EvolutionIQ Just Got Acquired for $730M — Here's Their Playbook For Building an Enduring AI Business

"A lot of the early-stage company ideas I see in the application layer these days sound like they'll be an awesome product for the user — and a terrible business for the founder. It’s going to cost $1 a month because you’ll have 100 people who take a weekend to build a very similar thing."

«Многие идеи стартапов на ранней стадии в прикладном слое, которые я вижу в последнее время, звучат так, будто это будет отличный продукт для пользователя — и ужасный бизнес для основателя. Он будет стоить $1 в месяц, потому что найдётся 100 человек, которые за выходные соберут что-то очень похожее».

This warning from EvolutionIQ co-founder Mike Saltzman captures a central paradox facing founders in 2025: AI has made it easier than ever to build powerful products, but harder than ever to build lasting businesses. When new entrants can emerge seemingly overnight, competitive advantage teeters on a knife's edge. (As the recent DeepSeek news showed, even the biggest players in AI might not be immune from this challenge.)

Это предупреждение от сооснователя EvolutionIQ Mike Saltzman схватывает центральный парадокс, с которым столкнулись основатели в 2025 году: AI как никогда упростил создание мощных продуктов, но как никогда усложнил построение долговечного бизнеса. Когда новые игроки могут появиться буквально за ночь, конкурентное преимущество балансирует на лезвии ножа. (Как показали недавние новости о DeepSeek, даже крупнейшие игроки в AI, возможно, не защищены от этой проблемы.)

For EvolutionIQ the answer lay in an unlikely place: the staid world of bodily injury claims. And the team certainly built something durable. Last December, EvolutionIQ's $730M acquisition by CCC Intelligent Solutions marked one of the first major vertical AI exits. 

Для EvolutionIQ ответ нашёлся в неожиданном месте: в скучном мире страховых выплат по телесным повреждениям. И команда действительно построила нечто долговечное. В декабре прошлого года приобретение EvolutionIQ за $730 млн компанией CCC Intelligent Solutions стало одним из первых крупных выходов в вертикальном AI — об этом сделке.

EvolutionIQ started with an obscure but interesting idea to apply AI-native software to create the basic framework of a claim, filling in the gaps by turning messy unstructured data (including documents like detailed medical records) into clear next steps so frontline claims experts could see the full picture and focus on helping more people get back on their feet.

EvolutionIQ начинала с малоизвестной, но интересной идеи — применить AI-native софт, чтобы создавать базовый каркас страхового дела, заполняя пробелы за счёт превращения беспорядочных неструктурированных данных (включая документы вроде подробных медицинских карт) в чёткие следующие шаги, чтобы фронтлайн-эксперты по выплатам видели полную картину и могли сосредоточиться на том, чтобы помочь большему числу людей встать на ноги.

But the journey from idea to big-ticket acquisition was far from smooth sailing. What the headlines don't capture are the real stories behind these outcomes — stories that often go untold until years after success has smoothed over the rough edges. 

Но путь от идеи до многомиллионного приобретения был далёк от гладкого плавания. Заголовки не передают реальных историй, стоящих за такими исходами, — историй, которые часто остаются нерассказанными вплоть до тех пор, пока спустя годы успех не сгладит острые углы.

That’s why we set out to document EvolutionIQ’s unique path to product-market fit in full, so other founders could grab takeaways from that deeper (and admittedly much longer) story right away. Luckily, we’ve seen this team’s journey up close over the years, ever since First Round partner Bill Trenchard led EvolutionIQ’s seed round back in 2019. 

Именно поэтому мы решили задокументировать уникальный путь EvolutionIQ к product-market fit целиком, чтобы другие основатели могли сразу же извлечь выводы из этой более глубокой (и, признаём, гораздо более длинной) истории. К счастью, мы наблюдали за путём этой команды вблизи на протяжении многих лет — с тех самых пор, как партнёр First Round Bill Trenchard возглавил seed-раунд EvolutionIQ ещё в 2019 году.

The founding team — Google ML engineer Tomas Vykruta, Stanford MBA Mike Saltzman, and enterprise veteran Jonathan Lewin — had chosen to tackle an unsexy, relationship-driven industry where only 150 people in the entire country could greenlight a purchase. "The pushback from investors was brutal," says Saltzman. "We heard a lot of, ‘There are only 20 or 30 carriers in U.S. disability insurance, each of them are going to pay you X, so the whole TAM is only 20-30X.’ A lot of VCs couldn't get over that hump — but Bill could."

Команда основателей — ML-инженер Google Tomas Vykruta, MBA Stanford Mike Saltzman и ветеран корпоративного сектора Jonathan Lewin — решила взяться за непривлекательную, построенную на отношениях отрасль, где одобрить покупку могли всего 150 человек по всей стране. «Возражения инвесторов были жёсткими, — говорит Saltzman. — Мы часто слышали: „В страховании по нетрудоспособности в США всего 20–30 страховщиков, каждый заплатит вам X, так что весь TAM — это всего лишь 20–30X“. Многие VC не могли через это переступить — а Bill смог».

Given these dynamics, EvolutionIQ's journey was a tightwire act where every element had to be precisely calibrated — from a complex technical product that could deliver immediate value, to a go-to-market motion built on long sales cycles and white-glove service. There was no place for growth hacks or standard SaaS playbooks — and no room for error.

С учётом этих условий путь EvolutionIQ был хождением по канату, где каждый элемент приходилось выверять с точностью — от сложного технического продукта, способного приносить немедленную ценность, до go-to-market-механики, построенной на долгих циклах продаж и сервисе «white-glove». Здесь не было места ни для grow-хаков, ни для стандартных SaaS-плейбуков — и никакого права на ошибку.

But these constraints became their advantage. By focusing intensely on this narrow market, they dug deep moats through proprietary data, nuanced workflows, and tight customer relationships that would be nearly impossible to replicate.

Но эти ограничения стали их преимуществом. Сосредоточившись с предельной интенсивностью на этом узком рынке, они вырыли глубокие рвы благодаря проприетарным данным, тонким рабочим процессам и тесным отношениям с клиентами, которые почти невозможно воспроизвести.

After six years, with only $63M raised and a team of 200, EvolutionIQ had created — and won — the category of "claims guidance," with nine products, international expansion, and most importantly, a sustainable model that didn't rely on technical novelty alone.

Спустя шесть лет, привлекши всего $63 млн и имея команду из 200 человек, EvolutionIQ создала — и выиграла — категорию «claims guidance»: девять продуктов, международная экспансия и, что важнее всего, устойчивая модель, не опирающаяся лишь на техническую новизну.

Their story offers more than just impressive metrics — it reveals what it truly takes to get a company to work in a tricky space. We sat down with the founding team to understand how they threaded this needle, documenting their unconventional choices and hard-won lessons for founders building in the AI era. 

Их история предлагает не только впечатляющие метрики — она раскрывает, что на самом деле нужно, чтобы компания заработала в непростой нише. Мы сели с командой основателей, чтобы понять, как им удалось пройти по этому тонкому пути, и задокументировали их нестандартные решения и трудно добытые уроки для основателей, строящих бизнес в эпоху AI.

Exploring ideas: EvolutionIQ's origin story

Поиск идей: история возникновения EvolutionIQ

For co-founder Tom Vykruta, the path to founding EvolutionIQ started at Google, all the way back in 2010. Selected by Jeff Dean to join an elite group of "Machine Learning Ninjas,” he landed on a team of 15 engineers who went through intensive AI training before fanning out across the tech giant’s org chart.

Для сооснователя Tom Vykruta путь к основанию EvolutionIQ начался в Google ещё в 2010 году. Отобранный Jeff Dean в элитную группу «Machine Learning Ninjas», он попал в команду из 15 инженеров, которые прошли интенсивную подготовку по AI, прежде чем разойтись по разным частям оргструктуры техногиганта.

“I was hopping around different parts of Google, bringing machine learning to groups that were using older heuristic methods," says Vykruta. “I felt like I was 12 years old again, learning how to program for the first time. I worked on everything from self-driving cars to improving Maps’ business recommendations to search optimizations. At some point, I started to realize that this technology had insanely broad applications, and it was going to just take over the world."

«Я переходил из одной части Google в другую, привнося машинное обучение в группы, которые пользовались устаревшими эвристическими методами, — говорит Vykruta. — Я чувствовал себя так, будто мне снова 12 лет и я впервые учусь программировать. Я работал над всем подряд — от беспилотных автомобилей до улучшения бизнес-рекомендаций в Maps и оптимизации поиска. В какой-то момент я начал понимать, что у этой технологии безумно широкое применение и она просто захватит мир».

With that conviction, Vykruta spent a couple of years exploring opportunities for a company of his own. “I went through probably dozens of ideas at different levels,” he says. To narrow in from a sea of possibilities, he established a clear criteria as he tried to find a startup idea:

С этой убеждённостью Vykruta пару лет изучал возможности для собственной компании. «Я перебрал, наверное, десятки идей разного уровня», — говорит он. Чтобы сузить выбор из моря возможностей, он установил чёткие критерии, пытаясь найти идею для стартапа:

Повторяющаяся проблемаОгромный набор данныхРешается преимущественно вручную или по правиламПока мало конкуренцииИнтересная миссия

“I eventually landed on this idea of bringing AI to bodily injury insurance — to essentially build an AI that can understand the human body, learn about injuries and recoveries, and then use that knowledge to drive better outcomes by getting people to recover faster and shorten their disability time,” he says. 

«В итоге я пришёл к идее привнести AI в страхование по телесным повреждениям — по сути, построить AI, который понимает человеческое тело, узнаёт о травмах и восстановлении, а затем использует эти знания, чтобы добиваться лучших исходов, помогая людям выздоравливать быстрее и сокращать срок нетрудоспособности», — говорит он.

This space checked all his boxes: predictable patterns with finite outcomes, digitized but underutilized data, and an industry that was just starting to dip its toes into the waters of machine learning. “Some carriers were running experiments, but the claims were all mostly handled by non-medical experts: insurance adjusters. Their job is to review the file, make sure that it meets the regular requirements and move it forward,” he says. 

Эта область отвечала всем его критериям: предсказуемые паттерны с конечным числом исходов, оцифрованные, но недоиспользуемые данные и отрасль, которая лишь начинала пробовать воду машинного обучения. «Некоторые страховщики проводили эксперименты, но выплатами в основном занимались немедицинские специалисты — страховые адъюстеры. Их работа — изучить дело, убедиться, что оно отвечает обычным требованиям, и продвинуть его дальше», — говорит он.

"I also had a good feeling about the mission," says Vykruta. "Every year millions of people get injured and become disabled in work incidents. This is a huge multi-billion dollar problem for the economy — not to mention the tangible impact that getting healthy and back to work can have on people’s quality of life.”

«У меня также было хорошее ощущение от самой миссии, — говорит Vykruta. — Каждый год миллионы людей получают травмы и становятся нетрудоспособными в результате производственных инцидентов. Это огромная многомиллиардная проблема для экономики — не говоря уже об ощутимом влиянии, которое выздоровление и возвращение к работе оказывает на качество жизни людей».

For co-founder Jonathan Lewin, what stood out most was the underserved market. "Insurance is the second or third largest industry, if you count government. It's huge. But there are lots of underserved areas. People gravitate towards health insurance because it's something that we all interact with, or auto insurance because most of us drive,” he says. “Disability insurance is fairly esoteric — most people probably don't know exactly what it means. But it's meaningful — the U.S. disability industry alone has tens of billions of dollars of revenue, they're far from small entities.” 

Для сооснователя Jonathan Lewin больше всего выделялся недообслуженный рынок. «Страхование — вторая или третья по величине отрасль, если считать государство. Она огромна. Но в ней множество недообслуженных областей. Люди тянутся к медицинскому страхованию, потому что с ним мы все так или иначе сталкиваемся, или к автострахованию, потому что большинство из нас водит, — говорит он. — Страхование по нетрудоспособности довольно эзотерично — большинство людей, наверное, точно не знают, что это такое. Но оно значимо: только индустрия страхования по нетрудоспособности в США приносит десятки миллиардов долларов выручки, это далеко не мелкие игроки».

A massive part of what made EvolutionIQ work is that we jumped on something narrow to start with and understood it really well. The economy is so complex, and every little facet of it is going to change with AI — there's tons of opportunity. But founders tend to gravitate towards the same set of things.

Огромная часть того, что сделало EvolutionIQ успешной, — это то, что мы для начала ухватились за нечто узкое и разобрались в этом по-настоящему хорошо. Экономика так сложна, и каждая её мельчайшая грань изменится с приходом AI — возможностей масса. Но основатели склонны тянуться к одному и тому же набору вещей.

– Jonathan Lewin, co-founder of EvolutionIQ

– Jonathan Lewin, сооснователь EvolutionIQ

Assembling the founding team: A deliberate build

Сборка команды основателей: продуманное построение

Finding co-founders can often be a rushed affair, with founding teams coming together through serendipity or mere proximity. For EvolutionIQ, while the founders already knew each other through their shared passion for aviation (all three are pilots), the process of formally joining forces was more intentional, with each addition carefully chosen to complement existing strengths and fill crucial gaps.

Поиск сооснователей нередко бывает поспешным делом, когда команды складываются по воле случая или просто по близости. У EvolutionIQ, хотя основатели уже знали друг друга благодаря общей страсти к авиации (все трое — пилоты), процесс формального объединения сил был более осознанным: каждое пополнение тщательно подбиралось так, чтобы дополнить имеющиеся сильные стороны и закрыть критические пробелы.

This more methodical approach was driven by the unique complexity of the business. EvolutionIQ was tackling multiple challenges that increased the level of difficulty: working in a heavily regulated environment with sensitive health and financial data, executing a relationship-based B2B sales motion, and taking on the high-risk technical problem of building claims guidance from unstructured medical data. This stands in contrast to the more typical early-stage startup profile of low-regulation spaces with lead-gen driven, high-volume sales and lower technical risk.

Этот более методичный подход был продиктован уникальной сложностью бизнеса. EvolutionIQ бралась за несколько задач, которые повышали уровень сложности: работа в жёстко регулируемой среде с чувствительными медицинскими и финансовыми данными, выстраивание B2B-продаж, основанных на отношениях, и решение высокорисковой технической задачи — построения claims guidance из неструктурированных медицинских данных. Это контрастирует с более типичным профилем стартапа на ранней стадии: слаборегулируемые ниши с высокообъёмными продажами на основе lead-gen и меньшим техническим риском.

"Mike joined in early 2019, and Jonathan came on full-time in 2020. I don't know if I could have handled the pressure and workload without them as co-founders," Vykruta says. “While I had the technical chops, I hadn’t started a company before and I had no experience working in the regulated insurance space or with B2B relationship sales.”

