Previewing a full chapter of The Cold Start Problem — my upcoming book dropping in December at andrewchen

Архив Andrew Chen

Превью целой главы The Cold Start Problem — моей будущей книги, выходящей в декабре

Привет, читатели,

Всего через несколько недель выходит моя новая книга The Cold Start Problem!! Если вы ещё не приобрели экземпляр — если вы в США, вот нужные ссылки:

Amazon · Bookshop (поддержите местный книжный магазин!) А если вы не в США, зайдите на сайт coldstart.com, чтобы найти все страницы для Европы, Азии и других регионов.

Спасибо всем вам за десятки тысяч писем, твитов и предзаказов в поддержку моей работы. Если вы читаете об этой книге впервые, вы, возможно, задаётесь вопросом — а о чём вообще The Cold Start Problem?

Позвольте описать это в нескольких пунктах:

Многие из самых ценных продуктов техиндустрии — Slack, Zoom, Instagram, Twitch, YouTube и другие — по своей сути являются продуктами, которые связывают людей друг с другом. Люди соединяются ради коммерции, общения, совместной работы и многого другого. Я пришёл к убеждению, что в этом и заключается секрет значительной части успеха Кремниевой долины. Я видел это собственными глазами в Uber, который вырос до миллиардов долларов выручки, а также в стартапах внутри Andreessen Horowitz, который финансировал компании от Github, Coinbase и Figma до Clubhouse и Airbnb. Такие продукты выигрывают от «сетевых эффектов» — они становятся полезнее по мере того, как вовлекается всё больше пользователей. Именно поэтому они вырастают до такой силы и ценности. Но именно поэтому их так невозможно запустить с нуля, ведь люди не будут пользоваться продуктами, где их друзья/коллеги ещё не вовлечены. The Cold Start Problem — это книга, собрание кейсов из Tinder, Twitch, кредитных карт, Dropbox и других — о жизненном цикле этих сетевых продуктов. Как их запустить, как масштабировать и каково это — конкурировать. Эти фреймворки в первую очередь нацелены на команды, создающие новые продукты. Но они также для людей, работающих в сферах коммерции, путешествий, издательского дела и многих других отраслях, которые переизобретаются технологиями.

Надеюсь, это хороший тизер :)

В предыдущих постах о книге я намекал на её содержание. Но в ближайшие недели я буду давать больше сути и превью контента.

Сегодня я впервые представлю превью вступительной главы The Cold Start Problem — она частично о моём опыте в Uber и Andreessen Horowitz, но также о том, почему я вообще начал писать.

Надеюсь, вам понравится!

Спасибо, Эндрю, пишу из Венеции, Калифорния

The Cold Start Problem

Введение Был декабрь 2015 года, вечер пятницы, и офис гудел. Среди бескрайних, монохромных коридоров штаб-квартиры Uber в Сан-Франциско на 1455 Market Street — два футбольных поля сияющих LED-светильников, светлого дерева, бетона и стали — в 20:00 офис всё ещё был в основном занят. Кто-то сидел за столами, тихо набирая письма, другие энергично спорили с коллегами по видеосвязи. Кто-то рисовал на маркерных досках, устраивая импровизированные сессии для решения хитрых операционных проблем бог-знает-чего. А несколько пар сотрудников ходили туда-сюда по главному проходу на встречах один-на-один — кто-то в напряжённой дискуссии, а кто-то просто обменивался новостями.

Куда ни глянь, повсюду были напоминания о глобальном масштабе бизнеса Uber, а также об интернациональном наследии команды, которая его двигала. С потолка свисали разноцветные флаги всех стран. На экранах в переговорных шли видеоконференции с коллегами из далёких офисов в Джакарте, Сан-Паулу и Дубае — иногда одновременно! По всему этажу были разбросаны плоские телевизоры, показывающие метрики в разбивке по мегарегионам, странам и городам, чтобы команды могли отслеживать прогресс. Глобальная культура просочилась даже в принципы наименования переговорных: у входа названия начинались с Абу-Даби и Амстердама, а на дальнем конце этажа заканчивались Веной, Вашингтоном и Цюрихом.

На первый взгляд Uber может показаться просто простым приложением — ведь идея всегда была в том, чтобы нажать кнопку и получить поездку. Но под этим обманчиво базовым интерфейсом скрывалась сложная, глобальная операционная машина, необходимая для поддержания бизнеса. Приложение опиралось на обширную всемирную сеть из более мелких сетей, каждая из которых представляла города и страны. Каждую из этих сетей нужно было запустить, масштабировать и защищать от конкурентов — в любое время суток.

