EvolutionIQ Just Got Acquired for $730M — Here's Their Playbook For Building an Enduring AI Business

«Многие идеи стартапов на ранней стадии в прикладном слое, которые я вижу в последнее время, звучат так, будто это будет отличный продукт для пользователя — и ужасный бизнес для основателя. Он будет стоить $1 в месяц, потому что найдётся 100 человек, которые за выходные соберут что-то очень похожее».

Это предупреждение от сооснователя EvolutionIQ Mike Saltzman схватывает центральный парадокс, с которым столкнулись основатели в 2025 году: AI как никогда упростил создание мощных продуктов, но как никогда усложнил построение долговечного бизнеса. Когда новые игроки могут появиться буквально за ночь, конкурентное преимущество балансирует на лезвии ножа. (Как показали недавние новости о DeepSeek, даже крупнейшие игроки в AI, возможно, не защищены от этой проблемы.)

Для EvolutionIQ ответ нашёлся в неожиданном месте: в скучном мире страховых выплат по телесным повреждениям. И команда действительно построила нечто долговечное. В декабре прошлого года приобретение EvolutionIQ за $730 млн компанией CCC Intelligent Solutions стало одним из первых крупных выходов в вертикальном AI — об этом сделке.

EvolutionIQ начинала с малоизвестной, но интересной идеи — применить AI-native софт, чтобы создавать базовый каркас страхового дела, заполняя пробелы за счёт превращения беспорядочных неструктурированных данных (включая документы вроде подробных медицинских карт) в чёткие следующие шаги, чтобы фронтлайн-эксперты по выплатам видели полную картину и могли сосредоточиться на том, чтобы помочь большему числу людей встать на ноги.

Но путь от идеи до многомиллионного приобретения был далёк от гладкого плавания. Заголовки не передают реальных историй, стоящих за такими исходами, — историй, которые часто остаются нерассказанными вплоть до тех пор, пока спустя годы успех не сгладит острые углы.

Именно поэтому мы решили задокументировать уникальный путь EvolutionIQ к product-market fit целиком, чтобы другие основатели могли сразу же извлечь выводы из этой более глубокой (и, признаём, гораздо более длинной) истории. К счастью, мы наблюдали за путём этой команды вблизи на протяжении многих лет — с тех самых пор, как партнёр First Round Bill Trenchard возглавил seed-раунд EvolutionIQ ещё в 2019 году.

Команда основателей — ML-инженер Google Tomas Vykruta, MBA Stanford Mike Saltzman и ветеран корпоративного сектора Jonathan Lewin — решила взяться за непривлекательную, построенную на отношениях отрасль, где одобрить покупку могли всего 150 человек по всей стране. «Возражения инвесторов были жёсткими, — говорит Saltzman. — Мы часто слышали: „В страховании по нетрудоспособности в США всего 20–30 страховщиков, каждый заплатит вам X, так что весь TAM — это всего лишь 20–30X“. Многие VC не могли через это переступить — а Bill смог».

С учётом этих условий путь EvolutionIQ был хождением по канату, где каждый элемент приходилось выверять с точностью — от сложного технического продукта, способного приносить немедленную ценность, до go-to-market-механики, построенной на долгих циклах продаж и сервисе «white-glove». Здесь не было места ни для grow-хаков, ни для стандартных SaaS-плейбуков — и никакого права на ошибку.

Но эти ограничения стали их преимуществом. Сосредоточившись с предельной интенсивностью на этом узком рынке, они вырыли глубокие рвы благодаря проприетарным данным, тонким рабочим процессам и тесным отношениям с клиентами, которые почти невозможно воспроизвести.

Спустя шесть лет, привлекши всего $63 млн и имея команду из 200 человек, EvolutionIQ создала — и выиграла — категорию «claims guidance»: девять продуктов, международная экспансия и, что важнее всего, устойчивая модель, не опирающаяся лишь на техническую новизну.

Их история предлагает не только впечатляющие метрики — она раскрывает, что на самом деле нужно, чтобы компания заработала в непростой нише. Мы сели с командой основателей, чтобы понять, как им удалось пройти по этому тонкому пути, и задокументировали их нестандартные решения и трудно добытые уроки для основателей, строящих бизнес в эпоху AI.

Поиск идей: история возникновения EvolutionIQ

Для сооснователя Tom Vykruta путь к основанию EvolutionIQ начался в Google ещё в 2010 году. Отобранный Jeff Dean в элитную группу «Machine Learning Ninjas», он попал в команду из 15 инженеров, которые прошли интенсивную подготовку по AI, прежде чем разойтись по разным частям оргструктуры техногиганта.

«Я переходил из одной части Google в другую, привнося машинное обучение в группы, которые пользовались устаревшими эвристическими методами, — говорит Vykruta. — Я чувствовал себя так, будто мне снова 12 лет и я впервые учусь программировать. Я работал над всем подряд — от беспилотных автомобилей до улучшения бизнес-рекомендаций в Maps и оптимизации поиска. В какой-то момент я начал понимать, что у этой технологии безумно широкое применение и она просто захватит мир».

С этой убеждённостью Vykruta пару лет изучал возможности для собственной компании. «Я перебрал, наверное, десятки идей разного уровня», — говорит он. Чтобы сузить выбор из моря возможностей, он установил чёткие критерии, пытаясь найти идею для стартапа:

Повторяющаяся проблемаОгромный набор данныхРешается преимущественно вручную или по правиламПока мало конкуренцииИнтересная миссия

«В итоге я пришёл к идее привнести AI в страхование по телесным повреждениям — по сути, построить AI, который понимает человеческое тело, узнаёт о травмах и восстановлении, а затем использует эти знания, чтобы добиваться лучших исходов, помогая людям выздоравливать быстрее и сокращать срок нетрудоспособности», — говорит он.

Эта область отвечала всем его критериям: предсказуемые паттерны с конечным числом исходов, оцифрованные, но недоиспользуемые данные и отрасль, которая лишь начинала пробовать воду машинного обучения. «Некоторые страховщики проводили эксперименты, но выплатами в основном занимались немедицинские специалисты — страховые адъюстеры. Их работа — изучить дело, убедиться, что оно отвечает обычным требованиям, и продвинуть его дальше», — говорит он.

«У меня также было хорошее ощущение от самой миссии, — говорит Vykruta. — Каждый год миллионы людей получают травмы и становятся нетрудоспособными в результате производственных инцидентов. Это огромная многомиллиардная проблема для экономики — не говоря уже об ощутимом влиянии, которое выздоровление и возвращение к работе оказывает на качество жизни людей».

Для сооснователя Jonathan Lewin больше всего выделялся недообслуженный рынок. «Страхование — вторая или третья по величине отрасль, если считать государство. Она огромна. Но в ней множество недообслуженных областей. Люди тянутся к медицинскому страхованию, потому что с ним мы все так или иначе сталкиваемся, или к автострахованию, потому что большинство из нас водит, — говорит он. — Страхование по нетрудоспособности довольно эзотерично — большинство людей, наверное, точно не знают, что это такое. Но оно значимо: только индустрия страхования по нетрудоспособности в США приносит десятки миллиардов долларов выручки, это далеко не мелкие игроки».

Огромная часть того, что сделало EvolutionIQ успешной, — это то, что мы для начала ухватились за нечто узкое и разобрались в этом по-настоящему хорошо. Экономика так сложна, и каждая её мельчайшая грань изменится с приходом AI — возможностей масса. Но основатели склонны тянуться к одному и тому же набору вещей.

– Jonathan Lewin, сооснователь EvolutionIQ

Сборка команды основателей: продуманное построение

Поиск сооснователей нередко бывает поспешным делом, когда команды складываются по воле случая или просто по близости. У EvolutionIQ, хотя основатели уже знали друг друга благодаря общей страсти к авиации (все трое — пилоты), процесс формального объединения сил был более осознанным: каждое пополнение тщательно подбиралось так, чтобы дополнить имеющиеся сильные стороны и закрыть критические пробелы.

Этот более методичный подход был продиктован уникальной сложностью бизнеса. EvolutionIQ бралась за несколько задач, которые повышали уровень сложности: работа в жёстко регулируемой среде с чувствительными медицинскими и финансовыми данными, выстраивание B2B-продаж, основанных на отношениях, и решение высокорисковой технической задачи — построения claims guidance из неструктурированных медицинских данных. Это контрастирует с более типичным профилем стартапа на ранней стадии: слаборегулируемые ниши с высокообъёмными продажами на основе lead-gen и меньшим техническим риском.

«Mike присоединился в начале 2019 года, а Jonathan вышел на полную занятость в 2020-м. Не знаю, справился бы я с давлением и нагрузкой без них как сооснователей, — говорит Vykruta. — Хотя техническая хватка у меня была, я никогда раньше не основывал компанию, и у меня не было опыта работы ни в регулируемой страховой сфере, ни в B2B-продажах на основе отношений».