«Mike присоединился в начале 2019 года, а Jonathan вышел на полную занятость в 2020-м. Не знаю, справился бы я с давлением и нагрузкой без них как сооснователей, — говорит Vykruta. — Хотя техническая хватка у меня была, я никогда раньше не основывал компанию, и у меня не было опыта работы ни в регулируемой страховой сфере, ни в B2B-продажах на основе отношений».

Here’s how Saltzman and Lewin filled those gaps: “At Bridgewater, Mike worked with insurance companies, so he had some sense of how they worked and built up a network in that world," says Vykruta. 

Вот как Saltzman и Lewin закрыли эти пробелы: «В Bridgewater Mike работал со страховыми компаниями, поэтому он немного понимал, как они устроены, и наработал круг связей в этом мире», — говорит Vykruta.

"Jonathan was a good friend, and as a repeat entrepreneur, he'd been an advisor for me for many years. In particular, he was helping us think through how to structure B2B enterprise sales because it was a very special type of sales motion — email templates wouldn’t work. He also has a lot of legal expertise, which was crucial as we were dealing with a very regulated space,” says Vykruta. “I just kept asking him, can you just come join full-time?”

«Jonathan был хорошим другом и, как серийный предприниматель, много лет был моим советником. В частности, он помогал нам продумать, как выстроить B2B-продажи в корпоративном сегменте, ведь это был совершенно особый тип продаж — шаблоны писем тут не работали. У него также большая юридическая экспертиза, что было критично, ведь мы имели дело с очень регулируемой сферой, — говорит Vykruta. — Я просто всё время его уговаривал: может, ты всё-таки придёшь к нам на полную занятость?»

“I told him, ‘No, I've done startups before, they're totally exhausting and I have a two-year-old right now, but I’ll help you,” says Lewin. But what started as advising quickly turned into something more. "Tom and Mike were calling me 10 times a day," he laughs. “I just got sucked into it, and I felt like I could add more value by coming on full-time.”

«Я ему говорил: „Нет, я уже занимался стартапами, они выматывают до предела, а у меня сейчас двухлетний ребёнок, но я помогу тебе“», — говорит Lewin. Но то, что начиналось как консультирование, быстро переросло в нечто большее. «Tom и Mike звонили мне по 10 раз в день, — смеётся он. — Меня просто затянуло, и я почувствовал, что смогу принести больше пользы, выйдя на полную занятость».

For the first several years, Vykruta was the technical founder in the CEO seat. “Tom gravitated towards tech, so he was also the CTO, overseeing the engineering, data science and machine learning parts of the company,” says Lewin. “Mike gravitated towards go-to-market, so he was out looking for buyers, and figuring out how to reach real product-market fit with major customers. I gravitated more towards the back-end of the business, stitching everything together and figuring out the strategy — what we went after and how hard we went at it,” he says. “I also brought an understanding of how to grow teams, how to incentivize and motivate, how to interview people, and how to manage customers.”

Первые несколько лет Vykruta был техническим основателем в кресле CEO. «Tom тяготел к технологиям, поэтому был ещё и CTO, отвечая за инженерию, data science и машинное обучение в компании, — говорит Lewin. — Mike тяготел к go-to-market, поэтому он искал покупателей и выяснял, как достичь настоящего product-market fit с крупными клиентами. Я же тяготел больше к бэк-офису бизнеса — сшивал всё воедино и определял стратегию: за чем мы идём и насколько сильно на это давим, — говорит он. — Я также привнёс понимание того, как растить команды, как мотивировать и стимулировать, как проводить собеседования и как работать с клиентами».

As their first investor, First Round partner Bill Trenchard had unique insight into where each member of this trio spiked: "Tom was clearly brilliant, and his background in ML at Google was impressive. Mike’s experience at Bridgewater was very relevant, and he’s proven to be aggressive and very strong commercially as an executive. Jonathan was amazing on the business side and very strategically strong."

Как первый инвестор, партнёр First Round Bill Trenchard имел уникальное представление о том, в чём силён каждый из этого трио: «Tom был явно блестящим, и его бэкграунд в ML в Google впечатлял. Опыт Mike в Bridgewater был очень релевантен, и он показал себя как агрессивный и очень сильный коммерчески руководитель. Jonathan был великолепен на бизнес-стороне и очень силён стратегически».

Unconventional advice: Split the CEO seat — and double your bandwidth

Нестандартный совет: разделите кресло CEO — и удвойте свою пропускную способность

As EvolutionIQ evolved (the only time we’ll use that formulation, promise), the co-founders' roles naturally started to specialize further. “Over time, Jonathan's role morphed into wider responsibilities, and I started doing less of the managing of our people ops," says Vykruta. “And while in the early days, Mike and I were in all the sales calls figuring out founder-led sales together, around 2022 I started focusing more on just managing engineering and technology.”

По мере того как EvolutionIQ развивалась (единственный раз, когда мы используем эту формулировку, обещаем), роли сооснователей естественным образом начали специализироваться сильнее. «Со временем роль Jonathan переросла в более широкие обязанности, а я стал меньше заниматься управлением нашими people ops, — говорит Vykruta. — И если в ранние дни мы с Mike участвовали во всех звонках по продажам, вместе осваивая founder-led sales, то примерно с 2022 года я стал больше фокусироваться просто на управлении инженерией и технологиями».

This led to one of EvolutionIQ’s bigger break-the-startup-rulebook moments: opting to move to a co-CEO model, with Lewin and Saltzman teaming up to share the top seat.

Это привело к одному из крупных моментов, когда EvolutionIQ ломала правила стартап-учебника: переходу к модели co-CEO, когда Lewin и Saltzman объединились, чтобы разделить высшее кресло.

“Everyone told us that it was crazy and made no sense — but it ended up being a great decision,” says Lewin. “The startup CEO role is almost an impossible job because you never have enough hours in the day. Having two people share that role gave us incredible leverage. I didn't have to do everything, and Mike didn't have to do everything.”

«Все говорили нам, что это безумие и не имеет смысла, — но в итоге это оказалось отличным решением, — говорит Lewin. — Роль CEO стартапа — почти невыполнимая работа, потому что в сутках никогда не хватает часов. Когда эту роль делят два человека, это даёт невероятный рычаг. Мне не нужно было делать всё, и Mike не нужно было делать всё».

He points to their different backgrounds as key to making it work — and why YMMV. “Mike and I basically share the same brain and talk 10-20 times a day,” says Lewin. “But we're pretty different — we each have our own focus areas, and there's an age difference, too, which perhaps creates less of a competitive dynamic. He was a first-time founder who saw things in a fresh way, while I was able to bring a lot of pattern recognition and put frameworks around our challenges from my previous companies.”

Он указывает на их разный бэкграунд как на ключ к тому, чтобы это сработало, — и на то, почему результаты могут отличаться у других. «Mike и я, по сути, мыслим одинаково и общаемся по 10–20 раз в день, — говорит Lewin. — Но мы довольно разные: у каждого свои зоны фокуса, к тому же есть разница в возрасте, что, возможно, создаёт меньше конкурентной динамики. Он был основателем-новичком, который смотрел на вещи свежим взглядом, а я мог привнести много распознавания паттернов и обложить наши задачи фреймворками из своих прежних компаний».

Most startup advice says that co-CEOs are a terrible idea. For us, it was a force multiplier. We could get so much more done.

Большинство стартап-советов говорят, что co-CEO — ужасная идея. Для нас это было умножителем силы. Мы могли сделать гораздо больше.

– Jonathan Lewin, co-founder of EvolutionIQ

– Jonathan Lewin, сооснователь EvolutionIQ

Validating the idea: The customer discovery that unlocked the first design partner (and data set)

Проверка идеи: customer discovery, открывшая дверь к первому дизайн-партнёру (и набору данных)

“Tom had been having conversations before I was involved, but we started talking to insurance companies together around January of 2019,” says Saltzman. “When Tom first called me about this insurance idea he had been working on, my initial take was ‘I don't really know if it's a good idea or not, but let's just talk to insurance people and get their thoughts,’” he says. 

«Tom вёл разговоры ещё до того, как я подключился, но вместе мы начали общаться со страховыми компаниями примерно в январе 2019 года, — говорит Saltzman. — Когда Tom впервые позвонил мне насчёт этой страховой идеи, над которой работал, моя первая реакция была: „Я не очень понимаю, хорошая это идея или нет, но давай просто поговорим со страховщиками и узнаем их мнение“», — говорит он.

“I thought it had all the hallmarks of a good idea,” Lewin adds. “And Tom is at his happiest knocking down doors, he runs straight through them like they don’t exist. So he started calling massive Fortune 500 companies, getting Prudential and those types of big entities on the phone and pitching them the idea. It wasn’t even close to being baked yet, but it sounded like there was a real need. For me, that validated that there was something to it.” 

«Я считал, что у неё все признаки хорошей идеи, — добавляет Lewin. — А Tom счастливее всего, когда вышибает двери, — он проносится сквозь них так, будто их не существует. Так что он начал звонить огромным компаниям из Fortune 500, выходить на Prudential и подобных гигантов и питчить им идею. Она была ещё совсем сырой, но звучало так, будто есть реальная потребность. Для меня это подтверждало, что в этом что-то есть».

Despite early glimmers of interest, the risk-averse insurance world was shaping up to be more of a founder-led sales slog. "A lot of companies said, ‘Look, this is interesting, but we're not going to be someone's first customer,’” Saltzman says. “There were a lot of no's. We probably heard ‘No thank you,’ or ‘Come back to us when you have something more mature,’ 100 times,” Vykruta says. 

Несмотря на ранние проблески интереса, осторожный мир страхования всё больше походил на изнурительную founder-led-продажу. «Многие компании говорили: „Это интересно, но мы не станем чьим-то первым клиентом“, — говорит Saltzman. — Отказов было много. Мы, наверное, раз сто слышали „нет, спасибо“ или „возвращайтесь, когда у вас будет что-то более зрелое“», — говорит Vykruta.

There was this inherent chicken and egg problem: You needed the data to prove the value but you couldn’t prove the value without the data.

Тут возникла классическая проблема курицы и яйца: тебе нужны данные, чтобы доказать ценность, но ты не можешь доказать ценность без данных.

– Tom Vykruta, co-founder of EvolutionIQ

– Tom Vykruta, сооснователь EvolutionIQ

“The insurance industry is very opaque — they're not used to sharing data with vendors. A lot of them have never done it before,” he says. “We interviewed a lot of the insurance executives and operators, and built a compelling fully-clickable demo without a real data back-end to sell the vision. But without that data it was really hard.”

«Страховая отрасль очень непрозрачна — там не привыкли делиться данными с вендорами. Многие никогда раньше этого не делали, — говорит он. — Мы провели множество интервью со страховыми руководителями и операторами и построили убедительное полностью кликабельное демо без реального бэкенда с данными, чтобы продать видение. Но без этих данных было действительно тяжело».

The EvolutionIQ team's patient approach to customer discovery paid off when they found their first design partner, Reliance Matrix — which remains one of their largest customers to this day. “They were interested because although what we had pitched them wasn't what they wanted, they saw similarities," says Vykruta. "They said if you guys can change this a bit, it looks like the perfect solution for us."

Терпеливый подход команды EvolutionIQ к customer discovery окупился, когда они нашли своего первого дизайн-партнёра — Reliance Matrix, который остаётся одним из их крупнейших клиентов по сей день. «Они заинтересовались, потому что, хотя то, что мы им питчили, было не тем, что им нужно, они увидели сходство, — говорит Vykruta. — Они сказали: если вы, ребята, немного это измените, похоже, это идеальное решение для нас».

The team later learned that Reliance had previously worked with another vendor on a similar problem without success. "They didn't want to give up, because they thought this was a big opportunity. They just needed the right technology partner,” Vykruta says.

Позже команда узнала, что Reliance ранее работала с другим вендором над похожей задачей, но безуспешно. «Они не хотели сдаваться, потому что считали это большой возможностью. Им просто нужен был правильный технологический партнёр», — говорит Vykruta.

The demo alone was a low hit-rate. It took a year to get the first customer who was willing to share their data set. Once we got it, we used that to launch a product, build a case study, get a reference on the customer. That’s the recipe for getting more data sets — you’ve just got to hang on and keep going.

У одного только демо был низкий процент попаданий. Понадобился год, чтобы заполучить первого клиента, готового поделиться своим набором данных. Как только мы его получили, мы использовали их, чтобы запустить продукт, собрать кейс-стади, получить рекомендацию от клиента. Это и есть рецепт получения новых наборов данных — нужно просто держаться и продолжать идти.

– Tom Vykruta, co-founder of EvolutionIQ

– Tom Vykruta, сооснователь EvolutionIQ

“To their huge credit, they were very excited about the promise of the tech and wanted to go on a journey with us,” Saltzman adds. “This was in the spring of 2019, right before we raised from First Round in the early summer. This first pilot was a small contract — I think they paid us only $30K — but critically, they eventually gave us access to their claims data. And we agreed to work together for several months to see what kind of prototype we could build off of that would improve their business."

«К их огромной чести, они были очень воодушевлены потенциалом технологии и хотели пройти этот путь вместе с нами, — добавляет Saltzman. — Это было весной 2019 года, прямо перед тем, как мы привлекли деньги от First Round в начале лета. Этот первый пилот был небольшим контрактом — кажется, они заплатили нам всего $30K, — но, что критично, в итоге они дали нам доступ к своим данным по выплатам. И мы договорились поработать вместе несколько месяцев, чтобы посмотреть, какой прототип мы сможем на этом построить, который улучшил бы их бизнес».

Saltzman and Vykruta walk us through how the design partnership unfolded, sharing advice for other founders bogged down at a similar stage:

Saltzman и Vykruta рассказывают нам, как разворачивалось дизайн-партнёрство, делясь советами для других основателей, застрявших на похожем этапе:

Show up (literally)

Приезжайте лично (в буквальном смысле)

What followed was an intensive period of collaboration and learning. To build up expertise as outsiders, the team went what we here at First Round like to call “unreasonably deep.” 

Дальше последовал интенсивный период сотрудничества и обучения. Чтобы нарастить экспертизу как аутсайдеры, команда ушла в то, что мы здесь, в First Round, любим называть «неразумно глубоко».

“We spent a ton of time just reading, reading, reading claims and medical data so we could intuitively understand what was encoded," says Vykruta. “An important part of being a data scientist is becoming an expert in that real world domain so you can double the machine and teach it how to think and predict more effectively."

