What to look for when you’re hiring a Head of Growth at andrewchen

Andrew Chen Archives

Архив Andrew Chen

What to look for when you’re hiring a Head of Growth

На что обращать внимание при найме Head of Growth

The most frequent question
One of the most frequent questions that founders ask is – I’ve read all about the importance of user growth, so now, how do I hire a Head of Growth? It’s asked often for good reason. Growing your startup’s users and revenue is so critical that it makes sense to hire someone to run it, and to potentially add a team underneath them to support this goal. It’s been a decade since “Growth Teams” became popular in the industry, sprouting up at places from Facebook and LinkedIn to Uber, Slack, Dropbox and others — and it’s natural that startups want to replicate the strategy.

Самый частый вопрос Один из самых частых вопросов, который задают основатели: я прочитал всё о важности роста пользователей, как же теперь нанять Head of Growth? Этот вопрос задают часто и не зря. Рост пользователей и выручки стартапа настолько критичен, что имеет смысл нанять отдельного человека, чтобы он этим управлял, а возможно и собрать под ним команду для поддержки этой цели. Прошло уже десятилетие с тех пор, как «Growth Teams» стали популярны в индустрии, появляясь в Facebook и LinkedIn, Uber, Slack, Dropbox и других — и вполне естественно, что стартапы хотят повторить эту стратегию.

However, it’s rarely easy to hire a Head of Growth. Aside from the historically tight labor market for these skills, it’s also tricky to have a simple answer to the question. “It depends” is the right place to start.

Однако нанять Head of Growth редко бывает легко. Помимо исторически узкого рынка труда для таких навыков, тут ещё и сложно дать простой ответ на вопрос. «Зависит от ситуации» — правильная отправная точка.

First, you have to define the correct job requirements, and what you’re looking for ultimately depends on the context of your startup — Are you trying to get your startup off the ground? Or are you trying to scale its success? Or are you focused on fending off competitors? Or growing yourself out of a saturation point. Depending on your goals, you should be looking for different things. The initial step is to define your needs.

Во-первых, нужно правильно определить требования к должности, а то, что вы ищете, в конечном счёте зависит от контекста вашего стартапа — пытаетесь ли вы запустить стартап с нуля? Или масштабировать его успех? Или сдерживать конкурентов? Или вырасти из точки насыщения. В зависимости от ваших целей вам нужно искать разное. Первый шаг — определить ваши потребности.

In this essay, I’ll aim to answer this critical question — how do you hire a Head of Growth — using parts of framework from my upcoming first book, The Cold Start Problem. In the book, I describe stage-by-stage how to successfully start and scale the central forces that power tech’s most successful companies — network effects. Network effects emerge when products, like marketplaces, social apps, B2B collaboration tools, and so on, get more useful the more users that are on them.In the book, I present 5 distinct stages of a product’s lifecycle that require different goals and skillset, and understanding these stages will help you answer the more important question:

В этом эссе я постараюсь ответить на этот критический вопрос — как нанять Head of Growth — используя фрагменты фреймворка из моей будущей первой книги The Cold Start Problem. В книге я постадийно описываю, как успешно запускать и масштабировать центральные силы, которые движут самыми успешными технологическими компаниями — сетевые эффекты. Сетевые эффекты возникают, когда продукты — маркетплейсы, социальные приложения, B2B-инструменты для совместной работы и т.д. — становятся тем полезнее, чем больше пользователей в них присутствует. В книге я выделяю 5 различных стадий жизненного цикла продукта, требующих разных целей и навыков, и понимание этих стадий поможет вам ответить на более важный вопрос:

How do I hire a Head of Growth for my stage in the framework?

Как мне нанять Head of Growth для моей стадии во фреймворке?

Let me start by spending time on each stage.

Позвольте начать с разбора каждой стадии.

Which stage of the startup journey are you on?
I want to excerpt a passage from The Cold Start Problem that describes each of the stages, but please have some important things in mind: Not every product has network effects. After all, some are simply utilities for individual users. However, for the ones that do — and many consumer apps and consumerized workplace apps do — it’s an incredibly powerful idea that fundamentally changes the dynamic of the journey. Many startups fall in this category, and there are unique growth challenges when getting these types of products off the ground.

