To Learn a New Market, Start by Building Your Product — Tactics From a Twitter PM Turned Healthcare Founder

Othman Laraki and Elad Gil got the idea for Color — a virtual clinic that supports people at every step of their cancer journey — based on a single technical insight. 

Othman Laraki и Elad Gil придумали идею Color — виртуальной клиники, сопровождающей человека на каждом этапе его борьбы с раком — на основе одного технического наблюдения.

Both former Google product managers, they’d started a company called Mixer Labs together. After getting acquired by Twitter, Laraki and Gil took on VP roles in product and strategy, respectively. The two were hanging out on Twitter’s rooftop when Gil pulled out a hard drive of his fully-sequenced genome. That sparked a discussion about an image circulating online at the time, showing that the cost of genetic testing was sinking faster than Moore’s Law. Laraki and Gil figured they must be able to engineer a genetic test far cheaper than the $4,000 Gil had just paid.

Оба — бывшие продакт-менеджеры Google, вместе они основали компанию Mixer Labs. После её поглощения Twitter Лараки и Гил заняли там посты вице-президентов по продукту и стратегии соответственно. Однажды они зависали на крыше офиса Twitter, когда Гил достал жёсткий диск с полностью отсеквенированным геномом. Это породило разговор об изображении, которое тогда расходилось по интернету и показывало, что стоимость генетического тестирования падает быстрее закона Мура. Лараки и Гил решили, что наверняка смогут сконструировать генетический тест гораздо дешевле тех $4000, которые Гил только что заплатил.

The idea hit close to home for Laraki. His grandmother had died from breast cancer. His mother is a two-time breast cancer survivor. And he’d done some genetic testing himself — learning he carried the same BRCA2 gene mutation that put his mother at risk.

Эта идея была близка Лараки лично. Его бабушка умерла от рака груди. Его мать дважды пережила рак груди. Да и сам он прошёл генетическое тестирование, узнав, что является носителем той же мутации гена BRCA2, которая ставила под угрозу его мать.

“Using genetic data to generate insights is a very software-driven process. That resonated with me as a software engineer,” says Laraki. With that insight, he and Gil left Twitter to start building a solution to make cancer screening more affordable and accessible.

«Использование генетических данных для получения инсайтов — это во многом процесс, движимый софтом. Как программисту мне это откликнулось», — говорит Лараки. С этим пониманием они с Гилом ушли из Twitter, чтобы начать строить решение, которое сделает скрининг рака более доступным по цене и в принципе.

But they didn’t know a thing about the market. So Laraki grounded this learning process in something he did know — building a product. 

Но они ничего не знали о рынке. Поэтому Лараки заземлил этот процесс обучения на том, что он действительно знал — на создании продукта.

This kicked off a years-long, iterative process of constantly revisiting his assumptions. Eventually, he realized a direct-to-consumer testing service wouldn’t work, and Color expanded into a virtual cancer clinic, selling instead to employers and health plans. Color has since landed partnerships with healthcare brands like the National Institutes of Health and the American Cancer Society — and earned a billion-dollar valuation along the way.

Так начался многолетний итеративный процесс постоянного пересмотра собственных предположений. В итоге он понял, что сервис тестирования по модели direct-to-consumer работать не будет, и Color расширилась до виртуальной онкоклиники, продавая теперь работодателям и страховым планам. С тех пор Color заключила партнёрства с такими брендами здравоохранения, как National Institutes of Health и American Cancer Society, — и по пути получила оценку в миллиард долларов.

We’re moving past the market identification and validation phases, past the Statista research and TAM data to talk about what it actually means to build a product in a market you’re unfamiliar with — which, maybe counterintuitively, is how Laraki learned the healthcare industry. 

Мы оставляем позади этапы определения рынка и его валидации, оставляем позади исследования Statista и данные о TAM, чтобы поговорить о том, что на самом деле значит создавать продукт на незнакомом тебе рынке — что, возможно, и контринтуитивно, как раз и стало для Лараки способом изучить индустрию здравоохранения.

Here’s his advice for founders who are early in their journey. 

Вот его советы основателям, которые находятся в начале своего пути.

Watch for these failure modes of building as an outsider

Следите за этими провальными сценариями, когда строите бизнес как чужак в отрасли

Building in a new industry demands balancing both first principles thinking and acknowledgment that you’re probably not the first person to tackle this problem. “When you enter a new space, it's important to be willing to question the status quo, but also have a lot of humility,” says Laraki. 

Создание бизнеса в новой индустрии требует баланса между мышлением из первых принципов и признанием того, что вы, скорее всего, не первый человек, взявшийся за эту проблему. «Когда вы входите в новое пространство, важно быть готовым ставить под сомнение статус-кво, но при этом сохранять много смирения», — говорит Лараки.

He wishes he took his own advice back at the start of his journey, when he was a software entrepreneur wading into the foreign waters of insurance giants and research labs. Beware these failure modes so you can prime your mindset for the learning ahead:

Он жалеет, что не последовал собственному совету в начале пути, когда был софтверным предпринимателем, входящим в незнакомые воды страховых гигантов и научных лабораторий. Остерегайтесь этих провальных сценариев, чтобы настроить мышление на предстоящее обучение:

Clinging to initial assumptions. Don’t let your early wins — like fundraising or recruiting a stellar early hire — give you false confidence about your assumptions in this new industry. Hold them loosely as you learn the nuances of how this space operates. “If you’re able to raise funding and hire an early team, that means you’re somewhat convincing,” says Laraki. “Your team and investors will demand a plausible plan for how you’re going to pull off something great.” 

