Previewing a full chapter of The Cold Start Problem — my upcoming book dropping in December at andrewchen
Эндрю Чен анонсирует свою книгу «The Cold Start Problem», выходящую в декабре, и впервые публикует превью вступительной главы. Книга — это сборник кейсов (Tinder, Twitch, кредитные карты, Dropbox и др.) о жизненном цикле сетевых продуктов с сетевыми эффектами: как их запускать, масштабировать и защищать от конкурентов. Чен опирается на свой опыт в Uber, где он возглавлял команду роста водителей и участвовал во встречах NACS под руководством CEO Трэвиса Каланика, рассматривая каждый город как отдельную сеть в глобальной «сети сетей». После Uber он стал инвестором в Andreessen Horowitz, вложив более $400M в более чем два десятка стартапов вокруг сетевых эффектов. Книга основана на более чем сотне интервью с основателями (Dropbox, Slack, Zoom, LinkedIn, Airbnb и др.) и двух годах исследований, чтобы дать практическое определение и работающие фреймворки для сетевых эффектов. Первая фаза фреймворка — сама «проблема холодного старта», когда у продукта ещё нет пользователей и сеть рискует не запуститься.
Previewing a full chapter of The Cold Start Problem — my upcoming book dropping in December
Превью целой главы The Cold Start Problem — моей будущей книги, выходящей в декабре
Hi readers,
Привет, читатели,
In just a few weeks, I will be dropping new book, The Cold Start Problem!! If you haven’t gotten your copy — if you are in the US, here are the relevant links:
Всего через несколько недель выходит моя новая книга The Cold Start Problem!! Если вы ещё не приобрели экземпляр — если вы в США, вот нужные ссылки:
Amazon · Bookshop (поддержите местный книжный магазин!) А если вы не в США, зайдите на сайт coldstart.com, чтобы найти все страницы для Европы, Азии и других регионов.
Thanks to all of you for the tens of thousands of emails, tweets, and preorders in support of my work. If you’re reading about this book for the first time, you might be asking yourself — what is the Cold Start Problem about?
Спасибо всем вам за десятки тысяч писем, твитов и предзаказов в поддержку моей работы. Если вы читаете об этой книге впервые, вы, возможно, задаётесь вопросом — а о чём вообще The Cold Start Problem?
Let me set it up in a few bullets:
Позвольте описать это в нескольких пунктах:
Многие из самых ценных продуктов техиндустрии — Slack, Zoom, Instagram, Twitch, YouTube и другие — по своей сути являются продуктами, которые связывают людей друг с другом. Люди соединяются ради коммерции, общения, совместной работы и многого другого. Я пришёл к убеждению, что в этом и заключается секрет значительной части успеха Кремниевой долины. Я видел это собственными глазами в Uber, который вырос до миллиардов долларов выручки, а также в стартапах внутри Andreessen Horowitz, который финансировал компании от Github, Coinbase и Figma до Clubhouse и Airbnb. Такие продукты выигрывают от «сетевых эффектов» — они становятся полезнее по мере того, как вовлекается всё больше пользователей. Именно поэтому они вырастают до такой силы и ценности. Но именно поэтому их так невозможно запустить с нуля, ведь люди не будут пользоваться продуктами, где их друзья/коллеги ещё не вовлечены. The Cold Start Problem — это книга, собрание кейсов из Tinder, Twitch, кредитных карт, Dropbox и других — о жизненном цикле этих сетевых продуктов. Как их запустить, как масштабировать и каково это — конкурировать. Эти фреймворки в первую очередь нацелены на команды, создающие новые продукты. Но они также для людей, работающих в сферах коммерции, путешествий, издательского дела и многих других отраслях, которые переизобретаются технологиями.
I hope that’s a good teaser :)
Надеюсь, это хороший тизер :)
In previous posts about the book, I’ve hinted at its contents. But over the next few weeks, I’ll be more substance and previews of the content.
В предыдущих постах о книге я намекал на её содержание. Но в ближайшие недели я буду давать больше сути и превью контента.
Today, for the first time, I’m going to provide a preview of the opening chapter of The Cold Start Problem — which is partially about my experience at Uber and Andreessen Horowitz, but also about why I began writing in the first place.
Сегодня я впервые представлю превью вступительной главы The Cold Start Problem — она частично о моём опыте в Uber и Andreessen Horowitz, но также о том, почему я вообще начал писать.
I hope you enjoy it!
Надеюсь, вам понравится!
Thanks,
Andrew
writing from Venice, CA
Спасибо, Эндрю, пишу из Венеции, Калифорния
The Cold Start Problem
The Cold Start Problem
Introduction
It was 2015 in December, and on a Friday evening, the office was buzzing. Amid the vast, monochromatic corridors of Uber’s San Francisco headquarters at 1455 Market Street – two football fields worth of gleaming LED lights, light woods, concrete, and steel – the office was still mostly occupied at 8PM. Some sat at their desks quietly typing email while others debated energetically with colleagues over videoconference. Others were drawing on whiteboards, hosting impromptu jam sessions to tackle the tricky operational problems facing who-knows-what. And a few pairs of employees were walking up and down the main flow in 1-on-1 meetings, some in intense discussion and others just catching up.
Введение Был декабрь 2015 года, вечер пятницы, и офис гудел. Среди бескрайних, монохромных коридоров штаб-квартиры Uber в Сан-Франциско на 1455 Market Street — два футбольных поля сияющих LED-светильников, светлого дерева, бетона и стали — в 20:00 офис всё ещё был в основном занят. Кто-то сидел за столами, тихо набирая письма, другие энергично спорили с коллегами по видеосвязи. Кто-то рисовал на маркерных досках, устраивая импровизированные сессии для решения хитрых операционных проблем бог-знает-чего. А несколько пар сотрудников ходили туда-сюда по главному проходу на встречах один-на-один — кто-то в напряжённой дискуссии, а кто-то просто обменивался новостями.
Everywhere you looked, there were reminders of the global scale of Uber’s business as well as the international heritage of the team driving it. Colorful flags from every country hung from the ceiling. Conference room screens hosted videoconferences with colleagues from faraway offices in Jakarta, San Paulo, and Dubai – sometimes simultaneously! Flat screen TVs were scattered throughout the floor showing metrics, broken down by mega-region, country, and city, so that teams could monitor progress. The global culture seeped all into the naming conventions for conference rooms: Near the entrance, the names started with Abu Dhabi and Amsterdam, and at the far other end of the floor, ended with Vienna, Washington, and Zurich.
Куда ни глянь, повсюду были напоминания о глобальном масштабе бизнеса Uber, а также об интернациональном наследии команды, которая его двигала. С потолка свисали разноцветные флаги всех стран. На экранах в переговорных шли видеоконференции с коллегами из далёких офисов в Джакарте, Сан-Паулу и Дубае — иногда одновременно! По всему этажу были разбросаны плоские телевизоры, показывающие метрики в разбивке по мегарегионам, странам и городам, чтобы команды могли отслеживать прогресс. Глобальная культура просочилась даже в принципы наименования переговорных: у входа названия начинались с Абу-Даби и Амстердама, а на дальнем конце этажа заканчивались Веной, Вашингтоном и Цюрихом.
At first glance Uber might just look like a simple app — after all, the premise was always to hit a button and get a ride. But underneath its deceptively basic user interface was a complex, global operation required to sustain the business. The app sat on a vast worldwide network of smaller networks, each one representing cities and countries. Each of these networks had to be started, scaled, and defended against competitors, at all hours of the day.
На первый взгляд Uber может показаться просто простым приложением — ведь идея всегда была в том, чтобы нажать кнопку и получить поездку. Но под этим обманчиво базовым интерфейсом скрывалась сложная, глобальная операционная машина, необходимая для поддержания бизнеса. Приложение опиралось на обширную всемирную сеть из более мелких сетей, каждая из которых представляла города и страны. Каждую из этих сетей нужно было запустить, масштабировать и защищать от конкурентов — в любое время суток.
