To Learn a New Market, Start by Building Your Product — Tactics From a Twitter PM Turned Healthcare Founder

Othman Laraki и Elad Gil придумали идею Color — виртуальной клиники, сопровождающей человека на каждом этапе его борьбы с раком — на основе одного технического наблюдения.

Оба — бывшие продакт-менеджеры Google, вместе они основали компанию Mixer Labs. После её поглощения Twitter Лараки и Гил заняли там посты вице-президентов по продукту и стратегии соответственно. Однажды они зависали на крыше офиса Twitter, когда Гил достал жёсткий диск с полностью отсеквенированным геномом. Это породило разговор об изображении, которое тогда расходилось по интернету и показывало, что стоимость генетического тестирования падает быстрее закона Мура. Лараки и Гил решили, что наверняка смогут сконструировать генетический тест гораздо дешевле тех $4000, которые Гил только что заплатил.

Эта идея была близка Лараки лично. Его бабушка умерла от рака груди. Его мать дважды пережила рак груди. Да и сам он прошёл генетическое тестирование, узнав, что является носителем той же мутации гена BRCA2, которая ставила под угрозу его мать.

«Использование генетических данных для получения инсайтов — это во многом процесс, движимый софтом. Как программисту мне это откликнулось», — говорит Лараки. С этим пониманием они с Гилом ушли из Twitter, чтобы начать строить решение, которое сделает скрининг рака более доступным по цене и в принципе.

Но они ничего не знали о рынке. Поэтому Лараки заземлил этот процесс обучения на том, что он действительно знал — на создании продукта.

Так начался многолетний итеративный процесс постоянного пересмотра собственных предположений. В итоге он понял, что сервис тестирования по модели direct-to-consumer работать не будет, и Color расширилась до виртуальной онкоклиники, продавая теперь работодателям и страховым планам. С тех пор Color заключила партнёрства с такими брендами здравоохранения, как National Institutes of Health и American Cancer Society, — и по пути получила оценку в миллиард долларов.

Мы оставляем позади этапы определения рынка и его валидации, оставляем позади исследования Statista и данные о TAM, чтобы поговорить о том, что на самом деле значит создавать продукт на незнакомом тебе рынке — что, возможно, и контринтуитивно, как раз и стало для Лараки способом изучить индустрию здравоохранения.

Вот его советы основателям, которые находятся в начале своего пути.

Следите за этими провальными сценариями, когда строите бизнес как чужак в отрасли

Создание бизнеса в новой индустрии требует баланса между мышлением из первых принципов и признанием того, что вы, скорее всего, не первый человек, взявшийся за эту проблему. «Когда вы входите в новое пространство, важно быть готовым ставить под сомнение статус-кво, но при этом сохранять много смирения», — говорит Лараки.

Он жалеет, что не последовал собственному совету в начале пути, когда был софтверным предпринимателем, входящим в незнакомые воды страховых гигантов и научных лабораторий. Остерегайтесь этих провальных сценариев, чтобы настроить мышление на предстоящее обучение:

Цепляние за изначальные предположения. Не позволяйте ранним победам — вроде привлечения финансирования или найма блестящего раннего сотрудника — давать вам ложную уверенность в ваших гипотезах об этой новой индустрии. Держите их некрепко, пока изучаете нюансы того, как устроено это пространство. «Если вам удаётся привлечь финансирование и нанять раннюю команду, значит, вы в какой-то мере убедительны, — говорит Лараки. — Ваша команда и инвесторы будут требовать правдоподобного плана того, как вы провернёте что-то великое».

Многие «хорошие» планы проваливаются. Нужно быть готовым и способным оценивать и корректировать.

Color прошла через ряд таких корректировок, и это было возможно только потому, что Лараки не вцеплялся мёртвой хваткой в то, что считал верным. «Понадобилось много лет и пивотов, чтобы нащупать то, что работает. На каждом шаге кому-то могло казаться, что изменение — это провал, но по моему опыту это часто неверный рефлекс», — говорит он.