«Мы провели уйму времени, просто читая, читая, читая дела по выплатам и медицинские данные, чтобы интуитивно понять, что в них закодировано, — говорит Vykruta. — Важная часть работы data scientist — стать экспертом в реальной предметной области, чтобы дополнять машину и учить её думать и прогнозировать эффективнее».

What made their industry uniquely suited for this approach was the rich documentation already built into the claims process. "During various stages, the insurance industry requires examiners to add notes to say, ‘On this date I made this phone call, I learned this information, I made this decision,’" says Vykruta. "We can learn a ton by reading through it and training our models on this data. In other industries, where they have purely quantitative data sets, they have to go and ask the customer 'Why did you do this?' But we had that documentation layer.”

Что делало их отрасль особенно подходящей для такого подхода — это богатая документация, уже встроенная в процесс обработки выплат. «На разных этапах страховая отрасль требует, чтобы эксперты добавляли заметки вроде: „В эту дату я сделал такой-то звонок, узнал такую-то информацию, принял такое-то решение“, — говорит Vykruta. — Читая это и обучая на этих данных свои модели, мы можем узнать очень многое. В других отраслях, где есть чисто количественные наборы данных, им приходится идти и спрашивать клиента: „Почему вы так поступили?“ А у нас был этот слой документации».

Even so, the team didn’t skip over the heavy lifting of customer discovery. They in fact went out of their way to embed themselves with their design partner, making regular trips from New York to Philadelphia to work directly with the frontline staff. “This was pre-COVID, so we were there all the time, sitting with their examiners and iterating quickly,” says Saltzman.

Тем не менее команда не пропускала тяжёлую работу customer discovery. Напротив, они изо всех сил старались внедриться к своему дизайн-партнёру, регулярно ездя из Нью-Йорка в Филадельфию, чтобы работать напрямую с фронтлайн-сотрудниками. «Это было до COVID, поэтому мы постоянно были там, сидели с их экспертами и быстро итерировали», — говорит Saltzman.

This meant hundreds of hours of IRL customer interviews. "Going on-site adds such an important dimension. We still go on-site even today to many customer calls, whether it’s sales calls or post-implementations. The personal relationship piece of it is enormous, you can’t undervalue it,” says Saltzman. “I'm a huge believer that people don’t just buy software, they want to work with people they like. Regardless of what the technology might do, if a group of people like the partners they're working with, they will get more out of it.”

Это означало сотни часов очных интервью с клиентами. «Личное присутствие на месте добавляет такое важное измерение. Мы до сих пор приезжаем лично на многие клиентские звонки — будь то продажи или пост-внедрение. Личные отношения играют огромную роль, их нельзя недооценивать, — говорит Saltzman. — Я твёрдо убеждён, что люди покупают не просто софт — они хотят работать с теми, кто им нравится. Что бы ни делала технология, если группе людей нравятся партнёры, с которыми они работают, они получат от этого больше».

This wasn’t just founder-led sales work from Saltzman and Vykruta either. “We had hired a few engineers — who now lead our engineering team actually — but it was a small team working closely with the end-users to build the prototype product," says Vykruta. “We'd have several one-hour meetings per week for months to tackle the first problem alone and those meetings would include several of our senior data scientists.”

И это была не только работа в режиме founder-led sales со стороны Saltzman и Vykruta. «Мы наняли нескольких инженеров — которые сейчас, кстати, возглавляют нашу инженерную команду, — но это была небольшая команда, тесно работавшая с конечными пользователями над созданием прототипа продукта, — говорит Vykruta. — У нас было по несколько часовых встреч в неделю на протяжении месяцев, чтобы решить только первую задачу, и в этих встречах участвовали несколько наших старших data scientists».

If an AI team is living in a silo just looking at data on their own, they're going to have a tough time cracking these older established industries. Everyone from the founder to the newest engineer has to be deep in there with the customer — otherwise you’re not going to make it.

Если AI-команда живёт в изоляции, разглядывая данные сама по себе, ей будет тяжело взломать эти старые устоявшиеся отрасли. Все — от основателя до самого нового инженера — должны быть глубоко погружены в работу с клиентом, иначе ничего не выйдет.

– Tom Vykruta, co-founder of EvolutionIQ

– Tom Vykruta, сооснователь EvolutionIQ

Win hearts & minds at every altitude of the org chart

Завоёвывайте сердца и умы на всех высотах оргструктуры

“One of the things that I think our business has done really well — and has been important to do well — is we have been good at building and maintaining relationships across the verticality of an organization," says Saltzman.

«Одна из вещей, которую, на мой взгляд, наш бизнес делал действительно хорошо — и которую важно делать хорошо, — это то, что мы умели выстраивать и поддерживать отношения по всей вертикали организации», — говорит Saltzman.

“From the frontline desk person who could be a recent or junior employee, to the manager, to the director level, to the VP, to the Chief Claims Officer and the President of the business — we built relationships with everyone in the reporting line, and we adjusted our approach depending on what they needed," he says.

«От рядового сотрудника на фронтлайне, который может быть недавним или младшим работником, до менеджера, директора, VP, Chief Claims Officer и президента бизнеса — мы выстраивали отношения со всеми в цепочке подчинения и подстраивали свой подход в зависимости от того, что им было нужно», — говорит он.

This meant paying as much attention to frontline workers as to executives. "I still remember our partners six years later — Gia and T.J. were the frontline examiners we were working with, and they were our confidants. They were into it, we were into it, there was just good energy," says Saltzman. "And importantly, we made it clear that whatever we were building was in no way a threat to their job. It was meant to enhance what they were doing, to support the hardest parts of it.”

Это означало уделять фронтлайн-работникам не меньше внимания, чем руководителям. «Я до сих пор помню наших партнёров шесть лет спустя — Gia и T.J. были фронтлайн-экспертами, с которыми мы работали, и они были нашими доверенными людьми. Им было интересно, нам было интересно, просто была хорошая энергия, — говорит Saltzman. — И, что важно, мы ясно дали понять, что то, что мы строим, никоим образом не угрожает их работе. Это было призвано усилить то, что они делали, поддержать в самых сложных частях их работы».

The team created feedback loops that spanned the organization. "With the frontline examiners, we were white boarding out what we could do at the desk level,” says Saltzman. “And then once a week, we were meeting with their manager, and once a month meeting with the head of claims and saying, 'Look, this is what we're hearing, this what we think we're building, does this problem work for you as well? Do you want a solution here?' We got all the stakeholders to dive into the process.”

Команда создала петли обратной связи, охватывающие всю организацию. «С фронтлайн-экспертами мы у доски прорабатывали, что можно сделать на уровне рабочего стола, — говорит Saltzman. — А затем раз в неделю мы встречались с их менеджером, а раз в месяц — с главой отдела выплат и говорили: „Смотрите, вот что мы слышим, вот что мы думаем строить, эта проблема актуальна и для вас? Хотите ли вы здесь решение?“ Мы вовлекли в процесс всех стейкхолдеров».

This multi-level engagement approach would become a cornerstone of EvolutionIQ's success as they expanded to new customers. From Trenchard’s perspective as an investor, what stood out was the founders' communication chops here. “They had this ability to really explain at a deeper level what was going on inside of disability insurance, and why AI was going to be a big difference maker for them,” he says. “You only develop that skill from immersing yourself in the problem and going ‘unreasonably deep’ to understand it from every angle.”

Этот подход многоуровневого вовлечения стал краеугольным камнем успеха EvolutionIQ по мере того, как они расширялись на новых клиентов. С точки зрения Trenchard как инвестора, выделялась здесь коммуникативная хватка основателей. «У них была способность на по-настоящему глубоком уровне объяснить, что происходит внутри страхования по нетрудоспособности и почему AI станет для них большим переломным фактором, — говорит он. — Этот навык вырабатывается только тогда, когда погружаешься в проблему и идёшь „неразумно глубоко“, чтобы понять её со всех сторон».

Find your feedback rhythm — and the single metric you want to move the needle on

Найдите свой ритм обратной связи — и единственную метрику, которую хотите сдвинуть

The EvolutionIQ team eventually established a rigorous weekly rhythm of iteration and feedback. "On Wednesday, we’d receive a new data dump. We would evaluate it, retrain the models, re-score it all, make it available to the frontline examiners by Friday. Then by next Tuesday, they would have viewed our recommendations and given us feedback," says Vykruta. 

В итоге команда EvolutionIQ выстроила строгий еженедельный ритм итераций и обратной связи. «В среду мы получали новую порцию данных. Мы оценивали её, переобучали модели, заново всё скорили, делали это доступным фронтлайн-экспертам к пятнице. Затем к следующему вторнику они уже просматривали наши рекомендации и давали нам обратную связь», — говорит Vykruta.

“Essentially they’d review different medical diagnoses, and would say, ‘Yes, this one is correct, this person could go back to work,’ or ‘No, this one cannot.’ Every single week, the model would get better,” he says. “Say they accepted 40% and rejected 60%. Our ML team would review all the rejections and then look for patterns to improve the model. Our goal was to improve the acceptance rate by 10% every single week. So after five weeks, we would go from 40% to 90% and the model would be at a high enough acceptance rate that the examiners could actually start to use it for day-to-day work.”

«По сути, они просматривали разные медицинские диагнозы и говорили: „Да, тут верно, этот человек может вернуться к работе“ или „Нет, этот не может“. Каждую неделю модель становилась лучше, — говорит он. — Скажем, они принимали 40% и отклоняли 60%. Наша ML-команда разбирала все отклонения, а затем искала паттерны, чтобы улучшить модель. Наша цель была повышать процент принятия на 10% каждую неделю. Так что через пять недель мы переходили от 40% к 90%, и модель достигала достаточно высокого процента принятия, чтобы эксперты действительно могли начать использовать её в повседневной работе».

Go out of your way to explain the why

Изо всех сил объясняйте «почему»

There were, of course, plenty of nuances to navigate. “Sometimes we were giving the wrong recommendations. Sometimes we knew we were right and the frontline examiner was wrong — but we had to figure out how to explain the recommendation in a way that would get them to agree,” says Vykruta. 

Конечно, было множество нюансов, которые приходилось обходить. «Иногда мы давали неверные рекомендации. Иногда мы знали, что правы, а фронтлайн-эксперт ошибается, — но нам надо было придумать, как объяснить рекомендацию так, чтобы он с ней согласился», — говорит Vykruta.

The early EvolutionIQ team focused on making their AI system's recommendations interpretable and actionable. "Rather than just serving up raw scores or simple severity ratings — which was very popular at the time — we would give them an English sentence that would explain why we made the recommendation," says Vykruta.

Ранняя команда EvolutionIQ сосредоточилась на том, чтобы рекомендации их AI-системы были интерпретируемыми и применимыми. «Вместо того чтобы просто выдавать сырые оценки или простые рейтинги тяжести — что было очень популярно в то время, — мы давали им предложение на английском, объясняющее, почему мы дали такую рекомендацию», — говорит Vykruta.

“It might say something like, ‘For people of a similar age and gender and medical background, it typically takes six weeks to recover from this type of injury. And this particular claim has been on leave for 18 months. Therefore it makes sense to reach out and see if they have made progress.’ Then the frontline examiner would then realize that there was an additional complication they’d missed, like a chronic disease that complicated the medical picture. So they went out and got more information, updated the data and were able to manage that claim better — and then our predictions about outcomes got better too,” he says.

«Это могло звучать примерно так: „Для людей схожего возраста, пола и медицинского анамнеза восстановление после такой травмы обычно занимает шесть недель. А по этому конкретному делу человек находится на больничном уже 18 месяцев. Поэтому имеет смысл связаться и узнать, есть ли прогресс“. Тогда фронтлайн-эксперт осознавал, что упустил дополнительное осложнение, например хроническое заболевание, усложнявшее медицинскую картину. Тогда он шёл, получал больше информации, обновлял данные и мог лучше вести это дело — а наши прогнозы исходов тоже становились точнее», — говорит он.

Building the product: AI that humans actually use

Построение продукта: AI, которым люди действительно пользуются

Most startups face intense pressure to expand their product footprint quickly, especially when tackling a more constrained market. But the EvolutionIQ team tried to not let that sap their focus.

Большинство стартапов испытывают сильное давление, требующее быстро расширять охват продукта, особенно когда берёшься за более ограниченный рынок. Но команда EvolutionIQ старалась не давать этому подорвать их фокус.

“It's tempting to do many things because there are big opportunities, and you want to open up new markets. But we've remained very diligent,” says Vykruta.

«Заманчиво делать множество вещей, потому что возможности велики и хочется открывать новые рынки. Но мы оставались очень дисциплинированными», — говорит Vykruta.

“There were a lot of pressures, internal and external, to try to make the TAM as big as possible and go after everything,” Lewin adds. “The mantra I always share with other founders is to crawl, walk, run. Completely nail one thing perfectly before you expand the aperture. Because stuff breaks in unexpected ways. If we were trying to take more on, we wouldn't have had that core team focus on what turned out to be existential level stuff.” 

«Было много давления — и внутреннего, и внешнего — сделать TAM как можно больше и идти сразу за всем, — добавляет Lewin. — Мантра, которой я всегда делюсь с другими основателями, — crawl, walk, run (ползи, иди, беги). Доведите одну вещь до идеала, прежде чем расширять охват. Потому что всё ломается самым неожиданным образом. Если бы мы пытались взять на себя больше, у нас не было бы того ключевого фокуса команды на том, что оказалось вещами уровня выживания».

Saltzman agrees. “Our approach was to build incredible products to start, to achieve great success in a couple of years because our first customers are really happy and the first things we build for them are working great. Then we'd go solve the next problem the next day,” he says. “And that mentality has served us quite well — to date, that first product has never churned a customer, even six years later."

Saltzman согласен. «Наш подход был — сначала построить невероятные продукты, добиться большого успеха за пару лет, потому что наши первые клиенты по-настоящему довольны и первое, что мы для них строим, отлично работает. А потом мы шли решать следующую проблему на следующий день, — говорит он. — И этот настрой сослужил нам отличную службу: на сегодняшний день этот первый продукт не потерял ни одного клиента даже спустя шесть лет».

We had a rule to try not to worry about the business issues we didn’t have yet. So while we felt pressure to go multi-product and get the land-and-expand motion up and running, we were laser focused on making our first product an incredible one.

У нас было правило — стараться не беспокоиться о тех бизнес-проблемах, которых у нас ещё не было. Так что, хотя мы и ощущали давление перейти к мультипродукту и запустить land-and-expand, мы были предельно сфокусированы на том, чтобы сделать наш первый продукт невероятным.