На какой стадии стартап-путешествия вы находитесь? Я хочу процитировать отрывок из The Cold Start Problem, описывающий каждую из стадий, но имейте в виду несколько важных вещей: не у каждого продукта есть сетевые эффекты. В конце концов, некоторые из них — просто утилиты для отдельных пользователей. Однако для тех, у кого они есть — а у многих потребительских и потребительски ориентированных рабочих приложений они есть — это невероятно мощная идея, фундаментально меняющая динамику пути. Многие стартапы попадают в эту категорию, и при запуске таких продуктов возникают уникальные вызовы роста.

At this point, I’ll take a few sentences to describe “The Cold Start Problem” — one of the central ideas in the book. The idea is that for every network effects-driven product, there’s an existential problem at the beginning where users won’t find a product valuable if there’s no other users on it. Imagine a dating app with no profiles on it, or a new video app with no users and no content. Or a workplace chat app where none of your coworkers are active. These products are useless, and it’s kind of a circular problem, since to get users you need users. That’s the Cold Start Problem.

На этом месте я уделю несколько предложений описанию «The Cold Start Problem» — одной из центральных идей книги. Идея в том, что у каждого продукта, основанного на сетевых эффектах, в начале есть экзистенциальная проблема: пользователи не сочтут продукт ценным, если в нём нет других пользователей. Представьте приложение для знакомств без анкет, или новое видеоприложение без пользователей и контента. Или рабочий чат-мессенджер, в котором не активен никто из ваших коллег. Эти продукты бесполезны, и это своего рода замкнутая проблема — чтобы получить пользователей, нужны пользователи. Это и есть Cold Start Problem.

And as you might imagine, if you want to hire a Head of Growth while you’re in this first phase, that is very different than someone who is taking you from tens of millions of users to hundreds of millions of users, which is primarily the phase that I experienced at Uber.

И как вы можете себе представить, если вы хотите нанять Head of Growth, пока вы на этой первой стадии, это сильно отличается от того, кто ведёт вас от десятков миллионов пользователей к сотням миллионов, что было основной стадией, которую я пережил в Uber.

Here’s an excerpt from The Cold Start Problem on each of the stages in the book’s central framework:

Вот отрывок из The Cold Start Problem о каждой из стадий центрального фреймворка книги:

The central framework described in this book is a new way to think about network effects — split into stages, each with its own distinct challenges, goals, and best practices. My goal is to not simply to describe what happens as a network grows and evolves, but actually how to take action and propel a product from one stage to the other.

There are 5 primary stages:

1. The Cold Start Problem
2. Tipping Point
3. Escape Velocity
4. Hitting the Ceiling
5. The Moat

1. The Cold Start Problem
The framework for the book starts with an empirical insight: Most networks fail at the beginning. If a new video-sharing app launches and doesn’t have a wide selection of content early on, users won’t stick around if they can’t find what they want. The same is true for marketplaces, social networks, and all the other variations – if users don’t find who or what they want, they’ll churn, but this leads to a self-reinforcing destructive loop. In other words, it is the average case that the network effects that startups love so much actually hurt them. I call these “anti-network effects” because these dynamics are downright destructive – especially in the early stage as it’s getting off the round. Solving the Cold Start Problem requires getting all the right users and content to be on the same network at the same time — making for a difficult launch plan.

This is the Cold Start Problem, and to solve it, I look at a series of examples — examining Wikipedia’s most prolific content creators, the invention of the credit card, and how Zoom launched a killer product. From these case studies, I describe an approach that focuses on building an “Atomic Network” — that is, the smallest possible stable network that is stable and can grow on its own. For example, Zoom’s videoconferencing network can work with just two people, whereas Airbnb’s requires hundreds of active rental listings in a market to become stable. I also look at the product idea at the heart of every network effect, and the similarities many startups have used to pick the product and its features. I also ask, what are the first, most important users to get onto a nascent network, and why? And how do you seed the initial network so that it grows in the way you want?