Первым продуктом компании был доступный генетический тест по модели direct-to-consumer. Но рост сдерживали несколько факторов: CAC был слишком высоким, LTV — слишком низким, а структура стимулов — разрозненной. Клиенты хотели лучший вариант тестирования, но он не был интегрирован в клинические рабочие процессы и не возмещался страховкой.

Команда совершила пивот к продаже тестов медицинского класса врачам. Врачам продукт нравился, но выставление счетов через страховку привнесло новый вид трения. «Даже при том, что мы были дешевле, мы всё равно тратили сотни долларов просто на то, чтобы получить оплату, — говорит Лараки. — Это стоило нам больше любой маржи, которую мы могли заработать, так что нам нужно было придумать более эффективный способ добраться до пользователей и клиентов».

Это подтолкнуло к ещё одному сдвигу — предлагать тесты как бенефит через корпоративные планы медицинского страхования. Идея пришла Лараки, когда один из основателей Stripe воспользовался тестом и попросил развернуть его для своих сотрудников. Хотя корпоративная бизнес-модель была эффективной, она всё же была слишком узкой. «Крупные компании не хотят заниматься покупкой отдельных тестов. На этом уровне, если вы управляете популяцией, вы мыслите более целостно, — говорит он. — Вы думаете о раке, о психическом здоровье, о женском здоровье. Мы выходили на плато слишком рано».

Мысль, что вы — самый умный человек в комнате. «Зачастую люди, и я в том числе, предполагают, что причина, по которой что-то до сих пор не решено, в том, что все до них были глупыми, а они — первый умный человек, который появился», — говорит Лараки.

Так что будьте скромны на протяжении всего этого процесса. Стоит исходить из того, что область, в которую вы входите, полна невероятно умных и усердных людей. «В начале вы будете наивны, и эта наивность простительна, если вы приходите со смирением. И очень жёстко наказывается, если вы приходите с высокомерием, — говорит Лараки. — Со временем я понял, что когда я видел, как люди ведут себя так, что мне это казалось бессмысленным, на самом деле причина была в том, что я просто не понимал их структуру стимулов».

Попадание на ложноположительные сигналы. С ранним боезапасом в виде привлечённого финансирования легко опереться на тёплую сеть контактов в поисках лидов для продукта. Но Лараки советует не путать влияние с тягой рынка. Стартапы могут добывать клиентов таким способом, не проделав чёрновой работы по взлому go-to-market-кода своей индустрии.

«Люди действительно покупают продукт, потому что он выигрывает на стороне стимулов, или вы выиграли за счёт влияния? — говорит Лараки. — Я вижу много компаний, которые получают пару ранних побед, пришедших либо от удачи, либо от влияния, и решают, что у них есть product-market fit. С нами тоже такое случалось. Мы получили несколько ранних побед благодаря влиянию и осознали, что это не обобщится и не масштабируется».

Не принимайте ложноположительные сигналы за product-market fit.

Лараки видел, как это происходит, когда стартап заполучает громкое имя в лице VC или какое-то иное удостоверение надёжности — вроде бывшего комиссара FDA в совете директоров — и за счёт влияния добивается нескольких ранних побед. «Это может затуманить понимание того, есть ли у вас на самом деле product-market fit», — говорит он.

Начните с распутывания потоков денег и принятия решений

Чарли Мангеру приписывают знаменитую фразу: «Покажи мне стимул, и я покажу тебе результат». Большинство технарей недооценивают «почему», стоящее за статус-кво, предполагая, что дело в некомпетентности, — а не в глубоко рациональных решениях, принятых в условиях ограничений.

Лараки мыслил скорее как антрополог, чем как технолог, изучая, какие решения и в какой последовательности нужны для совершения транзакции в индустрии здравоохранения. По его словам, лучший способ это сделать — организовать ознакомительные разговоры с лидерами отрасли, которым вы могли бы продавать: например, с урегулировщиком страховых претензий в страховании или с менеджером по закупкам в строительстве.