Именно в своей роли в Uber я по-настоящему, нутром понял сети, спрос и предложение, сетевые эффекты и их огромную силу формировать целую отрасль. Как вы можете себе представить, опыт в Uber имел свои взлёты и падения — это была одновременно и ракета, и американские горки. Я стал называть это опытом «ракето-горок» — подходящее описание для компании, которая прошла путь от идеи до крошечного стартапа и до огромной глобальной компании с более чем 20 000 сотрудников менее чем за десятилетие.

Всемирные операции компании были сложными и напряжёнными, и значительная часть командования и управления исходила из центра штаб-квартиры Uber в Сан-Франциско. В середине главного этажа, построенная из сияющих поверхностей стекла и металла, стояла Военная комната (War Room).

Для многих она была большой загадкой — Военная комната не следовала обычному принципу наименования по городам, где работал Uber. Её нельзя было забронировать для встреч, как остальные, и иногда её охраняли охранники. Всё потому, что это была не обычная переговорная. Во многих компаниях (как в техе, так и вне его) есть понятие «военных комнат», но обычно это переговорные, временно переоборудованные под выделенное использование продуктовой командой, которая интенсивно работает над аварийным проектом, а после разрешения ситуации быстро возвращается к обычному использованию. У Uber, что, пожалуй, соответствовало его уникальным потребностям, эта Военная комната была вовсе не временной — она была построена для работы 24 часа в сутки, круглосуточно. Это было огромное, постоянное помещение с тёмными деревянными стенами, несколькими плоскими телевизорами, большим столом для переговоров, за которым могла разместиться дюжина человек, и дополнительными диванными местами. Красные цифровые часы показывали текущее время в Сингапуре, Дубае, Лондоне, Нью-Йорке и Сан-Франциско. Учитывая глобальный охват компании, почти всегда где-то в мире была какая-то аварийная ситуация, требующая внимания, и часто именно в этой комнате с ней разбирались.

В тот декабрь аварийная ситуация была в Сан-Франциско, родном городе компании.

Запланированная на 19:00 и продлившаяся до глубокой ночи, срочная встреча значилась у всех в календаре как «NACS» — что расшифровывалось как North American Championship Series (Североамериканская чемпионская серия), завуалированная отсылка к её повестке, посвящённой операциям, продуктовому роадмапу и конкурентной стратегии на ключевых рынках США и Канады. Эта встреча была ключевым механизмом для CEO Uber Трэвиса Каланика — внутри компании его называли «TK» — чтобы пересматривать весь бизнес, город за городом.

На встрече присутствовала небольшая группа из примерно дюжины руководителей и лидеров, включая меня самого и глав финансов, продукта и, что критично, RGM — сокращённо от «Regional General Managers» (региональные генеральные менеджеры). RGM руководили крупнейшими командами в Uber, составлявшими операционные городские команды «на земле», которые работали с водителями и пассажирами. RGM считались CEO своих рынков, неся ответственность за выручку и убытки, за усилия тысяч операционных сотрудников, и всегда были ближе всего к самым каверзным проблемам бизнеса. Я был там, чтобы представлять Driver Growth Team — критически важную команду, отвечающую за привлечение самого дефицитного ресурса во всём бизнесе, водителей Uber. Это было большое усилие для Uber — мы тратили сотни миллионов только на реферальные программы для водителей и почти миллиард на платный маркетинг. Привлечение новых водителей в сеть Uber было одним из важнейших рычагов, которые у нас были для роста бизнеса.

Еженедельная встреча NACS открывалась знакомым слайдом: сеткой городов и их ключевых метрик — с отслеживанием двух десятков топовых рынков. Каждая строка представляла отдельный город, со столбцами для выручки, общего числа поездок и их изменения неделя к неделе. Туда также входили операционные коэффициенты, например процент поездок, попавших под «surge pricing» (повышенный тариф), когда пассажирам приходилось платить больше, потому что водителей не хватало. Слишком много surge — и пассажиры переключатся на конкурентов. Крупнейшие рынки Uber — Нью-Йорк, Лос-Анджелес, Сан-Франциско — всегда были вверху списка, представляя по миллиарды годовой валовой выручки каждый, а города поменьше, вроде Сан-Диего и Финикса, были внизу.