2. Tipping Point
It takes an enormous amount of effort to build the first atomic network, but it’s obviously not enough to just have one. To win a market, it’s important to build many, many more networks to expand into the market — but how does this happen, at scale? Luckily, an important dynamic kicks in: As a network grows, each new network starts to tip faster and faster, so that the entire market is most easily captured. This is the second phase of the framework, the Tipping Point. I use Tinder as an example here, showing their initial launch at USC, but then how their success then unlocked other colleges in, then larger cities like Los Angeles, and then the broader market — including India, Europe, and other markets.

Imagine network launch as tipping over a row of dominos. Each launch makes the next set of adjacent networks easier, and easier, and easier, until the momentum becomes unstoppable — but all radiating from a small win at the very start. This is why we so often see the most successful network effects grow city-by-city, company-by-company, or campus-by-campus as rideshare, workplace apps, and social networks have done. SaaS products often grow inside of companies — landing and expanding — which also jumping between companies as employees share products with partner firms and consultants. This is when a market hits its Tipping Point.

3. Escape Velocity
When a company like Dropbox, Slack, or Uber hit scale, it might seem like network effects kick in, and the next phase is easy. But it’s not — to the contrary, this is when technology companies start to hire thousands of people, launch a series of ambitious new projects, and try to continue the product’s rapid trajectory. The Escape Velocity stage is all about working furiously to strengthen network effects and to sustain growth.

This is where the classical definition of a “network effect” is wrong. Instead, I redefine so that it’s not one singular effect, but rather, 3 distinct, underlying forces: The Acquisition Effect, which lets products tap into the network to drive low-cost, highly efficient user acquisition via viral growth. The Engagement Effect, which increases interaction between users as networks fill in. And finally, the Economic Effect, which improves monetization levels and conversion rates as the network grows.

By understanding how these forces work, we can accelerate the systems that power them. For example, the Acquisition Effect is powered by viral growth and the user experience that compels one set of users to invite their others into the network. I describe examples like PayPal and their viral referral programs, or LinkedIn’s recommendations for connecting as tactics that increase the power behind the acquisition force. The Engagement Effect manifests itself by increased engagement as the network grows — this can be developed further by conceptually moving users up the “engagement ladder.” This is done by introducing people to new use cases via incentives, marketing/communications, as well as new product features — as Uber did as it leveled users up from airport trips to dining out to daily commutes. And finally, the Economic Effect — which directly affects a product’s business model — can be improved over time as well, by increasing conversions in key monetization flows and ramping up revenue per user, as the network grows.

Stitched together, all of these combine into a flywheel that can power networks into the billions of users.

4. Hitting the Ceiling
In many narratives about network effects, by the time a product has hit the Tipping Point, that’s the fairy tale ending of the company — it’s won. Ask the operators inside a company though, and you’ll hear a different story: A rapidly growing network wants to both grow as well as tear itself apart, and there are enormous forces in both directions.

This is when a network “hits the ceiling,” and growth stalls. This is driven by a variety of forces, starting with customer acquisition costs that often spike due to market saturation, and as viral growth to slows down. Similarly, there’s the Law of Shitty Clickthroughs, which drives down the performance of acquisition and engagement loops over time, as users tune out of stale marketing channels. There’s fraudsters, overcrowding, and context collapse — all natural outcomes of a network that grows and matures. And many other negative forces that grow as the network grows.

In the real world, products tend to grow rapidly, then hit a ceiling, then as the team addresses the problems, another growth spurt emerges. Then followed by another ceiling. Then another cycle after that, each one often successively getting more complex to address over time as the problems become more fundamental.

I look at a series of case studies as major products hit periods of slowing growth: The implosion of Usenet discussion groups from the early days of the internet, eBay’s slowing US business, to the origins of Nigerian prince scams. In each of these examples, sometimes they are easily dealt with and sometimes they destroy the network over time. The solutions are difficult — a successful product inherently comes with various degrees of spam and trolls. These are problems to be managed, not fully solved.

5. The Moat
The final stage of the framework focuses on using network effects to fend off competitors, which is often the focus as the network and product matures. While it is not the only moat — brand, technology, partnerships, and others can help — it is one of the most important ones in the technology sector.