Цепляние за изначальные предположения. Не позволяйте ранним победам — вроде привлечения финансирования или найма блестящего раннего сотрудника — давать вам ложную уверенность в ваших гипотезах об этой новой индустрии. Держите их некрепко, пока изучаете нюансы того, как устроено это пространство. «Если вам удаётся привлечь финансирование и нанять раннюю команду, значит, вы в какой-то мере убедительны, — говорит Лараки. — Ваша команда и инвесторы будут требовать правдоподобного плана того, как вы провернёте что-то великое».

Many "good" plans fail. You need to be willing and able to assess and adjust.

Многие «хорошие» планы проваливаются. Нужно быть готовым и способным оценивать и корректировать.

Color went through a number of these adjustments, which was only possible because Laraki didn’t whiteknuckle what he believed to be correct. “It took many years and pivots to hone in on what worked. At every step, some people might feel that change is a failure, but in my experience, that’s often the wrong reflex,” he says.

Color прошла через ряд таких корректировок, и это было возможно только потому, что Лараки не вцеплялся мёртвой хваткой в то, что считал верным. «Понадобилось много лет и пивотов, чтобы нащупать то, что работает. На каждом шаге кому-то могло казаться, что изменение — это провал, но по моему опыту это часто неверный рефлекс», — говорит он.

The company’s first product was an affordable, direct-to-consumer genetic test. But growth was inhibited by several factors: CAC was too high, LTV was too low and the incentive structure was fractured. Customers wanted the best testing option, but it wasn’t integrated into clinical workflows or reimbursed by insurance. 

Первым продуктом компании был доступный генетический тест по модели direct-to-consumer. Но рост сдерживали несколько факторов: CAC был слишком высоким, LTV — слишком низким, а структура стимулов — разрозненной. Клиенты хотели лучший вариант тестирования, но он не был интегрирован в клинические рабочие процессы и не возмещался страховкой.

The team pivoted to selling medical-grade tests to physicians. Doctors loved the product, but billing through insurance introduced a new kind of friction. “Even though we were cheaper, we were still spending hundreds of dollars just to collect,” says Laraki. “It cost us more than any margin we could make, so we needed to figure out a more efficient way to be able to access users and customers.” 

Команда совершила пивот к продаже тестов медицинского класса врачам. Врачам продукт нравился, но выставление счетов через страховку привнесло новый вид трения. «Даже при том, что мы были дешевле, мы всё равно тратили сотни долларов просто на то, чтобы получить оплату, — говорит Лараки. — Это стоило нам больше любой маржи, которую мы могли заработать, так что нам нужно было придумать более эффективный способ добраться до пользователей и клиентов».

That prompted another shift to offering the tests as a benefit through employer health plans — an idea Laraki had when a Stripe founder used the test and asked to roll it out to his employees. While the enterprise business model was effective, it was still too narrow. “Big companies don’t want to be in the business of buying individual tests. At that level, if you’re someone managing a population, you’re thinking more holistically,” he says. “You’re considering cancer and behavioral health and women’s health. We were plateauing early.” 

Это подтолкнуло к ещё одному сдвигу — предлагать тесты как бенефит через корпоративные планы медицинского страхования. Идея пришла Лараки, когда один из основателей Stripe воспользовался тестом и попросил развернуть его для своих сотрудников. Хотя корпоративная бизнес-модель была эффективной, она всё же была слишком узкой. «Крупные компании не хотят заниматься покупкой отдельных тестов. На этом уровне, если вы управляете популяцией, вы мыслите более целостно, — говорит он. — Вы думаете о раке, о психическом здоровье, о женском здоровье. Мы выходили на плато слишком рано».

Thinking you’re the smartest person in the room. “Oftentimes, myself included, people assume the reason something hasn't been solved is that everyone before them has been stupid, and they’re the first smart person to show up,” says Laraki.

Мысль, что вы — самый умный человек в комнате. «Зачастую люди, и я в том числе, предполагают, что причина, по которой что-то до сих пор не решено, в том, что все до них были глупыми, а они — первый умный человек, который появился», — говорит Лараки.

So be humble throughout this process. You should assume that the field you’re entering is filled with incredibly smart, diligent people. “You're going to be naive at the beginning, and that naivete is excused if you show up with humility. It's very heavily punished if you show up with arrogance,” says Laraki. “I realized over time that when I saw people behaving in ways that I thought made no sense, it was actually because I just didn’t understand their incentive structure.”

Так что будьте скромны на протяжении всего этого процесса. Стоит исходить из того, что область, в которую вы входите, полна невероятно умных и усердных людей. «В начале вы будете наивны, и эта наивность простительна, если вы приходите со смирением. И очень жёстко наказывается, если вы приходите с высокомерием, — говорит Лараки. — Со временем я понял, что когда я видел, как люди ведут себя так, что мне это казалось бессмысленным, на самом деле причина была в том, что я просто не понимал их структуру стимулов».

Falling for false positives. With the early ammunition of fundraising, it’s easy to lean on a warm network for product leads. But Laraki says to be careful not to mistake influence for traction. Startups can score customers this way without doing the legwork of cracking the go-to-market code in their industry. 