– Mike Saltzman, co-founder of EvolutionIQ

– Mike Saltzman, сооснователь EvolutionIQ

The technical complexity that it took to craft that initial product shouldn't go unnoticed. “The biggest challenge we faced — which we've now solved — is that every carrier has a different way to represent the data,” Vykruta says. “They have different schemas, different versions of databases, so we had to work with many custom data sets before we could finally create a unified schema. Then we were able to transform and normalize every carrier's data to look the same. That took us a couple of years.” 

Не стоит оставлять без внимания техническую сложность, которая потребовалась для создания этого первого продукта. «Самая большая проблема, с которой мы столкнулись — и которую мы теперь решили, — в том, что у каждого страховщика свой способ представления данных, — говорит Vykruta. — У них разные схемы, разные версии баз данных, поэтому нам пришлось поработать со множеством кастомных наборов данных, прежде чем мы наконец смогли создать единую схему. После этого мы смогли преобразовывать и нормализовать данные каждого страховщика так, чтобы они выглядели одинаково. На это у нас ушла пара лет».

Below, Vykruta shares more about the product choices and strategic focus that enabled EvolutionIQ to nail the most important dimension of nascent product-market fit: satisfaction.

Ниже Vykruta подробнее рассказывает о продуктовых решениях и стратегическом фокусе, которые позволили EvolutionIQ безупречно проработать самое важное измерение зарождающегося product-market fit — удовлетворённость.

Loop in the humans

Подключайте людей

"The choice between automation and guidance is key for any AI product. Our decision early on was that we don't want to get into automation. It’s the low-hanging fruit. It's easier, it's higher frequency — but it's more competitive," says Vykruta. "The internal teams might not be able to do it as well as an AI company, but they can do it reasonably well. The much harder piece is the tasks that cannot be automated entirely."

«Выбор между автоматизацией и guidance ключевой для любого AI-продукта. Наше решение на раннем этапе было — не лезть в автоматизацию. Это низко висящий плод. Это проще, это выше по частоте — но это конкурентнее, — говорит Vykruta. — Внутренние команды, может, и не сделают это так же хорошо, как AI-компания, но они сделают это вполне сносно. Гораздо более сложная часть — задачи, которые нельзя автоматизировать полностью».

Instead, the early EvolutionIQ product focused on helping claims adjusters make better decisions about where to spend their limited time. "A human expert might be dealing with managing 150 claims, or even thousands of claims at any given time. They need to decide where to spend their time. That's hard for humans to do well," says Vykruta. “Once they're in the claim, that's when you want the human expert to make the decisions — to pick up the phone, get more information from the doctor, call the employer, and so on.”

Вместо этого ранний продукт EvolutionIQ был сосредоточен на том, чтобы помогать адъюстерам принимать более удачные решения о том, куда направить своё ограниченное время. «Один эксперт может одновременно вести 150 дел, а то и тысячи дел. Им нужно решить, куда вложить своё время. Это трудно делать хорошо, — говорит Vykruta. — А вот когда они уже внутри дела — именно тогда хочется, чтобы решения принимал человек-эксперт: поднял трубку, получил больше информации от врача, позвонил работодателю и так далее».

Design for adoption, not just accuracy

Проектируйте под внедрение, а не только под точность

A key insight came from observing how other attempts at AI adoption in insurance had failed. "A lot of the clients we spoke with back then had an internal team building a model, or they were working with a ML vendor. And maybe these models worked, but then they gave the frontline examiner a spreadsheet with 20,000 rows that had some score in it," says Vykruta. "A team would try to use it, but it didn't really fit into their workday. They have to take an hour to go into the spreadsheet, look at stuff, and go back to their other UX and try to make sense of it."

Ключевой вывод родился из наблюдения за тем, как проваливались другие попытки внедрить AI в страховании. «Многие клиенты, с которыми мы тогда общались, имели внутреннюю команду, строившую модель, или работали с ML-вендором. И, возможно, эти модели работали, но потом они выдавали фронтлайн-эксперту таблицу с 20 000 строк, в которой стоял какой-то скоринг, — говорит Vykruta. — Команда пыталась этим пользоваться, но это просто не вписывалось в их рабочий день. Им нужно потратить час, чтобы зайти в таблицу, посмотреть на всё это, потом вернуться к своему привычному UX и попытаться в этом разобраться».

The EvolutionIQ team took a different approach. "To get adoption of complex AI, you need to have a beautiful interactive visual tool that people can work within. You can't give them just a spreadsheet of scores and say, 'Go run with this,'" says Vykruta. “We made a big investment from day one in not only developing the models, but also developing that UX they could log into and interact with."

Команда EvolutionIQ пошла другим путём. «Чтобы добиться внедрения сложного AI, нужен красивый интерактивный визуальный инструмент, внутри которого люди могут работать. Нельзя просто дать им таблицу со скорингом и сказать: „Дерзайте“», — говорит Vykruta. — Мы с первого дня сделали большую ставку не только на разработку моделей, но и на разработку того UX, в который они могли бы заходить и взаимодействовать».

Adoption of AI is actually much harder for technical teams to solve than building the technology itself. You should be spending something like 70% of your time figuring out how to get people to use it. We're all great engineers, we know how to build technology. But can you get somebody to use it? That part’s not as easy.

Внедрение AI на самом деле гораздо труднее для технических команд, чем создание самой технологии. Вы должны тратить что-то вроде 70% своего времени на то, чтобы понять, как заставить людей этим пользоваться. Мы все отличные инженеры, мы умеем строить технологии. Но можете ли вы заставить кого-то этим пользоваться? Вот эта часть не так проста.

– Tom Vykruta, co-founder of EvolutionIQ

– Tom Vykruta, сооснователь EvolutionIQ

"Our initial team was purely data scientists. I was looking for AI engineers who had specialty in either unstructured data NLP or tabular data, and specifically sequential data," says Vykruta. "But I also hired React engineers to help build the front-end very early on." The early EvolutionIQ team even went so far as to train special models just for the purpose of explaining what the main model was doing, to get users excited about using it.

«Наша первоначальная команда состояла исключительно из data scientists. Я искал AI-инженеров со специализацией либо в неструктурированных данных и NLP, либо в табличных данных, и в особенности в последовательных данных, — говорит Vykruta. — Но я также нанял React-инженеров, чтобы они помогали строить фронтенд с самого раннего этапа». Ранняя команда EvolutionIQ даже зашла так далеко, что обучала специальные модели исключительно для того, чтобы объяснять, что делает основная модель, — чтобы увлечь пользователей её использованием.

The result was a system that felt natural to users' existing workflows. "We wanted it to be where they start their day — they log into our system, and it leads them down the right path to which claimant they should be speaking with. Then they’d jump back into their system to add notes about what they had been doing," says Vykruta. "They actually helped us build it, telling us exactly what elements they needed to see. We were able to win over the adjusters because they loved seeing our UX laid out how they’d envisioned.”

Результатом стала система, которая ощущалась естественной для существующих рабочих процессов пользователей. «Мы хотели, чтобы именно с неё начинался их день: они заходят в нашу систему, и она ведёт их по правильному пути — к тому заявителю, с кем им стоит поговорить. Затем они возвращались в свою систему, чтобы добавить заметки о том, что они делали, — говорит Vykruta. — Они на самом деле помогали нам её строить, говоря нам в точности, какие элементы им нужно видеть. Нам удалось завоевать адъюстеров, потому что им нравилось видеть наш UX, выстроенный именно так, как они себе представляли».

Turning the flywheel: Building a bespoke GTM motion

Раскручивая маховик: построение нестандартной GTM-механики

After finding the inroad into the industry with their first design partner and building out the initial product, the EvolutionIQ team had to figure out how to scale without compromising the high-touch, relationship-driven approach that made their first deployment successful. 

Найдя вход в отрасль через первого дизайн-партнёра и построив первоначальный продукт, команде EvolutionIQ нужно было придумать, как масштабироваться, не жертвуя высококонтактным, основанным на отношениях подходом, который сделал их первое внедрение успешным.

For context, the majority of EvolutionIQ’s contracts are multi-year, six- to seven-figure enterprise sales deals that require nurturing with internal champions in long sales cycles (12+ months).

Для контекста: большинство контрактов EvolutionIQ — это многолетние корпоративные сделки на шести- и семизначные суммы, требующие выращивания внутренних чемпионов в долгих циклах продаж (12+ месяцев).

First Round partner Bill Trenchard recalls being struck early on by the EvolutionIQ team's thoughtful approach here. "For the first two years, it was a very long product build, and the game was making sure it worked and demonstrating efficacy to get credibility in the market," he says. "They truly nailed every piece of their GTM, from navigating the long sales cycles and establishing credibility that led to strong references, to the pricing and positioning with this premium, Rolls Royce-like product. And that matters tremendously in the insurance world."

Партнёр First Round Bill Trenchard вспоминает, как его рано поразил вдумчивый подход команды EvolutionIQ здесь. «Первые два года шла очень долгая разработка продукта, и задача состояла в том, чтобы убедиться, что он работает, и продемонстрировать эффективность, чтобы заработать доверие на рынке, — говорит он. — Они по-настоящему безупречно проработали каждый кусочек своего GTM: от навигации по долгим циклам продаж и выстраивания репутации, которая вела к сильным рекомендациям, до ценообразования и позиционирования с этим премиальным, как Rolls Royce, продуктом. А в страховом мире это имеет колоссальное значение».

Ultimately, the product has to work. Then, you have to make sure that you're telling the story of how it’s working in a way that’s compelling for your specific market. For our market, that was getting people to talk to their peers, building a machine to facilitate that, and creating an aura that we were a company that would make you look good if you took a chance on working with us.

В конечном счёте продукт должен работать. Затем нужно убедиться, что вы рассказываете историю того, как он работает, способом, убедительным для вашего конкретного рынка. Для нашего рынка это означало заставить людей говорить со своими коллегами, построить машину, которая это облегчает, и создать ауру того, что мы компания, которая выставит вас в выгодном свете, если вы рискнёте начать с нами работать.

– Mike Saltzman, co-founder of EvolutionIQ

– Mike Saltzman, сооснователь EvolutionIQ

Here, Saltzman and Vykruta walk us through the lessons they picked up along the way, specifically breaking down:

Здесь Saltzman и Vykruta рассказывают нам об уроках, усвоенных по пути, разбирая конкретно:

Как они подходили к рынку и позиционировали себяКак они попадали внутрьКак они продвигали сделкиКак они поставляли и расширяли

How they approached the market and positioned themselves

Как они подходили к рынку и позиционировали себя

Aim carefully when elephant hunting

Тщательно цельтесь, когда охотитесь на слонов

This founding team knew that traditional enterprise SaaS playbooks — armies of BDRs, mass email outreach campaigns, growth hacks — wouldn't work in their smaller pond. To mix our metaphors, they went elephant hunting instead, focusing intensely on the more methodical approach of building deep relationships and delivering measurable value to nab the important players.

Эта команда основателей знала, что традиционные плейбуки корпоративного SaaS — армии BDR, массовые email-рассылки, grow-хаки — не сработают в их меньшем пруду. Чтобы смешать наши метафоры, вместо этого они отправились на охоту на слонов, делая интенсивный упор на более методичный подход — выстраивать глубокие отношения и приносить измеримую ценность, чтобы заполучить важных игроков.

The team was strategic when it came to selecting their targets at the watering hole. "It's a careful balance between getting more at-bats, but also not completely whiffing and souring an organization on you forever," says Saltzman. "That’s why we didn't want to try to sell to the biggest companies in the early stages," says Vykruta. "We actually tried our hand at it once, and it was hard. There was too much bureaucracy, and we were a smaller company back then, so they were more risk averse."

Команда подходила стратегически к выбору целей у водопоя. «Это тонкий баланс между тем, чтобы получить больше попыток, но при этом не промахнуться полностью и не настроить организацию против себя навсегда, — говорит Saltzman. — Вот почему мы не хотели на ранних этапах продавать крупнейшим компаниям, — говорит Vykruta. — Один раз мы всё же попробовали, и это было тяжело. Слишком много бюрократии, а мы были тогда компанией поменьше, так что они были более склонны избегать риска».

Building our account target list was a deterministic effort. Networking to the right contacts, starting the first conversation, navigating the long sales cycle — it all requires a huge amount of time for a 10-person company. So we’d try to find Goldilocks-sized companies until we felt ready for the bigger players.

Построение нашего списка целевых аккаунтов было детерминированным усилием. Выход на нужные контакты, начало первого разговора, прохождение долгого цикла продаж — всё это требует огромного количества времени для компании из 10 человек. Так что мы старались находить компании размером «как раз» (Goldilocks-sized), пока не почувствовали, что готовы к более крупным игрокам.

– Tom Vykruta, co-founder of EvolutionIQ

– Tom Vykruta, сооснователь EvolutionIQ

Price it high — if you can make the case

Ставьте высокую цену — если можете обосновать

Another key component was how EvolutionIQ was able to command a higher ACV than most. “One of the things I think we got right is our pricing. We would have to work just as hard and our sales cycles would be just as long, even if our prices were 10% of what they are," says Saltzman. "A lot of founders get this wrong. They think 'If I raise my prices, it's elastic,' and that's not true — with the big caveat that you have to do a good job at articulating the case for it, of course.”

Ещё одной ключевой составляющей было то, как EvolutionIQ смогла назначить более высокий ACV, чем у большинства. «Одна из вещей, которую мы, на мой взгляд, сделали правильно, — это наше ценообразование. Нам пришлось бы работать ровно так же тяжело и наши циклы продаж были бы такими же долгими, даже если бы наши цены составляли 10% от нынешних, — говорит Saltzman. — Многие основатели ошибаются в этом. Они думают: „Если я подниму цены, спрос эластичен“, а это неправда — с большой оговоркой, что вы, конечно, должны хорошо обосновать эту цену».

The team moved aggressively here. “We spent a lot of time making ROI models, helping our customers understand what they were going to get, how they were going to get it, and how we would measure it,” he says. “And then we’d check back at three, six, nine, and 12 months into the implementation to say, ‘Okay, we said we'd be halfway there by now. We're ahead of schedule,’ or ‘We're behind but here’s the plan.’”

Команда действовала здесь агрессивно. «Мы потратили много времени на составление ROI-моделей, помогая нашим клиентам понять, что они получат, как они это получат и как мы это измерим, — говорит он. — А затем мы возвращались к этому через три, шесть, девять и 12 месяцев внедрения и говорили: „Так, мы обещали, что к этому моменту будем на полпути. Мы идём с опережением графика“ или „Мы отстаём, но вот план“».

