a company delivering 90% of healthcare, all through smartphones. This company would allow you to access the world’s best doctors through your phone, integrating human- and software-driven diagnostics, therapeutics, and medication delivery. Hospitals would still exist for surgery and certain diagnostics and treatment, and home health workers would deliver some physical care. But for most healthcare, you’d hop on your phone, just like we do today for 90% of personal finance or commerce (a new norm which itself may have seemed like science fiction twenty years ago).

Перемотаем на пятьдесят лет вперёд — как мог бы выглядеть этот full-stack гигант по оказанию помощи? Это могла бы быть компания, оказывающая 90% медицинской помощи, и всё это — через смартфоны. Эта компания позволяла бы вам получить доступ к лучшим врачам мира через телефон, объединяя диагностику, терапию и доставку лекарств, управляемые как людьми, так и программным обеспечением. Больницы по-прежнему существовали бы для хирургии и определённой диагностики и лечения, а медработники на дому оказывали бы часть физической помощи. Но для большей части медицинской помощи вы заходили бы в телефон — точно так же, как сегодня мы делаем это для 90% личных финансов или покупок (новая норма, которая сама по себе ещё двадцать лет назад могла показаться научной фантастикой).

Horizontal: The consumer marketplace or infrastructure layer

Горизонтальный путь: потребительский маркетплейс или инфраструктурный слой

The healthcare Amazon or Visa

Amazon или Visa в здравоохранении

Next, let’s consider how a consumer marketplace or infrastructure layer could become the biggest company in the world through serving all other healthcare companies. We see two major opportunities to become the biggest company through a horizontal healthcare play: one to become the Amazon of healthcare, the other to become the Visa of healthcare.

Далее рассмотрим, как потребительский маркетплейс или инфраструктурный слой мог бы стать крупнейшей компанией в мире, обслуживая все остальные компании здравоохранения. Мы видим две крупные возможности стать крупнейшей компанией через горизонтальную игру в здравоохранении: одна — стать Amazon'ом здравоохранения, другая — стать Visa здравоохранения.

If you want to buy just about anything, there’s a good chance you head to Amazon to search for the product, consider options from around the globe by comparing prices and trusted reviews, and then complete the purchase. This magical experience does not exist in healthcare. If a person needs to find a doctor or book a medical procedure, they have many subpar options, ranging from Google searching “allergist near me” to facing their insurance company’s overwhelming provider directory. They have little to no insight into cost or quality. The experience of finding the cheapest option for your medication or the best health insurance is no better. That is why we need an Amazon of healthcare—the universal place people go to shop for healthcare services, insurance, and drugs—with trusted reviews, quality metrics, and price transparency. A typical take rate for a marketplace is 20%, but even a company that only took 5% of U.S. healthcare dollars would easily surpass the biggest companies of today.

Если вы хотите купить практически что угодно, велика вероятность, что вы зайдёте на Amazon, чтобы найти товар, рассмотреть варианты со всего мира, сравнивая цены и проверенные отзывы, а затем завершить покупку. Этого волшебного опыта не существует в здравоохранении. Если человеку нужно найти врача или записаться на медицинскую процедуру, у него есть множество посредственных вариантов — от поиска в Google «аллерголог рядом со мной» до изучения непосильного справочника провайдеров своей страховой компании. У него мало или вовсе нет представления о стоимости или качестве. Опыт поиска самого дешёвого варианта лекарства или лучшей медицинской страховки ничуть не лучше. Вот почему нам нужен Amazon здравоохранения — универсальное место, куда люди идут, чтобы выбирать медицинские услуги, страховку и лекарства, — с проверенными отзывами, метриками качества и прозрачностью цен. Типичная комиссия (take rate) маркетплейса составляет 20%, но даже компания, забирающая всего 5% медицинских долларов США, легко превзошла бы крупнейшие компании сегодняшнего дня.