Попадание на ложноположительные сигналы. С ранним боезапасом в виде привлечённого финансирования легко опереться на тёплую сеть контактов в поисках лидов для продукта. Но Лараки советует не путать влияние с тягой рынка. Стартапы могут добывать клиентов таким способом, не проделав чёрновой работы по взлому go-to-market-кода своей индустрии.

“Are people really buying the product because it wins on the incentive side, or did you win out of influence?” says Laraki. “I see a lot of companies get a few early wins that came from either luck of influence and assume they have product-market fit. That happened to us, too. We got some early wins because of influence and realized it wouldn’t generalize or scale up.” 

«Люди действительно покупают продукт, потому что он выигрывает на стороне стимулов, или вы выиграли за счёт влияния? — говорит Лараки. — Я вижу много компаний, которые получают пару ранних побед, пришедших либо от удачи, либо от влияния, и решают, что у них есть product-market fit. С нами тоже такое случалось. Мы получили несколько ранних побед благодаря влиянию и осознали, что это не обобщится и не масштабируется».

Don’t mistake false positives for product-market fit.

Не принимайте ложноположительные сигналы за product-market fit.

Laraki has seen this happen when a startup gets a great name VC or some other bonafide — like having the ex-FDA Commissioner on your board — and influences some early wins. “That can cloud whether you really have product-market fit,” he says. 

Лараки видел, как это происходит, когда стартап заполучает громкое имя в лице VC или какое-то иное удостоверение надёжности — вроде бывшего комиссара FDA в совете директоров — и за счёт влияния добивается нескольких ранних побед. «Это может затуманить понимание того, есть ли у вас на самом деле product-market fit», — говорит он.

Start by untangling the flow of money and decision-making 

Начните с распутывания потоков денег и принятия решений

Charlie Munger famously said, “Show me the incentive and I'll show you the outcome.” Most technical folks underestimate the “why” behind the status quo, assuming incompetence is at play — and not deeply rational decisions made under constraints.

Чарли Мангеру приписывают знаменитую фразу: «Покажи мне стимул, и я покажу тебе результат». Большинство технарей недооценивают «почему», стоящее за статус-кво, предполагая, что дело в некомпетентности, — а не в глубоко рациональных решениях, принятых в условиях ограничений.

Laraki thought more like an anthropologist than a technologist by learning the decisions and sequence to complete a transaction in the healthcare industry. He says the best way to do this is by setting up exploratory conversations with industry leaders you might sell to, like a claims adjuster in insurance or a procurement manager in construction, for example.

Лараки мыслил скорее как антрополог, чем как технолог, изучая, какие решения и в какой последовательности нужны для совершения транзакции в индустрии здравоохранения. По его словам, лучший способ это сделать — организовать ознакомительные разговоры с лидерами отрасли, которым вы могли бы продавать: например, с урегулировщиком страховых претензий в страховании или с менеджером по закупкам в строительстве.

“One of the mistakes I see founders make is not talking to people enough,” says Laraki. “I meet a lot of healthcare companies where you can tell, even though they’ve been in the industry for a while, they’re still naive about the marketplace. They don’t understand their buyers in a deep way.”

«Одна из ошибок, которую я вижу у основателей, — они недостаточно разговаривают с людьми, — говорит Лараки. — Я встречаю много компаний в здравоохранении, по которым видно, что, хотя они уже какое-то время в индустрии, они по-прежнему наивны в отношении рынка. Они не понимают своих покупателей глубоко».

Finding these people is a numbers game. On a daily basis, Laraki recommends poring over news stories, LinkedIn posts, research papers — any industry chatter you can find. And when you notice people doing interesting work that’s relevant to your problem, reach out to them thoughtfully and try to have a conversation. 

Поиск таких людей — игра чисел. Лараки рекомендует ежедневно прочёсывать новостные сюжеты, посты в LinkedIn, научные статьи — любую отраслевую болтовню, какую только можно найти. И когда вы замечаете людей, делающих интересную работу, релевантную вашей проблеме, обращайтесь к ним вдумчиво и старайтесь завязать разговор.

One of your main goals in these conversations is to map out how a transaction would move through all the “pots of money and incentives,” as Laraki puts it. For example, he looked at: 

Одна из ваших главных целей в этих разговорах — выстроить карту того, как транзакция проходит через все «котлы денег и стимулов», как выражается Лараки. Например, он рассматривал:

ПоставщикиПроизводителиДистрибьюторыПокупатели

An enterprise market is like a mosaic — from afar it looks like one cohesive image, but step closer, and you’ll see a constellation of smaller pictures. Laraki says that most founders get caught up on the buyer and assume there’s just one. “As consumers, we think about one buyer and one seller,” he says. “But in many industries, with healthcare being an extra-complicated version, the process of making a purchasing decision and acting on it can be more complex. It’s worth being flexible about which buyer you want to sell to.” 

Корпоративный рынок похож на мозаику — издалека он выглядит как одна цельная картина, но подойдите ближе, и вы увидите созвездие из множества маленьких картинок. Лараки говорит, что большинство основателей зацикливаются на покупателе и предполагают, что он один. «Как потребители, мы мыслим в категориях одного покупателя и одного продавца, — говорит он. — Но во многих индустриях — а в здравоохранении это особенно усложнённый вариант — процесс принятия решения о покупке и его реализации может быть гораздо сложнее. Стоит сохранять гибкость в вопросе о том, какому покупателю вы хотите продавать».