It was in my role at Uber that I really came to viscerally understand networks, supply and demand, network effects, and their immense power to shape the industry. As you might imagine, the Uber experience had its ups and downs – it was a rocketship and a rollercoaster, rolled into one. I’ve come to call it a “rocketcoaster” experience, which is an appropriate description for a company that had went from an idea to a tiny startup to a massive global company with over 20,000 of employees in less than a decade.
Именно в своей роли в Uber я по-настоящему, нутром понял сети, спрос и предложение, сетевые эффекты и их огромную силу формировать целую отрасль. Как вы можете себе представить, опыт в Uber имел свои взлёты и падения — это была одновременно и ракета, и американские горки. Я стал называть это опытом «ракето-горок» — подходящее описание для компании, которая прошла путь от идеи до крошечного стартапа и до огромной глобальной компании с более чем 20 000 сотрудников менее чем за десятилетие.
The worldwide operations of the company was complex and intense, and much of the command and control radiated from the center of the of Uber’s San Francisco headquarters. In the middle of the main floor, built from gleaming surfaces of glass and metal, stood the War Room.
Всемирные операции компании были сложными и напряжёнными, и значительная часть командования и управления исходила из центра штаб-квартиры Uber в Сан-Франциско. В середине главного этажа, построенная из сияющих поверхностей стекла и металла, стояла Военная комната (War Room).
To many, it was a big mystery – the War Room didn’t share the normal naming convention of city names where Uber operated. It couldn’t be booked for meetings as the others could, and was sometimes attended to by security guards. That’s because it wasn’t a normal meeting room. Many companies (inside and outside of tech) have the notion of “war rooms” but they are typically conference rooms converted temporarily to dedicated use by a product team that works intensely to tackle an emergency project, and after the situation is resolved, is quickly converted back into normal use. For Uber, perhaps appropriate to its unique needs, this War Room was not temporary at all – it was built to operate 24 hours, around the clock. It was built as a huge, permanent room with dark wood walls, multiple flatscreen TVs, a large conference table that could fit a dozen people, with additional sofa seating. Red digital clocks gave the current times in Singapore, Dubai, London, New York, and San Francisco. Given the company’s global footprint, there was almost always some kind of emergency situation somewhere in the world that needed attention, and this was often the room where it was dealt with.
Для многих она была большой загадкой — Военная комната не следовала обычному принципу наименования по городам, где работал Uber. Её нельзя было забронировать для встреч, как остальные, и иногда её охраняли охранники. Всё потому, что это была не обычная переговорная. Во многих компаниях (как в техе, так и вне его) есть понятие «военных комнат», но обычно это переговорные, временно переоборудованные под выделенное использование продуктовой командой, которая интенсивно работает над аварийным проектом, а после разрешения ситуации быстро возвращается к обычному использованию. У Uber, что, пожалуй, соответствовало его уникальным потребностям, эта Военная комната была вовсе не временной — она была построена для работы 24 часа в сутки, круглосуточно. Это было огромное, постоянное помещение с тёмными деревянными стенами, несколькими плоскими телевизорами, большим столом для переговоров, за которым могла разместиться дюжина человек, и дополнительными диванными местами. Красные цифровые часы показывали текущее время в Сингапуре, Дубае, Лондоне, Нью-Йорке и Сан-Франциско. Учитывая глобальный охват компании, почти всегда где-то в мире была какая-то аварийная ситуация, требующая внимания, и часто именно в этой комнате с ней разбирались.
That December, the emergency was in San Francisco, the company’s hometown.
В тот декабрь аварийная ситуация была в Сан-Франциско, родном городе компании.
Scheduled to start at 7pm and run into the night, the urgent meeting was booked on everyone’s calendar as “NACS” – which stood for the North American Championship Series, an oblique reference to its agenda focusing on operations, product roadmap, and competitive strategy in the top markets in the US and Canada. This meeting was a key mechanism for the CEO of Uber, Travis Kalanick – called “TK” within the company – to review the entire business, city by city.
Запланированная на 19:00 и продлившаяся до глубокой ночи, срочная встреча значилась у всех в календаре как «NACS» — что расшифровывалось как North American Championship Series (Североамериканская чемпионская серия), завуалированная отсылка к её повестке, посвящённой операциям, продуктовому роадмапу и конкурентной стратегии на ключевых рынках США и Канады. Эта встреча была ключевым механизмом для CEO Uber Трэвиса Каланика — внутри компании его называли «TK» — чтобы пересматривать весь бизнес, город за городом.
A small group of about a dozen executives and leaders attended the meeting, including myself and the heads of finance, product, and critically, the RGMs — short for “Regional General Managers.” The RGMs ran the largest teams at Uber, constituting the on-the-ground Operations city teams that engaged with drivers and riders. The RGMs were thought of as the CEOs of their markets, holding responsibility for revenues and losses, the efforts of thousands of Ops folks, and were always closest to the trickiest problems in the business. I was there to represent the Driver Growth Team — a critical team responsible for recruiting the scarcest asset in the entire business, Uber drivers. It was a big effort for Uber — we spent hundreds of millions just on driver referrals programs, and nearly a billion in paid marketing. Adding more drivers to the Uber network was one of the most important levers we had to grow the business.
На встрече присутствовала небольшая группа из примерно дюжины руководителей и лидеров, включая меня самого и глав финансов, продукта и, что критично, RGM — сокращённо от «Regional General Managers» (региональные генеральные менеджеры). RGM руководили крупнейшими командами в Uber, составлявшими операционные городские команды «на земле», которые работали с водителями и пассажирами. RGM считались CEO своих рынков, неся ответственность за выручку и убытки, за усилия тысяч операционных сотрудников, и всегда были ближе всего к самым каверзным проблемам бизнеса. Я был там, чтобы представлять Driver Growth Team — критически важную команду, отвечающую за привлечение самого дефицитного ресурса во всём бизнесе, водителей Uber. Это было большое усилие для Uber — мы тратили сотни миллионов только на реферальные программы для водителей и почти миллиард на платный маркетинг. Привлечение новых водителей в сеть Uber было одним из важнейших рычагов, которые у нас были для роста бизнеса.
The weekly NACS meeting opened with a familiar slide: A grid of cities and their key metrics — tracking the top two dozen markets. Each row represented a different city, with columns for revenue, total trips, and their week-over-week change. It also included operational ratios like the percentage of trips that hit “surge pricing,” where riders had to pay extra because there weren’t enough drivers. Too much surge, and riders would switch to competitors. Uber’s largest markets, New York, Los Angeles, San Francisco were always near the top as the list, representing billions of annual gross revenue each, with smaller cities like San Diego and Phoenix near the bottom.
Еженедельная встреча NACS открывалась знакомым слайдом: сеткой городов и их ключевых метрик — с отслеживанием двух десятков топовых рынков. Каждая строка представляла отдельный город, со столбцами для выручки, общего числа поездок и их изменения неделя к неделе. Туда также входили операционные коэффициенты, например процент поездок, попавших под «surge pricing» (повышенный тариф), когда пассажирам приходилось платить больше, потому что водителей не хватало. Слишком много surge — и пассажиры переключатся на конкурентов. Крупнейшие рынки Uber — Нью-Йорк, Лос-Анджелес, Сан-Франциско — всегда были вверху списка, представляя по миллиарды годовой валовой выручки каждый, а города поменьше, вроде Сан-Диего и Финикса, были внизу.
TK sat closest to screen, dressed casually in a gray t-shirt, jeans, and red sneakers. At the sight of the numbers, he sprung up from his chair and walked up close to the screen. He squinted, staring intensely at the numbers. “Okay, okay…” he said, pausing. “So why did surge increase in San Francisco so much? And why is it up even more in LA?” He began to pace up and down the side of the War Room, the intensity of the questions increasing. “Have we seen referral signups dip in the last week? How’s the conversion rate in the funnel going? Were there a big events this week? Concerts?” Folks in the room began to chime in, answering questions and raising their own.