Вот как Saltzman и Lewin закрыли эти пробелы: «В Bridgewater Mike работал со страховыми компаниями, поэтому он немного понимал, как они устроены, и наработал круг связей в этом мире», — говорит Vykruta.

«Jonathan был хорошим другом и, как серийный предприниматель, много лет был моим советником. В частности, он помогал нам продумать, как выстроить B2B-продажи в корпоративном сегменте, ведь это был совершенно особый тип продаж — шаблоны писем тут не работали. У него также большая юридическая экспертиза, что было критично, ведь мы имели дело с очень регулируемой сферой, — говорит Vykruta. — Я просто всё время его уговаривал: может, ты всё-таки придёшь к нам на полную занятость?»

«Я ему говорил: „Нет, я уже занимался стартапами, они выматывают до предела, а у меня сейчас двухлетний ребёнок, но я помогу тебе“», — говорит Lewin. Но то, что начиналось как консультирование, быстро переросло в нечто большее. «Tom и Mike звонили мне по 10 раз в день, — смеётся он. — Меня просто затянуло, и я почувствовал, что смогу принести больше пользы, выйдя на полную занятость».

Первые несколько лет Vykruta был техническим основателем в кресле CEO. «Tom тяготел к технологиям, поэтому был ещё и CTO, отвечая за инженерию, data science и машинное обучение в компании, — говорит Lewin. — Mike тяготел к go-to-market, поэтому он искал покупателей и выяснял, как достичь настоящего product-market fit с крупными клиентами. Я же тяготел больше к бэк-офису бизнеса — сшивал всё воедино и определял стратегию: за чем мы идём и насколько сильно на это давим, — говорит он. — Я также привнёс понимание того, как растить команды, как мотивировать и стимулировать, как проводить собеседования и как работать с клиентами».

Как первый инвестор, партнёр First Round Bill Trenchard имел уникальное представление о том, в чём силён каждый из этого трио: «Tom был явно блестящим, и его бэкграунд в ML в Google впечатлял. Опыт Mike в Bridgewater был очень релевантен, и он показал себя как агрессивный и очень сильный коммерчески руководитель. Jonathan был великолепен на бизнес-стороне и очень силён стратегически».

Нестандартный совет: разделите кресло CEO — и удвойте свою пропускную способность

По мере того как EvolutionIQ развивалась (единственный раз, когда мы используем эту формулировку, обещаем), роли сооснователей естественным образом начали специализироваться сильнее. «Со временем роль Jonathan переросла в более широкие обязанности, а я стал меньше заниматься управлением нашими people ops, — говорит Vykruta. — И если в ранние дни мы с Mike участвовали во всех звонках по продажам, вместе осваивая founder-led sales, то примерно с 2022 года я стал больше фокусироваться просто на управлении инженерией и технологиями».

Это привело к одному из крупных моментов, когда EvolutionIQ ломала правила стартап-учебника: переходу к модели co-CEO, когда Lewin и Saltzman объединились, чтобы разделить высшее кресло.

«Все говорили нам, что это безумие и не имеет смысла, — но в итоге это оказалось отличным решением, — говорит Lewin. — Роль CEO стартапа — почти невыполнимая работа, потому что в сутках никогда не хватает часов. Когда эту роль делят два человека, это даёт невероятный рычаг. Мне не нужно было делать всё, и Mike не нужно было делать всё».

Он указывает на их разный бэкграунд как на ключ к тому, чтобы это сработало, — и на то, почему результаты могут отличаться у других. «Mike и я, по сути, мыслим одинаково и общаемся по 10–20 раз в день, — говорит Lewin. — Но мы довольно разные: у каждого свои зоны фокуса, к тому же есть разница в возрасте, что, возможно, создаёт меньше конкурентной динамики. Он был основателем-новичком, который смотрел на вещи свежим взглядом, а я мог привнести много распознавания паттернов и обложить наши задачи фреймворками из своих прежних компаний».

Большинство стартап-советов говорят, что co-CEO — ужасная идея. Для нас это было умножителем силы. Мы могли сделать гораздо больше.

– Jonathan Lewin, сооснователь EvolutionIQ

Проверка идеи: customer discovery, открывшая дверь к первому дизайн-партнёру (и набору данных)

«Tom вёл разговоры ещё до того, как я подключился, но вместе мы начали общаться со страховыми компаниями примерно в январе 2019 года, — говорит Saltzman. — Когда Tom впервые позвонил мне насчёт этой страховой идеи, над которой работал, моя первая реакция была: „Я не очень понимаю, хорошая это идея или нет, но давай просто поговорим со страховщиками и узнаем их мнение“», — говорит он.

«Я считал, что у неё все признаки хорошей идеи, — добавляет Lewin. — А Tom счастливее всего, когда вышибает двери, — он проносится сквозь них так, будто их не существует. Так что он начал звонить огромным компаниям из Fortune 500, выходить на Prudential и подобных гигантов и питчить им идею. Она была ещё совсем сырой, но звучало так, будто есть реальная потребность. Для меня это подтверждало, что в этом что-то есть».

Несмотря на ранние проблески интереса, осторожный мир страхования всё больше походил на изнурительную founder-led-продажу. «Многие компании говорили: „Это интересно, но мы не станем чьим-то первым клиентом“, — говорит Saltzman. — Отказов было много. Мы, наверное, раз сто слышали „нет, спасибо“ или „возвращайтесь, когда у вас будет что-то более зрелое“», — говорит Vykruta.

Тут возникла классическая проблема курицы и яйца: тебе нужны данные, чтобы доказать ценность, но ты не можешь доказать ценность без данных.

– Tom Vykruta, сооснователь EvolutionIQ

«Страховая отрасль очень непрозрачна — там не привыкли делиться данными с вендорами. Многие никогда раньше этого не делали, — говорит он. — Мы провели множество интервью со страховыми руководителями и операторами и построили убедительное полностью кликабельное демо без реального бэкенда с данными, чтобы продать видение. Но без этих данных было действительно тяжело».

Терпеливый подход команды EvolutionIQ к customer discovery окупился, когда они нашли своего первого дизайн-партнёра — Reliance Matrix, который остаётся одним из их крупнейших клиентов по сей день. «Они заинтересовались, потому что, хотя то, что мы им питчили, было не тем, что им нужно, они увидели сходство, — говорит Vykruta. — Они сказали: если вы, ребята, немного это измените, похоже, это идеальное решение для нас».

Позже команда узнала, что Reliance ранее работала с другим вендором над похожей задачей, но безуспешно. «Они не хотели сдаваться, потому что считали это большой возможностью. Им просто нужен был правильный технологический партнёр», — говорит Vykruta.

У одного только демо был низкий процент попаданий. Понадобился год, чтобы заполучить первого клиента, готового поделиться своим набором данных. Как только мы его получили, мы использовали их, чтобы запустить продукт, собрать кейс-стади, получить рекомендацию от клиента. Это и есть рецепт получения новых наборов данных — нужно просто держаться и продолжать идти.

– Tom Vykruta, сооснователь EvolutionIQ

«К их огромной чести, они были очень воодушевлены потенциалом технологии и хотели пройти этот путь вместе с нами, — добавляет Saltzman. — Это было весной 2019 года, прямо перед тем, как мы привлекли деньги от First Round в начале лета. Этот первый пилот был небольшим контрактом — кажется, они заплатили нам всего $30K, — но, что критично, в итоге они дали нам доступ к своим данным по выплатам. И мы договорились поработать вместе несколько месяцев, чтобы посмотреть, какой прототип мы сможем на этом построить, который улучшил бы их бизнес».

Saltzman и Vykruta рассказывают нам, как разворачивалось дизайн-партнёрство, делясь советами для других основателей, застрявших на похожем этапе:

Приезжайте лично (в буквальном смысле)

Дальше последовал интенсивный период сотрудничества и обучения. Чтобы нарастить экспертизу как аутсайдеры, команда ушла в то, что мы здесь, в First Round, любим называть «неразумно глубоко».

«Мы провели уйму времени, просто читая, читая, читая дела по выплатам и медицинские данные, чтобы интуитивно понять, что в них закодировано, — говорит Vykruta. — Важная часть работы data scientist — стать экспертом в реальной предметной области, чтобы дополнять машину и учить её думать и прогнозировать эффективнее».