The most impactful learning will come from going into excruciating detail of how a purchase actually happens. “Who influences, who decides, who sets the price, who sets the terms, how the transaction actually occurs and how you get paid — this is what you have to untangle,” he says.

Самые ценные знания придут из того, что вы дотошно, до мельчайших деталей разберётесь, как на самом деле происходит покупка. «Кто влияет, кто решает, кто устанавливает цену, кто задаёт условия, как фактически совершается транзакция и как вы получаете деньги, — вот что вам нужно распутать», — говорит он.

By unpacking these factors, Laraki learned that the reality of the healthcare industry was far more complex than what most people see on the surface. “The thing that makes healthcare difficult is that the beneficiary of your services are regular consumer humans. The economic buyer is either the health plan or a self-insured plan by big employers or the government. And then there’s the clinician,” he says. “Selling into healthcare requires all those incentives to connect. Everyone likes to say incentives are aligned with patients, but the reality is that’s not the case.” 

Распутывая эти факторы, Лараки узнал, что реальность индустрии здравоохранения куда сложнее того, что большинство людей видит на поверхности. «Что делает здравоохранение трудным — так это то, что бенефициары ваших услуг — это обычные люди-потребители. Экономический же покупатель — это либо страховой план, либо самострахуемый план крупных работодателей, либо государство. А ещё есть клиницист, — говорит он. — Продажа в здравоохранение требует, чтобы все эти стимулы сошлись. Все любят говорить, что стимулы согласованы с пациентами, но в реальности это не так».

Laraki shares an example: “We were very naive about how insurance works. You and I could both have a Blue Shield card, but you could be on an individual plan and I could be on a self-insured plan with a big company. And in reality, it’s actually the big company that’s the insurer and Blue Shield is just the administrator,” he says. “That introduces a very different dynamic around what you want to pay for and what’s worthwhile.” 

Лараки приводит пример: «Мы были очень наивны в том, как работает страхование. У нас с вами могут быть одинаковые карты Blue Shield, но вы можете быть на индивидуальном плане, а я — на самострахуемом плане крупной компании. И в реальности именно крупная компания является страховщиком, а Blue Shield — просто администратор, — говорит он. — Это создаёт совершенно иную динамику в отношении того, за что вы готовы платить и что для вас имеет смысл».

There’s also the added complexity of regulation in healthcare. But again, through the process of speaking with experts to learn how the market worked, he was able to unpack where the real challenges were. “Usually people attribute the challenge of healthcare to regulation. But I think that’s completely wrong. Yes, regulation adds some overhead and cost — we’ve dealt with the FDA, HIPAA, CLIA — but those are all manageable,” he says. “What makes healthcare really difficult are the two big dynamics of the splintered buyer problem and that it’s a non-liquid market.” 

Есть и дополнительная сложность регулирования в здравоохранении. Но и здесь, через процесс общения с экспертами и изучения того, как устроен рынок, ему удалось разобраться, где кроются настоящие трудности. «Обычно люди приписывают сложность здравоохранения регулированию. Но я думаю, что это совершенно неверно. Да, регулирование добавляет накладных расходов и затрат — мы имели дело с FDA, HIPAA, CLIA — но всё это управляемо, — говорит он. — По-настоящему трудным здравоохранение делают две большие динамики: проблема раздробленного покупателя и то, что это неликвидный рынок».

All of these learnings will help you map out how a purchase happens in your industry. Once you have it, figure out if incentives align with all the different players involved in that transaction flow.

Все эти знания помогут вам составить карту того, как происходит покупка в вашей индустрии. Когда она у вас есть, разберитесь, согласованы ли стимулы всех разных игроков, вовлечённых в этот поток транзакции.

“What do you offer that’s different, and how does that difference influence the incentives of all participants?” says Laraki. “If some participants are disadvantaged by your product, you should figure out what can overcome that. Is the value you offer so big that other participants will pressure the blockers?”

«Что вы предлагаете такого, что отличается, и как это отличие влияет на стимулы всех участников? — говорит Лараки. — Если какие-то участники оказываются в проигрыше из-за вашего продукта, вам стоит понять, что может это перевесить. Достаточно ли велика предлагаемая вами ценность, чтобы другие участники начали давить на тех, кто блокирует?»

The last step here is thinking through how granularly your buyer interacts with the market. “Sometimes you build amazing technology, but the buyer sees it as a feature within the solutions they purchase,” says Laraki.

Последний шаг здесь — продумать, насколько детально ваш покупатель взаимодействует с рынком. «Иногда вы создаёте потрясающую технологию, но покупатель видит её как фичу внутри решений, которые он покупает», — говорит Лараки.

Make sure you’re not trying to sell a steering wheel to someone who wants to buy a car.

Убедитесь, что вы не пытаетесь продать руль тому, кто хочет купить машину.

Как понимание мотиваций покупателя помогло сформировать продукт Color:Лараки осознал, что его ключевое предположение о создании решения для тестирования не выльется в жизнеспособный продукт. В здравоохранении покупатель раздроблен между множеством сущностей: потребители, страховщики и страховые планы, работодатели и клиницисты. «Мы по сути перепробовали каждого покупателя, пока не нашли того, который сработал. Мы думали, что вызов в регуляторике. Но трудным здравоохранение делает то, что те, кто платит, кто получает пользу и кто назначает, — это все разные сущности, и часто их стимулы противоречат друг другу». Это привело его к пивоту продукта от генетического теста к виртуальной онкоклинике. Рак, как он узнал, был одним из главных драйверов затрат для ключевых покупателей. Генетический тест был всего лишь фичей. Крупные страховщики и работодатели готовы были платить только за решение, способное резко сократить затраты, связанные с раком.