TK сидел ближе всех к экрану, одетый небрежно — в серую футболку, джинсы и красные кроссовки. Увидев цифры, он вскочил со стула и подошёл вплотную к экрану. Он прищурился, напряжённо вглядываясь в числа. «Так, так…» — сказал он, делая паузу. «Так почему surge в Сан-Франциско так сильно вырос? И почему в LA он ещё выше?» Он начал расхаживать вдоль стены Военной комнаты, и напряжённость вопросов нарастала. «Видели ли мы спад реферальных регистраций за последнюю неделю? Как идёт конверсия в воронке? Были ли на этой неделе крупные события? Концерты?» Люди в комнате начали вставлять реплики, отвечая на вопросы и задавая свои.
A network of networks
It was my first year at the company, and although many companies have weekly reviews, Uber’s were different. First, in the discussion about each city, the level of detail surprised me. For San Francisco, the group began to discuss the surge percentages in the city’s seven-by-seven versus East Bay, versus the Peninsula. This was a senior group of executives, but the granularity and level of detail was incredible. But this was a requirement to run a complex, hyperlocal network like Uber where supply and demand went down to popular neighborhoods and frequent “lanes” — like Marina and the Financial District — which tended to be poorly served by other transportation options.
Сеть сетей Это был мой первый год в компании, и хотя во многих компаниях есть еженедельные обзоры, у Uber они были другими. Во-первых, в обсуждении каждого города уровень детализации меня удивил. Для Сан-Франциско группа начала обсуждать проценты surge в районе «seven-by-seven» города против East Bay, против Peninsula. Это была группа высокопоставленных руководителей, но степень детализации и глубина были невероятными. Но это было необходимым требованием для управления сложной, гиперлокальной сетью вроде Uber, где спрос и предложение спускались до уровня популярных районов и частых «маршрутов» — вроде Marina и Financial District — которые обычно плохо обслуживались другими видами транспорта.
In the weekly dashboard, each row represented a city — yes — but more importantly each city was an individual network in Uber’s global network of networks that needed to be nurtured, protected, and grown. It was deeply and uniquely ingrained in Uber’s DNA to talk about metrics at the hyperlocal network level. In my several years there, it was unusual to ever hear about an aggregate number — like total trips or total active riders — except as a big vanity milestone at a company all-hands. Those aggregate metrics were regarded as mostly meaningless. Instead, the discussion was always centered on the dynamics of each individual network, which could be nudged up or down independently of each other, with increased marketing budget, incentive spend for either drivers or riders, product improvements, or on-the-ground operational efforts.
В еженедельном дашборде каждая строка представляла город — да — но что важнее, каждый город был отдельной сетью в глобальной сети сетей Uber, которую нужно было взращивать, защищать и растить. В ДНК Uber было глубоко и уникально заложено говорить о метриках на уровне гиперлокальной сети. За несколько лет, что я там работал, было необычно вообще услышать об агрегированном числе — вроде общего числа поездок или общего числа активных пассажиров — кроме как о крупной «тщеславной» вехе на общем собрании компании. Эти агрегированные метрики считались по большей части бессмысленными. Вместо этого обсуждение всегда было сосредоточено на динамике каждой отдельной сети, которую можно было независимо подталкивать вверх или вниз с помощью увеличенного маркетингового бюджета, расходов на стимулы для водителей или пассажиров, продуктовых улучшений или операционных усилий «на земле».
The NACS meetings were used to evaluate the health of each of the networks and the global network as a whole — a central means of accounting for the 20 or so cities that represented the majority of revenue to the company. Furthermore, it was important to go even further in granularity and break the network into the two sides, both the rider side (demand) or the driver side (supply), to make sure each side was healthy but also that they were in balance with each other. Too much surge, and riders stop taking trips. Too little surge, and drivers start to go offline and head home after a long night.
Встречи NACS использовались для оценки здоровья каждой из сетей и глобальной сети в целом — центральный способ учёта примерно 20 городов, представлявших большую часть выручки компании. Более того, было важно идти ещё глубже в детализации и разбивать сеть на две стороны — как сторону пассажиров (спрос), так и сторону водителей (предложение), чтобы убедиться, что каждая сторона здорова, но также что они сбалансированы друг с другом. Слишком много surge — и пассажиры перестают совершать поездки. Слишком мало surge — и водители начинают уходить в офлайн и ехать домой после долгой ночи.
The slides continued. Several of us on the NACS team, including myself, had been working on a hypothesis over the past few days. Ops teams had reported seeing large increases in driver referrals by our primary US competitor, Lyft, over the past few weeks, which was causing drivers to switch over in droves. Driver referrals typically structured as a give/get incentive — give $250 and get $250 when your friend signs up to drive. In conjunction with a dramatic rise in demand during the holiday season, it was causing a big undersupply of drivers in the key competitive markets on the West Coast, primarily SF, LA, and San Diego. For riders, this resulted in a terrible experience — if you request a ride, it would take far longer than usual, sometimes twenty minutes, which meant more riders were canceling their requests. They might even decide to check our competitor’s pricing and service level, and book there instead. These cancels were frustrating for Uber’s drivers, who might have already driven for a few minutes. Piss them off too many times, and it might cause a chain reaction as they’d have even more incentive to stop for the night, switch off to a competitor’s network.
Слайды продолжались. Несколько из нас в команде NACS, включая меня, работали над гипотезой последние несколько дней. Операционные команды сообщали о больших всплесках реферальных выплат водителям у нашего главного конкурента в США, Lyft, за последние недели, из-за чего водители массово переходили туда. Реферальные программы для водителей обычно структурировались как стимул «дай/получи» — дай $250 и получи $250, когда твой друг зарегистрируется водителем. В сочетании с резким ростом спроса в праздничный сезон это вызывало большой дефицит водителей на ключевых конкурентных рынках Западного побережья, прежде всего в SF, LA и Сан-Диего. Для пассажиров это выливалось в ужасный опыт — если вы вызываете поездку, она занимала гораздо больше времени, чем обычно, иногда двадцать минут, из-за чего всё больше пассажиров отменяли свои запросы. Они могли даже решить проверить цены и уровень сервиса у конкурента и заказать там. Эти отмены раздражали водителей Uber, которые, возможно, уже проехали несколько минут. Разозлите их слишком много раз — и это могло вызвать цепную реакцию, ведь у них появлялось ещё больше стимулов закончить на ночь, переключиться на сеть конкурента.
TK grew more intense and agitated as the hypothesis was presented. “This is not good, guys. Not good.” He exhaled deeply. What was the right solution? With the years of experience from operating these networks, it was likely that one solution would be in quickly rebalance the sides of the market. The right solution would need to start on the supply side, to grow our base of drivers quickly and lower ETAs and the cancel rate, and that meant a driver incentive. “What if… we did a $750 / $750 referral bonus here in SF, LA, and San Diego?”
TK становился всё более напряжённым и взвинченным по мере того, как излагалась гипотеза. «Это нехорошо, ребята. Нехорошо.» Он глубоко выдохнул. Каким было правильное решение? С годами опыта управления этими сетями было вероятно, что одно из решений — быстро перебалансировать стороны рынка. Правильное решение должно было начаться со стороны предложения, чтобы быстро нарастить нашу базу водителей и снизить ETA и долю отмен, а это означало стимул для водителей. «Что если… мы сделаем реферальный бонус $750 / $750 здесь, в SF, LA и Сан-Диего?»