Что делало их отрасль особенно подходящей для такого подхода — это богатая документация, уже встроенная в процесс обработки выплат. «На разных этапах страховая отрасль требует, чтобы эксперты добавляли заметки вроде: „В эту дату я сделал такой-то звонок, узнал такую-то информацию, принял такое-то решение“, — говорит Vykruta. — Читая это и обучая на этих данных свои модели, мы можем узнать очень многое. В других отраслях, где есть чисто количественные наборы данных, им приходится идти и спрашивать клиента: „Почему вы так поступили?“ А у нас был этот слой документации».

Тем не менее команда не пропускала тяжёлую работу customer discovery. Напротив, они изо всех сил старались внедриться к своему дизайн-партнёру, регулярно ездя из Нью-Йорка в Филадельфию, чтобы работать напрямую с фронтлайн-сотрудниками. «Это было до COVID, поэтому мы постоянно были там, сидели с их экспертами и быстро итерировали», — говорит Saltzman.

Это означало сотни часов очных интервью с клиентами. «Личное присутствие на месте добавляет такое важное измерение. Мы до сих пор приезжаем лично на многие клиентские звонки — будь то продажи или пост-внедрение. Личные отношения играют огромную роль, их нельзя недооценивать, — говорит Saltzman. — Я твёрдо убеждён, что люди покупают не просто софт — они хотят работать с теми, кто им нравится. Что бы ни делала технология, если группе людей нравятся партнёры, с которыми они работают, они получат от этого больше».

И это была не только работа в режиме founder-led sales со стороны Saltzman и Vykruta. «Мы наняли нескольких инженеров — которые сейчас, кстати, возглавляют нашу инженерную команду, — но это была небольшая команда, тесно работавшая с конечными пользователями над созданием прототипа продукта, — говорит Vykruta. — У нас было по несколько часовых встреч в неделю на протяжении месяцев, чтобы решить только первую задачу, и в этих встречах участвовали несколько наших старших data scientists».

Если AI-команда живёт в изоляции, разглядывая данные сама по себе, ей будет тяжело взломать эти старые устоявшиеся отрасли. Все — от основателя до самого нового инженера — должны быть глубоко погружены в работу с клиентом, иначе ничего не выйдет.

– Tom Vykruta, сооснователь EvolutionIQ

Завоёвывайте сердца и умы на всех высотах оргструктуры

«Одна из вещей, которую, на мой взгляд, наш бизнес делал действительно хорошо — и которую важно делать хорошо, — это то, что мы умели выстраивать и поддерживать отношения по всей вертикали организации», — говорит Saltzman.

«От рядового сотрудника на фронтлайне, который может быть недавним или младшим работником, до менеджера, директора, VP, Chief Claims Officer и президента бизнеса — мы выстраивали отношения со всеми в цепочке подчинения и подстраивали свой подход в зависимости от того, что им было нужно», — говорит он.

Это означало уделять фронтлайн-работникам не меньше внимания, чем руководителям. «Я до сих пор помню наших партнёров шесть лет спустя — Gia и T.J. были фронтлайн-экспертами, с которыми мы работали, и они были нашими доверенными людьми. Им было интересно, нам было интересно, просто была хорошая энергия, — говорит Saltzman. — И, что важно, мы ясно дали понять, что то, что мы строим, никоим образом не угрожает их работе. Это было призвано усилить то, что они делали, поддержать в самых сложных частях их работы».

Команда создала петли обратной связи, охватывающие всю организацию. «С фронтлайн-экспертами мы у доски прорабатывали, что можно сделать на уровне рабочего стола, — говорит Saltzman. — А затем раз в неделю мы встречались с их менеджером, а раз в месяц — с главой отдела выплат и говорили: „Смотрите, вот что мы слышим, вот что мы думаем строить, эта проблема актуальна и для вас? Хотите ли вы здесь решение?“ Мы вовлекли в процесс всех стейкхолдеров».

Этот подход многоуровневого вовлечения стал краеугольным камнем успеха EvolutionIQ по мере того, как они расширялись на новых клиентов. С точки зрения Trenchard как инвестора, выделялась здесь коммуникативная хватка основателей. «У них была способность на по-настоящему глубоком уровне объяснить, что происходит внутри страхования по нетрудоспособности и почему AI станет для них большим переломным фактором, — говорит он. — Этот навык вырабатывается только тогда, когда погружаешься в проблему и идёшь „неразумно глубоко“, чтобы понять её со всех сторон».

Найдите свой ритм обратной связи — и единственную метрику, которую хотите сдвинуть

В итоге команда EvolutionIQ выстроила строгий еженедельный ритм итераций и обратной связи. «В среду мы получали новую порцию данных. Мы оценивали её, переобучали модели, заново всё скорили, делали это доступным фронтлайн-экспертам к пятнице. Затем к следующему вторнику они уже просматривали наши рекомендации и давали нам обратную связь», — говорит Vykruta.

«По сути, они просматривали разные медицинские диагнозы и говорили: „Да, тут верно, этот человек может вернуться к работе“ или „Нет, этот не может“. Каждую неделю модель становилась лучше, — говорит он. — Скажем, они принимали 40% и отклоняли 60%. Наша ML-команда разбирала все отклонения, а затем искала паттерны, чтобы улучшить модель. Наша цель была повышать процент принятия на 10% каждую неделю. Так что через пять недель мы переходили от 40% к 90%, и модель достигала достаточно высокого процента принятия, чтобы эксперты действительно могли начать использовать её в повседневной работе».

Изо всех сил объясняйте «почему»

Конечно, было множество нюансов, которые приходилось обходить. «Иногда мы давали неверные рекомендации. Иногда мы знали, что правы, а фронтлайн-эксперт ошибается, — но нам надо было придумать, как объяснить рекомендацию так, чтобы он с ней согласился», — говорит Vykruta.

Ранняя команда EvolutionIQ сосредоточилась на том, чтобы рекомендации их AI-системы были интерпретируемыми и применимыми. «Вместо того чтобы просто выдавать сырые оценки или простые рейтинги тяжести — что было очень популярно в то время, — мы давали им предложение на английском, объясняющее, почему мы дали такую рекомендацию», — говорит Vykruta.

«Это могло звучать примерно так: „Для людей схожего возраста, пола и медицинского анамнеза восстановление после такой травмы обычно занимает шесть недель. А по этому конкретному делу человек находится на больничном уже 18 месяцев. Поэтому имеет смысл связаться и узнать, есть ли прогресс“. Тогда фронтлайн-эксперт осознавал, что упустил дополнительное осложнение, например хроническое заболевание, усложнявшее медицинскую картину. Тогда он шёл, получал больше информации, обновлял данные и мог лучше вести это дело — а наши прогнозы исходов тоже становились точнее», — говорит он.

Построение продукта: AI, которым люди действительно пользуются

Большинство стартапов испытывают сильное давление, требующее быстро расширять охват продукта, особенно когда берёшься за более ограниченный рынок. Но команда EvolutionIQ старалась не давать этому подорвать их фокус.

«Заманчиво делать множество вещей, потому что возможности велики и хочется открывать новые рынки. Но мы оставались очень дисциплинированными», — говорит Vykruta.

«Было много давления — и внутреннего, и внешнего — сделать TAM как можно больше и идти сразу за всем, — добавляет Lewin. — Мантра, которой я всегда делюсь с другими основателями, — crawl, walk, run (ползи, иди, беги). Доведите одну вещь до идеала, прежде чем расширять охват. Потому что всё ломается самым неожиданным образом. Если бы мы пытались взять на себя больше, у нас не было бы того ключевого фокуса команды на том, что оказалось вещами уровня выживания».

Saltzman согласен. «Наш подход был — сначала построить невероятные продукты, добиться большого успеха за пару лет, потому что наши первые клиенты по-настоящему довольны и первое, что мы для них строим, отлично работает. А потом мы шли решать следующую проблему на следующий день, — говорит он. — И этот настрой сослужил нам отличную службу: на сегодняшний день этот первый продукт не потерял ни одного клиента даже спустя шесть лет».

У нас было правило — стараться не беспокоиться о тех бизнес-проблемах, которых у нас ещё не было. Так что, хотя мы и ощущали давление перейти к мультипродукту и запустить land-and-expand, мы были предельно сфокусированы на том, чтобы сделать наш первый продукт невероятным.

– Mike Saltzman, сооснователь EvolutionIQ

Не стоит оставлять без внимания техническую сложность, которая потребовалась для создания этого первого продукта. «Самая большая проблема, с которой мы столкнулись — и которую мы теперь решили, — в том, что у каждого страховщика свой способ представления данных, — говорит Vykruta. — У них разные схемы, разные версии баз данных, поэтому нам пришлось поработать со множеством кастомных наборов данных, прежде чем мы наконец смогли создать единую схему. После этого мы смогли преобразовывать и нормализовать данные каждого страховщика так, чтобы они выглядели одинаково. На это у нас ушла пара лет».