Here’s how they got customers comfortable with the premium pricing models upfront: 

Вот как они с самого начала добивались того, чтобы клиенты были комфортны с премиальными ценовыми моделями:

Сделайте это измеримым: «На спектре бизнесов, в которые могут вкладываться венчурные фонды, нам повезло оказаться в страховом бизнесе, работая над вещами, которые более-менее измеримы, — говорит Saltzman. — Есть нюансы, но в целом можно измерить эффект того, что мы делаем. А вот если вы строите Salesforce-killer нового поколения, эффект CRM измерить сложнее, и труднее понять, как это оценить», — признаёт он. Выбирайте нишу, где можете сдвинуть стрелку: «Страхование — большой бизнес, так что если у тебя есть эффект, у тебя большой эффект, — говорит он. — Если вы строите систему, которая делает что-то, что стоило бы $100 000, за $90 000, и таких вещей 100 в год, вы создали $1M ценности». Никаких долгосрочных контрактных привязок: «Мы не заставляли клиентов подписывать пятилетние контракты. Если бы не сработало, они могли уволить нас после первого года — такого ни разу не случилось, но, думаю, этот подход очень помог», — говорит Saltzman.

Break the rules when your instincts tell you to

Нарушайте правила, когда вам подсказывает интуиция

There was another unconventional pricing move, too. “When we were negotiating with our first customer, we had a choice between a fixed fee, which would probably have been low- to mid-hundreds of thousands, or to have less money fixed but success fees on top of it," says Lewin. 

Был ещё один нестандартный ход в ценообразовании. «Когда мы вели переговоры с нашим первым клиентом, у нас был выбор между фиксированной платой, которая, вероятно, составила бы низкие-средние сотни тысяч, или меньшей фиксированной суммой плюс success fees сверху, — говорит Lewin.

“We were told ARR is very important, and the push across the board was, 'Don't do success fees.' But we realized that the only way to get this deal to be really significant was to have success fees and share the risk with our customer. We decided to go for it, and it was very much the right decision because the software really worked. We took in millions of dollars from that customer, and then it eventually became a fixed fee of millions of dollars.”

«Нам говорили, что ARR очень важен, и со всех сторон давили: „Не делайте success fees“. Но мы поняли, что единственный способ сделать эту сделку по-настоящему значимой — это ввести success fees и разделить риск с нашим клиентом. Мы решили рискнуть, и это было совершенно правильное решение, потому что софт действительно работал. Мы получили от этого клиента миллионы долларов, а затем это в итоге превратилось в фиксированную плату в миллионы долларов».

Pattern recognition is helpful, but sometimes as a founder you just have a very strong sense of something. The conventional wisdom is there to help you — not to handcuff you.

Распознавание паттернов полезно, но иногда как основатель ты просто очень сильно что-то чувствуешь. Общепринятая мудрость существует, чтобы помогать вам, а не сковывать вас.

– Jonathan Lewin, co-founder of EvolutionIQ

– Jonathan Lewin, сооснователь EvolutionIQ

How they got in the door

Как они попадали внутрь

Score an invite to the party — and don't show up empty-handed

Добудьте приглашение на вечеринку — и не приходите с пустыми руками

The EvolutionIQ sales motion was high-touch from the very start. "We try to get a warm introduction as much as we can via an advisor or someone we know," says Saltzman. The team looked for inroads, searching LinkedIn for retired insurance executives and sales leaders, but mostly relying on word of mouth. "Once people know what you're doing, you can ask them, 'Do you know somebody who would be interested in talking to us?'"

Механика продаж EvolutionIQ была высококонтактной с самого начала. «Мы стараемся получить тёплое знакомство, когда только можем, — через советника или кого-то, кого мы знаем», — говорит Saltzman. Команда искала входы, прочёсывая LinkedIn в поисках страховых руководителей и лидеров продаж на пенсии, но в основном полагалась на сарафанное радио. «Когда люди узнают, чем ты занимаешься, можно спросить их: „Знаете кого-нибудь, кому было бы интересно с нами поговорить?“»

These connections proved invaluable because they truly understood the space. "They get the pain point because they've been in this industry their whole life," says Vykruta.

Эти связи оказались бесценными, потому что эти люди по-настоящему понимали сферу. «Они понимают болевую точку, потому что прожили в этой отрасли всю жизнь», — говорит Vykruta.

The team's approach once they were in the door wasn't drawn from any playbook. "It wasn't like there was a particular sales book that blew our minds. It was a lot of common sense — treat people with enormous respect, expect them to take you seriously and put in the work to earn it and show up with analysis," says Saltzman.

Подход команды после того, как они попадали внутрь, не был взят ни из какого плейбука. «Не было какой-то конкретной книги о продажах, которая взорвала бы нам мозг. Это был во многом здравый смысл — относиться к людям с огромным уважением, ожидать, что они отнесутся к тебе серьёзно, прилагать усилия, чтобы это заслужить, и приходить с подготовленным анализом», — говорит Saltzman.

That analysis piece was crucial. “If they're a public company, dive deep into their financials. Figure out where they're doing well and where they need help. Give them a thesis — not quite in a ‘Challenger Sale’ adversarial way, but to really get inside their business to every degree that you can and then layer on top of that deep personal relationships.”

Эта часть с анализом была критична. «Если это публичная компания, погрузитесь глубоко в их финансы. Поймите, где у них дела идут хорошо, а где нужна помощь. Дайте им тезис — не совсем в адверсариальной манере „Challenger Sale“, но так, чтобы по-настоящему разобраться в их бизнесе во всех возможных деталях, а затем наложить поверх этого глубокие личные отношения».

Find the right champion

Найдите правильного чемпиона

These efforts were, of course, hyper-targeted to get to the right person. But finding the right champion inside these large insurance carriers wasn't just about a specific title — it was about identifying a particular mindset.

Эти усилия, разумеется, были гиперточечными, чтобы выйти на правильного человека. Но поиск правильного чемпиона внутри этих крупных страховщиков был связан не просто с конкретной должностью — речь шла об определённом образе мышления.

"We had to find the person who had both the organizational clout to get something a little risky done, and also was personally open to shouldering that risk," says Saltzman. "They needed to be all in on the bet that they’d look really prescient when this thing started to work."

«Нам надо было найти человека, у которого был и организационный вес, чтобы провернуть что-то слегка рискованное, и личная готовность взять этот риск на себя, — говорит Saltzman. — Он должен был полностью верить в ставку, что будет выглядеть по-настоящему прозорливым, когда эта штука начнёт работать».

There were some other non-negotiables in their criteria. “They needed to hold responsibility for the overall profitability of the business line," Saltzman says. “If it was someone who was only focused on one particular aspect of claims operations, like efficiency, they probably weren't the right sponsor for us,” he says. “We needed someone who understood, 'If I save $10 on claim outcomes because I'm getting people healthy faster, but I have to increase my spend on manpower or my adjusters by $1, I'm still saving $9.' But some people would get overly fixated on, 'Oh, this cost went up by $1' — that type of person couldn't be our sponsor."

В их критериях были и другие безоговорочные условия. «Он должен был нести ответственность за общую прибыльность бизнес-линии, — говорит Saltzman. — Если это был человек, сфокусированный лишь на одном конкретном аспекте операций по выплатам, например на эффективности, он, скорее всего, не был для нас подходящим спонсором, — говорит он. — Нам нужен был тот, кто понимает: „Если я экономлю $10 на исходах по делу, потому что быстрее возвращаю людей к здоровью, но мне приходится увеличить расходы на персонал или адъюстеров на $1, я всё равно экономлю $9“. Но некоторые люди чрезмерно зацикливались на „О, этот расход вырос на $1“ — такой человек не мог быть нашим спонсором».

This often meant swimming against the typical sales process current, for two reasons:

Это часто означало плыть против течения типичного процесса продаж — по двум причинам:

Большинство insurtech-продуктов покупают CIO, но EvolutionIQ никогда не работала с CIO в качестве своего ключевого спонсора. «Они отличные партнёры, и они, конечно, вовлечены, но они редко наш ключевой чемпион», — говорит Saltzman. Бизнес-кейс большинства софта строится вокруг аргумента об эффективности, но EvolutionIQ вела с health-исходами продукта. «Мы фокусировались на исходах по делам и на более быстром возвращении людей к здоровью — а значит, мы продавали софт покупателю, который обычно софт не покупал, — говорит Saltzman. — Это палка о двух концах. С одной стороны хорошо, потому что это позволяло нам учить друг друга и строить свод правил с нуля. С другой — было трудно, потому что нам приходилось убеждать их: „Нет, вы — тот человек, с кем нам надо работать. Здесь больше нет никого, с кем мы могли бы это сделать“».

Hire sellers who sound like natives, not tourists

Нанимайте продавцов, которые звучат как местные, а не как туристы

Building these relationships in this specialized world requires a different breed of salesperson. "Hiring for our sales staff has been hard. Finding them has been hard, making sure that they're great has been hard — you just don't know until six or nine months later," says Saltzman. 

Выстраивание этих отношений в столь узкоспециализированном мире требует особой породы продавца. «Нанимать в наш отдел продаж было трудно. Находить их было трудно, убеждаться, что они отличные, было трудно — ты просто не знаешь этого до шести-девяти месяцев спустя», — говорит Saltzman.

The team quickly learned they had to show up to their clients with a level of sophistication that matched the industry. “That meant no SDRs, no BDRs, no folks straight out of college mashing the phones,” he says.

Команда быстро поняла, что должна приходить к своим клиентам с уровнем искушённости, соответствующим отрасли. «Это означало никаких SDR, никаких BDR, никаких ребят сразу после колледжа, обрывающих телефоны», — говорит он.

Even though we were an early-stage startup with six people, we had to act and be perceived as though we were an established company — not through obfuscation, but by professionalism, clarity, level of service, commitment to customers, and deeply understanding not just the business problems, but how their organizations worked.

Хотя мы были стартапом ранней стадии из шести человек, нам приходилось действовать и восприниматься так, будто мы устоявшаяся компания, — не через напускание тумана, а за счёт профессионализма, ясности, уровня сервиса, приверженности клиентам и глубокого понимания не только бизнес-проблем, но и того, как устроены их организации.

– Mike Saltzman, co-founder of EvolutionIQ

– Mike Saltzman, сооснователь EvolutionIQ

Another critical ingredient was finding sellers with deep insurance experience — and the team learned this lesson the hard way with their first sales hire. "He was from the fintech world, so he had sold to banks and financial institutions. We were thinking, 'Great, you're sophisticated, you know banking tech.' But he bounced off this industry like a steel ball bearing. It was almost funny — both of us were like, 'Nope, this is not working.' It was just so clear," Saltzman laughs.

Ещё одним критическим ингредиентом было найти продавцов с глубоким страховым опытом — и команда усвоила этот урок на горьком опыте с их первым наймом в продажи. «Он был из мира финтеха, продавал банкам и финансовым институтам. Мы думали: „Отлично, ты искушённый, разбираешься в банковских технологиях“. Но он отскочил от этой отрасли, как стальной шарик подшипника. Это было почти смешно — мы оба понимали: „Не-а, это не работает“. Это было настолько очевидно», — смеётся Saltzman.

“What we're trying to do is talk people's language and show them that, yes, there's this technology that’s crazy and modern, but we're just solving human problems,” he says. 

«Мы пытаемся говорить на языке людей и показывать им, что да, есть эта безумная, современная технология, но мы просто решаем человеческие проблемы», — говорит он.

Bringing a sales mentality too, of course, ended up being an important trait. “You couldn’t just be an insurance operator,” Saltzman says. “Our most successful sellers ended up coming from two specific backgrounds: 

Привнесение менталитета продавца, конечно, тоже оказалось важной чертой. «Нельзя было быть просто страховым оператором, — говорит Saltzman. — Наши самые успешные продавцы в итоге приходили из двух конкретных бэкграундов:

Те, кто продавал страховое покрытие крупным корпорациям вроде Boeing и Walmart. «Они искушённые, они умели ориентироваться в сложных организациях и при этом знали страхование». Те, кто пришёл из крупных консалтинговых фирм, продававших страховым компаниям. «Тот, кто может продать многомиллионный проект для Cognizant или Deloitte, получить одобрение и справиться с уровнем руководства покупателя, — это на самом деле очень похоже на то, что делаем мы».

What we do from a technology and a gross margin standpoint looks like tech, but from the customer standpoint, it looks like change management. The tech is just a tool.

То, что мы делаем с точки зрения технологии и валовой маржи, выглядит как tech, но с точки зрения клиента это выглядит как change management. Технология — это просто инструмент.

– Mike Saltzman, co-founder of EvolutionIQ 

– Mike Saltzman, сооснователь EvolutionIQ

This approach allowed the team to maintain remarkable sales efficiency even as they scaled. "Even coming into 2024, we only had three sales people, plus me. Now we have seven, and we've been able to sell into a majority of the largest disability carriers in the U.S. with just this small team," says Saltzman. 

Этот подход позволил команде сохранять поразительную эффективность продаж даже по мере масштабирования. «Даже на входе в 2024 год у нас было всего три продавца плюс я. Сейчас у нас семь, и нам удалось продать большинству крупнейших disability-страховщиков в США силами всего этой небольшой команды», — говорит Saltzman.

“Our contract values are significant. And so if the product works and people buy it, it doesn't take 100 people to pull it off. Having 100 SDRs annoying our prospective customers is not productive, so we don't do that.”

«Стоимость наших контрактов значительна. И поэтому, если продукт работает и люди его покупают, чтобы это провернуть, не нужно 100 человек. Держать 100 SDR, надоедающих нашим потенциальным клиентам, непродуктивно, так что мы этого не делаем».

How they moved deals forward and got unstuck

Как они продвигали сделки и выходили из тупиков

Battle the build vs. buy dilemma

Сражайтесь с дилеммой build vs. buy

Customers torn between building an internal version of the software and buying it was a roadblock that frequently popped up. “Build versus buy is our number one competition, that’s been the case since 2019. Now with advances in AI, the dynamic is similar, but it's like both sides got bigger guns,” says Saltzman.

Клиенты, разрывающиеся между тем, чтобы построить внутреннюю версию софта или купить его, были регулярно всплывающим препятствием. «Build versus buy — наш конкурент номер один, так было с 2019 года. Теперь, с развитием AI, динамика похожа, но как будто у обеих сторон стали пушки покрупнее», — говорит Saltzman.

“In some ways the build versus buy question was counterintuitively harder early on, back when we were 10 people, and their internal eng team was 10 people. The answer there was that we just hired better talent than they could — but you can't say that, so we lost some of those opportunities back then,” he says.