This would be a big move, a far bigger number than had ever been thrown out. But SF, LA, and San Diego needed the help. These were some of the most competitive markets that would need to be quickly rebalanced with more supply. TK looked around the room, pausing, and then answered his own question. “Yeah. That would get their attention. That’ll wake them up!” he said, smiling and nodding.
Это был бы крупный ход, число гораздо больше, чем когда-либо предлагалось. Но SF, LA и Сан-Диего нуждались в помощи. Это были одни из самых конкурентных рынков, которые нужно было быстро перебалансировать большим предложением. TK оглядел комнату, сделал паузу, а затем ответил на собственный вопрос. «Да. Это привлечёт их внимание. Это их встряхнёт!» — сказал он, улыбаясь и кивая.
Others were not so quick to jump to incentives as the solution. The past year had been good for Uber in the US, turning it into a cashflow positive area as the competition in the new China business simultaneously generated both incredible trips growth as well as severe losses. Uber was in a vicious fight with Didi — its Chinese rideshare competitor — burning on the order of a billion dollars a year primarily because of incentive spend. We started to bat around other ideas, from improving how to display ETA estimates as well as ways to discourage riders from canceling. There were other ways to rebalance the various networks without using incentives, which is a powerful tool but not the only one. The conversation went in circles, and TK grew visibly frustrated.
Другие не так спешили хвататься за стимулы как за решение. Прошедший год был хорош для Uber в США, превратив его в зону положительного денежного потока, в то время как конкуренция в новом китайском бизнесе одновременно генерировала и невероятный рост поездок, и серьёзные убытки. Uber вёл ожесточённую борьбу с Didi — своим китайским конкурентом по райдшерингу — сжигая порядка миллиарда долларов в год, в основном из-за расходов на стимулы. Мы начали перебирать другие идеи — от улучшения того, как отображаются оценки ETA, до способов отговорить пассажиров от отмен. Были и другие способы перебалансировать различные сети без использования стимулов, которые являются мощным инструментом, но не единственным. Разговор пошёл по кругу, и TK заметно расстроился.
TK paced around the room again. “No, no! Look, guys. Our network is collapsing. We need to stop the bleeding… now!“ He chopped his hand into the other. “Let’s do the other stuff and get it on the roadmap, but let’s get this email out over the weekend. Who can help me put it together?” This decisiveness was informed by years of fierce in-the-trenches competition — companies like Flywheel, Sidecar, Hailo, and many others that were vanquished — driven by lightning fast responses in situations like this. The Uber team monitored and responded to the health of their local city networks with speed and precision. And with that, the next step was clear.
TK снова заходил по комнате. «Нет, нет! Слушайте, ребята. Наша сеть рушится. Нам нужно остановить кровотечение… сейчас!» Он рубанул ладонью по другой руке. «Давайте сделаем остальное и поставим это в роадмап, но давайте разошлём это письмо за выходные. Кто может помочь мне его составить?» Эта решительность была выработана годами яростной конкуренции в окопах — компании вроде Flywheel, Sidecar, Hailo и многие другие были повержены — и опиралась на молниеносные реакции в подобных ситуациях. Команда Uber отслеживала и реагировала на здоровье своих локальных городских сетей со скоростью и точностью. И на этом следующий шаг стал ясен.
The RGMs agreed to own it, and I would work with my team — which was accountable the product/engineering side of driver referrals — to make changes to the structure and amounts. We committed to ship the changes before Monday. We took note of a number of other follow-ups due from the meeting, and we all decided to reconvene the group again next week. It was Friday and almost 10pm, and many of us had been working since early morning to prep for this meeting. I walked home, just a few short blocks away in the Hayes Valley neighborhood of San Francisco, and started my “Netflix and email” routine to close out the day.
RGM согласились взять это на себя, а я должен был работать со своей командой — которая отвечала за продуктовую/инженерную сторону реферальных программ для водителей — чтобы внести изменения в структуру и суммы. Мы обязались выкатить изменения до понедельника. Мы зафиксировали ряд других follow-up-задач, поставленных на встрече, и все решили снова собрать группу на следующей неделе. Была пятница, почти 22:00, и многие из нас работали с раннего утра, готовясь к этой встрече. Я пошёл домой, всего в нескольких коротких кварталах, в районе Hayes Valley в Сан-Франциско, и начал свою рутину «Netflix и почта», чтобы завершить день.
This was my first experience with the North American Championship Series, and it turned into a weekly briefing, usually Friday mid-morning. But sometimes it got scheduled at Tuesdays at 9pm, or Sundays at 2pm, when that was the only way to get everyone together. Although NACS was just one part of my role at Uber, it quickly became one of the most educational in how to think about starting and scaling network effects. For a multiyear span, I was lucky to embedded in this critical team that operated Uber’s biggest markets. Each week was different. At the NACS meetings, we shifted our attention nimbly each session from network rebalancing on the West Coast, to prioritizing product features to increase revenues, to launching new regions, and everything in between.
Это был мой первый опыт с North American Championship Series, и он превратился в еженедельный брифинг, обычно в пятницу ближе к середине утра. Но иногда его ставили на вторник в 21:00 или воскресенье в 14:00, когда это был единственный способ собрать всех вместе. Хотя NACS был лишь частью моей роли в Uber, он быстро стал одним из самых познавательных в плане того, как думать о запуске и масштабировании сетевых эффектов. На протяжении нескольких лет мне посчастливилось быть встроенным в эту критически важную команду, управлявшую крупнейшими рынками Uber. Каждая неделя была разной. На встречах NACS мы ловко переключали внимание от сессии к сессии — от перебалансировки сети на Западном побережье к приоритизации продуктовых фич для роста выручки, к запуску новых регионов и всему между ними.
Uber was already hitting its stride when I joined but I had a front row seat to the team that took grew the business to 100 million active riders in 800+ markets worldwide, and $50B in gross revenue. It was an incredible experience, and am proud of the work that we did there. It didn’t happen automatically — there were tens of thousands of people working hard to deal with network dynamics in hundreds of markets around the world, and we learned all the hard lessons from competing with fearsome local competitors who have their own strong network effects too. I’m lucky to have been at Uber during a hypergrowth period, where I joined just at the base of the hockey stick curve when it was well under a billion trips, but saw it 10x over the next few years:
Uber уже выходил на свой темп, когда я присоединился, но у меня было место в первом ряду рядом с командой, которая вырастила бизнес до 100 миллионов активных пассажиров на более чем 800 рынках по всему миру и $50B валовой выручки. Это был невероятный опыт, и я горжусь работой, которую мы там проделали. Это не случилось автоматически — десятки тысяч людей упорно трудились, чтобы справляться с сетевой динамикой на сотнях рынков по всему миру, и мы усвоили все тяжёлые уроки конкуренции со страшными локальными конкурентами, у которых тоже были свои сильные сетевые эффекты. Мне повезло быть в Uber в период гиперроста, когда я присоединился прямо у основания кривой-хоккейной-клюшки, когда было сильно меньше миллиарда поездок, но увидел, как это выросло в 10 раз за следующие несколько лет:
My time at Uber was an unforgettable experience. I got to see a startup scale to tens of thousands of employees, millions of customers, and billions in revenue. I saw new products start at zero and then rapidly scale up to dominate the market. It was a deeply educational journey, one that created many lifelong friendships — including people I still talk to every week. But by 2018, it was time for me to move on. The company had a tumultuous few years, a complete changing of the guard, and a new set of priorities that were less entrepreneurial than in the past. I wanted the opposite of that, and for my next chapter, I decided to go back to my roots: Working with entrepreneurs to build the next new thing, but this time, as a venture capitalist.