Assemble a roster of experts — on your advisory board and your team — to help shape your product

Соберите команду экспертов — в консультативном совете и в штате — чтобы помочь сформировать ваш продукт

It’s never too early to find creative ways to recruit experts, either as advisors, partners or teammates. A quality over quantity approach led Laraki to reach out to unsexy experts. “We found that ‘celebrity’ experts weren’t the best or most missionary. The most famous people get solicited constantly, so they might have less time for you,” he says. “For us, it was people deeply committed to science who ended up being very open about moving the field forward,” he says. 

Никогда не рано искать креативные способы привлечь экспертов — будь то в качестве советников, партнёров или членов команды. Подход «качество важнее количества» привёл Лараки к тому, чтобы обращаться к «нераскрученным» экспертам. «Мы обнаружили, что „звёздные“ эксперты не были лучшими и наиболее увлечёнными миссией. Самых известных людей осаждают постоянно, так что у них может быть меньше времени на вас, — говорит он. — Для нас именно люди, глубоко преданные науке, в итоге оказались очень открыты к тому, чтобы двигать область вперёд», — говорит он.

Go one or two steps down the management tree to identify the people actually executing the ground-level work. Laraki says Color still does this routinely. “We have a brainstorming discussion focused on the question of, ‘Who are the top brains in the world who can help our thinking and help us make a better product?’ We make a list and start reaching out to them.”

Спуститесь на одну-две ступени вниз по управленческому дереву, чтобы выявить людей, которые реально выполняют работу на земле. Лараки говорит, что Color до сих пор делает это регулярно. «У нас есть формат брейншторма, сфокусированный на вопросе: „Кто самые светлые умы в мире, способные помочь нашему мышлению и помочь нам сделать продукт лучше?“ Мы составляем список и начинаем выходить с ними на связь».

Find advisors who are doing the work — not the ones who spend most of their time talking about it.

Ищите советников, которые делают работу, — а не тех, кто бо́льшую часть времени о ней говорит.

To increase the success rate of cold outreach, Laraki found it helpful to lean into the company’s mission and his own personal connection with the problem he was solving. 

Чтобы повысить долю успешных холодных обращений, Лараки счёл полезным опираться на миссию компании и на свою личную связь с проблемой, которую он решал.

“We cold emailed Mary Claire King, who established the link between cancer and genetics. She's an incredible scientist, but she had never worked with businesses — she was almost anti-business,” he says. “We approached her by saying, ‘Hey, here’s our story. We want to challenge the model, but we won’t cut corners because we have personal connections to this work and are deeply technical and rigorous.’ And after putting us through the ringer to confirm we knew what we were talking about, she became a very close scientific collaborator.” 

«Мы написали холодное письмо Mary Claire King, которая установила связь между раком и генетикой. Она потрясающий учёный, но никогда не работала с бизнесом — она была почти что анти-бизнес, — говорит он. — Мы подошли к ней так: „Вот наша история. Мы хотим бросить вызов существующей модели, но мы не будем срезать углы, потому что у нас есть личная связь с этой работой, и мы глубоко технологичны и строги“. И после того как она прогнала нас через жернова, чтобы убедиться, что мы понимаем, о чём говорим, она стала очень близким научным соавтором».

Of course, incentives are a necessary part of these arrangements, whether that’s cash, equity or an ongoing role. “A simple hourly rate helped keep things straightforward, especially for people outside of tech. Many don’t know how to reason about equity, so an hourly cash model is often easiest,” he says. But you can also get creative here, depending on your industry. “Many folks just wanted to help us and didn’t accept compensation. So if you’re working with scientists, another way to compensate them is to sponsor or partner on research they find valuable.”

Разумеется, стимулы — необходимая часть таких договорённостей, будь то деньги, доля в капитале или постоянная роль. «Простая почасовая ставка помогала держать всё прозрачным, особенно для людей вне технологической сферы. Многие не умеют рассуждать о доле в капитале, поэтому почасовая денежная модель часто оказывается проще всего, — говорит он. — Но здесь тоже можно проявить креативность, в зависимости от вашей индустрии. Многие просто хотели нам помочь и не принимали вознаграждения. Так что если вы работаете с учёными, ещё один способ их вознаградить — спонсировать или участвовать в исследовании, которое они считают ценным».

Once you establish a working relationship, getting your product in the hands of these experts can teach you a lot about what your industry’s buyers care most about — and the product attributes that matter most to them. “The best way to draw boundaries around an MVP is with your buyers so they can provide a sense of what they would be comfortable with as a baseline. This is what we did with genetic counselors and scientific experts,” says Laraki.

Как только вы выстроите рабочие отношения, передача вашего продукта в руки этих экспертов может многое рассказать о том, что больше всего волнует покупателей в вашей индустрии, — и о свойствах продукта, которые для них важнее всего. «Лучший способ очертить границы MVP — делать это вместе с вашими покупателями, чтобы они могли дать понять, что было бы для них приемлемым в качестве базовой планки. Именно так мы поступили с генетическими консультантами и научными экспертами», — говорит Лараки.