«В некотором смысле вопрос build versus buy, как ни парадоксально, был сложнее на раннем этапе, когда нас было 10 человек, а их внутренняя инженерная команда — тоже 10 человек. Ответ там был в том, что мы просто наняли таланты лучше, чем могли они, — но этого не скажешь, поэтому тогда мы упустили часть таких возможностей», — говорит он.

“We still win the majority of the time on that question now. Your internal teams are going to build a prototype version, maybe similar to what we have. They're going to ship it. But then they’re going to go start a different project,” says Saltzman. “We've been on that particular value proposition for the last six years — and we have a team that’s going to be on that value proposition for the next six years. That's all they do. That’s the case we make whenever build versus buy comes up.”

«Мы и сейчас выигрываем в большинстве случаев в этом вопросе. Ваши внутренние команды построят прототипную версию, может быть, похожую на то, что есть у нас. Они её выпустят. А потом пойдут начинать другой проект, — говорит Saltzman. — Мы же занимаемся именно этим ценностным предложением последние шесть лет — и у нас есть команда, которая будет заниматься им следующие шесть лет. Это всё, что они делают. Вот этот аргумент мы приводим всякий раз, когда заходит речь о build versus buy».

Play the (long sales cycle) game

Играйте в игру (с долгим циклом продаж)

“There were definitely signals to monitor, even with 12+ month sales cycles — for example, if a company was setting the next meeting 10 weeks out instead of one or two weeks out,” says Vykruta. "Even if things were stalling, we would not drop accounts, because in a small industry, you have only so many shots on goal," he says. 

«Определённо были сигналы, за которыми стоило следить, даже при циклах продаж в 12+ месяцев — например, если компания назначала следующую встречу через 10 недель, а не через одну-две, — говорит Vykruta. — Даже если дела буксовали, мы не бросали аккаунты, потому что в небольшой отрасли у тебя лишь ограниченное число попыток», — говорит он.

Even if an account didn't convert in the first year, getting to know us was still valuable. We knew we would be twice as large and have twice more case studies the following year when we checked back in.

Даже если аккаунт не конвертировался в первый год, само знакомство с нами всё равно было ценным. Мы знали, что будем вдвое больше и у нас будет вдвое больше кейс-стади в следующем году, когда мы вернёмся к нему.

– Tom Vykruta, co-founder of EvolutionIQ

– Tom Vykruta, сооснователь EvolutionIQ

That’s why the EvolutionIQ founders treated every interaction as an investment. "Our belief, even back then, was that there is no future without claims guidance. We didn’t think half the industry would still be doing it the old way,” says Vykruta. “Our view was that every company will end up using the software, and we had a really high chance of being the category winner, because we created the category, and it's hard to catch up."

Вот почему основатели EvolutionIQ относились к каждому взаимодействию как к инвестиции. «Наша убеждённость даже тогда состояла в том, что без claims guidance будущего нет. Мы не думали, что половина отрасли по-прежнему будет делать это по-старому, — говорит Vykruta. — Мы считали, что в итоге каждая компания будет пользоваться этим софтом, и у нас был очень высокий шанс стать победителем категории, потому что мы её создали, а догонять трудно».

How they delivered and expanded

Как они поставляли и расширяли

Ship change, not just software

Поставляйте изменения, а не просто софт

But while EvolutionIQ’s sales team has always stayed lean, the founders made the unconventional choice to invest early and heavy in service, never charging for it and instead wrapping everything into the product price. This included building a substantial customer success team dedicated to the post-sales change management process that many companies pass off to the customers.

Но хотя отдел продаж EvolutionIQ всегда оставался компактным, основатели сделали нестандартный выбор — рано и щедро вложиться в сервис, никогда не беря за него отдельную плату, а вместо этого включая всё в цену продукта. Сюда входило построение значительной команды customer success, посвящённой процессу change management после продажи, который многие компании перекладывают на клиентов.

"We build a guidance product, which is to say, our system doesn't actually do anything – it guides frontline examiners to take action," says Saltzman. "What we learned early on is the AI part of it, which is predicting what's possible, could be accurate — and also commercially useless if the people using it didn't take the actions that it would suggest.”

«Мы строим guidance-продукт, то есть наша система на самом деле ничего не делает — она направляет фронтлайн-экспертов к действию, — говорит Saltzman. — Что мы рано усвоили — это что AI-часть, которая предсказывает возможное, может быть точной — и при этом коммерчески бесполезной, если люди, использующие её, не предпринимают тех действий, которые она предлагает».

“We knew early on that we had to staff up a whole group here. We told prospects, ‘We're going to take your data, give you the software, give you the machine learning models and all that. But we're also going to become a part of your claims team. We're going to help you deploy this. We're going to coach your people. We're going to help your management team keep them accountable.’"

«Мы рано поняли, что нам нужно укомплектовать целую группу здесь. Мы говорили потенциальным клиентам: „Мы возьмём ваши данные, дадим вам софт, дадим вам модели машинного обучения и всё остальное. Но мы также станем частью вашей команды по выплатам. Мы поможем вам это развернуть. Мы будем коучить ваших людей. Мы поможем вашей управленческой команде держать их подотчётными“».

A lot of SaaS companies deliver the software, and then between software and value is the customer's job. But most software, especially in enterprise, falls down in that gap. We got as close as you possibly could to just delivering value itself — there was very little gap between our deliverable and the thing working.

Многие SaaS-компании поставляют софт, а между софтом и ценностью лежит работа клиента. Но большинство софта, особенно в энтерпрайзе, проваливается именно в этом разрыве. Мы подошли настолько близко, насколько это вообще возможно, к тому, чтобы поставлять саму ценность — между нашей поставкой и тем, чтобы оно заработало, был очень маленький разрыв.

– Mike Saltzman, co-founder of EvolutionIQ

– Mike Saltzman, сооснователь EvolutionIQ

This approach flew in the face of conventional wisdom about maintaining high margins. "If the gap is narrow, you're more likely to jump over it. If it's wide, your customers will feel like they're taking more of a risk. And so we made it as narrow as we possibly could, and that was expensive in the early days," he says.

Этот подход шёл вразрез с общепринятой мудростью о поддержании высокой маржи. «Если разрыв узкий, ты с большей вероятностью через него перепрыгнешь. Если он широкий, твои клиенты почувствуют, что берут на себя больший риск. И поэтому мы делали его настолько узким, насколько могли, а в ранние дни это было дорого», — говорит он.

The team didn't let potential investor concerns about this being a services-heavy model deter them either. "We didn't let VC questions about if this was more of a services business or consulting model get in the way of building. We just didn't care," says Saltzman. "We were quite convinced that if we lost our customers, that would be worse than overinvesting in customer service. We did the math that if we delivered enough value for our customers, and we could capture a reasonable percentage of that value, we could build a business off of that."

Команда также не позволила потенциальным опасениям инвесторов о том, что это сервисно-нагруженная модель, себя сбить. «Мы не давали вопросам VC о том, не больше ли это похоже на сервисный бизнес или консалтинговую модель, встать у нас на пути. Нам просто было всё равно, — говорит Saltzman. — Мы были вполне убеждены, что потерять клиентов было бы хуже, чем переинвестировать в клиентский сервис. Мы посчитали, что если приносим клиентам достаточно ценности и можем захватить разумный процент этой ценности, то сможем построить на этом бизнес».

Turn your first fans into your sales force

Превратите своих первых фанатов в свой отдел продаж

The real engine of EvolutionIQ’s sales motion was making early customers wildly successful. "Our motion has always really hinged on one thing: demonstrating value and making the customer really happy as soon as we could. And this is still our motion when we enter new markets today,” says Saltzman. 

Настоящим двигателем механики продаж EvolutionIQ было то, чтобы делать ранних клиентов безумно успешными. «Наша механика всегда по-настоящему держалась на одном: продемонстрировать ценность и сделать клиента по-настоящему счастливым так быстро, как только можем. И это всё ещё наша механика, когда мы выходим на новые рынки сегодня», — говорит Saltzman.

It was a race to get a customer so happy that they’d be a reference and we could do a case study about their actual quantitative outcomes. Before we got to that point, we basically didn't even try selling. We had conversations, of course, but we didn't put people in a position where they had to say yes or no when they didn't have enough information yet.

Это была гонка за тем, чтобы сделать клиента настолько счастливым, что он стал бы референсом, и мы могли бы сделать кейс-стади о его реальных количественных результатах. До того как мы доходили до этой точки, мы практически даже не пытались продавать. Мы вели разговоры, конечно, но не ставили людей в положение, где им нужно сказать «да» или «нет», когда у них ещё нет достаточной информации.

– Mike Saltzman, co-founder of EvolutionIQ

– Mike Saltzman, сооснователь EvolutionIQ

This dedication to developing the customer reference motion paid off. "Our best salesperson was our first customer. He's an incredible guy, he took so many reference calls," says Saltzman. "He knew that he needed us to stay in business, given our system was working for him and he was paying a lot less than the X number of employees' salaries it would take him to build something similar. He was like, 'If you guys do well, I'll do well. I know startups go bankrupt all the time, and I don't want you to go bankrupt, and I also don't want to pay 10X what I'm paying, so let's get you some customers.'"

Эта приверженность развитию клиентского референс-механизма окупилась. «Нашим лучшим продавцом был наш первый клиент. Он невероятный человек, он принял столько референс-звонков, — говорит Saltzman. — Он понимал, что ему нужно, чтобы мы остались в бизнесе, ведь наша система работала для него, а платил он гораздо меньше, чем зарплаты X сотрудников, которые потребовались бы ему, чтобы построить нечто подобное. Он говорил: „Если у вас, ребята, дела пойдут хорошо, то и у меня пойдут хорошо. Я знаю, что стартапы постоянно банкротятся, и я не хочу, чтобы вы обанкротились, и я также не хочу платить в 10 раз больше, чем плачу, так что давайте найдём вам клиентов“».

This reference-based approach might seem counterintuitive in such a small, insular industry. But word of mouth and introductions from other customers became a huge lever. "These companies focus on different market segments. They're not exactly directly competitive in all places," says Saltzman. "We were lucky to have champions who could take the long-term perspective of, 'Do you want to support the startup delivering you a 30x ROI, or do you want to have them go bankrupt?'"

Этот подход на основе референсов может показаться контринтуитивным в столь маленькой, замкнутой отрасли. Но сарафанное радио и знакомства от других клиентов стали огромным рычагом. «Эти компании фокусируются на разных сегментах рынка. Они не то чтобы напрямую конкурируют во всём, — говорит Saltzman. — Нам повезло иметь чемпионов, которые могли занять долгосрочную позицию: „Хотите поддержать стартап, дающий вам 30-кратный ROI, или хотите, чтобы он обанкротился?“»

Make sure your first $1 funds your next $10

Сделайте так, чтобы ваш первый $1 финансировал следующие $10

The EvolutionIQ team’s focus on proving value quickly was the foundation of their expansion strategy, too. "Our commercial model centers on land and expand," says Saltzman. "We have different modules of our platform, and most customers start with one or two, and then when it works, the proceeds from using the first or second to fund the next several. It's a compounding partnership process."

Фокус команды EvolutionIQ на быстром доказательстве ценности был фундаментом и их стратегии расширения. «Наша коммерческая модель строится вокруг land and expand, — говорит Saltzman. — У нас разные модули платформы, и большинство клиентов начинают с одного-двух, а затем, когда это работает, доходы от использования первого или второго финансируют следующие. Это компаундирующийся процесс партнёрства».

He points to a self-funding venture capital portfolio as a parallel. "We wanted to assemble something where you can get the proceeds from earlier funds reinvested to the next fund, it's all snowballing, and our customers — or limited partners in the metaphor — are putting money in their pocket at the same time," says Saltzman. "We did the math for them, very clearly showing that if you spend $1 on one module, it'll make you $10. If you pocket $8 and spend the next $1 on the next module, this time next year you'll have $16."

Он проводит параллель с самофинансирующимся венчурным портфелем. «Мы хотели собрать нечто, где доходы от ранних фондов реинвестируются в следующий фонд, всё это нарастает как снежный ком, а наши клиенты — или limited partners в этой метафоре — одновременно кладут деньги себе в карман, — говорит Saltzman. — Мы посчитали за них, очень наглядно показывая, что если ты тратишь $1 на один модуль, он принесёт тебе $10. Если ты положишь в карман $8 и потратишь следующий $1 на следующий модуль, через год у тебя будет $16».

PQ: Our land-and-expand model started very organically, but we honed it to make it really commercially successful — and that meant making sure that people got to see the value from their first product modules as soon as possible, so that value could be recycled and fund the next piece of value we could deliver. - Mike 

PQ: Наша модель land-and-expand началась очень органично, но мы отточили её, чтобы сделать по-настоящему коммерчески успешной, — а это означало позаботиться о том, чтобы люди увидели ценность от своих первых продуктовых модулей как можно скорее, чтобы эту ценность можно было переиспользовать и профинансировать следующую часть ценности, которую мы могли поставить. — Mike

"Interestingly, we don't have a real beachhead product, which is different from a lot of platform companies," says Saltzman. "Our products are quite diversified by first purchase, and when they are at scale and working, they have relatively commensurate value impact and pricing.” 

«Что интересно, у нас нет настоящего beachhead-продукта, что отличает нас от многих платформенных компаний, — говорит Saltzman. — Наши продукты довольно диверсифицированы по первой покупке, и когда они работают на масштабе, у них относительно сопоставимое влияние на ценность и ценообразование».

This meant their expansion conversations were deeply strategic. "It’is more about what would make most sense for that particular carrier right now, based on where they are and their challenges. It's not like 'We got you to do this, now we want you to do that.' It's more of a, 'Okay, tell us about your five-year strategic plan. Tell us what you're telling your board. What are you working on?'" says Saltzman. "And then we expand to the product that's most aligned with that."

Это означало, что их разговоры о расширении были глубоко стратегическими. «Это больше про то, что имело бы наибольший смысл для этого конкретного страховщика прямо сейчас, исходя из того, где он находится и какие у него вызовы. Это не „Мы заставили вас сделать это, теперь мы хотим, чтобы вы сделали то“. Это скорее „Так, расскажите нам о вашем пятилетнем стратегическом плане. Расскажите, что вы говорите своему совету директоров. Над чем вы работаете?“, — говорит Saltzman. — А затем мы расширяемся до продукта, который наиболее созвучен этому».

Focused execution: Maintaining discipline across planning, fundraising and recruiting

Сфокусированное исполнение: поддержание дисциплины в планировании, фандрейзинге и найме

"The company consistently executed and beat forecasts, even in challenging markets, from COVID to the 2022 reset," says Trenchard, EvolutionIQ’s seed-stage investor. "They raised little external capital and were just generally very disciplined.”