Ниже Vykruta подробнее рассказывает о продуктовых решениях и стратегическом фокусе, которые позволили EvolutionIQ безупречно проработать самое важное измерение зарождающегося product-market fit — удовлетворённость.

Подключайте людей

«Выбор между автоматизацией и guidance ключевой для любого AI-продукта. Наше решение на раннем этапе было — не лезть в автоматизацию. Это низко висящий плод. Это проще, это выше по частоте — но это конкурентнее, — говорит Vykruta. — Внутренние команды, может, и не сделают это так же хорошо, как AI-компания, но они сделают это вполне сносно. Гораздо более сложная часть — задачи, которые нельзя автоматизировать полностью».

Вместо этого ранний продукт EvolutionIQ был сосредоточен на том, чтобы помогать адъюстерам принимать более удачные решения о том, куда направить своё ограниченное время. «Один эксперт может одновременно вести 150 дел, а то и тысячи дел. Им нужно решить, куда вложить своё время. Это трудно делать хорошо, — говорит Vykruta. — А вот когда они уже внутри дела — именно тогда хочется, чтобы решения принимал человек-эксперт: поднял трубку, получил больше информации от врача, позвонил работодателю и так далее».

Проектируйте под внедрение, а не только под точность

Ключевой вывод родился из наблюдения за тем, как проваливались другие попытки внедрить AI в страховании. «Многие клиенты, с которыми мы тогда общались, имели внутреннюю команду, строившую модель, или работали с ML-вендором. И, возможно, эти модели работали, но потом они выдавали фронтлайн-эксперту таблицу с 20 000 строк, в которой стоял какой-то скоринг, — говорит Vykruta. — Команда пыталась этим пользоваться, но это просто не вписывалось в их рабочий день. Им нужно потратить час, чтобы зайти в таблицу, посмотреть на всё это, потом вернуться к своему привычному UX и попытаться в этом разобраться».

Команда EvolutionIQ пошла другим путём. «Чтобы добиться внедрения сложного AI, нужен красивый интерактивный визуальный инструмент, внутри которого люди могут работать. Нельзя просто дать им таблицу со скорингом и сказать: „Дерзайте“», — говорит Vykruta. — Мы с первого дня сделали большую ставку не только на разработку моделей, но и на разработку того UX, в который они могли бы заходить и взаимодействовать».

Внедрение AI на самом деле гораздо труднее для технических команд, чем создание самой технологии. Вы должны тратить что-то вроде 70% своего времени на то, чтобы понять, как заставить людей этим пользоваться. Мы все отличные инженеры, мы умеем строить технологии. Но можете ли вы заставить кого-то этим пользоваться? Вот эта часть не так проста.

– Tom Vykruta, сооснователь EvolutionIQ

«Наша первоначальная команда состояла исключительно из data scientists. Я искал AI-инженеров со специализацией либо в неструктурированных данных и NLP, либо в табличных данных, и в особенности в последовательных данных, — говорит Vykruta. — Но я также нанял React-инженеров, чтобы они помогали строить фронтенд с самого раннего этапа». Ранняя команда EvolutionIQ даже зашла так далеко, что обучала специальные модели исключительно для того, чтобы объяснять, что делает основная модель, — чтобы увлечь пользователей её использованием.

Результатом стала система, которая ощущалась естественной для существующих рабочих процессов пользователей. «Мы хотели, чтобы именно с неё начинался их день: они заходят в нашу систему, и она ведёт их по правильному пути — к тому заявителю, с кем им стоит поговорить. Затем они возвращались в свою систему, чтобы добавить заметки о том, что они делали, — говорит Vykruta. — Они на самом деле помогали нам её строить, говоря нам в точности, какие элементы им нужно видеть. Нам удалось завоевать адъюстеров, потому что им нравилось видеть наш UX, выстроенный именно так, как они себе представляли».

Раскручивая маховик: построение нестандартной GTM-механики

Найдя вход в отрасль через первого дизайн-партнёра и построив первоначальный продукт, команде EvolutionIQ нужно было придумать, как масштабироваться, не жертвуя высококонтактным, основанным на отношениях подходом, который сделал их первое внедрение успешным.

Для контекста: большинство контрактов EvolutionIQ — это многолетние корпоративные сделки на шести- и семизначные суммы, требующие выращивания внутренних чемпионов в долгих циклах продаж (12+ месяцев).

Партнёр First Round Bill Trenchard вспоминает, как его рано поразил вдумчивый подход команды EvolutionIQ здесь. «Первые два года шла очень долгая разработка продукта, и задача состояла в том, чтобы убедиться, что он работает, и продемонстрировать эффективность, чтобы заработать доверие на рынке, — говорит он. — Они по-настоящему безупречно проработали каждый кусочек своего GTM: от навигации по долгим циклам продаж и выстраивания репутации, которая вела к сильным рекомендациям, до ценообразования и позиционирования с этим премиальным, как Rolls Royce, продуктом. А в страховом мире это имеет колоссальное значение».

В конечном счёте продукт должен работать. Затем нужно убедиться, что вы рассказываете историю того, как он работает, способом, убедительным для вашего конкретного рынка. Для нашего рынка это означало заставить людей говорить со своими коллегами, построить машину, которая это облегчает, и создать ауру того, что мы компания, которая выставит вас в выгодном свете, если вы рискнёте начать с нами работать.

– Mike Saltzman, сооснователь EvolutionIQ

Здесь Saltzman и Vykruta рассказывают нам об уроках, усвоенных по пути, разбирая конкретно:

Как они подходили к рынку и позиционировали себяКак они попадали внутрьКак они продвигали сделкиКак они поставляли и расширяли

Как они подходили к рынку и позиционировали себя

Тщательно цельтесь, когда охотитесь на слонов

Эта команда основателей знала, что традиционные плейбуки корпоративного SaaS — армии BDR, массовые email-рассылки, grow-хаки — не сработают в их меньшем пруду. Чтобы смешать наши метафоры, вместо этого они отправились на охоту на слонов, делая интенсивный упор на более методичный подход — выстраивать глубокие отношения и приносить измеримую ценность, чтобы заполучить важных игроков.

Команда подходила стратегически к выбору целей у водопоя. «Это тонкий баланс между тем, чтобы получить больше попыток, но при этом не промахнуться полностью и не настроить организацию против себя навсегда, — говорит Saltzman. — Вот почему мы не хотели на ранних этапах продавать крупнейшим компаниям, — говорит Vykruta. — Один раз мы всё же попробовали, и это было тяжело. Слишком много бюрократии, а мы были тогда компанией поменьше, так что они были более склонны избегать риска».

Построение нашего списка целевых аккаунтов было детерминированным усилием. Выход на нужные контакты, начало первого разговора, прохождение долгого цикла продаж — всё это требует огромного количества времени для компании из 10 человек. Так что мы старались находить компании размером «как раз» (Goldilocks-sized), пока не почувствовали, что готовы к более крупным игрокам.

– Tom Vykruta, сооснователь EvolutionIQ

Ставьте высокую цену — если можете обосновать

Ещё одной ключевой составляющей было то, как EvolutionIQ смогла назначить более высокий ACV, чем у большинства. «Одна из вещей, которую мы, на мой взгляд, сделали правильно, — это наше ценообразование. Нам пришлось бы работать ровно так же тяжело и наши циклы продаж были бы такими же долгими, даже если бы наши цены составляли 10% от нынешних, — говорит Saltzman. — Многие основатели ошибаются в этом. Они думают: „Если я подниму цены, спрос эластичен“, а это неправда — с большой оговоркой, что вы, конечно, должны хорошо обосновать эту цену».

Команда действовала здесь агрессивно. «Мы потратили много времени на составление ROI-моделей, помогая нашим клиентам понять, что они получат, как они это получат и как мы это измерим, — говорит он. — А затем мы возвращались к этому через три, шесть, девять и 12 месяцев внедрения и говорили: „Так, мы обещали, что к этому моменту будем на полпути. Мы идём с опережением графика“ или „Мы отстаём, но вот план“».

Вот как они с самого начала добивались того, чтобы клиенты были комфортны с премиальными ценовыми моделями:

Сделайте это измеримым: «На спектре бизнесов, в которые могут вкладываться венчурные фонды, нам повезло оказаться в страховом бизнесе, работая над вещами, которые более-менее измеримы, — говорит Saltzman. — Есть нюансы, но в целом можно измерить эффект того, что мы делаем. А вот если вы строите Salesforce-killer нового поколения, эффект CRM измерить сложнее, и труднее понять, как это оценить», — признаёт он. Выбирайте нишу, где можете сдвинуть стрелку: «Страхование — большой бизнес, так что если у тебя есть эффект, у тебя большой эффект, — говорит он. — Если вы строите систему, которая делает что-то, что стоило бы $100 000, за $90 000, и таких вещей 100 в год, вы создали $1M ценности». Никаких долгосрочных контрактных привязок: «Мы не заставляли клиентов подписывать пятилетние контракты. Если бы не сработало, они могли уволить нас после первого года — такого ни разу не случилось, но, думаю, этот подход очень помог», — говорит Saltzman.