Что Лараки узнал, передав продукт в руки экспертов:В здравоохранении продукт с научной строгостью — это безусловное требование, чтобы завоевать доверие. Запуск Color занял два года. «Строгость, которую вы устанавливаете в начале, будет с вами всю жизнь компании, к лучшему или к худшему». Демонстрация ранних версий продукта экспертам помогла подтвердить, что Color делает ставку на правильные вещи. «Главным подтверждением была научная и клиническая строгость. Мы слышали от практиков, что строим высококачественный продукт, который при этом стоит 1/20 того, что все считают должной ценой».

Laraki didn’t just think about assembling industry experts as advisors. He also wanted experts inside the company at the two most important sides of the product-building process: engineers and scientists. Their common denominator was that they were mission-oriented and had a get-shit-done attitude. “You’ll never have perfect information and you’ll need to adjust often, so you need people who default to action vs. paralysis in the face of uncertainty.” 

Лараки думал не только о том, чтобы собрать отраслевых экспертов в советники. Он также хотел иметь экспертов внутри компании на двух важнейших сторонах процесса создания продукта: инженеров и учёных. Их общим знаменателем было то, что они были ориентированы на миссию и обладали настроем «довести дело до результата». «У вас никогда не будет идеальной информации, и вам придётся часто корректироваться, поэтому вам нужны люди, которые по умолчанию действуют, а не впадают в паралич перед лицом неопределённости».

Laraki recruited some of the best engineers he worked with while at Twitter and Google. The other was looking to academia for people who were deep in the science world and understood the core of what they were trying to do. 

Лараки переманил нескольких лучших инженеров, с которыми работал в Twitter и Google. С другой стороны, он искал в академической среде людей, глубоко погружённых в мир науки и понимающих самую суть того, что они пытались сделать.

He was surprised to discover that several engineers he worked with at Google and Twitter had a passion and sometimes even an early-career background in healthcare. For some, joining Color represented the opportunity to return to their early passion armed with a strong engineering skillset. “To this day, it’s still a big differentiator for us,” he says. 

Он с удивлением обнаружил, что у нескольких инженеров, с которыми он работал в Google и Twitter, была страсть, а иногда даже бэкграунд в начале карьеры, связанный со здравоохранением. Для некоторых присоединение к Color стало возможностью вернуться к своей ранней страсти, вооружившись сильными инженерными навыками. «По сей день это по-прежнему большой дифференциатор для нас», — говорит он.

But while the early team had a deep scientific bent, it lacked experience from the business side of the industry. In cases where you need to deeply iterate on the go-to-market motion, Laraki cautions against hiring “senior” people who will rigidly rely on just one playbook to win. Experience needs to be matched with openness, creativity and resilience.

Но при том, что у ранней команды был глубокий научный уклон, ей не хватало опыта со стороны бизнеса в индустрии. В случаях, когда вам нужно глубоко итерировать go-to-market-движение, Лараки предостерегает от найма «сеньорных» людей, которые будут жёстко полагаться лишь на один плейбук ради победы. Опыт нужно сочетать с открытостью, креативностью и стойкостью.

Investing in experts across the board prompted another evolution of the product into a huge opportunity. At the onset of COVID, Color was a large-scale testing and vaccine distribution infrastructure for public health systems, cities and states. They had the logistics, software and lab infrastructure and could repurpose it fast.

Инвестиции в экспертов по всем фронтам подтолкнули ещё одну эволюцию продукта — в огромную возможность. В начале COVID Color представляла собой инфраструктуру масштабного тестирования и распределения вакцин для систем общественного здравоохранения, городов и штатов. У них была логистика, софт и лабораторная инфраструктура, и они смогли быстро их перепрофилировать.

“Everyone was ignoring the delivery part. When the rubber hits the road, vaccines or tests sitting in a warehouse don’t get deployed to large distributed populations,” Laraki says. This transformed Color into a vertically integrated healthcare company with 50-state medical licensure and operational expertise in public health delivery, shaping the product into what it is today: comprehensive virtual cancer care solution sold to large employers, unions and health plans, in partnership with the American Cancer Society.

«Все игнорировали часть про доставку. Когда доходит до дела, вакцины или тесты, лежащие на складе, не доходят до больших распределённых популяций», — говорит Лараки. Это превратило Color в вертикально интегрированную медицинскую компанию с медицинскими лицензиями во всех 50 штатах и операционной экспертизой в доставке услуг общественного здравоохранения, сформировав продукт в то, чем он является сегодня: комплексное решение виртуальной онкологической помощи, продаваемое крупным работодателям, профсоюзам и страховым планам в партнёрстве с American Cancer Society.

If there are real COGS in your business, run this unit economics exercise 

Если в вашем бизнесе есть реальная себестоимость (COGS), проведите это упражнение по unit-экономике

Laraki’s and Gil’s initial insight came from the dwindling cost of genetic testing. But it required one important step to actually see if it was a viable business — crunching the numbers in a unit economics test spreadsheet.

Изначальное наблюдение Лараки и Гила пришло из снижающейся стоимости генетического тестирования. Но потребовался один важный шаг, чтобы реально проверить, жизнеспособен ли бизнес, — прогнать цифры в таблице теста unit-экономики.

“We looked at the cost of building a genetic test at the beginning and unpacked it in great detail. We made a list of all of the pieces that went into the cost to do a genetic test,” he says. “The core thesis was that we could build a high-quality test and put it on the market at a consumer price point.” 