However, there’s a problem — using network effects to compete with competitors is tricky when everyone in the same product category are able to take advantage of the same dynamics. Every workplace collaboration is able to leverage network-driven viral growth, higher stickiness, and strong monetization as more users arrive. Same for marketplaces, messaging apps, and so on.

This dynamic drives a unique forms of rivalry — “network-based competition” — that isn’t just about better features or execution, but about how one product’s ecosystem might challenge another’s. Airbnb faced this problem in Europe when a strong, local competitor called Wimdu emerged with a boatload in funding, hundreds of employees, and on paper, had more traction in its home market. Airbnb had to fight off its European competitor by competing on the quality of the network, and scaling its network effects — not via traditional competitive vectors like pricing or features.

Because all products in a category likely have the same type of network effects, competition ends up being asymmetrical while leveraging the same forces. A larger network and the smaller network in any given market have distinctly different strategies — think of it as a David strategy versus a Goliath strategy. The upstart has to use its smaller size to pick off niche segments within a larger network, and build atomic networks that are highly defensible with key product features and when applicable, better economics and engagement. The incumbent strategy, on the other hand, using its larger size to drive higher monetization and value for its top users, and fast-following any niches that seem to be growing quickly. I will also examine Uber and Lyft, eBay China and Alibaba, and Microsoft’s strategy of bundling new products, to go deeper on how networks compete.