TK сидел ближе всех к экрану, одетый небрежно — в серую футболку, джинсы и красные кроссовки. Увидев цифры, он вскочил со стула и подошёл вплотную к экрану. Он прищурился, напряжённо вглядываясь в числа. «Так, так…» — сказал он, делая паузу. «Так почему surge в Сан-Франциско так сильно вырос? И почему в LA он ещё выше?» Он начал расхаживать вдоль стены Военной комнаты, и напряжённость вопросов нарастала. «Видели ли мы спад реферальных регистраций за последнюю неделю? Как идёт конверсия в воронке? Были ли на этой неделе крупные события? Концерты?» Люди в комнате начали вставлять реплики, отвечая на вопросы и задавая свои.

Сеть сетей Это был мой первый год в компании, и хотя во многих компаниях есть еженедельные обзоры, у Uber они были другими. Во-первых, в обсуждении каждого города уровень детализации меня удивил. Для Сан-Франциско группа начала обсуждать проценты surge в районе «seven-by-seven» города против East Bay, против Peninsula. Это была группа высокопоставленных руководителей, но степень детализации и глубина были невероятными. Но это было необходимым требованием для управления сложной, гиперлокальной сетью вроде Uber, где спрос и предложение спускались до уровня популярных районов и частых «маршрутов» — вроде Marina и Financial District — которые обычно плохо обслуживались другими видами транспорта.

В еженедельном дашборде каждая строка представляла город — да — но что важнее, каждый город был отдельной сетью в глобальной сети сетей Uber, которую нужно было взращивать, защищать и растить. В ДНК Uber было глубоко и уникально заложено говорить о метриках на уровне гиперлокальной сети. За несколько лет, что я там работал, было необычно вообще услышать об агрегированном числе — вроде общего числа поездок или общего числа активных пассажиров — кроме как о крупной «тщеславной» вехе на общем собрании компании. Эти агрегированные метрики считались по большей части бессмысленными. Вместо этого обсуждение всегда было сосредоточено на динамике каждой отдельной сети, которую можно было независимо подталкивать вверх или вниз с помощью увеличенного маркетингового бюджета, расходов на стимулы для водителей или пассажиров, продуктовых улучшений или операционных усилий «на земле».

Встречи NACS использовались для оценки здоровья каждой из сетей и глобальной сети в целом — центральный способ учёта примерно 20 городов, представлявших большую часть выручки компании. Более того, было важно идти ещё глубже в детализации и разбивать сеть на две стороны — как сторону пассажиров (спрос), так и сторону водителей (предложение), чтобы убедиться, что каждая сторона здорова, но также что они сбалансированы друг с другом. Слишком много surge — и пассажиры перестают совершать поездки. Слишком мало surge — и водители начинают уходить в офлайн и ехать домой после долгой ночи.

Слайды продолжались. Несколько из нас в команде NACS, включая меня, работали над гипотезой последние несколько дней. Операционные команды сообщали о больших всплесках реферальных выплат водителям у нашего главного конкурента в США, Lyft, за последние недели, из-за чего водители массово переходили туда. Реферальные программы для водителей обычно структурировались как стимул «дай/получи» — дай $250 и получи $250, когда твой друг зарегистрируется водителем. В сочетании с резким ростом спроса в праздничный сезон это вызывало большой дефицит водителей на ключевых конкурентных рынках Западного побережья, прежде всего в SF, LA и Сан-Диего. Для пассажиров это выливалось в ужасный опыт — если вы вызываете поездку, она занимала гораздо больше времени, чем обычно, иногда двадцать минут, из-за чего всё больше пассажиров отменяли свои запросы. Они могли даже решить проверить цены и уровень сервиса у конкурента и заказать там. Эти отмены раздражали водителей Uber, которые, возможно, уже проехали несколько минут. Разозлите их слишком много раз — и это могло вызвать цепную реакцию, ведь у них появлялось ещё больше стимулов закончить на ночь, переключиться на сеть конкурента.

TK становился всё более напряжённым и взвинченным по мере того, как излагалась гипотеза. «Это нехорошо, ребята. Нехорошо.» Он глубоко выдохнул. Каким было правильное решение? С годами опыта управления этими сетями было вероятно, что одно из решений — быстро перебалансировать стороны рынка. Правильное решение должно было начаться со стороны предложения, чтобы быстро нарастить нашу базу водителей и снизить ETA и долю отмен, а это означало стимул для водителей. «Что если… мы сделаем реферальный бонус $750 / $750 здесь, в SF, LA и Сан-Диего?»

Это был бы крупный ход, число гораздо больше, чем когда-либо предлагалось. Но SF, LA и Сан-Диего нуждались в помощи. Это были одни из самых конкурентных рынков, которые нужно было быстро перебалансировать большим предложением. TK оглядел комнату, сделал паузу, а затем ответил на собственный вопрос. «Да. Это привлечёт их внимание. Это их встряхнёт!» — сказал он, улыбаясь и кивая.