Моё время в Uber было незабываемым опытом. Я увидел, как стартап масштабируется до десятков тысяч сотрудников, миллионов клиентов и миллиардов выручки. Я видел, как новые продукты стартуют с нуля и затем стремительно вырастают до доминирования на рынке. Это было глубоко познавательное путешествие, создавшее множество дружб на всю жизнь — включая людей, с которыми я до сих пор общаюсь каждую неделю. Но к 2018 году пришло время двигаться дальше. У компании были бурные несколько лет, полная смена руководства и новый набор приоритетов, которые были менее предпринимательскими, чем раньше. Я хотел противоположного, и для своей следующей главы я решил вернуться к корням: работать с предпринимателями над созданием следующего нового продукта, но на этот раз — в роли венчурного капиталиста.
Foundational questions
In 2018, I began a new career after Uber, as a startup investor at Andreessen Horowitz. Started a decade earlier by entrepreneurs Ben Horowitz and Marc Andreessen, the firm made a splash when it launched, quickly making a series of notable investments in startups including Airbnb, Coinbase, Facebook, Github, Okta, Reddit, Stripe, Pinterest, Instagram, and others. The firm was built around a philosophy of hands-on operating expertise — this fit me perfectly as I would parlay my lessons from Uber into picking and building the next great technology startups.
Фундаментальные вопросы В 2018 году я начал новую карьеру после Uber, как инвестор стартапов в Andreessen Horowitz. Основанная десятилетием раньше предпринимателями Беном Хоровицем и Марком Андриссеном, фирма произвела фурор при запуске, быстро совершив серию заметных инвестиций в стартапы, включая Airbnb, Coinbase, Facebook, Github, Okta, Reddit, Stripe, Pinterest, Instagram и другие. Фирма была построена вокруг философии практической операционной экспертизы — это идеально мне подходило, ведь я мог бы переложить свои уроки из Uber в отбор и построение следующих великих технологических стартапов.
Rejoining the startup world, this time as an investor, let me tap into a network of relationships and knowledge built over a dozen years in the San Francisco Bay Area. Pre-dating Uber, I had been writing and publishing nearly a thousands essays on topics like user growth, metrics, viral marketing — along the way, popularizing tech industry jargon like “growth hacking” and “viral loops.” My blog was would be read by hundreds of thousands, and due to this as well as the natural serendipity of the startup ecosystem, I came to become acquainted with a broad community of entrepreneurs and builders. I would come to serve as an advisor and angel investor to dozens of startups, including Dropbox, Tinder, Front, AngelList, and many others. All of this, combined with my expertise from Uber, would be the foundation to launch my career in venture capital.
Возвращение в мир стартапов, на этот раз в роли инвестора, позволило мне подключиться к сети отношений и знаний, выстроенной за дюжину лет в районе залива Сан-Франциско. Ещё до Uber я писал и публиковал почти тысячу эссе на темы вроде роста пользователей, метрик, вирусного маркетинга — попутно популяризируя жаргон техиндустрии вроде «growth hacking» и «viral loops». Мой блог читали сотни тысяч людей, и благодаря этому, а также естественной серендипности стартап-экосистемы, я познакомился с широким сообществом предпринимателей и создателей. Я стал советником и бизнес-ангелом для десятков стартапов, включая Dropbox, Tinder, Front, AngelList и многие другие. Всё это, в сочетании с моей экспертизой из Uber, стало фундаментом для запуска моей карьеры в венчурном капитале.
Everything was different in the new role. Rather than commuting to Uber’s offices in the chaotic center of San Francisco, instead I headed to the firm’s idyllic offices near Stanford University. The a16z offices combine culture and invention — its hallways lined with artwork from Rauschenberg, Lichtenstein, and contemporary artists, while its conference rooms are named after great inventors and entrepreneurs like Steve Jobs, Grace Hopper, Ada Lovelace, and William Hewlett. The work was very different from Uber’s day to day as well — rather than going very deep into one sector, like rideshare, instead my purview was extremely broad.
В новой роли всё было иначе. Вместо того чтобы ездить в офисы Uber в хаотичном центре Сан-Франциско, я направлялся в идиллические офисы фирмы рядом со Стэнфордским университетом. Офисы a16z сочетают культуру и изобретательство — их коридоры увешаны работами Раушенберга, Лихтенштейна и современных художников, а переговорные названы в честь великих изобретателей и предпринимателей вроде Стива Джобса, Грейс Хоппер, Ады Лавлейс и Уильяма Хьюлетта. Работа также сильно отличалась от повседневности Uber — вместо того чтобы уходить очень глубоко в один сектор, как райдшеринг, моя сфера была чрезвычайно широкой.
Every day I was meeting with entrepreneurs to talk about their new ideas. In a given year, the firm might see thousands of startup ideas, many of which are new kinds of social networks, collaboration tools, marketplaces, and other new products — relevant to the examples to this book. Conversations with startups begin with a “first pitch” meeting, where the entrepreneurs introduce themselves, show the product, and talk through their strategy. These are pivotal meetings, because when they go well, the startup could eventually receive an investment in the millions or even hundreds of millions of dollars. It’s high stakes.
Каждый день я встречался с предпринимателями, чтобы обсудить их новые идеи. За год фирма могла увидеть тысячи стартап-идей, многие из которых — новые виды социальных сетей, инструментов для совместной работы, маркетплейсов и других новых продуктов, релевантных примерам в этой книге. Разговоры со стартапами начинаются со встречи «первого питча», где предприниматели представляются, показывают продукт и проговаривают свою стратегию. Это поворотные встречи, ведь когда они проходят хорошо, стартап может в итоге получить инвестицию в миллионы или даже сотни миллионов долларов. Ставки высоки.
Jargon thrives in these presentations: “Network effects.” “Flywheel.” “Viral loops.” “Economies of scale.” “Chicken and egg.” “First mover advantage.” These are some of the buzzwords and jargon that get thrown around in pitch meetings. And they are often accompanied with diagrams full of arrows and charts going up and to the right. The term “network effect” has almost become a cliché. It’s a punchline to difficult questions, like “What if your competition comes after you?” Network effects. “Why will this keep growing as quickly as it has?” Network effects. “Why fund this instead of company X?” Network effects. Every startup claims to have it, and it’s become a standard explanation for why successful companies break out.
Жаргон процветает в этих презентациях: «Сетевые эффекты». «Маховик». «Вирусные петли». «Эффект масштаба». «Курица и яйцо». «Преимущество первопроходца». Вот некоторые из модных словечек и жаргона, которыми разбрасываются на питч-встречах. И они часто сопровождаются диаграммами, полными стрелок, и графиками, идущими вверх и вправо. Термин «сетевой эффект» почти превратился в клише. Это «отмазка» для трудных вопросов вроде «А что, если конкуренция пойдёт на вас?» Сетевые эффекты. «Почему это продолжит расти так же быстро, как росло?» Сетевые эффекты. «Почему профинансировать это, а не компанию X?» Сетевые эффекты. Каждый стартап заявляет, что у него они есть, и это стало стандартным объяснением того, почему успешные компании прорываются.
But with all of these discussions and pitches, I realized I was getting confused, and I wasn’t the only one. While “network effects” and its related concepts were often invoked, there was no depth to the idea. No metrics that could prove if it was really happening or not.
Но при всех этих обсуждениях и питчах я осознал, что начинаю путаться, и не я один. Хотя «сетевые эффекты» и связанные с ними понятия часто упоминались, у идеи не было глубины. Не было метрик, которые могли бы доказать, происходит это на самом деле или нет.
In my work with startups, and after a decade and a half of living in the San Francisco Bay Area, I’ve heard “the network effect” used a zillion of times in conversation. Sometimes over coffee, in meetings, or in investor discussions, but the concept was always discussed at a superficial level.
В моей работе со стартапами и после полутора десятилетий жизни в районе залива Сан-Франциско я слышал выражение «сетевой эффект» миллион раз в разговорах. Иногда за кофе, на встречах или в инвестиционных дискуссиях — но концепция всегда обсуждалась на поверхностном уровне.
So how do you hear something thousands of times and still not quite understand it?