Центральный фреймворк, описанный в этой книге, — новый способ думать о сетевых эффектах: они разбиты на стадии, каждая со своими уникальными вызовами, целями и лучшими практиками. Моя цель — не просто описать, что происходит, когда сеть растёт и эволюционирует, а реально показать, как действовать и продвигать продукт с одной стадии на другую. Существует 5 основных стадий: The Cold Start Problem, Tipping Point, Escape Velocity, Hitting the Ceiling, The Moat. 1. The Cold Start Problem. Фреймворк книги начинается с эмпирического наблюдения: большинство сетей терпит неудачу в начале. Если новое приложение для обмена видео запускается и не имеет широкого выбора контента на старте, пользователи не задержатся, если не смогут найти то, что хотят. То же касается маркетплейсов, социальных сетей и всех остальных вариаций — если пользователи не находят тех или то, что им нужно, они уходят, и это приводит к саморазрушающему циклу. Другими словами, в среднем случае сетевые эффекты, которые так любят стартапы, на самом деле им вредят. Я называю это «анти-сетевыми эффектами», потому что эта динамика прямо разрушительна — особенно на ранней стадии, когда продукт только начинает работать. Решение Cold Start Problem требует, чтобы все правильные пользователи и контент оказались в одной сети одновременно — это делает план запуска сложным. Это и есть Cold Start Problem, и чтобы её решить, я рассматриваю серию примеров — самых плодовитых создателей контента в Wikipedia, изобретение кредитной карты, и то, как Zoom запустил убийственный продукт. На основе этих кейсов я описываю подход, сфокусированный на создании «Атомарной сети» — то есть наименьшей возможной стабильной сети, которая стабильна и может расти сама. Например, видеоконференцсвязь Zoom работает уже с двумя людьми, тогда как Airbnb требует сотен активных объявлений в одном рынке, чтобы стать стабильным. Я также рассматриваю продуктовую идею в основе каждого сетевого эффекта и сходства, которые многие стартапы использовали при выборе продукта и его функций. Я также задаю вопрос: кто первые, самые важные пользователи, которых нужно привлечь в зарождающуюся сеть, и почему? И как засеять начальную сеть, чтобы она росла так, как вы хотите? 2. Tipping Point. Огромных усилий требует построение первой атомарной сети, но очевидно, недостаточно иметь только одну. Чтобы выиграть рынок, важно построить ещё много-много сетей и расшириться на рынок — но как это происходит на масштабе? К счастью, включается важная динамика: по мере роста сети каждая новая сеть начинает «типпиться» всё быстрее и быстрее, так что захватить весь рынок становится проще. Это вторая стадия фреймворка — Tipping Point. Я использую Tinder как пример — их первоначальный запуск в USC, а затем то, как их успех открыл другие колледжи, а затем более крупные города, такие как Лос-Анджелес, а затем и более широкий рынок — включая Индию, Европу и другие рынки. Представьте запуск сети как падение ряда домино. Каждый запуск делает следующий набор соседних сетей всё легче, и легче, и легче, пока импульс не станет неудержимым — но всё это исходит из небольшой победы в самом начале. Именно поэтому мы так часто видим, как самые успешные сетевые эффекты растут город за городом, компания за компанией или кампус за кампусом — как это делали райдшеринг, рабочие приложения и социальные сети. SaaS-продукты часто растут внутри компаний — заходя и расширяясь — а также прыгая между компаниями, когда сотрудники делятся продуктами с партнёрскими фирмами и консультантами. Это когда рынок проходит свой Tipping Point. 3. Escape Velocity. Когда компания вроде Dropbox, Slack или Uber достигает масштаба, может показаться, что сетевые эффекты включаются и следующая стадия проста. Но это не так — наоборот, именно тогда технологические компании начинают нанимать тысячи людей, запускать серию амбициозных новых проектов и пытаются продолжить стремительную траекторию продукта. Стадия Escape Velocity — это про яростную работу по укреплению сетевых эффектов и поддержанию роста. Здесь классическое определение «сетевого эффекта» неверно. Я переопределяю его так, что это не один единый эффект, а 3 различные базовые силы: The Acquisition Effect, который позволяет продуктам использовать сеть для дешёвого, высокоэффективного привлечения пользователей через виральный рост. The Engagement Effect, который увеличивает взаимодействие между пользователями по мере заполнения сетей. И наконец, The Economic Effect, который улучшает уровни монетизации и конверсии по мере роста сети. Понимая, как работают эти силы, мы можем ускорять системы, которые ими питаются. Например, Acquisition Effect движется виральным ростом и пользовательским опытом, который заставляет одну группу пользователей приглашать других в сеть. Я описываю примеры вроде вирусных реферальных программ PayPal или рекомендаций LinkedIn по добавлению контактов как тактик, увеличивающих силу за привлечением. Engagement Effect проявляется через увеличение вовлечённости по мере роста сети — это можно развивать дальше, концептуально продвигая пользователей вверх по «лестнице вовлечённости». Это делается через знакомство людей с новыми сценариями использования через стимулы, маркетинг/коммуникации, а также новые продуктовые фичи — как это делал Uber, прокачивая пользователей от поездок в аэропорт к ужинам и ежедневным поездкам на работу. И наконец, Economic Effect — который напрямую влияет на бизнес-модель продукта — тоже можно улучшать со временем, увеличивая конверсии в ключевых монетизационных воронках и наращивая выручку с пользователя по мере роста сети. Сшитые вместе, всё это объединяется в маховик, способный разогнать сети до миллиардов пользователей. 4. Hitting the Ceiling. Во многих нарративах о сетевых эффектах, к моменту когда продукт достигает Tipping Point, это сказочный финал компании — она победила. Но спросите операторов внутри компании, и вы услышите другую историю: быстро растущая сеть одновременно хочет и расти, и разрывать себя на части, и в обе стороны действуют огромные силы. Это момент, когда сеть «бьётся в потолок» и рост замедляется. Это вызвано множеством сил, начиная с затрат на привлечение клиентов (CAC), которые часто резко растут из-за насыщения рынка, и виральный рост замедляется. Аналогично, есть Закон паршивых кликабельностей (Law of Shitty Clickthroughs), который снижает эффективность циклов привлечения и вовлечения со временем, по мере того как пользователи отключаются от устаревших маркетинговых каналов. Есть мошенники, переполненность и контекстный коллапс — все естественные следствия растущей и взрослеющей сети. И много других негативных сил, которые растут вместе с сетью. В реальном мире продукты обычно быстро растут, потом упираются в потолок, потом, когда команда решает проблемы, появляется новый рывок роста. Затем следует новый потолок. Затем ещё один цикл, и каждый последующий обычно решать всё сложнее, поскольку проблемы становятся всё более фундаментальными. Я рассматриваю серию кейсов, когда крупные продукты сталкивались с периодами замедления роста: имплозию дискуссионных групп Usenet из ранних дней интернета, замедление бизнеса eBay в США, истоки нигерийских принцев-мошенников. В каждом из этих примеров иногда проблемы легко решаются, а иногда уничтожают сеть со временем. Решения трудны — у успешного продукта неизбежно есть та или иная степень спама и троллей. Это проблемы, которыми нужно управлять, а не полностью решить. 5. The Moat. Финальная стадия фреймворка фокусируется на использовании сетевых эффектов для отражения конкурентов, что часто становится фокусом по мере взросления сети и продукта. Хотя это не единственный «ров» — бренд, технологии, партнёрства и другие могут помочь — это один из самых важных в технологическом секторе. Однако есть проблема — использовать сетевые эффекты для конкуренции непросто, когда все игроки в одной продуктовой категории способны использовать те же самые динамики. Каждый инструмент рабочего сотрудничества способен использовать сетевой виральный рост, более высокую липкость и сильную монетизацию по мере прихода новых пользователей. То же касается маркетплейсов, мессенджеров и так далее. Эта динамика порождает уникальную форму соперничества — «сетевую конкуренцию» — которая не просто про лучшие фичи или исполнение, а про то, как экосистема одного продукта может бросить вызов другому. Airbnb столкнулся с этой проблемой в Европе, когда появился сильный местный конкурент Wimdu с кучей финансирования, сотнями сотрудников и, на бумаге, большей тягой на своём домашнем рынке. Airbnb пришлось отбиваться от европейского конкурента, конкурируя качеством сети и масштабируя свои сетевые эффекты — не через традиционные конкурентные векторы вроде цены или фич. Поскольку все продукты в категории, скорее всего, имеют одинаковые сетевые эффекты, конкуренция оказывается асимметричной при использовании одних и тех же сил. Большая сеть и меньшая сеть на любом данном рынке имеют отчётливо разные стратегии — думайте об этом как о стратегии Давида против стратегии Голиафа. Стартап-выскочка должен использовать свой меньший размер, чтобы выбивать нишевые сегменты внутри большей сети, и строить атомарные сети, которые сильно защищены ключевыми продуктовыми фичами и, где применимо, лучшей экономикой и вовлечённостью. Стратегия инкумбента, напротив, использует его больший размер, чтобы наращивать монетизацию и ценность для топ-пользователей, и быстро копировать любые ниши, которые быстро растут. Я также рассмотрю Uber и Lyft, eBay в Китае и Alibaba, и стратегию Microsoft по бандлированию новых продуктов, чтобы глубже погрузиться в то, как сети конкурируют.