«Одна из ошибок, которую я вижу у основателей, — они недостаточно разговаривают с людьми, — говорит Лараки. — Я встречаю много компаний в здравоохранении, по которым видно, что, хотя они уже какое-то время в индустрии, они по-прежнему наивны в отношении рынка. Они не понимают своих покупателей глубоко».

Поиск таких людей — игра чисел. Лараки рекомендует ежедневно прочёсывать новостные сюжеты, посты в LinkedIn, научные статьи — любую отраслевую болтовню, какую только можно найти. И когда вы замечаете людей, делающих интересную работу, релевантную вашей проблеме, обращайтесь к ним вдумчиво и старайтесь завязать разговор.

Одна из ваших главных целей в этих разговорах — выстроить карту того, как транзакция проходит через все «котлы денег и стимулов», как выражается Лараки. Например, он рассматривал:

ПоставщикиПроизводителиДистрибьюторыПокупатели

Корпоративный рынок похож на мозаику — издалека он выглядит как одна цельная картина, но подойдите ближе, и вы увидите созвездие из множества маленьких картинок. Лараки говорит, что большинство основателей зацикливаются на покупателе и предполагают, что он один. «Как потребители, мы мыслим в категориях одного покупателя и одного продавца, — говорит он. — Но во многих индустриях — а в здравоохранении это особенно усложнённый вариант — процесс принятия решения о покупке и его реализации может быть гораздо сложнее. Стоит сохранять гибкость в вопросе о том, какому покупателю вы хотите продавать».

Самые ценные знания придут из того, что вы дотошно, до мельчайших деталей разберётесь, как на самом деле происходит покупка. «Кто влияет, кто решает, кто устанавливает цену, кто задаёт условия, как фактически совершается транзакция и как вы получаете деньги, — вот что вам нужно распутать», — говорит он.

Распутывая эти факторы, Лараки узнал, что реальность индустрии здравоохранения куда сложнее того, что большинство людей видит на поверхности. «Что делает здравоохранение трудным — так это то, что бенефициары ваших услуг — это обычные люди-потребители. Экономический же покупатель — это либо страховой план, либо самострахуемый план крупных работодателей, либо государство. А ещё есть клиницист, — говорит он. — Продажа в здравоохранение требует, чтобы все эти стимулы сошлись. Все любят говорить, что стимулы согласованы с пациентами, но в реальности это не так».

Лараки приводит пример: «Мы были очень наивны в том, как работает страхование. У нас с вами могут быть одинаковые карты Blue Shield, но вы можете быть на индивидуальном плане, а я — на самострахуемом плане крупной компании. И в реальности именно крупная компания является страховщиком, а Blue Shield — просто администратор, — говорит он. — Это создаёт совершенно иную динамику в отношении того, за что вы готовы платить и что для вас имеет смысл».

Есть и дополнительная сложность регулирования в здравоохранении. Но и здесь, через процесс общения с экспертами и изучения того, как устроен рынок, ему удалось разобраться, где кроются настоящие трудности. «Обычно люди приписывают сложность здравоохранения регулированию. Но я думаю, что это совершенно неверно. Да, регулирование добавляет накладных расходов и затрат — мы имели дело с FDA, HIPAA, CLIA — но всё это управляемо, — говорит он. — По-настоящему трудным здравоохранение делают две большие динамики: проблема раздробленного покупателя и то, что это неликвидный рынок».

Все эти знания помогут вам составить карту того, как происходит покупка в вашей индустрии. Когда она у вас есть, разберитесь, согласованы ли стимулы всех разных игроков, вовлечённых в этот поток транзакции.

«Что вы предлагаете такого, что отличается, и как это отличие влияет на стимулы всех участников? — говорит Лараки. — Если какие-то участники оказываются в проигрыше из-за вашего продукта, вам стоит понять, что может это перевесить. Достаточно ли велика предлагаемая вами ценность, чтобы другие участники начали давить на тех, кто блокирует?»