«Мы посмотрели на стоимость создания генетического теста в самом начале и разобрали её в мельчайших деталях. Мы составили список всех составляющих, которые входят в стоимость проведения генетического теста, — говорит он. — Ключевой тезис был в том, что мы можем создать высококачественный тест и вывести его на рынок по потребительской цене».

Laraki says it’s critical to embrace a first principles mindset here. “Don’t put placeholders in a spreadsheet with big error bars. Go through the painstaking process of figuring out each step that’s needed to deliver your product and figure out how much it’ll cost,” he says.

Лараки говорит, что здесь критически важно принять мышление из первых принципов. «Не ставьте в таблице заглушки с большими диапазонами погрешности. Пройдите кропотливый процесс выяснения каждого шага, необходимого для поставки вашего продукта, и определите, сколько он будет стоить», — говорит он.

Since a lower price was Color’s differentiator at first, Laraki says the goal was to charge a few hundred dollars. “This was back when the Vitamix was very popular, and they were $300. We thought, ‘We need to be cheaper than a Vitamix. So our initial price point was $250,” he says.

Поскольку поначалу дифференциатором Color была более низкая цена, Лараки говорит, что целью было брать несколько сотен долларов. «Это было тогда, когда был очень популярен Vitamix, и стоил он $300. Мы подумали: „Нам нужно быть дешевле, чем Vitamix“. Так наша начальная цена составила $250», — говорит он.

Starting backwards from that price point, the team looked for wiggle room in the unit economics, which helped him learn about all the components that go into the cost of a genetic test. He discovered there were a handful of items in the cost of goods sold (COGS) that dominated the cost structure. So instead of accepting the standard market price, he negotiated each component intensely.

Отталкиваясь назад от этой цены, команда искала пространство для манёвра в unit-экономике, что помогло ему изучить все компоненты, входящие в стоимость генетического теста. Он обнаружил, что есть несколько позиций в себестоимости (COGS), которые доминируют в структуре затрат. Поэтому вместо того чтобы принимать стандартную рыночную цену, он интенсивно торговался по каждому компоненту.

Here’s how he found that flexibility: 

Вот как он находил эту гибкость:

Просите скидку. «Оказывается, в большинстве случаев скидку можно получить. Поразительно, как мало людей вообще хотя бы спрашивают», — говорит он.Закладывайте альтернативы. Само наличие запасного варианта меняет динамику.Понимайте стимулы продавца. Например, есть ли у них стимулы, привязанные к концу квартала? Предпочитают ли они предоплату? Или крупные заказы?Разбивайте поставку. Иногда поставки включают запас прочности, но он не всегда нужен. Это перекликается с историей Google про DRAM. Хвост надёжности иногда стоит дороже, чем надёжное управление ошибками, исключениями и сбоями.

Newcomers often misunderstand the dynamics that drive pricing outside of the tech world, says Laraki. “Entrepreneurs think that pricing bottoms-up comes from lower costs, where their advantage is using technology to drive down the cost of services and price based on that. But in practice, pricing is more often driven by market power and incentives of middlemen who control market access and distribution.”

Новички часто неверно понимают динамику, которая определяет ценообразование за пределами технологического мира, говорит Лараки. «Предприниматели думают, что ценообразование снизу-вверх вытекает из более низких затрат, где их преимущество — использование технологий для снижения стоимости услуг и установление цены на этой основе. Но на практике ценообразование чаще определяется рыночной властью и стимулами посредников, которые контролируют доступ к рынку и дистрибуцию».

Эффект ценового решения Color:Когда Лараки провёл упражнение по unit-экономике, он узнал, что может брать $250 за начальный генетический тест. Но чего он не знал — так это того, что компании, которые успешно этим занимались, держали цену высокой по причине, отличной от COGS: «Они такие: „Нет, мы не будем снижать цену. Нам нужно захватывать маржу, потому что доступ к рынку через продажи и выставление счетов страховым — вот что дороже всего“, — говорит он. — И поэтому, если бы мы хотели остаться компанией по тестированию, единственной жизнеспособной стратегией было бы продавать по высокой цене». Однако та начальная черта в $250, которую он провёл на песке, в итоге задала цену на сегодняшнем рынке. «Всё началось с того выбора, который мы сделали, и он продавил рынок вниз по всем направлениям, — говорит он. — Но для нас реальный вопрос был в том, сможем ли мы заставить это реально работать».

Study the incumbents to find your wedge (and strategy)

Изучайте действующих игроков, чтобы найти свой клин (и стратегию)

You’ve already identified your product differentiators when it comes to tracing a transaction. Now it’s time to see how those stack against existing players in the market by talking to more industry players about the products they currently use.

Вы уже определили дифференциаторы своего продукта, когда отслеживали ход транзакции. Теперь пора посмотреть, как они выглядят на фоне существующих игроков рынка, поговорив с бо́льшим числом участников отрасли о продуктах, которыми они сейчас пользуются.

Color’s initial wedge was pricing. Incumbents were charging north of $4,000 for genetic testing, and Laraki’s and Gil’s original thesis was that they could unlock a bigger market by charging dramatically less. 

Изначальным клином Color было ценообразование. Действующие игроки брали за генетическое тестирование больше $4000, и изначальный тезис Лараки и Гила состоял в том, что они смогут открыть бо́льший рынок, беря драматически меньше.

But new technology alone isn’t a viable business model. You’ll have to unpack why your approach hasn’t worked in the past for existing incumbents. Laraki says he made the mistake of assuming standard supply-and-demand laws applied to the buyers they were originally after: insurers and doctors.