Другие не так спешили хвататься за стимулы как за решение. Прошедший год был хорош для Uber в США, превратив его в зону положительного денежного потока, в то время как конкуренция в новом китайском бизнесе одновременно генерировала и невероятный рост поездок, и серьёзные убытки. Uber вёл ожесточённую борьбу с Didi — своим китайским конкурентом по райдшерингу — сжигая порядка миллиарда долларов в год, в основном из-за расходов на стимулы. Мы начали перебирать другие идеи — от улучшения того, как отображаются оценки ETA, до способов отговорить пассажиров от отмен. Были и другие способы перебалансировать различные сети без использования стимулов, которые являются мощным инструментом, но не единственным. Разговор пошёл по кругу, и TK заметно расстроился.

TK снова заходил по комнате. «Нет, нет! Слушайте, ребята. Наша сеть рушится. Нам нужно остановить кровотечение… сейчас!» Он рубанул ладонью по другой руке. «Давайте сделаем остальное и поставим это в роадмап, но давайте разошлём это письмо за выходные. Кто может помочь мне его составить?» Эта решительность была выработана годами яростной конкуренции в окопах — компании вроде Flywheel, Sidecar, Hailo и многие другие были повержены — и опиралась на молниеносные реакции в подобных ситуациях. Команда Uber отслеживала и реагировала на здоровье своих локальных городских сетей со скоростью и точностью. И на этом следующий шаг стал ясен.

RGM согласились взять это на себя, а я должен был работать со своей командой — которая отвечала за продуктовую/инженерную сторону реферальных программ для водителей — чтобы внести изменения в структуру и суммы. Мы обязались выкатить изменения до понедельника. Мы зафиксировали ряд других follow-up-задач, поставленных на встрече, и все решили снова собрать группу на следующей неделе. Была пятница, почти 22:00, и многие из нас работали с раннего утра, готовясь к этой встрече. Я пошёл домой, всего в нескольких коротких кварталах, в районе Hayes Valley в Сан-Франциско, и начал свою рутину «Netflix и почта», чтобы завершить день.

Это был мой первый опыт с North American Championship Series, и он превратился в еженедельный брифинг, обычно в пятницу ближе к середине утра. Но иногда его ставили на вторник в 21:00 или воскресенье в 14:00, когда это был единственный способ собрать всех вместе. Хотя NACS был лишь частью моей роли в Uber, он быстро стал одним из самых познавательных в плане того, как думать о запуске и масштабировании сетевых эффектов. На протяжении нескольких лет мне посчастливилось быть встроенным в эту критически важную команду, управлявшую крупнейшими рынками Uber. Каждая неделя была разной. На встречах NACS мы ловко переключали внимание от сессии к сессии — от перебалансировки сети на Западном побережье к приоритизации продуктовых фич для роста выручки, к запуску новых регионов и всему между ними.

Uber уже выходил на свой темп, когда я присоединился, но у меня было место в первом ряду рядом с командой, которая вырастила бизнес до 100 миллионов активных пассажиров на более чем 800 рынках по всему миру и $50B валовой выручки. Это был невероятный опыт, и я горжусь работой, которую мы там проделали. Это не случилось автоматически — десятки тысяч людей упорно трудились, чтобы справляться с сетевой динамикой на сотнях рынков по всему миру, и мы усвоили все тяжёлые уроки конкуренции со страшными локальными конкурентами, у которых тоже были свои сильные сетевые эффекты. Мне повезло быть в Uber в период гиперроста, когда я присоединился прямо у основания кривой-хоккейной-клюшки, когда было сильно меньше миллиарда поездок, но увидел, как это выросло в 10 раз за следующие несколько лет:

Моё время в Uber было незабываемым опытом. Я увидел, как стартап масштабируется до десятков тысяч сотрудников, миллионов клиентов и миллиардов выручки. Я видел, как новые продукты стартуют с нуля и затем стремительно вырастают до доминирования на рынке. Это было глубоко познавательное путешествие, создавшее множество дружб на всю жизнь — включая людей, с которыми я до сих пор общаюсь каждую неделю. Но к 2018 году пришло время двигаться дальше. У компании были бурные несколько лет, полная смена руководства и новый набор приоритетов, которые были менее предпринимательскими, чем раньше. Я хотел противоположного, и для своей следующей главы я решил вернуться к корням: работать с предпринимателями над созданием следующего нового продукта, но на этот раз — в роли венчурного капиталиста.