Нарушайте правила, когда вам подсказывает интуиция

Был ещё один нестандартный ход в ценообразовании. «Когда мы вели переговоры с нашим первым клиентом, у нас был выбор между фиксированной платой, которая, вероятно, составила бы низкие-средние сотни тысяч, или меньшей фиксированной суммой плюс success fees сверху, — говорит Lewin.

«Нам говорили, что ARR очень важен, и со всех сторон давили: „Не делайте success fees“. Но мы поняли, что единственный способ сделать эту сделку по-настоящему значимой — это ввести success fees и разделить риск с нашим клиентом. Мы решили рискнуть, и это было совершенно правильное решение, потому что софт действительно работал. Мы получили от этого клиента миллионы долларов, а затем это в итоге превратилось в фиксированную плату в миллионы долларов».

Распознавание паттернов полезно, но иногда как основатель ты просто очень сильно что-то чувствуешь. Общепринятая мудрость существует, чтобы помогать вам, а не сковывать вас.

– Jonathan Lewin, сооснователь EvolutionIQ

Как они попадали внутрь

Добудьте приглашение на вечеринку — и не приходите с пустыми руками

Механика продаж EvolutionIQ была высококонтактной с самого начала. «Мы стараемся получить тёплое знакомство, когда только можем, — через советника или кого-то, кого мы знаем», — говорит Saltzman. Команда искала входы, прочёсывая LinkedIn в поисках страховых руководителей и лидеров продаж на пенсии, но в основном полагалась на сарафанное радио. «Когда люди узнают, чем ты занимаешься, можно спросить их: „Знаете кого-нибудь, кому было бы интересно с нами поговорить?“»

Эти связи оказались бесценными, потому что эти люди по-настоящему понимали сферу. «Они понимают болевую точку, потому что прожили в этой отрасли всю жизнь», — говорит Vykruta.

Подход команды после того, как они попадали внутрь, не был взят ни из какого плейбука. «Не было какой-то конкретной книги о продажах, которая взорвала бы нам мозг. Это был во многом здравый смысл — относиться к людям с огромным уважением, ожидать, что они отнесутся к тебе серьёзно, прилагать усилия, чтобы это заслужить, и приходить с подготовленным анализом», — говорит Saltzman.

Эта часть с анализом была критична. «Если это публичная компания, погрузитесь глубоко в их финансы. Поймите, где у них дела идут хорошо, а где нужна помощь. Дайте им тезис — не совсем в адверсариальной манере „Challenger Sale“, но так, чтобы по-настоящему разобраться в их бизнесе во всех возможных деталях, а затем наложить поверх этого глубокие личные отношения».

Найдите правильного чемпиона

Эти усилия, разумеется, были гиперточечными, чтобы выйти на правильного человека. Но поиск правильного чемпиона внутри этих крупных страховщиков был связан не просто с конкретной должностью — речь шла об определённом образе мышления.

«Нам надо было найти человека, у которого был и организационный вес, чтобы провернуть что-то слегка рискованное, и личная готовность взять этот риск на себя, — говорит Saltzman. — Он должен был полностью верить в ставку, что будет выглядеть по-настоящему прозорливым, когда эта штука начнёт работать».

В их критериях были и другие безоговорочные условия. «Он должен был нести ответственность за общую прибыльность бизнес-линии, — говорит Saltzman. — Если это был человек, сфокусированный лишь на одном конкретном аспекте операций по выплатам, например на эффективности, он, скорее всего, не был для нас подходящим спонсором, — говорит он. — Нам нужен был тот, кто понимает: „Если я экономлю $10 на исходах по делу, потому что быстрее возвращаю людей к здоровью, но мне приходится увеличить расходы на персонал или адъюстеров на $1, я всё равно экономлю $9“. Но некоторые люди чрезмерно зацикливались на „О, этот расход вырос на $1“ — такой человек не мог быть нашим спонсором».

Это часто означало плыть против течения типичного процесса продаж — по двум причинам:

Большинство insurtech-продуктов покупают CIO, но EvolutionIQ никогда не работала с CIO в качестве своего ключевого спонсора. «Они отличные партнёры, и они, конечно, вовлечены, но они редко наш ключевой чемпион», — говорит Saltzman. Бизнес-кейс большинства софта строится вокруг аргумента об эффективности, но EvolutionIQ вела с health-исходами продукта. «Мы фокусировались на исходах по делам и на более быстром возвращении людей к здоровью — а значит, мы продавали софт покупателю, который обычно софт не покупал, — говорит Saltzman. — Это палка о двух концах. С одной стороны хорошо, потому что это позволяло нам учить друг друга и строить свод правил с нуля. С другой — было трудно, потому что нам приходилось убеждать их: „Нет, вы — тот человек, с кем нам надо работать. Здесь больше нет никого, с кем мы могли бы это сделать“».

Нанимайте продавцов, которые звучат как местные, а не как туристы

Выстраивание этих отношений в столь узкоспециализированном мире требует особой породы продавца. «Нанимать в наш отдел продаж было трудно. Находить их было трудно, убеждаться, что они отличные, было трудно — ты просто не знаешь этого до шести-девяти месяцев спустя», — говорит Saltzman.

Команда быстро поняла, что должна приходить к своим клиентам с уровнем искушённости, соответствующим отрасли. «Это означало никаких SDR, никаких BDR, никаких ребят сразу после колледжа, обрывающих телефоны», — говорит он.

Хотя мы были стартапом ранней стадии из шести человек, нам приходилось действовать и восприниматься так, будто мы устоявшаяся компания, — не через напускание тумана, а за счёт профессионализма, ясности, уровня сервиса, приверженности клиентам и глубокого понимания не только бизнес-проблем, но и того, как устроены их организации.

– Mike Saltzman, сооснователь EvolutionIQ

Ещё одним критическим ингредиентом было найти продавцов с глубоким страховым опытом — и команда усвоила этот урок на горьком опыте с их первым наймом в продажи. «Он был из мира финтеха, продавал банкам и финансовым институтам. Мы думали: „Отлично, ты искушённый, разбираешься в банковских технологиях“. Но он отскочил от этой отрасли, как стальной шарик подшипника. Это было почти смешно — мы оба понимали: „Не-а, это не работает“. Это было настолько очевидно», — смеётся Saltzman.

«Мы пытаемся говорить на языке людей и показывать им, что да, есть эта безумная, современная технология, но мы просто решаем человеческие проблемы», — говорит он.

Привнесение менталитета продавца, конечно, тоже оказалось важной чертой. «Нельзя было быть просто страховым оператором, — говорит Saltzman. — Наши самые успешные продавцы в итоге приходили из двух конкретных бэкграундов:

Те, кто продавал страховое покрытие крупным корпорациям вроде Boeing и Walmart. «Они искушённые, они умели ориентироваться в сложных организациях и при этом знали страхование». Те, кто пришёл из крупных консалтинговых фирм, продававших страховым компаниям. «Тот, кто может продать многомиллионный проект для Cognizant или Deloitte, получить одобрение и справиться с уровнем руководства покупателя, — это на самом деле очень похоже на то, что делаем мы».

То, что мы делаем с точки зрения технологии и валовой маржи, выглядит как tech, но с точки зрения клиента это выглядит как change management. Технология — это просто инструмент.

– Mike Saltzman, сооснователь EvolutionIQ

Этот подход позволил команде сохранять поразительную эффективность продаж даже по мере масштабирования. «Даже на входе в 2024 год у нас было всего три продавца плюс я. Сейчас у нас семь, и нам удалось продать большинству крупнейших disability-страховщиков в США силами всего этой небольшой команды», — говорит Saltzman.

«Стоимость наших контрактов значительна. И поэтому, если продукт работает и люди его покупают, чтобы это провернуть, не нужно 100 человек. Держать 100 SDR, надоедающих нашим потенциальным клиентам, непродуктивно, так что мы этого не делаем».

Как они продвигали сделки и выходили из тупиков

Сражайтесь с дилеммой build vs. buy

Клиенты, разрывающиеся между тем, чтобы построить внутреннюю версию софта или купить его, были регулярно всплывающим препятствием. «Build versus buy — наш конкурент номер один, так было с 2019 года. Теперь, с развитием AI, динамика похожа, но как будто у обеих сторон стали пушки покрупнее», — говорит Saltzman.