Так как же можно услышать что-то тысячи раз и всё равно не до конца это понимать?
I argue that we don’t understand network effects well because if it were a straightforward concept to understand, we would be in strong agreement on which companies have network effects, and which ones don’t. We would know what numbers to look at to validate it was really happening. And we’d have a step-by-step understanding of how to create and build up network effects. And yet we don’t. And it bothers me to a great degree, because it is has become a critical topic in today’s technology landscape. This is the journey that brought me to writing this book.
Я утверждаю, что мы плохо понимаем сетевые эффекты, потому что, будь это простая для понимания концепция, мы были бы в полном согласии относительно того, у каких компаний есть сетевые эффекты, а у каких нет. Мы бы знали, на какие числа смотреть, чтобы подтвердить, что это действительно происходит. И у нас было бы пошаговое понимание того, как создавать и наращивать сетевые эффекты. И всё же у нас этого нет. И меня это сильно беспокоит, потому что это стало критически важной темой в сегодняшнем технологическом ландшафте. Именно это путешествие и привело меня к написанию этой книги.
I began to research and to write THE COLD START PROBLEM because I found my own understanding of the dynamics of networks to be unforgivably shallow for something so core to the technology industry. The network effect is something I’ve seen firsthand at Uber, and yet I lack the vocabulary and the frameworks to articulate the deep nuances.
Я начал исследовать и писать THE COLD START PROBLEM, потому что нашёл собственное понимание динамики сетей непростительно поверхностным для чего-то столь основополагающего для технологической индустрии. Сетевой эффект — это то, что я видел собственными глазами в Uber, и всё же мне не хватало словаря и фреймворков, чтобы артикулировать глубокие нюансы.
There’s a gap between the practitioners and the rest of the business world. For practitioners who work on specific networked products, the focus is on improving the mechanics within their very particular domains. Within rideshare, the discussion revolved around riders and drivers, reducing pickup times, surge pricing, and an accumulated set of specialized vocabulary and concepts that only apply to on-demand transportation. For a workplace chat tool, it’s about channels and discovery and notifications and plug-ins. They feel unrelated, even though both product categories have deep network effects and are both ways to connect people. There should be a set of universal concepts and theories to talk about network effects, regardless of their product category.
Существует разрыв между практиками и остальным деловым миром. Для практиков, работающих над конкретными сетевыми продуктами, фокус — на улучшении механики в рамках их очень конкретных областей. В райдшеринге обсуждение крутилось вокруг пассажиров и водителей, сокращения времени подачи, surge pricing и накопленного набора специализированного словаря и понятий, применимых только к транспорту по запросу. Для рабочего чат-инструмента это каналы, поиск, уведомления и плагины. Они кажутся не связанными друг с другом, хотя обе продуктовые категории имеют глубокие сетевые эффекты и обе являются способами связывать людей. Должен существовать набор универсальных понятий и теорий, чтобы говорить о сетевых эффектах независимо от их продуктовой категории.
We need to be able to answer the basics:
Нам нужно уметь отвечать на базовые вопросы:
What are network effects, really? How do they apply to your business? How do you know if your product has them — and which other products don’t? Why are they so hard to create, and how do you create them? Can you add a network to your product after the fact? How do they impact your business metrics, at the tactical level? Is Metcalfe’s Law actually right, or should you apply something else to your strategy? Will your network fail and will it succeed? Does your competitor have network effects, and if so, what is the best way to compete with them?
Что такое сетевые эффекты на самом деле? Как они применимы к вашему бизнесу? Как понять, есть ли они у вашего продукта — и у каких других продуктов их нет? Почему их так трудно создать и как их создать? Можно ли добавить сеть к вашему продукту постфактум? Как они влияют на ваши бизнес-метрики на тактическом уровне? Действительно ли закон Меткалфа верен, или к вашей стратегии стоит применить что-то другое? Провалится ли ваша сеть или преуспеет? Есть ли сетевые эффекты у вашего конкурента, и если да, как лучше всего с ним конкурировать?
Startup advice says, all that matters is to build a great product — after all, that’s what Apple does. But why has it also been so critical to launch products in the right way? To get your product in the hands of influencers, or high school students, or aspirational technology companies — if B2B — if all that matters is the product? What’s the right way to launch, and what’s the sequence of ways to expand?
Стартап-советы говорят: всё, что важно, — это создать отличный продукт; в конце концов, именно так делает Apple. Но почему тогда оказалось столь критичным ещё и правильно запустить продукт? Дать ваш продукт в руки инфлюенсерам, или старшеклассникам, или амбициозным технологическим компаниям — если это B2B — если всё, что важно, это продукт? Каков правильный способ запуска и какова последовательность способов расширения?
How do you build network effects in your product? How do you know when network effects are kicking in, and if they are strong enough to create defensibility? How do you pick the right metrics to optimize to achieve viral growth, re-engagement, defensibility, and other desired effects? What product features do you build to amplify network effects?
Как выстроить сетевые эффекты в вашем продукте? Как понять, когда сетевые эффекты начинают срабатывать и достаточно ли они сильны, чтобы создать защищённость? Как выбрать правильные метрики для оптимизации, чтобы достичь вирусного роста, повторного вовлечения, защищённости и других желаемых эффектов? Какие продуктовые фичи строить, чтобы усилить сетевые эффекты?
When fraudsters, spammers, and trolls inevitably show up, what’s the proper recourse? What have we seen other networks do in the past to combat the negative effects of a large, thriving network? And more generally, how do you keep scaling a network that’s already working, especially in the face of saturation, competition, and other negative dynamics?
Когда неизбежно появляются мошенники, спамеры и тролли, каков правильный способ реагирования? Что мы видели, как другие сети делали в прошлом, чтобы бороться с негативными эффектами большой, процветающей сети? И в более общем смысле, как продолжать масштабировать сеть, которая уже работает, особенно перед лицом насыщения, конкуренции и других негативных динамик?
What happens when two networked products compete — what makes one player win over another? Why did we see big networks often succumb to smaller ones? How do you launch new networks across new geographies and product lines, particularly in competitive markets?
Что происходит, когда два сетевых продукта конкурируют — что заставляет одного игрока победить другого? Почему мы так часто видели, как большие сети уступают меньшим? Как запускать новые сети в новых географиях и продуктовых линейках, особенно на конкурентных рынках?
These are the most fundamental questions we can ask about network effects, and when you search for the answers — whether in books or online — there are only smatterings of actionable, pragmatic insights though there was plenty of high-level strategy. The best thoughts came from operators, at startups and bigger companies, who have done been in the trenches and so that’s where I started the process of writing my book.
Это самые фундаментальные вопросы, которые мы можем задать о сетевых эффектах, и когда вы ищете ответы — будь то в книгах или онлайн — встречаются лишь крупицы действенных, прагматичных инсайтов, хотя высокоуровневой стратегии было предостаточно. Лучшие мысли исходили от операторов в стартапах и больших компаниях, которые побывали в окопах, и именно с этого я начал процесс написания своей книги.
I began by conducting more than a hundred interviews with the founders and teams that built Dropbox, Slack, Zoom, LinkedIn, Airbnb, Tinder, Twitch, Instagram, Uber, and many others. I asked them questions to learn about the earliest days, when it was just the co-founders and a handful of other people trying to take on the world. I also researched historical examples spanning hundreds of years — going back to chain letters, credit cards, and telegraph networks, and tying their success to modern innovations in Bitcoin, livestreaming, and workplace collaboration tools. All of this exposed a rich set of qualitative and quantitative data which forms the foundation of this book.