Фундаментальные вопросы В 2018 году я начал новую карьеру после Uber, как инвестор стартапов в Andreessen Horowitz. Основанная десятилетием раньше предпринимателями Беном Хоровицем и Марком Андриссеном, фирма произвела фурор при запуске, быстро совершив серию заметных инвестиций в стартапы, включая Airbnb, Coinbase, Facebook, Github, Okta, Reddit, Stripe, Pinterest, Instagram и другие. Фирма была построена вокруг философии практической операционной экспертизы — это идеально мне подходило, ведь я мог бы переложить свои уроки из Uber в отбор и построение следующих великих технологических стартапов.

Возвращение в мир стартапов, на этот раз в роли инвестора, позволило мне подключиться к сети отношений и знаний, выстроенной за дюжину лет в районе залива Сан-Франциско. Ещё до Uber я писал и публиковал почти тысячу эссе на темы вроде роста пользователей, метрик, вирусного маркетинга — попутно популяризируя жаргон техиндустрии вроде «growth hacking» и «viral loops». Мой блог читали сотни тысяч людей, и благодаря этому, а также естественной серендипности стартап-экосистемы, я познакомился с широким сообществом предпринимателей и создателей. Я стал советником и бизнес-ангелом для десятков стартапов, включая Dropbox, Tinder, Front, AngelList и многие другие. Всё это, в сочетании с моей экспертизой из Uber, стало фундаментом для запуска моей карьеры в венчурном капитале.

В новой роли всё было иначе. Вместо того чтобы ездить в офисы Uber в хаотичном центре Сан-Франциско, я направлялся в идиллические офисы фирмы рядом со Стэнфордским университетом. Офисы a16z сочетают культуру и изобретательство — их коридоры увешаны работами Раушенберга, Лихтенштейна и современных художников, а переговорные названы в честь великих изобретателей и предпринимателей вроде Стива Джобса, Грейс Хоппер, Ады Лавлейс и Уильяма Хьюлетта. Работа также сильно отличалась от повседневности Uber — вместо того чтобы уходить очень глубоко в один сектор, как райдшеринг, моя сфера была чрезвычайно широкой.

Каждый день я встречался с предпринимателями, чтобы обсудить их новые идеи. За год фирма могла увидеть тысячи стартап-идей, многие из которых — новые виды социальных сетей, инструментов для совместной работы, маркетплейсов и других новых продуктов, релевантных примерам в этой книге. Разговоры со стартапами начинаются со встречи «первого питча», где предприниматели представляются, показывают продукт и проговаривают свою стратегию. Это поворотные встречи, ведь когда они проходят хорошо, стартап может в итоге получить инвестицию в миллионы или даже сотни миллионов долларов. Ставки высоки.

Жаргон процветает в этих презентациях: «Сетевые эффекты». «Маховик». «Вирусные петли». «Эффект масштаба». «Курица и яйцо». «Преимущество первопроходца». Вот некоторые из модных словечек и жаргона, которыми разбрасываются на питч-встречах. И они часто сопровождаются диаграммами, полными стрелок, и графиками, идущими вверх и вправо. Термин «сетевой эффект» почти превратился в клише. Это «отмазка» для трудных вопросов вроде «А что, если конкуренция пойдёт на вас?» Сетевые эффекты. «Почему это продолжит расти так же быстро, как росло?» Сетевые эффекты. «Почему профинансировать это, а не компанию X?» Сетевые эффекты. Каждый стартап заявляет, что у него они есть, и это стало стандартным объяснением того, почему успешные компании прорываются.

Но при всех этих обсуждениях и питчах я осознал, что начинаю путаться, и не я один. Хотя «сетевые эффекты» и связанные с ними понятия часто упоминались, у идеи не было глубины. Не было метрик, которые могли бы доказать, происходит это на самом деле или нет.

В моей работе со стартапами и после полутора десятилетий жизни в районе залива Сан-Франциско я слышал выражение «сетевой эффект» миллион раз в разговорах. Иногда за кофе, на встречах или в инвестиционных дискуссиях — но концепция всегда обсуждалась на поверхностном уровне.

Так как же можно услышать что-то тысячи раз и всё равно не до конца это понимать?