«В некотором смысле вопрос build versus buy, как ни парадоксально, был сложнее на раннем этапе, когда нас было 10 человек, а их внутренняя инженерная команда — тоже 10 человек. Ответ там был в том, что мы просто наняли таланты лучше, чем могли они, — но этого не скажешь, поэтому тогда мы упустили часть таких возможностей», — говорит он.

«Мы и сейчас выигрываем в большинстве случаев в этом вопросе. Ваши внутренние команды построят прототипную версию, может быть, похожую на то, что есть у нас. Они её выпустят. А потом пойдут начинать другой проект, — говорит Saltzman. — Мы же занимаемся именно этим ценностным предложением последние шесть лет — и у нас есть команда, которая будет заниматься им следующие шесть лет. Это всё, что они делают. Вот этот аргумент мы приводим всякий раз, когда заходит речь о build versus buy».

Играйте в игру (с долгим циклом продаж)

«Определённо были сигналы, за которыми стоило следить, даже при циклах продаж в 12+ месяцев — например, если компания назначала следующую встречу через 10 недель, а не через одну-две, — говорит Vykruta. — Даже если дела буксовали, мы не бросали аккаунты, потому что в небольшой отрасли у тебя лишь ограниченное число попыток», — говорит он.

Даже если аккаунт не конвертировался в первый год, само знакомство с нами всё равно было ценным. Мы знали, что будем вдвое больше и у нас будет вдвое больше кейс-стади в следующем году, когда мы вернёмся к нему.

– Tom Vykruta, сооснователь EvolutionIQ

Вот почему основатели EvolutionIQ относились к каждому взаимодействию как к инвестиции. «Наша убеждённость даже тогда состояла в том, что без claims guidance будущего нет. Мы не думали, что половина отрасли по-прежнему будет делать это по-старому, — говорит Vykruta. — Мы считали, что в итоге каждая компания будет пользоваться этим софтом, и у нас был очень высокий шанс стать победителем категории, потому что мы её создали, а догонять трудно».

Как они поставляли и расширяли

Поставляйте изменения, а не просто софт

Но хотя отдел продаж EvolutionIQ всегда оставался компактным, основатели сделали нестандартный выбор — рано и щедро вложиться в сервис, никогда не беря за него отдельную плату, а вместо этого включая всё в цену продукта. Сюда входило построение значительной команды customer success, посвящённой процессу change management после продажи, который многие компании перекладывают на клиентов.

«Мы строим guidance-продукт, то есть наша система на самом деле ничего не делает — она направляет фронтлайн-экспертов к действию, — говорит Saltzman. — Что мы рано усвоили — это что AI-часть, которая предсказывает возможное, может быть точной — и при этом коммерчески бесполезной, если люди, использующие её, не предпринимают тех действий, которые она предлагает».

«Мы рано поняли, что нам нужно укомплектовать целую группу здесь. Мы говорили потенциальным клиентам: „Мы возьмём ваши данные, дадим вам софт, дадим вам модели машинного обучения и всё остальное. Но мы также станем частью вашей команды по выплатам. Мы поможем вам это развернуть. Мы будем коучить ваших людей. Мы поможем вашей управленческой команде держать их подотчётными“».

Многие SaaS-компании поставляют софт, а между софтом и ценностью лежит работа клиента. Но большинство софта, особенно в энтерпрайзе, проваливается именно в этом разрыве. Мы подошли настолько близко, насколько это вообще возможно, к тому, чтобы поставлять саму ценность — между нашей поставкой и тем, чтобы оно заработало, был очень маленький разрыв.

– Mike Saltzman, сооснователь EvolutionIQ

Этот подход шёл вразрез с общепринятой мудростью о поддержании высокой маржи. «Если разрыв узкий, ты с большей вероятностью через него перепрыгнешь. Если он широкий, твои клиенты почувствуют, что берут на себя больший риск. И поэтому мы делали его настолько узким, насколько могли, а в ранние дни это было дорого», — говорит он.

Команда также не позволила потенциальным опасениям инвесторов о том, что это сервисно-нагруженная модель, себя сбить. «Мы не давали вопросам VC о том, не больше ли это похоже на сервисный бизнес или консалтинговую модель, встать у нас на пути. Нам просто было всё равно, — говорит Saltzman. — Мы были вполне убеждены, что потерять клиентов было бы хуже, чем переинвестировать в клиентский сервис. Мы посчитали, что если приносим клиентам достаточно ценности и можем захватить разумный процент этой ценности, то сможем построить на этом бизнес».

Превратите своих первых фанатов в свой отдел продаж

Настоящим двигателем механики продаж EvolutionIQ было то, чтобы делать ранних клиентов безумно успешными. «Наша механика всегда по-настоящему держалась на одном: продемонстрировать ценность и сделать клиента по-настоящему счастливым так быстро, как только можем. И это всё ещё наша механика, когда мы выходим на новые рынки сегодня», — говорит Saltzman.

Это была гонка за тем, чтобы сделать клиента настолько счастливым, что он стал бы референсом, и мы могли бы сделать кейс-стади о его реальных количественных результатах. До того как мы доходили до этой точки, мы практически даже не пытались продавать. Мы вели разговоры, конечно, но не ставили людей в положение, где им нужно сказать «да» или «нет», когда у них ещё нет достаточной информации.

– Mike Saltzman, сооснователь EvolutionIQ

Эта приверженность развитию клиентского референс-механизма окупилась. «Нашим лучшим продавцом был наш первый клиент. Он невероятный человек, он принял столько референс-звонков, — говорит Saltzman. — Он понимал, что ему нужно, чтобы мы остались в бизнесе, ведь наша система работала для него, а платил он гораздо меньше, чем зарплаты X сотрудников, которые потребовались бы ему, чтобы построить нечто подобное. Он говорил: „Если у вас, ребята, дела пойдут хорошо, то и у меня пойдут хорошо. Я знаю, что стартапы постоянно банкротятся, и я не хочу, чтобы вы обанкротились, и я также не хочу платить в 10 раз больше, чем плачу, так что давайте найдём вам клиентов“».

Этот подход на основе референсов может показаться контринтуитивным в столь маленькой, замкнутой отрасли. Но сарафанное радио и знакомства от других клиентов стали огромным рычагом. «Эти компании фокусируются на разных сегментах рынка. Они не то чтобы напрямую конкурируют во всём, — говорит Saltzman. — Нам повезло иметь чемпионов, которые могли занять долгосрочную позицию: „Хотите поддержать стартап, дающий вам 30-кратный ROI, или хотите, чтобы он обанкротился?“»

Сделайте так, чтобы ваш первый $1 финансировал следующие $10

Фокус команды EvolutionIQ на быстром доказательстве ценности был фундаментом и их стратегии расширения. «Наша коммерческая модель строится вокруг land and expand, — говорит Saltzman. — У нас разные модули платформы, и большинство клиентов начинают с одного-двух, а затем, когда это работает, доходы от использования первого или второго финансируют следующие. Это компаундирующийся процесс партнёрства».

Он проводит параллель с самофинансирующимся венчурным портфелем. «Мы хотели собрать нечто, где доходы от ранних фондов реинвестируются в следующий фонд, всё это нарастает как снежный ком, а наши клиенты — или limited partners в этой метафоре — одновременно кладут деньги себе в карман, — говорит Saltzman. — Мы посчитали за них, очень наглядно показывая, что если ты тратишь $1 на один модуль, он принесёт тебе $10. Если ты положишь в карман $8 и потратишь следующий $1 на следующий модуль, через год у тебя будет $16».

PQ: Наша модель land-and-expand началась очень органично, но мы отточили её, чтобы сделать по-настоящему коммерчески успешной, — а это означало позаботиться о том, чтобы люди увидели ценность от своих первых продуктовых модулей как можно скорее, чтобы эту ценность можно было переиспользовать и профинансировать следующую часть ценности, которую мы могли поставить. — Mike

«Что интересно, у нас нет настоящего beachhead-продукта, что отличает нас от многих платформенных компаний, — говорит Saltzman. — Наши продукты довольно диверсифицированы по первой покупке, и когда они работают на масштабе, у них относительно сопоставимое влияние на ценность и ценообразование».

Это означало, что их разговоры о расширении были глубоко стратегическими. «Это больше про то, что имело бы наибольший смысл для этого конкретного страховщика прямо сейчас, исходя из того, где он находится и какие у него вызовы. Это не „Мы заставили вас сделать это, теперь мы хотим, чтобы вы сделали то“. Это скорее „Так, расскажите нам о вашем пятилетнем стратегическом плане. Расскажите, что вы говорите своему совету директоров. Над чем вы работаете?“, — говорит Saltzman. — А затем мы расширяемся до продукта, который наиболее созвучен этому».