Последний шаг здесь — продумать, насколько детально ваш покупатель взаимодействует с рынком. «Иногда вы создаёте потрясающую технологию, но покупатель видит её как фичу внутри решений, которые он покупает», — говорит Лараки.

Убедитесь, что вы не пытаетесь продать руль тому, кто хочет купить машину.

Как понимание мотиваций покупателя помогло сформировать продукт Color:Лараки осознал, что его ключевое предположение о создании решения для тестирования не выльется в жизнеспособный продукт. В здравоохранении покупатель раздроблен между множеством сущностей: потребители, страховщики и страховые планы, работодатели и клиницисты. «Мы по сути перепробовали каждого покупателя, пока не нашли того, который сработал. Мы думали, что вызов в регуляторике. Но трудным здравоохранение делает то, что те, кто платит, кто получает пользу и кто назначает, — это все разные сущности, и часто их стимулы противоречат друг другу». Это привело его к пивоту продукта от генетического теста к виртуальной онкоклинике. Рак, как он узнал, был одним из главных драйверов затрат для ключевых покупателей. Генетический тест был всего лишь фичей. Крупные страховщики и работодатели готовы были платить только за решение, способное резко сократить затраты, связанные с раком.

Соберите команду экспертов — в консультативном совете и в штате — чтобы помочь сформировать ваш продукт

Никогда не рано искать креативные способы привлечь экспертов — будь то в качестве советников, партнёров или членов команды. Подход «качество важнее количества» привёл Лараки к тому, чтобы обращаться к «нераскрученным» экспертам. «Мы обнаружили, что „звёздные“ эксперты не были лучшими и наиболее увлечёнными миссией. Самых известных людей осаждают постоянно, так что у них может быть меньше времени на вас, — говорит он. — Для нас именно люди, глубоко преданные науке, в итоге оказались очень открыты к тому, чтобы двигать область вперёд», — говорит он.

Спуститесь на одну-две ступени вниз по управленческому дереву, чтобы выявить людей, которые реально выполняют работу на земле. Лараки говорит, что Color до сих пор делает это регулярно. «У нас есть формат брейншторма, сфокусированный на вопросе: „Кто самые светлые умы в мире, способные помочь нашему мышлению и помочь нам сделать продукт лучше?“ Мы составляем список и начинаем выходить с ними на связь».

Ищите советников, которые делают работу, — а не тех, кто бо́льшую часть времени о ней говорит.

Чтобы повысить долю успешных холодных обращений, Лараки счёл полезным опираться на миссию компании и на свою личную связь с проблемой, которую он решал.

«Мы написали холодное письмо Mary Claire King, которая установила связь между раком и генетикой. Она потрясающий учёный, но никогда не работала с бизнесом — она была почти что анти-бизнес, — говорит он. — Мы подошли к ней так: „Вот наша история. Мы хотим бросить вызов существующей модели, но мы не будем срезать углы, потому что у нас есть личная связь с этой работой, и мы глубоко технологичны и строги“. И после того как она прогнала нас через жернова, чтобы убедиться, что мы понимаем, о чём говорим, она стала очень близким научным соавтором».

Разумеется, стимулы — необходимая часть таких договорённостей, будь то деньги, доля в капитале или постоянная роль. «Простая почасовая ставка помогала держать всё прозрачным, особенно для людей вне технологической сферы. Многие не умеют рассуждать о доле в капитале, поэтому почасовая денежная модель часто оказывается проще всего, — говорит он. — Но здесь тоже можно проявить креативность, в зависимости от вашей индустрии. Многие просто хотели нам помочь и не принимали вознаграждения. Так что если вы работаете с учёными, ещё один способ их вознаградить — спонсировать или участвовать в исследовании, которое они считают ценным».