By now, hopefully each of these stages are getting your wheels turning! Obviously this excerpt hints at a lot of different ideas that I cover in the book, and you can read more expanded versions of the ideas when it’s released!

К этому моменту, надеюсь, каждая из этих стадий заставляет ваши шестерёнки крутиться! Очевидно, этот отрывок намекает на множество разных идей, которые я раскрываю в книге, и вы сможете прочитать расширенные версии этих идей, когда она выйдет!

Different skills for different stages
Back to the original question on hiring a Head of Growth. Since this essay is targeting at startups, I’m going to mostly focus on the first few stages of the framework and the skills that it implies for your new hire. If you look at each stage, they roughly imply a different set of problems you are trying to face – first, finding product/market fit and building the initial “atomic network” — a stable set of users who retain. Then finding the playbook for repeatable growth, and third, scaling growth into millions of users. The first few stages are very different:

Разные навыки для разных стадий Возвращаясь к исходному вопросу о найме Head of Growth. Поскольку это эссе нацелено на стартапы, я в основном сфокусируюсь на первых нескольких стадиях фреймворка и навыках, которые они подразумевают для вашего нового нанимаемого сотрудника. Если посмотреть на каждую стадию, они подразумевают примерно разный набор проблем, с которыми вы сталкиваетесь — сначала, нахождение product/market fit и построение начальной «атомарной сети» — стабильного набора пользователей, которые удерживаются. Затем нахождение плейбука для повторяемого роста, и в-третьих, масштабирование роста до миллионов пользователей. Первые несколько стадий очень разные:

The Cold Start Problem = достижение критической массы пользователей для подтверждения product/market fit. Tipping Point = нахождение плейбука для повторяемого роста. Escape Velocity = масштабирование роста через множество усилий и каналов.