«Компания последовательно исполняла планы и превосходила прогнозы даже на сложных рынках — от COVID до перезагрузки 2022 года, — говорит Trenchard, seed-инвестор EvolutionIQ. — Они привлекли мало внешнего капитала и в целом были просто очень дисциплинированными».

That rigor was also evident in how they approached building their team from the earliest days. “Even at the seed round, I was struck by how they already had a great AI product team, largely sourced from Google,” says Trenchard. “I wrote down in my notes at the time, 'I think they will be able to stay ahead of any competition on features / ROI,' and they’ve continued to do that in an impressive way."

Эта строгость проявлялась и в том, как они подходили к построению команды с самых первых дней. «Уже на seed-раунде меня поразило, насколько у них уже была отличная продуктовая AI-команда, в значительной мере набранная из Google, — говорит Trenchard. — Я тогда записал в своих заметках: „Думаю, они смогут оставаться впереди любой конкуренции по фичам / ROI“, и они продолжали делать это впечатляющим образом».

The EvolutionIQ team's execution playbook centered around a few key pillars: an obsessive early focus on metrics and planning (even when plans changed), a disciplined approach to fundraising that embraced constraints (despite rather frothy environments), and an unrelenting drive (paired with unusual patience) when it came to recruiting the team that could pull it all off.

Плейбук исполнения команды EvolutionIQ строился вокруг нескольких ключевых столпов: одержимого раннего фокуса на метриках и планировании (даже когда планы менялись), дисциплинированного подхода к фандрейзингу, принимавшего ограничения (несмотря на довольно перегретую среду), и неустанного драйва (в сочетании с необычным терпением) в найме команды, способной всё это вытянуть.

The co-founding trio helps us dive deeper into each one below.

Трио сооснователей помогает нам глубже погрузиться в каждый из них ниже.

Embrace early planning, even when plans change 

Примите раннее планирование, даже когда планы меняются

"Our North Star success metric is how many additional people we are able to return back to work, and how much can we reduce the total number of absence days," says Vykruta. "We're very metrics-driven — we believe if it can't be measured it didn't happen, which is definitely something I picked up from my Google days.”

«Наша North Star метрика успеха — это сколько дополнительных людей мы можем вернуть к работе и насколько можем сократить общее число дней отсутствия, — говорит Vykruta. — Мы очень метрико-ориентированы — мы верим, что если что-то нельзя измерить, значит, этого не было, и это определённо то, что я перенял из своих дней в Google».

The team adopted Google's OKR system from the very beginning, too. "We started that very early — when we had three employees, knowing that we didn't really need it at that stage, but that it would also be much easier to implement as we scale up to have that muscle early on," says Vykruta.

Команда также с самого начала приняла гугловскую систему OKR. «Мы начали это очень рано — когда у нас было трое сотрудников, понимая, что на той стадии нам это на самом деле не нужно, но что внедрить это будет гораздо проще по мере роста, если эта мышца наработана заранее», — говорит Vykruta.

While the actual OKRs often shifted in their early days, the process proved invaluable. “OKRs helped to motivate people and set a really high bar for delivering exceptional results to our clients. If the client didn't see results, it didn't matter,” he says. “But as far as the actual tactical parts of the OKRs themselves, we were so early and changing our path so quickly that whatever we decided for the quarter would be different even just a week later," he says. 

Хотя фактические OKR в ранние дни часто менялись, сам процесс оказался бесценным. «OKR помогали мотивировать людей и задавать действительно высокую планку для предоставления исключительных результатов нашим клиентам. Если клиент не видел результатов — всё остальное не имело значения, — говорит он. — Но что касается самих тактических частей OKR, мы были настолько на ранней стадии и так быстро меняли курс, что то, что мы решали на квартал, становилось другим уже даже через неделю», — говорит он.

"But the process still was very useful, and almost existential in a way. I don't think that we could have made nearly as much progress without it. We needed that kind of vision reset every quarter to keep pushing ourselves to set really high bars."

«Но процесс всё равно был очень полезен и в каком-то смысле почти экзистенциален. Не думаю, что мы смогли бы достичь почти такого же прогресса без него. Нам нужна была эта своего рода перезагрузка видения каждый квартал, чтобы продолжать подталкивать себя к по-настоящему высоким планкам».

In the very early stages when things are chaotic, it's very important to have a plan. It’s okay to not follow it, but it's not okay to not have it. The plan is extremely valuable, even if it's only used as a starting point that you diverge from.

На самых ранних стадиях, когда всё хаотично, очень важно иметь план. Нормально ему не следовать, но ненормально его не иметь. План крайне ценен, даже если используется лишь как отправная точка, от которой ты отклоняешься.

– Tom Vykruta, co-founder of EvolutionIQ

– Tom Vykruta, сооснователь EvolutionIQ

This became crystal clear when they briefly abandoned OKRs as an experiment. "We did try one or two quarters without OKRs, and it was very unpopular. We got a lot of complaints — as much as people didn't love the OKRs and complained that it was getting in their way, when we took it away, people were saying, 'We don't understand what the company is doing. We don't know what other teams are doing.' So we brought it back quickly."

Это стало предельно ясно, когда они в качестве эксперимента ненадолго отказались от OKR. «Мы попробовали один-два квартала без OKR, и это оказалось очень непопулярно. Мы получили много жалоб — как бы люди ни любили OKR и ни жаловались, что они им мешают, когда мы их убрали, люди стали говорить: „Мы не понимаем, что делает компания. Мы не знаем, чем занимаются другие команды“. Так что мы быстро вернули их обратно».

Let constraints be your guide

Пусть ограничения будут вашим ориентиром

While many AI startups chase the biggest rounds possible, EvolutionIQ took a more measured approach to fundraising. "We raised in 2019, before the big inflation in valuations. And I think it actually helped us, because we didn't have an infinite budget. We were very tight with hires and very careful with everything. We didn't have a choice," says Vykruta. "We were very swift with decisions like letting people go. We set hard limits on the time and resources dedicated to new bets, time-boxing initiatives and tying ourselves to agreed-upon metrics in order to move forward,” he says.

Пока многие AI-стартапы гонятся за максимально крупными раундами, EvolutionIQ подошла к фандрейзингу более взвешенно. «Мы привлекли деньги в 2019 году, до большого раздувания оценок. И, думаю, это нам на самом деле помогло, потому что у нас не было бесконечного бюджета. Мы были очень скупы на наймы и очень осторожны во всём. У нас не было выбора, — говорит Vykruta. — Мы очень быстро принимали решения, например об увольнении людей. Мы ставили жёсткие лимиты на время и ресурсы, выделяемые на новые ставки, тайм-боксили инициативы и привязывали себя к согласованным метрикам, чтобы двигаться дальше», — говорит он.

"You can end up getting addicted to fundraising. Things get bigger than you can control, and you end up not being master of your destiny," says Lewin. "So we were always running the business in a way where we could be profitable within 18 months. Our approach was always very managed, which meant the metrics on the business stayed healthy. It ended up making it easier to raise money because our metrics were good and our burn wasn't crazy."

«Можно в итоге подсесть на фандрейзинг. Всё становится больше, чем ты можешь контролировать, и ты в итоге перестаёшь быть хозяином своей судьбы, — говорит Lewin. — Поэтому мы всегда вели бизнес так, чтобы могли выйти на прибыльность в течение 18 месяцев. Наш подход всегда был очень управляемым, что означало, что метрики бизнеса оставались здоровыми. В итоге это даже облегчало привлечение денег, потому что наши метрики были хорошими, а наш burn — не безумным».

This disciplined approach extended to how they sized their rounds. “In each round, we had a strong sense of what was sensible and limited the amount we took on,” says Lewin. "Our Series B was only $7M, which is small, but it was all we needed at the time.”

Этот дисциплинированный подход распространялся и на то, как они определяли размер своих раундов. «В каждом раунде у нас было чёткое ощущение того, что разумно, и мы ограничивали объём, который брали, — говорит Lewin. — Наш Series B был всего $7M, что мало, но это было всё, что нам тогда было нужно».

As a result, the team also implemented strict guardrails around new initiatives. “Once things start to get crazy, when you're hiring more people who haven't gelled, and you're going after too many new ideas that may not work out, the whole thing becomes a house of cards," says Lewin. "But if you're solving one thing at a time — you have a new product idea, you put it into market, you see product-market fit, then you scale it and see that working — the risk you're taking on with the next round of funding is contained. You're not taking on so much that if these bets don't work out, it all comes crashing down. Our business was never at risk.”

Как следствие, команда также внедрила строгие ограничители вокруг новых инициатив. «Как только всё начинает становиться безумным — когда ты нанимаешь больше людей, которые ещё не сработались, и гонишься за слишком многими новыми идеями, которые могут не выгореть, — всё это превращается в карточный домик, — говорит Lewin. — Но если ты решаешь по одной вещи за раз — у тебя есть идея нового продукта, ты выводишь её на рынок, видишь product-market fit, затем масштабируешь и видишь, что это работает, — риск, который ты берёшь на себя со следующим раундом финансирования, ограничен. Ты не берёшь на себя столько, чтобы, если эти ставки не сыграют, всё рухнуло. Наш бизнес никогда не был под угрозой».

We didn't take the position of ‘Let’s raise as much as possible.’ We raised as much as we thought we needed to get to a potential place of profitability. Once we get to that place, we would decide, ‘Do we want to slow things down and be profitable, or do we want to turn things up and raise again on the new story with the new opportunity?’

Мы не занимали позицию «давайте привлечём как можно больше». Мы привлекали столько, сколько считали нужным, чтобы добраться до потенциальной точки прибыльности. Достигнув этой точки, мы бы решали: «Хотим ли мы притормозить и быть прибыльными, или хотим прибавить газу и привлечь снова на новой истории с новой возможностью?»

– Tom Vykruta, co-founder of EvolutionIQ

– Tom Vykruta, сооснователь EvolutionIQ

Saltzman adds: "I saw so many founders contorting themselves into a position where the only successful outcome was an extremely, extremely unlikely event. We never wanted to put ourselves in that position," he says. “We didn't work with investors who would be horrible to work with just because they offered us the highest valuation. And we didn't tell people that we're going to be ‘the AWS for insurance’ or whatever," he says.

Saltzman добавляет: «Я видел, как столько основателей загоняли себя в положение, где единственным успешным исходом было крайне, крайне маловероятное событие. Мы никогда не хотели ставить себя в такое положение, — говорит он. — Мы не работали с инвесторами, с которыми было бы ужасно работать, просто потому, что они предлагали нам самую высокую оценку. И мы не рассказывали людям, что станем „AWS для страхования“ или чем-то в этом роде», — говорит он.

“Our belief is that if you build a company that has more ARR than net money spent, that's good. So we've always kept those two numbers in mind as we've built,” says Saltzman. “If you’re on the opposite end of the spectrum of that, maybe it works itself out 15 years from now because you build some crazy thing, but in the medium term, that's going to be very painful.” 

«Наше убеждение в том, что если ты строишь компанию, у которой больше ARR, чем чистых потраченных денег, это хорошо. Так что мы всегда держали эти два числа в уме по мере того, как строили, — говорит Saltzman. — Если ты на противоположном конце этого спектра, возможно, всё утрясётся лет через 15, потому что ты построишь нечто безумное, но в среднесрочной перспективе это будет очень болезненно».

Start building systems ASAP — but recognize where to keep the startup spirit

Начинайте строить системы как можно раньше — но понимайте, где сохранить стартап-дух

“One thing I think founders miss is changing their managers' mentality from startup to scale-up — and doing that earlier than you think is necessary," says Lewin. “It’s not sustainable for the founders to stay hands-on in every aspect of the business. I can't hold everything in my head that we're doing — we have 200 people, nine different products with a lot of complexity, and too many customer relationships that are all very important.”

«Одна вещь, которую, на мой взгляд, основатели упускают, — это переключение менталитета их менеджеров со стартапа на scale-up — и делать это раньше, чем кажется необходимым, — говорит Lewin. — Для основателей неустойчиво оставаться вовлечёнными в каждый аспект бизнеса вручную. Я не могу держать в голове всё, что мы делаем — у нас 200 человек, девять разных продуктов с большой сложностью и слишком много клиентских отношений, каждое из которых очень важно».

Sometimes there's resistance to this shift. “People react like, 'This feels like big company stuff, why are we doing this?’” says Lewin. "It doesn't mean your entire business needs to be scale-up immediately. We still have some teams that are startup-y and some that are scale-up. The goal is to get them all there eventually, but you have to do it thoughtfully.”

Иногда этому переходу сопротивляются. «Люди реагируют так: „Это похоже на корпоративщину, зачем мы это делаем?“ — говорит Lewin. — Это не значит, что весь твой бизнес должен немедленно стать scale-up. У нас по-прежнему есть команды, которые остаются стартапными, и есть scale-up. Цель — со временем привести их все туда, но делать это нужно вдумчиво».

At EvolutionIQ, it was trickier to get the sales team to the scale-up phase. “We tended to hire the exact number of salespeople that we thought we needed, and then we would find out that half of them were not the right fit — but then we would have half the number of salespeople we actually needed. It’s also really difficult to get out of founder-led sales,” he says. “But one of our biggest sales victories last year was that there were a couple of accounts where Mike had zero involvement, which was phenomenal.”

В EvolutionIQ оказалось сложнее всего привести к фазе scale-up отдел продаж. «Мы обычно нанимали ровно столько продавцов, сколько считали нужным, а потом выяснялось, что половина из них не подходит — но тогда у нас оставалась половина от того числа продавцов, которое нам на самом деле было нужно. К тому же по-настоящему трудно выбраться из founder-led sales, — говорит он. — Но одной из наших крупнейших побед в продажах в прошлом году было то, что появилась пара аккаунтов, в которых Mike не участвовал вообще, что было феноменально».

Here’s the warning sign of where you need to spend more time on systems: “When you're just fixing stuff and ICing a lot, it's helpful for someone else to try to think through your day with you to figure out where your time is going, and identify what needs to change,” says Lewin. “Wherever I saw people being heroes, or wherever I saw senior leaders firefighting, I would always try to focus on why it was happening: Who else do we need to hire? What are we scoping incorrectly? What are the systems that are broken here?"

Вот тревожный признак того, где нужно уделить больше времени системам: «Когда ты просто латаешь дыры и много занимаешься индивидуальной работой (ICing), полезно, чтобы кто-то другой попытался вместе с тобой продумать твой день, чтобы понять, куда уходит твоё время, и определить, что нужно изменить, — говорит Lewin. — Где бы я ни видел, что люди работают героями, или где бы я ни видел, что старшие руководители тушат пожары, я всегда старался разобраться, почему это происходит: Кого ещё нам нужно нанять? Что мы неправильно скоупим? Какие системы здесь сломаны?»