Я утверждаю, что мы плохо понимаем сетевые эффекты, потому что, будь это простая для понимания концепция, мы были бы в полном согласии относительно того, у каких компаний есть сетевые эффекты, а у каких нет. Мы бы знали, на какие числа смотреть, чтобы подтвердить, что это действительно происходит. И у нас было бы пошаговое понимание того, как создавать и наращивать сетевые эффекты. И всё же у нас этого нет. И меня это сильно беспокоит, потому что это стало критически важной темой в сегодняшнем технологическом ландшафте. Именно это путешествие и привело меня к написанию этой книги.

Я начал исследовать и писать THE COLD START PROBLEM, потому что нашёл собственное понимание динамики сетей непростительно поверхностным для чего-то столь основополагающего для технологической индустрии. Сетевой эффект — это то, что я видел собственными глазами в Uber, и всё же мне не хватало словаря и фреймворков, чтобы артикулировать глубокие нюансы.

Существует разрыв между практиками и остальным деловым миром. Для практиков, работающих над конкретными сетевыми продуктами, фокус — на улучшении механики в рамках их очень конкретных областей. В райдшеринге обсуждение крутилось вокруг пассажиров и водителей, сокращения времени подачи, surge pricing и накопленного набора специализированного словаря и понятий, применимых только к транспорту по запросу. Для рабочего чат-инструмента это каналы, поиск, уведомления и плагины. Они кажутся не связанными друг с другом, хотя обе продуктовые категории имеют глубокие сетевые эффекты и обе являются способами связывать людей. Должен существовать набор универсальных понятий и теорий, чтобы говорить о сетевых эффектах независимо от их продуктовой категории.

Нам нужно уметь отвечать на базовые вопросы:

Что такое сетевые эффекты на самом деле? Как они применимы к вашему бизнесу? Как понять, есть ли они у вашего продукта — и у каких других продуктов их нет? Почему их так трудно создать и как их создать? Можно ли добавить сеть к вашему продукту постфактум? Как они влияют на ваши бизнес-метрики на тактическом уровне? Действительно ли закон Меткалфа верен, или к вашей стратегии стоит применить что-то другое? Провалится ли ваша сеть или преуспеет? Есть ли сетевые эффекты у вашего конкурента, и если да, как лучше всего с ним конкурировать?

Стартап-советы говорят: всё, что важно, — это создать отличный продукт; в конце концов, именно так делает Apple. Но почему тогда оказалось столь критичным ещё и правильно запустить продукт? Дать ваш продукт в руки инфлюенсерам, или старшеклассникам, или амбициозным технологическим компаниям — если это B2B — если всё, что важно, это продукт? Каков правильный способ запуска и какова последовательность способов расширения?

Как выстроить сетевые эффекты в вашем продукте? Как понять, когда сетевые эффекты начинают срабатывать и достаточно ли они сильны, чтобы создать защищённость? Как выбрать правильные метрики для оптимизации, чтобы достичь вирусного роста, повторного вовлечения, защищённости и других желаемых эффектов? Какие продуктовые фичи строить, чтобы усилить сетевые эффекты?

Когда неизбежно появляются мошенники, спамеры и тролли, каков правильный способ реагирования? Что мы видели, как другие сети делали в прошлом, чтобы бороться с негативными эффектами большой, процветающей сети? И в более общем смысле, как продолжать масштабировать сеть, которая уже работает, особенно перед лицом насыщения, конкуренции и других негативных динамик?

Что происходит, когда два сетевых продукта конкурируют — что заставляет одного игрока победить другого? Почему мы так часто видели, как большие сети уступают меньшим? Как запускать новые сети в новых географиях и продуктовых линейках, особенно на конкурентных рынках?

Это самые фундаментальные вопросы, которые мы можем задать о сетевых эффектах, и когда вы ищете ответы — будь то в книгах или онлайн — встречаются лишь крупицы действенных, прагматичных инсайтов, хотя высокоуровневой стратегии было предостаточно. Лучшие мысли исходили от операторов в стартапах и больших компаниях, которые побывали в окопах, и именно с этого я начал процесс написания своей книги.

Я начал с проведения более ста интервью с основателями и командами, построившими Dropbox, Slack, Zoom, LinkedIn, Airbnb, Tinder, Twitch, Instagram, Uber и многие другие. Я задавал им вопросы, чтобы узнать о самых ранних днях, когда были лишь сооснователи и горстка других людей, пытавшихся бросить вызов всему миру. Я также исследовал исторические примеры, охватывающие сотни лет — возвращаясь к письмам счастья, кредитным картам и телеграфным сетям, и связывая их успех с современными инновациями в Bitcoin, лайвстриминге и инструментах для рабочей совместной работы. Всё это раскрыло богатый набор качественных и количественных данных, которые формируют фундамент этой книги.