Я начал с проведения более ста интервью с основателями и командами, построившими Dropbox, Slack, Zoom, LinkedIn, Airbnb, Tinder, Twitch, Instagram, Uber и многие другие. Я задавал им вопросы, чтобы узнать о самых ранних днях, когда были лишь сооснователи и горстка других людей, пытавшихся бросить вызов всему миру. Я также исследовал исторические примеры, охватывающие сотни лет — возвращаясь к письмам счастья, кредитным картам и телеграфным сетям, и связывая их успех с современными инновациями в Bitcoin, лайвстриминге и инструментах для рабочей совместной работы. Всё это раскрыло богатый набор качественных и количественных данных, которые формируют фундамент этой книги.
I found that people were repeating the same ideas and concepts, and observed that they were recurring throughout multiple sectors. You could talk to someone who spent their career working on social networks, and find that they had ideas that were equally applicable to marketplaces. Similarly, my time at Uber made me understand the dynamics in a network of riders and drivers, which informs my view of products like YouTube and its two-sided network of creators and viewers. Or Zoom, with its meeting organizers and attendees. Dozens of these recurring themes echo throughout the industry, whether we’re thinking about B2B or consumer products.
Я обнаружил, что люди повторяют одни и те же идеи и концепции, и заметил, что они повторяются в нескольких секторах. Можно поговорить с человеком, который всю карьеру работал над социальными сетями, и обнаружить, что у него есть идеи, в равной степени применимые к маркетплейсам. Аналогично, моё время в Uber заставило меня понять динамику в сети пассажиров и водителей, что формирует мой взгляд на продукты вроде YouTube с его двусторонней сетью создателей и зрителей. Или Zoom с его организаторами встреч и участниками. Десятки таких повторяющихся тем эхом звучат по всей индустрии, думаем ли мы о B2B или потребительских продуктах.
The definitive guide to network effects
THE COLD START PROBLEM is the culmination of hundreds of interviews, two years of research and synthesis, and nearly two decades of experience as an investor and operator. It takes much of the knowledge and core concepts swirling inside the technology industry and frames them in the context of the beginning, middle, and end of a network’s lifecycle. This is the core framework I’ll describe via the major sections of this book, along with examples and hopefully inspiring you to take actionable can apply to your own product.
Исчерпывающее руководство по сетевым эффектам THE COLD START PROBLEM — это кульминация сотен интервью, двух лет исследований и синтеза и почти двух десятилетий опыта в роли инвестора и оператора. Книга берёт значительную часть знаний и ключевых концепций, кружащих внутри технологической индустрии, и помещает их в контекст начала, середины и конца жизненного цикла сети. Это и есть ключевой фреймворк, который я опишу через основные разделы этой книги, вместе с примерами и, надеюсь, вдохновляя вас на действенные шаги, применимые к вашему собственному продукту.
This is a critical topic. I’ve come to see network effects — how to start them, and how to scale them — as one of the key secrets of Silicon Valley. There are just a few dozen software products with a billion active users on the planet, and many of them share lineages of founders, executives, and investors who have unique expertise. This knowledge, in turn has been developed in the tech community over decades of building social networks, developer platforms, payment networks, marketplaces, workplace apps, and so on. This community of elite talent collaborates and cross-pollinates, switching from one product category into another, bringing all of this knowledge together. I have seen this first hand, and my interviews with founders and experts in writing THE COLD START PROBLEM further illustrated the interconnectedness of these concepts.
Это критически важная тема. Я пришёл к тому, чтобы видеть сетевые эффекты — как их запускать и как их масштабировать — как один из ключевых секретов Кремниевой долины. На планете есть всего несколько десятков программных продуктов с миллиардом активных пользователей, и многие из них разделяют родословные основателей, руководителей и инвесторов, обладающих уникальной экспертизой. Это знание, в свою очередь, развивалось в техническом сообществе на протяжении десятилетий построения социальных сетей, платформ для разработчиков, платёжных сетей, маркетплейсов, рабочих приложений и так далее. Это сообщество элитных талантов сотрудничает и перекрёстно опыляется, переключаясь из одной продуктовой категории в другую, сводя все эти знания воедино. Я видел это собственными глазами, и мои интервью с основателями и экспертами при написании THE COLD START PROBLEM ещё больше проиллюстрировали взаимосвязанность этих концепций.
Based on the foundational theories of network effects, I’ve taken these lessons and put skin in the game, focusing my venture capital investing at a16z towards products that have networks at their core. I find myself most captivated by new startups where connecting people lay at the heart of the product, whether for communication, socializing, work, or commerce. I’m now 3 years into the industry, and have invested over $400M into over two dozen startups in marketplaces, social apps, video and audio, and more. I’ve found my learnings about network effects to apply widely across the industry — everything from Clubhouse, which seeks to build a new audio social app, or Substack, which lets writers publish and monetize premium newsletters for their readers. And even video games, food pickup, or edtech.
Опираясь на основополагающие теории сетевых эффектов, я взял эти уроки и поставил на кон собственную шкуру, сфокусировав своё венчурное инвестирование в a16z на продуктах, в основе которых лежат сети. Меня больше всего захватывают новые стартапы, где связывание людей лежит в сердце продукта, будь то ради коммуникации, общения, работы или коммерции. Я уже 3 года в индустрии и инвестировал более $400M в более чем два десятка стартапов в маркетплейсах, социальных приложениях, видео и аудио и не только. Я обнаружил, что мои выводы о сетевых эффектах применимы широко по всей индустрии — от Clubhouse, который стремится построить новое аудиосоциальное приложение, до Substack, который позволяет авторам публиковать и монетизировать премиальные рассылки для своих читателей. И даже видеоигры, доставку еды на вынос или edtech.
My goal is to write the definitive book on network effects — one that was practical enough, and specific enough, to apply to your own product. You should be able to use its core framework to figure out where your product is on the journey, and what product efforts are needed to drive it forward. I’ve tried to lay out the entire lifecycle — from the underlying mechanics of how to create network effects, how to scale them, and the best way to harness them — all from a practitioner’s point of view, diving deep far beyond the buzzwords and high-level case studies that have been written.
Моя цель — написать определяющую книгу о сетевых эффектах, достаточно практичную и конкретную, чтобы применять её к вашему собственному продукту. Вы должны быть способны использовать её ключевой фреймворк, чтобы понять, где ваш продукт находится на этом пути и какие продуктовые усилия нужны, чтобы продвинуть его вперёд. Я постарался изложить весь жизненный цикл — от глубинной механики того, как создавать сетевые эффекты, как их масштабировать, до лучшего способа их использовать — всё с точки зрения практика, погружаясь глубоко далеко за пределы модных словечек и высокоуровневых кейсов, что уже были написаны.
The first phase of the core framework, naturally, is called The Cold Start Problem, which every product faces at its inception, when there’s no users. I’m borrowing a term here for something many of us have experienced during freezing temperatures — it’s extra hard to get your car started! In the same way, there’s a Cold Start Problem when a network is first launched. If there aren’t enough users on a social network and no one to interact with, everyone will leave. If a workplace chat product doesn’t have all your colleagues on it, it won’t be adopted at the office. A marketplace without enough buyers and sellers will have products listed for months without being sold. This is the Cold Start Problem, and if it’s not overcome quickly, a new product will die.
Первая фаза ключевого фреймворка, естественно, называется The Cold Start Problem (проблема холодного старта), с которой сталкивается каждый продукт при своём зарождении, когда пользователей нет. Я заимствую здесь термин для того, что многие из нас испытывали при минусовой температуре — завести машину особенно трудно! Точно так же существует проблема холодного старта, когда сеть впервые запускается. Если в социальной сети недостаточно пользователей и не с кем взаимодействовать, все уйдут. Если в рабочем чат-продукте нет всех ваших коллег, его не примут в офисе. Маркетплейс без достаточного числа покупателей и продавцов будет месяцами держать товары в списках без продажи. Это и есть проблема холодного старта, и если её не преодолеть быстро, новый продукт умрёт.