If you need people to be heroes for the business to work, that means you actually don't have a great business. You're lucky to have them, but you can’t scale a company on that dynamic.

Если тебе нужно, чтобы люди были героями, чтобы бизнес работал, это значит, что у тебя на самом деле нет отличного бизнеса. Тебе повезло, что они есть, но на такой динамике компанию не масштабируешь.

– Jonathan Lewin, co-founder of EvolutionIQ

– Jonathan Lewin, сооснователь EvolutionIQ

Make recruiting your #1 execution priority

Сделайте рекрутинг приоритетом исполнения №1

For Vykruta, talent was the foundation that underpinned EvolutionIQ's disciplined execution. "Our early team was perhaps one of the biggest reasons that we succeeded as a company — outside of everything else that we did correctly. We wouldn’t have pulled it off without Karan, Georg, Benjamin, and Stanley," he says.

Для Vykruta таланты были фундаментом, на котором держалось дисциплинированное исполнение EvolutionIQ. «Наша ранняя команда была, пожалуй, одной из главных причин, почему мы преуспели как компания, — помимо всего остального, что мы сделали правильно. Мы бы не справились без Karan, Georg, Benjamin и Stanley», — говорит он.

This conviction shaped how Vykruta approached his own role."A founder should make 'recruiting top 1% talent' the number one task on top of their weekly priorities," he says. "I’m firmly in the camp that a company with top talent can get a lot of things wrong and still win in the market, but that a company doing everything right while hiring the wrong talent is unlikely to win any market."

Эта убеждённость определила то, как Vykruta подходил к собственной роли. «Основатель должен сделать „рекрутинг талантов из топ-1%“ задачей номер один среди своих еженедельных приоритетов, — говорит он. — Я твёрдо в том лагере, который считает, что компания с топовыми талантами может многое сделать не так и всё равно выиграть на рынке, но что компания, делающая всё правильно, но нанимающая не тех людей, вряд ли выиграет хоть какой-то рынок».

On top of the founder-led effort, the EvolutionIQ founders packed in additional investment here. "I hired a full-time in-house recruiter in the first year of founding the company, and immediately added full-time sourcers," says Vykruta. "Everyone thought this was mad — most startups rely on outsourced recruiting until they are north of 100 headcount."

Помимо усилий со стороны основателей, основатели EvolutionIQ вложились здесь дополнительно. «Я нанял штатного внутреннего рекрутера в первый же год основания компании и сразу добавил штатных сорсеров, — говорит Vykruta. — Все считали это безумием — большинство стартапов полагаются на аутсорсинговый рекрутинг, пока не перевалят за 100 человек».

By the time they were 30 people, they had around four in-house recruiters. "Some investors would say, 'Why don't you have more sales people? And why are you running a recruiting agency?'" says Saltzman. "But that was the denominator. We didn't see it as four recruiters out of a 30-person team. We saw it as four out of the 100-person team we wanted to be a year from now."

К тому моменту, когда их было 30 человек, у них было около четырёх внутренних рекрутеров. «Некоторые инвесторы говорили: „Почему у вас не больше продавцов? И почему вы держите рекрутинговое агентство?“ — говорит Saltzman. — Но дело было в знаменателе. Мы видели это не как четырёх рекрутеров из 30-человечной команды. Мы видели это как четырёх из 100-человечной команды, которой хотели стать через год.»

The team also made the decision to only hire senior talent, even though it meant higher costs. “I think there's a misconception that if you're a startup, you need to hire junior people to stretch your runway,” says Vykruta. “But I think the reality is the opposite. Startups are very difficult because you're solving foundational problems. There's no infrastructure there at all. Everything is built from the ground up,” he says.

Команда также приняла решение нанимать только сеньорные таланты, даже несмотря на то, что это означало более высокие издержки. «Я думаю, есть заблуждение, что если ты стартап, тебе нужно нанимать джунов, чтобы растянуть runway, — говорит Vykruta. — Но я думаю, реальность обратна. Стартапы очень сложны, потому что ты решаешь фундаментальные проблемы. Там вообще нет никакой инфраструктуры. Всё строится с нуля», — говорит он.

Saltzman adds: "We learned that while you'll pay 30% more for someone with five years experience, they're worth 10 times more."

Saltzman добавляет: «Мы усвоили, что хотя за человека с пятью годами опыта ты заплатишь на 30% больше, он стоит в 10 раз дороже».

Never compromise — especially on executive talent

Никогда не идите на компромисс — особенно с топ-менеджерами

The team's conviction about getting the right people meant being willing to move slowly, even when it hurt. "I spent six or seven months not having a team, just recruiting. I could have hired people in the first week if I wanted to," says Vykruta. "I had clients and investors asking me questions like, 'What's going on? Why don't you have any hires?' We had all this money in the bank, our client was looking for results, and I was losing sleep,” he says. 

Убеждённость команды в том, что нужно получить правильных людей, означала готовность двигаться медленно, даже когда это было больно. «Я провёл шесть или семь месяцев вообще без команды, просто занимаясь рекрутингом. Я мог бы нанять людей в первую же неделю, если бы захотел, — говорит Vykruta. — У меня были клиенты и инвесторы, задававшие вопросы вроде „Что происходит? Почему у тебя нет наймов?“. У нас были все эти деньги в банке, наш клиент ждал результатов, а я терял сон», — говорит он.

I was convinced that we need to get the right people — not the first people we could find and convince.

Я был убеждён, что нам нужно заполучить правильных людей — а не первых, кого мы смогли найти и уговорить.

– Tom Vykruta, co-founder of EvolutionIQ

– Tom Vykruta, сооснователь EvolutionIQ

This overinvestment in — and patience for finding — talent wasn’t just confined to the scrappy early days, either. “I interviewed something like 40 or 50 people for our VP of Product position, and it took a year to get the right person,” says Lewin. 

Эта переинвестиция в таланты — и терпение в их поиске — не ограничивалась лишь напряжёнными ранними днями. «Я провёл собеседования с чем-то вроде 40 или 50 человек на позицию VP of Product, и понадобился год, чтобы найти нужного человека», — говорит Lewin.

“It was very painful having the role unfilled for that long, but it makes all the difference in the world. Every time I talk with him, I'm so happy that we waited a year. Virtually all of the startups that I advised that have run for a while have compromised hiring at some point, and it always becomes a massive problem. It takes much longer than you’d think to reset from it.”

«Было очень болезненно держать роль незаполненной так долго, но это меняет всё в мире. Каждый раз, когда я общаюсь с ним, я так рад, что мы прождали год. Практически все стартапы, которые я консультировал и которые проработали какое-то время, в какой-то момент пошли на компромисс в найме, и это всегда становится огромной проблемой. Восстановиться после этого занимает гораздо больше времени, чем кажется».

Fight for the perfect hire for your leadership team. It’s indescribably better to wait to get exactly the right person.

Боритесь за идеального человека в свою команду руководителей. Несравнимо лучше подождать, чтобы заполучить ровно того, кого нужно.

– Jonathan Lewin, co-founder of EvolutionIQ

– Jonathan Lewin, сооснователь EvolutionIQ

Another area to never compromise on is a candidate’s ability to create strong working relationships. “When we hire senior people, we have all the folks who they'll work with interview with them, and I want a very strong yes — from everyone. If someone's not a yes, I'll examine why. Fundamentally, there's usually something there, even if I can't quite understand it — it typically means downstream there's probably going to be a problem, says Lewin. 

Ещё одна область, где никогда нельзя идти на компромисс, — это способность кандидата выстраивать прочные рабочие отношения. «Когда мы нанимаем сеньорных людей, мы делаем так, чтобы все, с кем им предстоит работать, проводили с ними собеседование, и я хочу очень твёрдое „да“ — от каждого. Если кто-то не „да“, я разбираюсь почему. По сути, там обычно что-то да есть, даже если я не могу до конца это понять — это, как правило, означает, что ниже по течению, вероятно, будет проблема», — говорит Lewin.

“If you ignore these kinds of flags, your exec team can easily evolve into a ‘Johnny ate my sandwich’ dynamic, with people fighting all the time and you having to separate them and pour all this energy into just trying to get these relationships to work,” he says.

«Если игнорировать такого рода флаги, твоя команда руководителей легко может скатиться в динамику „Джонни съел мой сэндвич“, когда люди постоянно ссорятся, тебе приходится их разнимать и вливать всю эту энергию просто в попытки наладить эти отношения», — говорит он.

Parting advice on managing your founder mindset and keeping your eye on the (business) ball

Прощальный совет о том, как управлять своим мышлением основателя и не упускать из виду (бизнес-)мяч

There’s a simple truth that's often glossed over in startup circles: The path is always harder than it looks from the outside.

Есть простая истина, которую часто замалчивают в стартап-кругах: путь всегда труднее, чем выглядит со стороны.

"There's a whole category of problems that are not discussed in management and startup books," says Vykruta. "Founders should realize that 50% of what they need to know will be in the books, and 50% will not be — because it's just not appropriate for book material. Elon put this best: He says doing a startup is like eating glass and staring into the abyss. Accepting that this is the norm — not the exception — was really hard for me,” he says.

«Существует целая категория проблем, которые не обсуждаются в книгах по менеджменту и стартапам, — говорит Vykruta. — Основателям стоит понять, что 50% того, что им нужно знать, будет в книгах, а 50% — нет, потому что это просто не подходит для книжного материала. Elon сказал об этом лучше всех: он говорит, что делать стартап — это как есть стекло и вглядываться в бездну. Принять, что это норма, а не исключение, было для меня по-настоящему трудно», — говорит он.

“Initially, I always felt like every startup around us was doing so well, hiring quickly and scaling up revenue, and we were just struggling and struggling. Eventually, I came to realize that this is the norm. Every startup is struggling, and it feels like it’s on the verge of collapse and the founder is not getting any sleep. The sooner you can accept that reality, the sooner you can be a little bit easier on yourself,” says Vykruta.

«Поначалу мне всё время казалось, что каждый стартап вокруг нас идёт так хорошо, быстро нанимает и наращивает выручку, а мы просто бьёмся и бьёмся. В итоге я пришёл к пониманию, что это и есть норма. Каждый стартап бьётся, и кажется, что он на грани краха, а основатель не высыпается. Чем скорее ты сможешь принять эту реальность, тем скорее сможешь быть чуть мягче к себе», — говорит Vykruta.

“What I always tell founders who are just starting out is that you have to work really, really, really hard, especially in the early stages. It’s an absolute must. It's not an option,” he says. “And it does not set you apart from other founders. It does not guarantee success. It only gives you the possibility of success.”

«Что я всегда говорю основателям, которые только начинают, — это что нужно работать очень, очень, очень тяжело, особенно на ранних этапах. Это абсолютно обязательно. Это не опция, — говорит он. — И это не выделяет тебя среди других основателей. Это не гарантирует успеха. Это лишь даёт тебе возможность успеха».

Saltzman’s parting piece of advice is for AI founders to direct that energy into a particular area. “If you're trying to build an application layer business like we have using AI, you have to figure out what's going to be your moat,” Saltzman says.

Прощальный совет Saltzman — чтобы AI-основатели направили эту энергию в конкретную область. «Если ты пытаешься построить бизнес в прикладном слое, как у нас, с использованием AI, ты должен понять, что станет твоим рвом», — говорит Saltzman.

Planning for success is really important. This is obvious, but it can’t be overstated enough because it’s skipped over with surprising frequency.

Планирование на случай успеха по-настоящему важно. Это очевидно, но это нельзя переоценить, потому что этим пренебрегают на удивление часто.

– Mike Saltzman, co-founder of EvolutionIQ

– Mike Saltzman, сооснователь EvolutionIQ

“Assume it's going to work, because if it doesn’t work then nothing else matters, game over. But assume that it works, and it’s three years from now, when you have $10 million in ARR and 30 customers — what’s going to be your moat so another company can't do a weekend project and build the very same chatbot or agent?”

«Предположите, что это сработает, потому что если не сработает, то всё остальное не имеет значения — игра окончена. Но предположите, что это работает, и сейчас три года спустя, когда у тебя $10 млн в ARR и 30 клиентов — что станет твоим рвом, чтобы другая компания не смогла за выходные сделать проект и построить точно такой же чат-бот или агента?»

 That answer might change over time. That's fine, Saltzman says, but parts of the answer should include: 

Этот ответ со временем может меняться. Это нормально, говорит Saltzman, но части ответа должны включать:

Чем мой набор данных будет существенно отличаться от того, что могут получить другие? Чем мой рабочий процесс будет существенно отличаться и быть более тонким? Чем мои отношения с клиентом с коммерческой или дистрибуционной точки зрения будут существенно отличаться?

“If you can't answer those questions, you're probably going to be in a bad spot. I think part of why EvolutionIQ worked is that we did have those answers,” Saltzman says. “Some of them have changed, some of them haven’t. But we have a valuable business today because: 1) the data is something no one else can get, 2) the workflow is intensively nuanced, and 3) there's a ton of work in the application layer — not just the AI layer — and 4) our word-of-mouth distribution has such compounding, almost network-effects because of the insular relationships in insurance. No one would fund a business to compete with us at this point, because we already are in a lot of these companies,” he says.

«Если ты не можешь ответить на эти вопросы, ты, скорее всего, окажешься в плохом положении. Думаю, отчасти EvolutionIQ сработала потому, что у нас эти ответы были, — говорит Saltzman. — Некоторые из них изменились, некоторые — нет. Но у нас сегодня ценный бизнес, потому что: 1) данные — это то, что больше никто не может получить, 2) рабочий процесс интенсивно проработан в нюансах, 3) в прикладном слое — а не только в AI-слое — огромное количество работы, и 4) наша дистрибуция через сарафанное радио обладает таким компаундирующимся, почти сетевым эффектом из-за замкнутости отношений в страховании. Никто не стал бы финансировать бизнес, чтобы конкурировать с нами на этом этапе, потому что мы уже во многих из этих компаний», — говорит он.

“When it was just software, it was all about the product. Now, it’s so much easier to build a good product — which is awesome for a lot of reasons — but that also means that building a good business has become that much harder. Figuring that out is where I would focus a lot of my time and attention if I were a founder starting an AI-native company today.”

«Когда это был просто софт, всё сводилось к продукту. Теперь построить хороший продукт настолько проще — что прекрасно по многим причинам, — но это также означает, что построить хороший бизнес стало настолько же труднее. Разобраться в этом — вот на чём я сосредоточил бы много своего времени и внимания, если бы был основателем, запускающим AI-native компанию сегодня».