Сфокусированное исполнение: поддержание дисциплины в планировании, фандрейзинге и найме

«Компания последовательно исполняла планы и превосходила прогнозы даже на сложных рынках — от COVID до перезагрузки 2022 года, — говорит Trenchard, seed-инвестор EvolutionIQ. — Они привлекли мало внешнего капитала и в целом были просто очень дисциплинированными».

Эта строгость проявлялась и в том, как они подходили к построению команды с самых первых дней. «Уже на seed-раунде меня поразило, насколько у них уже была отличная продуктовая AI-команда, в значительной мере набранная из Google, — говорит Trenchard. — Я тогда записал в своих заметках: „Думаю, они смогут оставаться впереди любой конкуренции по фичам / ROI“, и они продолжали делать это впечатляющим образом».

Плейбук исполнения команды EvolutionIQ строился вокруг нескольких ключевых столпов: одержимого раннего фокуса на метриках и планировании (даже когда планы менялись), дисциплинированного подхода к фандрейзингу, принимавшего ограничения (несмотря на довольно перегретую среду), и неустанного драйва (в сочетании с необычным терпением) в найме команды, способной всё это вытянуть.

Трио сооснователей помогает нам глубже погрузиться в каждый из них ниже.

Примите раннее планирование, даже когда планы меняются

«Наша North Star метрика успеха — это сколько дополнительных людей мы можем вернуть к работе и насколько можем сократить общее число дней отсутствия, — говорит Vykruta. — Мы очень метрико-ориентированы — мы верим, что если что-то нельзя измерить, значит, этого не было, и это определённо то, что я перенял из своих дней в Google».

Команда также с самого начала приняла гугловскую систему OKR. «Мы начали это очень рано — когда у нас было трое сотрудников, понимая, что на той стадии нам это на самом деле не нужно, но что внедрить это будет гораздо проще по мере роста, если эта мышца наработана заранее», — говорит Vykruta.

Хотя фактические OKR в ранние дни часто менялись, сам процесс оказался бесценным. «OKR помогали мотивировать людей и задавать действительно высокую планку для предоставления исключительных результатов нашим клиентам. Если клиент не видел результатов — всё остальное не имело значения, — говорит он. — Но что касается самих тактических частей OKR, мы были настолько на ранней стадии и так быстро меняли курс, что то, что мы решали на квартал, становилось другим уже даже через неделю», — говорит он.

«Но процесс всё равно был очень полезен и в каком-то смысле почти экзистенциален. Не думаю, что мы смогли бы достичь почти такого же прогресса без него. Нам нужна была эта своего рода перезагрузка видения каждый квартал, чтобы продолжать подталкивать себя к по-настоящему высоким планкам».

На самых ранних стадиях, когда всё хаотично, очень важно иметь план. Нормально ему не следовать, но ненормально его не иметь. План крайне ценен, даже если используется лишь как отправная точка, от которой ты отклоняешься.

– Tom Vykruta, сооснователь EvolutionIQ

Это стало предельно ясно, когда они в качестве эксперимента ненадолго отказались от OKR. «Мы попробовали один-два квартала без OKR, и это оказалось очень непопулярно. Мы получили много жалоб — как бы люди ни любили OKR и ни жаловались, что они им мешают, когда мы их убрали, люди стали говорить: „Мы не понимаем, что делает компания. Мы не знаем, чем занимаются другие команды“. Так что мы быстро вернули их обратно».

Пусть ограничения будут вашим ориентиром

Пока многие AI-стартапы гонятся за максимально крупными раундами, EvolutionIQ подошла к фандрейзингу более взвешенно. «Мы привлекли деньги в 2019 году, до большого раздувания оценок. И, думаю, это нам на самом деле помогло, потому что у нас не было бесконечного бюджета. Мы были очень скупы на наймы и очень осторожны во всём. У нас не было выбора, — говорит Vykruta. — Мы очень быстро принимали решения, например об увольнении людей. Мы ставили жёсткие лимиты на время и ресурсы, выделяемые на новые ставки, тайм-боксили инициативы и привязывали себя к согласованным метрикам, чтобы двигаться дальше», — говорит он.

«Можно в итоге подсесть на фандрейзинг. Всё становится больше, чем ты можешь контролировать, и ты в итоге перестаёшь быть хозяином своей судьбы, — говорит Lewin. — Поэтому мы всегда вели бизнес так, чтобы могли выйти на прибыльность в течение 18 месяцев. Наш подход всегда был очень управляемым, что означало, что метрики бизнеса оставались здоровыми. В итоге это даже облегчало привлечение денег, потому что наши метрики были хорошими, а наш burn — не безумным».

Этот дисциплинированный подход распространялся и на то, как они определяли размер своих раундов. «В каждом раунде у нас было чёткое ощущение того, что разумно, и мы ограничивали объём, который брали, — говорит Lewin. — Наш Series B был всего $7M, что мало, но это было всё, что нам тогда было нужно».

Как следствие, команда также внедрила строгие ограничители вокруг новых инициатив. «Как только всё начинает становиться безумным — когда ты нанимаешь больше людей, которые ещё не сработались, и гонишься за слишком многими новыми идеями, которые могут не выгореть, — всё это превращается в карточный домик, — говорит Lewin. — Но если ты решаешь по одной вещи за раз — у тебя есть идея нового продукта, ты выводишь её на рынок, видишь product-market fit, затем масштабируешь и видишь, что это работает, — риск, который ты берёшь на себя со следующим раундом финансирования, ограничен. Ты не берёшь на себя столько, чтобы, если эти ставки не сыграют, всё рухнуло. Наш бизнес никогда не был под угрозой».

Мы не занимали позицию «давайте привлечём как можно больше». Мы привлекали столько, сколько считали нужным, чтобы добраться до потенциальной точки прибыльности. Достигнув этой точки, мы бы решали: «Хотим ли мы притормозить и быть прибыльными, или хотим прибавить газу и привлечь снова на новой истории с новой возможностью?»

– Tom Vykruta, сооснователь EvolutionIQ

Saltzman добавляет: «Я видел, как столько основателей загоняли себя в положение, где единственным успешным исходом было крайне, крайне маловероятное событие. Мы никогда не хотели ставить себя в такое положение, — говорит он. — Мы не работали с инвесторами, с которыми было бы ужасно работать, просто потому, что они предлагали нам самую высокую оценку. И мы не рассказывали людям, что станем „AWS для страхования“ или чем-то в этом роде», — говорит он.

«Наше убеждение в том, что если ты строишь компанию, у которой больше ARR, чем чистых потраченных денег, это хорошо. Так что мы всегда держали эти два числа в уме по мере того, как строили, — говорит Saltzman. — Если ты на противоположном конце этого спектра, возможно, всё утрясётся лет через 15, потому что ты построишь нечто безумное, но в среднесрочной перспективе это будет очень болезненно».

Начинайте строить системы как можно раньше — но понимайте, где сохранить стартап-дух

«Одна вещь, которую, на мой взгляд, основатели упускают, — это переключение менталитета их менеджеров со стартапа на scale-up — и делать это раньше, чем кажется необходимым, — говорит Lewin. — Для основателей неустойчиво оставаться вовлечёнными в каждый аспект бизнеса вручную. Я не могу держать в голове всё, что мы делаем — у нас 200 человек, девять разных продуктов с большой сложностью и слишком много клиентских отношений, каждое из которых очень важно».

Иногда этому переходу сопротивляются. «Люди реагируют так: „Это похоже на корпоративщину, зачем мы это делаем?“ — говорит Lewin. — Это не значит, что весь твой бизнес должен немедленно стать scale-up. У нас по-прежнему есть команды, которые остаются стартапными, и есть scale-up. Цель — со временем привести их все туда, но делать это нужно вдумчиво».

В EvolutionIQ оказалось сложнее всего привести к фазе scale-up отдел продаж. «Мы обычно нанимали ровно столько продавцов, сколько считали нужным, а потом выяснялось, что половина из них не подходит — но тогда у нас оставалась половина от того числа продавцов, которое нам на самом деле было нужно. К тому же по-настоящему трудно выбраться из founder-led sales, — говорит он. — Но одной из наших крупнейших побед в продажах в прошлом году было то, что появилась пара аккаунтов, в которых Mike не участвовал вообще, что было феноменально».

Вот тревожный признак того, где нужно уделить больше времени системам: «Когда ты просто латаешь дыры и много занимаешься индивидуальной работой (ICing), полезно, чтобы кто-то другой попытался вместе с тобой продумать твой день, чтобы понять, куда уходит твоё время, и определить, что нужно изменить, — говорит Lewin. — Где бы я ни видел, что люди работают героями, или где бы я ни видел, что старшие руководители тушат пожары, я всегда старался разобраться, почему это происходит: Кого ещё нам нужно нанять? Что мы неправильно скоупим? Какие системы здесь сломаны?»