Я обнаружил, что люди повторяют одни и те же идеи и концепции, и заметил, что они повторяются в нескольких секторах. Можно поговорить с человеком, который всю карьеру работал над социальными сетями, и обнаружить, что у него есть идеи, в равной степени применимые к маркетплейсам. Аналогично, моё время в Uber заставило меня понять динамику в сети пассажиров и водителей, что формирует мой взгляд на продукты вроде YouTube с его двусторонней сетью создателей и зрителей. Или Zoom с его организаторами встреч и участниками. Десятки таких повторяющихся тем эхом звучат по всей индустрии, думаем ли мы о B2B или потребительских продуктах.

Исчерпывающее руководство по сетевым эффектам THE COLD START PROBLEM — это кульминация сотен интервью, двух лет исследований и синтеза и почти двух десятилетий опыта в роли инвестора и оператора. Книга берёт значительную часть знаний и ключевых концепций, кружащих внутри технологической индустрии, и помещает их в контекст начала, середины и конца жизненного цикла сети. Это и есть ключевой фреймворк, который я опишу через основные разделы этой книги, вместе с примерами и, надеюсь, вдохновляя вас на действенные шаги, применимые к вашему собственному продукту.

Это критически важная тема. Я пришёл к тому, чтобы видеть сетевые эффекты — как их запускать и как их масштабировать — как один из ключевых секретов Кремниевой долины. На планете есть всего несколько десятков программных продуктов с миллиардом активных пользователей, и многие из них разделяют родословные основателей, руководителей и инвесторов, обладающих уникальной экспертизой. Это знание, в свою очередь, развивалось в техническом сообществе на протяжении десятилетий построения социальных сетей, платформ для разработчиков, платёжных сетей, маркетплейсов, рабочих приложений и так далее. Это сообщество элитных талантов сотрудничает и перекрёстно опыляется, переключаясь из одной продуктовой категории в другую, сводя все эти знания воедино. Я видел это собственными глазами, и мои интервью с основателями и экспертами при написании THE COLD START PROBLEM ещё больше проиллюстрировали взаимосвязанность этих концепций.

Опираясь на основополагающие теории сетевых эффектов, я взял эти уроки и поставил на кон собственную шкуру, сфокусировав своё венчурное инвестирование в a16z на продуктах, в основе которых лежат сети. Меня больше всего захватывают новые стартапы, где связывание людей лежит в сердце продукта, будь то ради коммуникации, общения, работы или коммерции. Я уже 3 года в индустрии и инвестировал более $400M в более чем два десятка стартапов в маркетплейсах, социальных приложениях, видео и аудио и не только. Я обнаружил, что мои выводы о сетевых эффектах применимы широко по всей индустрии — от Clubhouse, который стремится построить новое аудиосоциальное приложение, до Substack, который позволяет авторам публиковать и монетизировать премиальные рассылки для своих читателей. И даже видеоигры, доставку еды на вынос или edtech.

Моя цель — написать определяющую книгу о сетевых эффектах, достаточно практичную и конкретную, чтобы применять её к вашему собственному продукту. Вы должны быть способны использовать её ключевой фреймворк, чтобы понять, где ваш продукт находится на этом пути и какие продуктовые усилия нужны, чтобы продвинуть его вперёд. Я постарался изложить весь жизненный цикл — от глубинной механики того, как создавать сетевые эффекты, как их масштабировать, до лучшего способа их использовать — всё с точки зрения практика, погружаясь глубоко далеко за пределы модных словечек и высокоуровневых кейсов, что уже были написаны.

Первая фаза ключевого фреймворка, естественно, называется The Cold Start Problem (проблема холодного старта), с которой сталкивается каждый продукт при своём зарождении, когда пользователей нет. Я заимствую здесь термин для того, что многие из нас испытывали при минусовой температуре — завести машину особенно трудно! Точно так же существует проблема холодного старта, когда сеть впервые запускается. Если в социальной сети недостаточно пользователей и не с кем взаимодействовать, все уйдут. Если в рабочем чат-продукте нет всех ваших коллег, его не примут в офисе. Маркетплейс без достаточного числа покупателей и продавцов будет месяцами держать товары в списках без продажи. Это и есть проблема холодного старта, и если её не преодолеть быстро, новый продукт умрёт.