This is all in the service of helping you, the reader, whether you are a software engineer, designer, entrepreneur, or an investor. Perhaps you partner with one of these companies I reference throughout the book, or are seeing technology reinvent your industry in the form of networks. Network effects are a powerful and critical force in the technology sector — as the entire economy is increasingly reinvented, it will become even more important to understand.
Всё это служит цели помочь вам, читателю, будь вы инженер-программист, дизайнер, предприниматель или инвестор. Возможно, вы партнёрите с одной из компаний, которые я упоминаю на протяжении книги, или видите, как технологии переизобретают вашу отрасль в форме сетей. Сетевые эффекты — мощная и критически важная сила в технологическом секторе, и по мере того, как вся экономика всё больше переизобретается, понимать их станет ещё важнее.
But let’s not get ahead of ourselves — first, what’s a network effect, anyway?
Но давайте не будем забегать вперёд — для начала, что же такое сетевой эффект?
I write a high-quality, weekly newsletter covering what's happening in Silicon Valley, focused on startups, marketing, and mobile.
Я пишу качественную еженедельную рассылку о том, что происходит в Кремниевой долине, с фокусом на стартапах, маркетинге и мобильных технологиях.
Views expressed in “content” (including posts, podcasts, videos) linked on this website or posted in social media and other platforms (collectively, “content distribution outlets”) are my own and are not the views of AH Capital Management, L.L.C. (“a16z”) or its respective affiliates. AH Capital Management is an investment adviser registered with the Securities and Exchange Commission. Registration as an investment adviser does not imply any special skill or training. The posts are not directed to any investors or potential investors, and do not constitute an offer to sell -- or a solicitation of an offer to buy -- any securities, and may not be used or relied upon in evaluating the merits of any investment.
Взгляды, выраженные в «контенте» (включая посты, подкасты, видео), на который ссылается этот сайт или который размещён в социальных сетях и на других платформах (совокупно — «каналы распространения контента»), являются моими собственными и не являются взглядами AH Capital Management, L.L.C. («a16z») или её соответствующих аффилированных лиц. AH Capital Management — инвестиционный консультант, зарегистрированный в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Регистрация в качестве инвестиционного консультанта не подразумевает какого-либо особого мастерства или подготовки. Посты не адресованы каким-либо инвесторам или потенциальным инвесторам и не являются предложением о продаже — или приглашением к оферте о покупке — каких-либо ценных бумаг, и не могут использоваться или приниматься во внимание при оценке достоинств какой-либо инвестиции.
The content should not be construed as or relied upon in any manner as investment, legal, tax, or other advice. You should consult your own advisers as to legal, business, tax, and other related matters concerning any investment. Any projections, estimates, forecasts, targets, prospects and/or opinions expressed in these materials are subject to change without notice and may differ or be contrary to opinions expressed by others. Any charts provided here are for informational purposes only, and should not be relied upon when making any investment decision. Certain information contained in here has been obtained from third-party sources. While taken from sources believed to be reliable, I have not independently verified such information and makes no representations about the enduring accuracy of the information or its appropriateness for a given situation. The content speaks only as of the date indicated.
Контент не следует истолковывать как инвестиционную, юридическую, налоговую или иную консультацию или полагаться на него в этом качестве каким-либо образом. Вам следует проконсультироваться с собственными советниками по юридическим, деловым, налоговым и иным связанным вопросам, касающимся любой инвестиции. Любые прогнозы, оценки, форкасты, цели, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут быть изменены без уведомления и могут отличаться от мнений, выраженных другими, или противоречить им. Любые графики, приведённые здесь, предоставлены исключительно в информационных целях и не должны приниматься во внимание при принятии какого-либо инвестиционного решения. Определённая информация, содержащаяся здесь, была получена из сторонних источников. Хотя она взята из источников, считающихся надёжными, я не проверял такую информацию независимо и не делаю никаких заявлений относительно её устойчивой точности или пригодности для конкретной ситуации. Контент актуален только на указанную дату.
Under no circumstances should any posts or other information provided on this website -- or on associated content distribution outlets -- be construed as an offer soliciting the purchase or sale of any security or interest in any pooled investment vehicle sponsored, discussed, or mentioned by a16z personnel. Nor should it be construed as an offer to provide investment advisory services; an offer to invest in an a16z-managed pooled investment vehicle will be made separately and only by means of the confidential offering documents of the specific pooled investment vehicles -- which should be read in their entirety, and only to those who, among other requirements, meet certain qualifications under federal securities laws. Such investors, defined as accredited investors and qualified purchasers, are generally deemed capable of evaluating the merits and risks of prospective investments and financial matters. There can be no assurances that a16z’s investment objectives will be achieved or investment strategies will be successful. Any investment in a vehicle managed by a16z involves a high degree of risk including the risk that the entire amount invested is lost. Any investments or portfolio companies mentioned, referred to, or described are not representative of all investments in vehicles managed by a16z and there can be no assurance that the investments will be profitable or that other investments made in the future will have similar characteristics or results. A list of investments made by funds managed by a16z is available at https://a16z.com/investments/. Excluded from this list are investments for which the issuer has not provided permission for a16z to disclose publicly as well as unannounced investments in publicly traded digital assets. Past results of Andreessen Horowitz’s investments, pooled investment vehicles, or investment strategies are not necessarily indicative of future results. Please see https://a16z.com/disclosures for additional important information.
Ни при каких обстоятельствах никакие посты или иная информация, предоставленная на этом сайте — или на связанных каналах распространения контента — не должны истолковываться как предложение, побуждающее к покупке или продаже какой-либо ценной бумаги или доли в каком-либо объединённом инвестиционном инструменте, спонсируемом, обсуждаемом или упоминаемом персоналом a16z. Их также не следует истолковывать как предложение предоставить услуги инвестиционного консультирования; предложение инвестировать в управляемый a16z объединённый инвестиционный инструмент будет сделано отдельно и только посредством конфиденциальных документов оферты конкретных объединённых инвестиционных инструментов, которые должны быть прочитаны полностью, и только тем, кто, среди прочих требований, отвечает определённым квалификациям согласно федеральным законам о ценных бумагах. Такие инвесторы, определяемые как аккредитованные инвесторы и квалифицированные покупатели, как правило, считаются способными оценить достоинства и риски предполагаемых инвестиций и финансовых вопросов. Не может быть никаких гарантий, что инвестиционные цели a16z будут достигнуты или что инвестиционные стратегии будут успешными. Любая инвестиция в инструмент, управляемый a16z, сопряжена с высокой степенью риска, включая риск потери всей вложенной суммы. Любые упомянутые, указанные или описанные инвестиции или портфельные компании не являются репрезентативными для всех инвестиций в инструменты, управляемые a16z, и не может быть никакой гарантии, что инвестиции будут прибыльными или что другие инвестиции, сделанные в будущем, будут иметь схожие характеристики или результаты. Список инвестиций, сделанных фондами под управлением a16z, доступен по адресу https://a16z.com/investments/. Из этого списка исключены инвестиции, на публичное раскрытие которых эмитент не дал разрешения a16z, а также необъявленные инвестиции в публично торгуемые цифровые активы. Прошлые результаты инвестиций, объединённых инвестиционных инструментов или инвестиционных стратегий Andreessen Horowitz не обязательно указывают на будущие результаты. Пожалуйста, см. https://a16z.com/disclosures для получения дополнительной важной информации.
About
О себе
Andrew Chen is a partner at Andreessen Horowitz, where he invests in games, AR/VR, metaverse, and consumer tech startups. He is the author of The Cold Start Problem, a book on starting and growing new startups via network effects. He resides in Venice, California (more)
Эндрю Чен — партнёр в Andreessen Horowitz, где он инвестирует в игры, AR/VR, метавселенную и потребительские технологические стартапы. Он автор The Cold Start Problem, книги о запуске и росте новых стартапов через сетевые эффекты. Он живёт в Венеции, Калифорния (подробнее)