Но одна лишь новая технология — не жизнеспособная бизнес-модель. Вам придётся разобраться, почему ваш подход не срабатывал в прошлом у существующих игроков. Лараки говорит, что совершил ошибку, предположив, что стандартные законы спроса и предложения применимы к покупателям, за которыми они изначально охотились: страховщикам и врачам.

Как изучение действующих игроков привело Color к пивоту продукта: В здравоохранении есть множество сложных динамик, которые сформировали то, как Color выйдет на рынок. «Поначалу мы совершили ошибку, считая, что покупатели — врачи и страховщики — находятся на простой кривой спроса и предложения. Если снизить стоимость X на 90%, они станут покупать гораздо больше или, как минимум, избегать более дорогих вариантов. Но оказалось, что страховщики не могут закупаться из единственного источника у одной компании. Они могли бы нарастить закупки, ослабив критерии — например, что нужно, чтобы получить право на генетический тест. Но если бы они сделали это для нас, им пришлось бы сделать это и для всех остальных, потому что отдельные врачи могут хотеть тесты из конкретных лабораторий, — говорит он. — Ограничения доступа определяются медианной или высокой ценой услуги, поэтому быть лидером по низкой цене не делает ваш продукт проще для покупки. Это просто оставляет вам меньше маржи, которую можно пустить на доступ к рынку. Доступ улучшается только если все снижают цены и страховщики могут тогда заложить более низкую стоимость для данной услуги». Это означало, что даже если Color предлагала низкую цену, страховщики всё равно хотели держать ограничения на целые категории, чтобы сдерживать затраты. «Мы осознали, что попали в безвыходное положение, где страховщики вводили массу трения, чтобы дорогие тесты не использовались слишком часто. Из-за этого ожидания и этого трения поставщикам тестов нужно было тратить много денег просто чтобы получить оплату. А это, в свою очередь, приводило к тому, что стоимость продаж и сборов оказывалась куда более значимым драйвером высоких цен, чем сама себестоимость тестирования», — говорит он.Команда Color вскоре осознала, что её основополагающее предположение было ошибочным — что если объём тестирования вырастет более чем в 10 раз, стоимость снизится на 90%. «Как только мы это поняли, мы приняли довольно фундаментальное решение. Вместо того чтобы оставаться в бизнесе тестирования, мы захотели быть в бизнесе решений. Это привело нас к изучению покупателей, которые являются настоящими покупателями решений, — а ими оказались крупные работодатели и профсоюзы. Мы хотели продавать целостные услуги, поэтому отправились выяснять, кто их покупает».

You’ll also need to unpack how incumbents control stakes in the market. Healthcare, for example, is a non-liquid market. “With consumer products, if a more competitive product shows up, that product can win in the market and gain traction. But in a market like healthcare, it’s the polar opposite. The mechanism of accessing the market is held by insurance companies extracting margins out of services,” says Laraki. “If you show up with a better mousetrap, you don’t have an open liquid market to compete in. You still have to break in and figure out how to force your way.” 

Вам также нужно будет разобраться, как действующие игроки контролируют свои позиции на рынке. Здравоохранение, например, — неликвидный рынок. «С потребительскими продуктами, если появляется более конкурентоспособный продукт, этот продукт может выиграть на рынке и набрать тягу. Но на таком рынке, как здравоохранение, всё ровно наоборот. Механизм доступа к рынку держат страховые компании, извлекающие маржу из услуг, — говорит Лараки. — Если вы приходите с лучшей мышеловкой, у вас нет открытого ликвидного рынка, на котором можно конкурировать. Вам всё равно приходится пробиваться и придумывать, как проложить себе путь силой».

This is where you’ll want to get creative. Say the buyer in the default marketplace (insurers in Color’s case) doesn’t offer the right purchasing model for you to compete in, so you might need to go upstream or downstream to figure out if there’s a market segment (like employers for Color) and rebundling model (like vertically integrated services) that crack open a wedge of opportunity.

Вот здесь вам и захочется проявить креативность. Скажем, покупатель на дефолтном рынке (страховщики в случае Color) не предлагает подходящую модель закупки, в которой вы могли бы конкурировать, — тогда вам, возможно, придётся пойти вверх или вниз по цепочке, чтобы выяснить, есть ли рыночный сегмент (как работодатели для Color) и модель перекомпоновки (как вертикально интегрированные услуги), которые вскрывают клин возможностей.

Laraki thinks there are plenty of places for today’s founders to find these wedges in legacy market dynamics. “This is a very relevant pattern to think about in the AI era,” he says. “I see lots of companies going after the existing customers of old mousetraps with a better AI-driven mousetrap. Some of these will work. But I think some of the most interesting opportunities will come from companies that redraw the service boundaries in ways that we thought were impossible or impractical up until now.”

Лараки считает, что у сегодняшних основателей есть масса мест, где можно найти такие клинья в динамике устаревших рынков. «Это очень актуальный паттерн для размышления в эпоху ИИ, — говорит он. — Я вижу множество компаний, которые идут за существующими клиентами старых мышеловок с лучшей мышеловкой на базе ИИ. Какие-то из них сработают. Но я думаю, что некоторые из самых интересных возможностей придут от компаний, которые перечерчивают границы услуг способами, которые мы до сих пор считали невозможными или непрактичными».