Всё это служит цели помочь вам, читателю, будь вы инженер-программист, дизайнер, предприниматель или инвестор. Возможно, вы партнёрите с одной из компаний, которые я упоминаю на протяжении книги, или видите, как технологии переизобретают вашу отрасль в форме сетей. Сетевые эффекты — мощная и критически важная сила в технологическом секторе, и по мере того, как вся экономика всё больше переизобретается, понимать их станет ещё важнее.

Но давайте не будем забегать вперёд — для начала, что же такое сетевой эффект?

Я пишу качественную еженедельную рассылку о том, что происходит в Кремниевой долине, с фокусом на стартапах, маркетинге и мобильных технологиях.

Взгляды, выраженные в «контенте» (включая посты, подкасты, видео), на который ссылается этот сайт или который размещён в социальных сетях и на других платформах (совокупно — «каналы распространения контента»), являются моими собственными и не являются взглядами AH Capital Management, L.L.C. («a16z») или её соответствующих аффилированных лиц. AH Capital Management — инвестиционный консультант, зарегистрированный в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Регистрация в качестве инвестиционного консультанта не подразумевает какого-либо особого мастерства или подготовки. Посты не адресованы каким-либо инвесторам или потенциальным инвесторам и не являются предложением о продаже — или приглашением к оферте о покупке — каких-либо ценных бумаг, и не могут использоваться или приниматься во внимание при оценке достоинств какой-либо инвестиции.

Контент не следует истолковывать как инвестиционную, юридическую, налоговую или иную консультацию или полагаться на него в этом качестве каким-либо образом. Вам следует проконсультироваться с собственными советниками по юридическим, деловым, налоговым и иным связанным вопросам, касающимся любой инвестиции. Любые прогнозы, оценки, форкасты, цели, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут быть изменены без уведомления и могут отличаться от мнений, выраженных другими, или противоречить им. Любые графики, приведённые здесь, предоставлены исключительно в информационных целях и не должны приниматься во внимание при принятии какого-либо инвестиционного решения. Определённая информация, содержащаяся здесь, была получена из сторонних источников. Хотя она взята из источников, считающихся надёжными, я не проверял такую информацию независимо и не делаю никаких заявлений относительно её устойчивой точности или пригодности для конкретной ситуации. Контент актуален только на указанную дату.

Ни при каких обстоятельствах никакие посты или иная информация, предоставленная на этом сайте — или на связанных каналах распространения контента — не должны истолковываться как предложение, побуждающее к покупке или продаже какой-либо ценной бумаги или доли в каком-либо объединённом инвестиционном инструменте, спонсируемом, обсуждаемом или упоминаемом персоналом a16z. Их также не следует истолковывать как предложение предоставить услуги инвестиционного консультирования; предложение инвестировать в управляемый a16z объединённый инвестиционный инструмент будет сделано отдельно и только посредством конфиденциальных документов оферты конкретных объединённых инвестиционных инструментов, которые должны быть прочитаны полностью, и только тем, кто, среди прочих требований, отвечает определённым квалификациям согласно федеральным законам о ценных бумагах. Такие инвесторы, определяемые как аккредитованные инвесторы и квалифицированные покупатели, как правило, считаются способными оценить достоинства и риски предполагаемых инвестиций и финансовых вопросов. Не может быть никаких гарантий, что инвестиционные цели a16z будут достигнуты или что инвестиционные стратегии будут успешными. Любая инвестиция в инструмент, управляемый a16z, сопряжена с высокой степенью риска, включая риск потери всей вложенной суммы. Любые упомянутые, указанные или описанные инвестиции или портфельные компании не являются репрезентативными для всех инвестиций в инструменты, управляемые a16z, и не может быть никакой гарантии, что инвестиции будут прибыльными или что другие инвестиции, сделанные в будущем, будут иметь схожие характеристики или результаты. Список инвестиций, сделанных фондами под управлением a16z, доступен по адресу https://a16z.com/investments/. Из этого списка исключены инвестиции, на публичное раскрытие которых эмитент не дал разрешения a16z, а также необъявленные инвестиции в публично торгуемые цифровые активы. Прошлые результаты инвестиций, объединённых инвестиционных инструментов или инвестиционных стратегий Andreessen Horowitz не обязательно указывают на будущие результаты. Пожалуйста, см. https://a16z.com/disclosures для получения дополнительной важной информации.

Подписаться на @andrewchen

О себе

Эндрю Чен — партнёр в Andreessen Horowitz, где он инвестирует в игры, AR/VR, метавселенную и потребительские технологические стартапы. Он автор The Cold Start Problem, книги о запуске и росте новых стартапов через сетевые эффекты. Он живёт в Венеции, Калифорния (подробнее)

Карта сайта