Если тебе нужно, чтобы люди были героями, чтобы бизнес работал, это значит, что у тебя на самом деле нет отличного бизнеса. Тебе повезло, что они есть, но на такой динамике компанию не масштабируешь.

– Jonathan Lewin, сооснователь EvolutionIQ

Сделайте рекрутинг приоритетом исполнения №1

Для Vykruta таланты были фундаментом, на котором держалось дисциплинированное исполнение EvolutionIQ. «Наша ранняя команда была, пожалуй, одной из главных причин, почему мы преуспели как компания, — помимо всего остального, что мы сделали правильно. Мы бы не справились без Karan, Georg, Benjamin и Stanley», — говорит он.

Эта убеждённость определила то, как Vykruta подходил к собственной роли. «Основатель должен сделать „рекрутинг талантов из топ-1%“ задачей номер один среди своих еженедельных приоритетов, — говорит он. — Я твёрдо в том лагере, который считает, что компания с топовыми талантами может многое сделать не так и всё равно выиграть на рынке, но что компания, делающая всё правильно, но нанимающая не тех людей, вряд ли выиграет хоть какой-то рынок».

Помимо усилий со стороны основателей, основатели EvolutionIQ вложились здесь дополнительно. «Я нанял штатного внутреннего рекрутера в первый же год основания компании и сразу добавил штатных сорсеров, — говорит Vykruta. — Все считали это безумием — большинство стартапов полагаются на аутсорсинговый рекрутинг, пока не перевалят за 100 человек».

К тому моменту, когда их было 30 человек, у них было около четырёх внутренних рекрутеров. «Некоторые инвесторы говорили: „Почему у вас не больше продавцов? И почему вы держите рекрутинговое агентство?“ — говорит Saltzman. — Но дело было в знаменателе. Мы видели это не как четырёх рекрутеров из 30-человечной команды. Мы видели это как четырёх из 100-человечной команды, которой хотели стать через год.»

Команда также приняла решение нанимать только сеньорные таланты, даже несмотря на то, что это означало более высокие издержки. «Я думаю, есть заблуждение, что если ты стартап, тебе нужно нанимать джунов, чтобы растянуть runway, — говорит Vykruta. — Но я думаю, реальность обратна. Стартапы очень сложны, потому что ты решаешь фундаментальные проблемы. Там вообще нет никакой инфраструктуры. Всё строится с нуля», — говорит он.

Saltzman добавляет: «Мы усвоили, что хотя за человека с пятью годами опыта ты заплатишь на 30% больше, он стоит в 10 раз дороже».

Никогда не идите на компромисс — особенно с топ-менеджерами

Убеждённость команды в том, что нужно получить правильных людей, означала готовность двигаться медленно, даже когда это было больно. «Я провёл шесть или семь месяцев вообще без команды, просто занимаясь рекрутингом. Я мог бы нанять людей в первую же неделю, если бы захотел, — говорит Vykruta. — У меня были клиенты и инвесторы, задававшие вопросы вроде „Что происходит? Почему у тебя нет наймов?“. У нас были все эти деньги в банке, наш клиент ждал результатов, а я терял сон», — говорит он.

Я был убеждён, что нам нужно заполучить правильных людей — а не первых, кого мы смогли найти и уговорить.

– Tom Vykruta, сооснователь EvolutionIQ

Эта переинвестиция в таланты — и терпение в их поиске — не ограничивалась лишь напряжёнными ранними днями. «Я провёл собеседования с чем-то вроде 40 или 50 человек на позицию VP of Product, и понадобился год, чтобы найти нужного человека», — говорит Lewin.

«Было очень болезненно держать роль незаполненной так долго, но это меняет всё в мире. Каждый раз, когда я общаюсь с ним, я так рад, что мы прождали год. Практически все стартапы, которые я консультировал и которые проработали какое-то время, в какой-то момент пошли на компромисс в найме, и это всегда становится огромной проблемой. Восстановиться после этого занимает гораздо больше времени, чем кажется».

Боритесь за идеального человека в свою команду руководителей. Несравнимо лучше подождать, чтобы заполучить ровно того, кого нужно.

– Jonathan Lewin, сооснователь EvolutionIQ

Ещё одна область, где никогда нельзя идти на компромисс, — это способность кандидата выстраивать прочные рабочие отношения. «Когда мы нанимаем сеньорных людей, мы делаем так, чтобы все, с кем им предстоит работать, проводили с ними собеседование, и я хочу очень твёрдое „да“ — от каждого. Если кто-то не „да“, я разбираюсь почему. По сути, там обычно что-то да есть, даже если я не могу до конца это понять — это, как правило, означает, что ниже по течению, вероятно, будет проблема», — говорит Lewin.

«Если игнорировать такого рода флаги, твоя команда руководителей легко может скатиться в динамику „Джонни съел мой сэндвич“, когда люди постоянно ссорятся, тебе приходится их разнимать и вливать всю эту энергию просто в попытки наладить эти отношения», — говорит он.

Прощальный совет о том, как управлять своим мышлением основателя и не упускать из виду (бизнес-)мяч

Есть простая истина, которую часто замалчивают в стартап-кругах: путь всегда труднее, чем выглядит со стороны.

«Существует целая категория проблем, которые не обсуждаются в книгах по менеджменту и стартапам, — говорит Vykruta. — Основателям стоит понять, что 50% того, что им нужно знать, будет в книгах, а 50% — нет, потому что это просто не подходит для книжного материала. Elon сказал об этом лучше всех: он говорит, что делать стартап — это как есть стекло и вглядываться в бездну. Принять, что это норма, а не исключение, было для меня по-настоящему трудно», — говорит он.

«Поначалу мне всё время казалось, что каждый стартап вокруг нас идёт так хорошо, быстро нанимает и наращивает выручку, а мы просто бьёмся и бьёмся. В итоге я пришёл к пониманию, что это и есть норма. Каждый стартап бьётся, и кажется, что он на грани краха, а основатель не высыпается. Чем скорее ты сможешь принять эту реальность, тем скорее сможешь быть чуть мягче к себе», — говорит Vykruta.

«Что я всегда говорю основателям, которые только начинают, — это что нужно работать очень, очень, очень тяжело, особенно на ранних этапах. Это абсолютно обязательно. Это не опция, — говорит он. — И это не выделяет тебя среди других основателей. Это не гарантирует успеха. Это лишь даёт тебе возможность успеха».

Прощальный совет Saltzman — чтобы AI-основатели направили эту энергию в конкретную область. «Если ты пытаешься построить бизнес в прикладном слое, как у нас, с использованием AI, ты должен понять, что станет твоим рвом», — говорит Saltzman.

Планирование на случай успеха по-настоящему важно. Это очевидно, но это нельзя переоценить, потому что этим пренебрегают на удивление часто.

– Mike Saltzman, сооснователь EvolutionIQ

«Предположите, что это сработает, потому что если не сработает, то всё остальное не имеет значения — игра окончена. Но предположите, что это работает, и сейчас три года спустя, когда у тебя $10 млн в ARR и 30 клиентов — что станет твоим рвом, чтобы другая компания не смогла за выходные сделать проект и построить точно такой же чат-бот или агента?»

Этот ответ со временем может меняться. Это нормально, говорит Saltzman, но части ответа должны включать:

Чем мой набор данных будет существенно отличаться от того, что могут получить другие? Чем мой рабочий процесс будет существенно отличаться и быть более тонким? Чем мои отношения с клиентом с коммерческой или дистрибуционной точки зрения будут существенно отличаться?

«Если ты не можешь ответить на эти вопросы, ты, скорее всего, окажешься в плохом положении. Думаю, отчасти EvolutionIQ сработала потому, что у нас эти ответы были, — говорит Saltzman. — Некоторые из них изменились, некоторые — нет. Но у нас сегодня ценный бизнес, потому что: 1) данные — это то, что больше никто не может получить, 2) рабочий процесс интенсивно проработан в нюансах, 3) в прикладном слое — а не только в AI-слое — огромное количество работы, и 4) наша дистрибуция через сарафанное радио обладает таким компаундирующимся, почти сетевым эффектом из-за замкнутости отношений в страховании. Никто не стал бы финансировать бизнес, чтобы конкурировать с нами на этом этапе, потому что мы уже во многих из этих компаний», — говорит он.

«Когда это был просто софт, всё сводилось к продукту. Теперь построить хороший продукт настолько проще — что прекрасно по многим причинам, — но это также означает, что построить хороший бизнес стало настолько же труднее. Разобраться в этом — вот на чём я сосредоточил бы много своего времени и внимания, если бы был основателем, запускающим AI-native компанию сегодня».