In addition, we see an opportunity to radically improve consumer payments, becoming the Visa of healthcare. Most Americans have received a cryptic medical bill in the mail, requiring a phone call or webportal that looks like it’s out of the 1990s to make a payment. Health system consumer collection rates—which hover around 55%—reflect this dismal experience. We believe there is an opportunity to radically improve consumer payments in healthcare through simplifying bill paying, providing transparency into costs, and offering interest-free financing for consumers. This consumer experience could be a wedge into streamlining all non-consumer payments in healthcare as well, bringing an industry that conducts payments through fax, mailed debit cards, and manual clearing houses into the 21st century.

Кроме того, мы видим возможность радикально улучшить потребительские платежи, став Visa здравоохранения. Большинство американцев получали по почте загадочный медицинский счёт, для оплаты которого требуется телефонный звонок или веб-портал, выглядящий так, будто он из 1990-х. Уровни собираемости потребительских платежей в системах здравоохранения, колеблющиеся около 55%, отражают этот удручающий опыт. Мы считаем, что есть возможность радикально улучшить потребительские платежи в здравоохранении за счёт упрощения оплаты счетов, обеспечения прозрачности расходов и предложения беспроцентного финансирования для потребителей. Этот потребительский опыт мог бы стать «клином» к оптимизации и всех непотребительских платежей в здравоохранении тоже, приведя индустрию, которая проводит платежи через факс, отправляемые по почте дебетовые карты и ручные клиринговые палаты, в XXI век.

Entrepreneurs have started to see the above opportunities. Today, marketplace companies like Solv, Zocdoc, Sesame, and Mishe are making it easier to shop for healthcare services and drugs, and fintech companies like Cedar are making it easy for consumers to pay medical bills.

Предприниматели начали замечать перечисленные выше возможности. Сегодня маркетплейсы вроде Solv, Zocdoc, Sesame и Mishe упрощают выбор медицинских услуг и лекарств, а финтех-компании вроде Cedar упрощают потребителям оплату медицинских счетов.

How to break out

Как совершить прорыв

Many factors will determine whether these companies—or a future behemoth—break out.

Множество факторов определит, совершат ли прорыв эти компании — или будущий гигант.

First, these companies must have the ability to plug into the massive, complex healthcare industry and work equally well if the consumer, employer health plan, commercial plan, or government is covering the bill. Visa is the go-to choice because all merchants accept it; consumers choose Amazon because they sell just about everything.

Во-первых, эти компании должны обладать способностью встраиваться в огромную, сложную индустрию здравоохранения и одинаково хорошо работать независимо от того, кто оплачивает счёт — потребитель, работодательский план медицинского страхования, коммерческий план или государство. Visa — выбор по умолчанию, потому что её принимают все торговцы; потребители выбирают Amazon, потому что там продаётся практически всё.

Second, these companies need to be pre-wired into high-yield acquisition channels. Just as Visa uses consumer banks to acquire patients, the Visa of healthcare will need providers and health systems to act as a channel partner for their product. A successful consumer marketplace company likely also needs to be pre-wired into high-yield acquisition channels, in addition to being an acquisition channel itself. For example, Zocdoc is currently the latter: an acquisition channel for other providers, offering easy appointment booking on behalf of participating providers. But imagine if the former were also true and the traditional healthcare system served as an acquisition channel for Zocdoc. Instead of insurance companies directing customers to directories, Zocdoc would be the source of truth for booking all healthcare services, across all payors and for all nationwide providers. That’s a much bigger company.

Во-вторых, этим компаниям нужно быть заранее подключёнными к высокодоходным каналам привлечения. Точно так же, как Visa использует потребительские банки для привлечения пациентов, Visa здравоохранения понадобится, чтобы провайдеры и системы здравоохранения выступали каналом-партнёром для её продукта. Успешной компании-маркетплейсу, вероятно, тоже нужно быть заранее подключённой к высокодоходным каналам привлечения, помимо того, чтобы самой быть каналом привлечения. Например, Zocdoc сейчас является вторым: каналом привлечения для других провайдеров, предлагая удобную запись на приём от имени участвующих провайдеров. Но представьте, если бы было верно и первое, и традиционная система здравоохранения служила бы каналом привлечения для Zocdoc. Вместо того чтобы страховые компании направляли клиентов в справочники, Zocdoc был бы единым источником истины для записи на все медицинские услуги — по всем плательщикам и для всех провайдеров страны. Это намного более крупная компания.