Как только вы выстроите рабочие отношения, передача вашего продукта в руки этих экспертов может многое рассказать о том, что больше всего волнует покупателей в вашей индустрии, — и о свойствах продукта, которые для них важнее всего. «Лучший способ очертить границы MVP — делать это вместе с вашими покупателями, чтобы они могли дать понять, что было бы для них приемлемым в качестве базовой планки. Именно так мы поступили с генетическими консультантами и научными экспертами», — говорит Лараки.

Что Лараки узнал, передав продукт в руки экспертов:В здравоохранении продукт с научной строгостью — это безусловное требование, чтобы завоевать доверие. Запуск Color занял два года. «Строгость, которую вы устанавливаете в начале, будет с вами всю жизнь компании, к лучшему или к худшему». Демонстрация ранних версий продукта экспертам помогла подтвердить, что Color делает ставку на правильные вещи. «Главным подтверждением была научная и клиническая строгость. Мы слышали от практиков, что строим высококачественный продукт, который при этом стоит 1/20 того, что все считают должной ценой».

Лараки думал не только о том, чтобы собрать отраслевых экспертов в советники. Он также хотел иметь экспертов внутри компании на двух важнейших сторонах процесса создания продукта: инженеров и учёных. Их общим знаменателем было то, что они были ориентированы на миссию и обладали настроем «довести дело до результата». «У вас никогда не будет идеальной информации, и вам придётся часто корректироваться, поэтому вам нужны люди, которые по умолчанию действуют, а не впадают в паралич перед лицом неопределённости».

Лараки переманил нескольких лучших инженеров, с которыми работал в Twitter и Google. С другой стороны, он искал в академической среде людей, глубоко погружённых в мир науки и понимающих самую суть того, что они пытались сделать.

Он с удивлением обнаружил, что у нескольких инженеров, с которыми он работал в Google и Twitter, была страсть, а иногда даже бэкграунд в начале карьеры, связанный со здравоохранением. Для некоторых присоединение к Color стало возможностью вернуться к своей ранней страсти, вооружившись сильными инженерными навыками. «По сей день это по-прежнему большой дифференциатор для нас», — говорит он.

Но при том, что у ранней команды был глубокий научный уклон, ей не хватало опыта со стороны бизнеса в индустрии. В случаях, когда вам нужно глубоко итерировать go-to-market-движение, Лараки предостерегает от найма «сеньорных» людей, которые будут жёстко полагаться лишь на один плейбук ради победы. Опыт нужно сочетать с открытостью, креативностью и стойкостью.

Инвестиции в экспертов по всем фронтам подтолкнули ещё одну эволюцию продукта — в огромную возможность. В начале COVID Color представляла собой инфраструктуру масштабного тестирования и распределения вакцин для систем общественного здравоохранения, городов и штатов. У них была логистика, софт и лабораторная инфраструктура, и они смогли быстро их перепрофилировать.

«Все игнорировали часть про доставку. Когда доходит до дела, вакцины или тесты, лежащие на складе, не доходят до больших распределённых популяций», — говорит Лараки. Это превратило Color в вертикально интегрированную медицинскую компанию с медицинскими лицензиями во всех 50 штатах и операционной экспертизой в доставке услуг общественного здравоохранения, сформировав продукт в то, чем он является сегодня: комплексное решение виртуальной онкологической помощи, продаваемое крупным работодателям, профсоюзам и страховым планам в партнёрстве с American Cancer Society.

Если в вашем бизнесе есть реальная себестоимость (COGS), проведите это упражнение по unit-экономике

Изначальное наблюдение Лараки и Гила пришло из снижающейся стоимости генетического тестирования. Но потребовался один важный шаг, чтобы реально проверить, жизнеспособен ли бизнес, — прогнать цифры в таблице теста unit-экономики.

«Мы посмотрели на стоимость создания генетического теста в самом начале и разобрали её в мельчайших деталях. Мы составили список всех составляющих, которые входят в стоимость проведения генетического теста, — говорит он. — Ключевой тезис был в том, что мы можем создать высококачественный тест и вывести его на рынок по потребительской цене».

Лараки говорит, что здесь критически важно принять мышление из первых принципов. «Не ставьте в таблице заглушки с большими диапазонами погрешности. Пройдите кропотливый процесс выяснения каждого шага, необходимого для поставки вашего продукта, и определите, сколько он будет стоить», — говорит он.

Поскольку поначалу дифференциатором Color была более низкая цена, Лараки говорит, что целью было брать несколько сотен долларов. «Это было тогда, когда был очень популярен Vitamix, и стоил он $300. Мы подумали: „Нам нужно быть дешевле, чем Vitamix“. Так наша начальная цена составила $250», — говорит он.

Отталкиваясь назад от этой цены, команда искала пространство для манёвра в unit-экономике, что помогло ему изучить все компоненты, входящие в стоимость генетического теста. Он обнаружил, что есть несколько позиций в себестоимости (COGS), которые доминируют в структуре затрат. Поэтому вместо того чтобы принимать стандартную рыночную цену, он интенсивно торговался по каждому компоненту.

Вот как он находил эту гибкость:

Просите скидку. «Оказывается, в большинстве случаев скидку можно получить. Поразительно, как мало людей вообще хотя бы спрашивают», — говорит он.Закладывайте альтернативы. Само наличие запасного варианта меняет динамику.Понимайте стимулы продавца. Например, есть ли у них стимулы, привязанные к концу квартала? Предпочитают ли они предоплату? Или крупные заказы?Разбивайте поставку. Иногда поставки включают запас прочности, но он не всегда нужен. Это перекликается с историей Google про DRAM. Хвост надёжности иногда стоит дороже, чем надёжное управление ошибками, исключениями и сбоями.

Новички часто неверно понимают динамику, которая определяет ценообразование за пределами технологического мира, говорит Лараки. «Предприниматели думают, что ценообразование снизу-вверх вытекает из более низких затрат, где их преимущество — использование технологий для снижения стоимости услуг и установление цены на этой основе. Но на практике ценообразование чаще определяется рыночной властью и стимулами посредников, которые контролируют доступ к рынку и дистрибуцию».

Эффект ценового решения Color:Когда Лараки провёл упражнение по unit-экономике, он узнал, что может брать $250 за начальный генетический тест. Но чего он не знал — так это того, что компании, которые успешно этим занимались, держали цену высокой по причине, отличной от COGS: «Они такие: „Нет, мы не будем снижать цену. Нам нужно захватывать маржу, потому что доступ к рынку через продажи и выставление счетов страховым — вот что дороже всего“, — говорит он. — И поэтому, если бы мы хотели остаться компанией по тестированию, единственной жизнеспособной стратегией было бы продавать по высокой цене». Однако та начальная черта в $250, которую он провёл на песке, в итоге задала цену на сегодняшнем рынке. «Всё началось с того выбора, который мы сделали, и он продавил рынок вниз по всем направлениям, — говорит он. — Но для нас реальный вопрос был в том, сможем ли мы заставить это реально работать».

Изучайте действующих игроков, чтобы найти свой клин (и стратегию)

Вы уже определили дифференциаторы своего продукта, когда отслеживали ход транзакции. Теперь пора посмотреть, как они выглядят на фоне существующих игроков рынка, поговорив с бо́льшим числом участников отрасли о продуктах, которыми они сейчас пользуются.

Изначальным клином Color было ценообразование. Действующие игроки брали за генетическое тестирование больше $4000, и изначальный тезис Лараки и Гила состоял в том, что они смогут открыть бо́льший рынок, беря драматически меньше.

Но одна лишь новая технология — не жизнеспособная бизнес-модель. Вам придётся разобраться, почему ваш подход не срабатывал в прошлом у существующих игроков. Лараки говорит, что совершил ошибку, предположив, что стандартные законы спроса и предложения применимы к покупателям, за которыми они изначально охотились: страховщикам и врачам.