Finally, to actually be the biggest company in the world, a horizontal healthcare play will need to be integrated into high-volume transaction flows to actually capture some of the value they provide. Amazon and Visa take a percentage of every transaction on their platforms; the same will need to occur for the healthcare versions of each to reach their scale.

Наконец, чтобы действительно стать крупнейшей компанией в мире, горизонтальная игра в здравоохранении должна быть интегрирована в потоки высокообъёмных транзакций, чтобы реально захватывать часть создаваемой ею ценности. Amazon и Visa забирают процент с каждой транзакции на своих платформах; то же самое должно произойти и с их аналогами в здравоохранении, чтобы достичь подобного масштаба.

Conclusion

Заключение

The most exciting thing about consumer healthcare is the amount of whitespace. We’d go so far as to say there is infinite room to improve consumer experience in healthcare—and build massive companies as a result. We’ve outlined two paths to building a consumer healthcare giant—one that’s vertically integrated, and one that’s a horizontal play. That said, numerous massive healthcare companies will be built in both models. The biggest companies in the world are consumer companies that have been built in relatively small industries. As mentioned, the American healthcare industry is five times the size of the global advertising industry, which makes up most of GAFA’s revenue. Healthcare’s scale could support many more than four GAFAs. These companies will be built, and we can’t wait to work with them.

Самое захватывающее в потребительском здравоохранении — это объём незанятого пространства. Мы бы даже сказали, что есть бесконечный простор для улучшения потребительского опыта в здравоохранении — и для создания в результате гигантских компаний. Мы обрисовали два пути к построению гиганта потребительского здравоохранения — один вертикально интегрированный, другой представляет собой горизонтальную игру. При этом множество гигантских компаний здравоохранения будет построено по обеим моделям. Крупнейшие компании в мире — это потребительские компании, построенные в относительно небольших индустриях. Как уже упоминалось, американская индустрия здравоохранения в пять раз больше глобальной рекламной индустрии, на которую приходится большая часть выручки GAFA. Масштаб здравоохранения мог бы прокормить гораздо больше, чем четыре GAFA. Эти компании будут построены, и нам не терпится поработать с ними.

Daisy Wolf

Daisy Wolf

is an investing partner on the Bio + Health team, focused on consumer health, the intersection of healthcare and fintech, and healthcare software.

— инвестиционный партнёр команды Bio + Health, сфокусированный на потребительском здравоохранении, пересечении здравоохранения и финтеха, а также на ПО для здравоохранения.

Vijay Pande

Vijay Pande

is a former GP and founder of the Bio + Health team at Andreessen Horowitz, focused on the cross-section of biology and computer science.

— бывший GP (генеральный партнёр) и основатель команды Bio + Health в Andreessen Horowitz, сфокусированный на пересечении биологии и информатики.

Infinite Healthcare: What’s It Worth?

Бесконечное здравоохранение: сколько это стоит?

Operating on DNA is more like surgery than medicine

Операции с ДНК больше похожи на хирургию, чем на медицину

It’s Time to Build: Healthtech Infrastructure

Время строить: инфраструктура healthtech

Announcement: Andreessen Horowitz Partners with Lilly to Launch First-of-Its-Kind Biotech Ecosystem Fund

Анонс: Andreessen Horowitz объединяется с Lilly для запуска первого в своём роде венчурного фонда биотех-экосистемы

Big Ideas in Tech for 2025

Большие идеи в технологиях на 2025 год

Want More Bio+Health?

Хотите ещё материалов о Bio+Health?

Insights, analysis, and additional reading on bio and health, and how both are shaping our future.

Инсайты, аналитика и дополнительные материалы о биологии и здоровье и о том, как и то, и другое формирует наше будущее.

The views expressed here are those of the individual AH Capital Management, L.L.C. (“a16z”) personnel quoted and are not the views of a16z or its affiliates. Certain information contained in here has been obtained from third-party sources, including from portfolio companies of funds managed by a16z. While taken from sources believed to be reliable, a16z has not independently verified such information and makes no representations about the enduring accuracy of the information or its appropriateness for a given situation. In addition, this content may include third-party advertisements; a16z has not reviewed such advertisements and does not endorse any advertising content contained therein.

Высказанные здесь взгляды принадлежат конкретным сотрудникам AH Capital Management, L.L.C. («a16z»), которых цитируют, и не являются взглядами a16z или её аффилированных лиц. Часть содержащейся здесь информации получена из сторонних источников, в том числе от портфельных компаний фондов, управляемых a16z. Хотя информация взята из источников, считающихся надёжными, a16z не проверяла такую информацию независимо и не делает заявлений относительно её сохраняющейся точности или её пригодности для конкретной ситуации. Кроме того, данный контент может включать рекламу третьих сторон; a16z не проверяла такую рекламу и не одобряет какое-либо содержащееся в ней рекламное содержание.

This content is provided for informational purposes only, and should not be relied upon as legal, business, investment, or tax advice. You should consult your own advisers as to those matters. References to any securities or digital assets are for illustrative purposes only, and do not constitute an investment recommendation or offer to provide investment advisory services. Furthermore, this content is not directed at nor intended for use by any investors or prospective investors, and may not under any circumstances be relied upon when making a decision to invest in any fund managed by a16z. (An offering to invest in an a16z fund will be made only by the private placement memorandum, subscription agreement, and other relevant documentation of any such fund and should be read in their entirety.) Any investments or portfolio companies mentioned, referred to, or described are not representative of all investments in vehicles managed by a16z, and there can be no assurance that the investments will be profitable or that other investments made in the future will have similar characteristics or results. A list of investments made by funds managed by Andreessen Horowitz (excluding investments for which the issuer has not provided permission for a16z to disclose publicly as well as unannounced investments in publicly traded digital assets) is available at https://a16z.com/investments/.

Этот контент предоставляется исключительно в информационных целях и не должен рассматриваться как юридическая, деловая, инвестиционная или налоговая консультация. По этим вопросам вам следует проконсультироваться с собственными советниками. Ссылки на любые ценные бумаги или цифровые активы приводятся исключительно в иллюстративных целях и не являются инвестиционной рекомендацией или предложением предоставить инвестиционно-консультационные услуги. Более того, данный контент не адресован и не предназначен для использования какими-либо инвесторами или потенциальными инвесторами и ни при каких обстоятельствах не может служить основанием при принятии решения об инвестировании в какой-либо фонд под управлением a16z. (Предложение инвестировать в фонд a16z будет сделано только посредством меморандума о частном размещении, договора подписки и иной соответствующей документации любого такого фонда, и их следует прочитать в полном объёме.) Любые упомянутые, на которые сделана ссылка или которые описаны инвестиции либо портфельные компании не являются репрезентативными для всех инвестиций в структуры, управляемые a16z, и не может быть никаких гарантий того, что инвестиции окажутся прибыльными или что другие инвестиции, сделанные в будущем, будут иметь схожие характеристики или результаты. Список инвестиций, сделанных фондами под управлением Andreessen Horowitz (за исключением инвестиций, по которым эмитент не дал a16z разрешения на публичное раскрытие, а также необъявленных инвестиций в публично торгуемые цифровые активы), доступен по адресу https://a16z.com/investments/.

Charts and graphs provided within are for informational purposes solely and should not be relied upon when making any investment decision. Past performance is not indicative of future results. The content speaks only as of the date indicated. Any projections, estimates, forecasts, targets, prospects, and/or opinions expressed in these materials are subject to change without notice and may differ or be contrary to opinions expressed by others. Please see https://a16z.com/disclosures for additional important information.

Приведённые здесь диаграммы и графики предназначены исключительно для информационных целей и не должны служить основанием при принятии какого-либо инвестиционного решения. Прошлые результаты не являются показателем будущих результатов. Содержание актуально только на указанную дату. Любые прогнозы, оценки, предсказания, целевые показатели, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут быть изменены без уведомления и могут отличаться от мнений, выраженных другими, или противоречить им. Пожалуйста, см. https://a16z.com/disclosures для получения дополнительной важной информации.