Как изучение действующих игроков привело Color к пивоту продукта: В здравоохранении есть множество сложных динамик, которые сформировали то, как Color выйдет на рынок. «Поначалу мы совершили ошибку, считая, что покупатели — врачи и страховщики — находятся на простой кривой спроса и предложения. Если снизить стоимость X на 90%, они станут покупать гораздо больше или, как минимум, избегать более дорогих вариантов. Но оказалось, что страховщики не могут закупаться из единственного источника у одной компании. Они могли бы нарастить закупки, ослабив критерии — например, что нужно, чтобы получить право на генетический тест. Но если бы они сделали это для нас, им пришлось бы сделать это и для всех остальных, потому что отдельные врачи могут хотеть тесты из конкретных лабораторий, — говорит он. — Ограничения доступа определяются медианной или высокой ценой услуги, поэтому быть лидером по низкой цене не делает ваш продукт проще для покупки. Это просто оставляет вам меньше маржи, которую можно пустить на доступ к рынку. Доступ улучшается только если все снижают цены и страховщики могут тогда заложить более низкую стоимость для данной услуги». Это означало, что даже если Color предлагала низкую цену, страховщики всё равно хотели держать ограничения на целые категории, чтобы сдерживать затраты. «Мы осознали, что попали в безвыходное положение, где страховщики вводили массу трения, чтобы дорогие тесты не использовались слишком часто. Из-за этого ожидания и этого трения поставщикам тестов нужно было тратить много денег просто чтобы получить оплату. А это, в свою очередь, приводило к тому, что стоимость продаж и сборов оказывалась куда более значимым драйвером высоких цен, чем сама себестоимость тестирования», — говорит он.Команда Color вскоре осознала, что её основополагающее предположение было ошибочным — что если объём тестирования вырастет более чем в 10 раз, стоимость снизится на 90%. «Как только мы это поняли, мы приняли довольно фундаментальное решение. Вместо того чтобы оставаться в бизнесе тестирования, мы захотели быть в бизнесе решений. Это привело нас к изучению покупателей, которые являются настоящими покупателями решений, — а ими оказались крупные работодатели и профсоюзы. Мы хотели продавать целостные услуги, поэтому отправились выяснять, кто их покупает».

Вам также нужно будет разобраться, как действующие игроки контролируют свои позиции на рынке. Здравоохранение, например, — неликвидный рынок. «С потребительскими продуктами, если появляется более конкурентоспособный продукт, этот продукт может выиграть на рынке и набрать тягу. Но на таком рынке, как здравоохранение, всё ровно наоборот. Механизм доступа к рынку держат страховые компании, извлекающие маржу из услуг, — говорит Лараки. — Если вы приходите с лучшей мышеловкой, у вас нет открытого ликвидного рынка, на котором можно конкурировать. Вам всё равно приходится пробиваться и придумывать, как проложить себе путь силой».

Вот здесь вам и захочется проявить креативность. Скажем, покупатель на дефолтном рынке (страховщики в случае Color) не предлагает подходящую модель закупки, в которой вы могли бы конкурировать, — тогда вам, возможно, придётся пойти вверх или вниз по цепочке, чтобы выяснить, есть ли рыночный сегмент (как работодатели для Color) и модель перекомпоновки (как вертикально интегрированные услуги), которые вскрывают клин возможностей.

Лараки считает, что у сегодняшних основателей есть масса мест, где можно найти такие клинья в динамике устаревших рынков. «Это очень актуальный паттерн для размышления в эпоху ИИ, — говорит он. — Я вижу множество компаний, которые идут за существующими клиентами старых мышеловок с лучшей мышеловкой на базе ИИ. Какие-то из них сработают. Но я думаю, что некоторые из самых интересных возможностей придут от компаний, которые перечерчивают границы услуг способами, которые мы до сих пор считали невозможными или непрактичными».