And if you start to think about how this maps to the types of growth projects, some stark differences emerge. I’ll look at each stage and discuss, starting from the first stage.

И если задуматься, как это отображается на типы проектов роста, проявляются разительные различия. Я разберу каждую стадию и обсужу её, начиная с первой.

Context, goals, and assessment for The Cold Start Problem
In many ways, the skills needed to succeed for the first stage are the hardest to define, because it’s the most generalist and entrepreneurial:

Контекст, цели и оценка для The Cold Start Problem Во многих смыслах навыки, нужные для успеха на первой стадии, определить труднее всего, потому что они самые «общие» и предпринимательские:

The Cold Start Problem. Цель: достичь критической массы пользователей, чтобы подтвердить product/market fit. Дорожная карта: серия усилий, движимых «хастлом» — часто идиосинкратических, предпринимательских и неожиданных. Результаты: стабильная «атомарная сеть» пользователей, которые удерживаются, вовлечены и обеспечивают плацдарм для следующей фазы.

The honest truth it, this stage is generally usually pretty random. If you read the stories of companies like Slack, Reddit, Dropbox, YouTube, Uber, and so on, you’ll realize that what worked for one company probably won’t work for you. Passing out discount codes at the train station works for a rideshare app, and a funny viral video works for YouTube, but that may not be relevant at all. So instead, the early stage usually requires a lot of elbow grease. It requires the founders to be very involved onboarding users, sometimes one-by-one, into the product. It’s usually a 100% focus on acquisition — and not much on retention at all, so it’s more hustle and less notifications/email-led.

Честная правда в том, что эта стадия обычно довольно случайна. Если вы читаете истории таких компаний, как Slack, Reddit, Dropbox, YouTube, Uber и так далее, вы поймёте, что то, что сработало для одной компании, скорее всего, не сработает у вас. Раздача скидочных кодов на вокзале работает для приложения райдшеринга, а смешной вирусный ролик — для YouTube, но это может вообще не быть релевантно. Поэтому ранняя стадия обычно требует большого количества ручного труда. Она требует, чтобы основатели были очень вовлечены в онбординг пользователей, иногда по одному, в продукт. Это обычно 100% фокус на привлечении и почти никакого внимания удержанию, то есть это больше «хастл» и меньше уведомлений/email-кампаний.

As a result, the “Head of Growth” that makes sense here may not be one at all. Either there’s nothing to “head” — it’s such a small startup team that it’s probably an individual contributor role — or secondarily, the people heading the growth efforts here should actually be one of the founders.

В результате «Head of Growth», который имеет смысл здесь, может вовсе не быть таковым. Либо тут нечем «руководить» — это настолько маленькая стартап-команда, что это, вероятно, роль индивидуального исполнителя — либо, во-вторых, тот, кто возглавляет здесь усилия по росту, на самом деле должен быть одним из основателей.

That might be disheartening for a group of early founders to hear. They may want to focus on a superpower on product rather than learning a new skill on growth. Yet it’s critical to develop an intuition around go-to-market and validate hypotheses on a new product’s growth strategy. Often, the founder has to come up with a novel launch strategy, since hiring someone leads to more of the same. In today’s zeitgeist, creator partnerships for “creator economy” companies might be the cutting edge, or using NFTs as a way to attract new users. I’m just not sure that you can hire employees to do this kind of work. Sometimes the really entrepreneurial projects — in product, but also in growth too — just have to be done by the founders.

Это может расстроить группу ранних основателей. Они могут хотеть сосредоточиться на суперсиле в продукте, а не учиться новому навыку — росту. Однако критически важно развить интуицию вокруг go-to-market и валидировать гипотезы стратегии роста нового продукта. Часто основателю приходится придумывать новую стратегию запуска, поскольку наём нанимателя приводит к тому же самому. В сегодняшнем цайтгайсте передним краем могут быть партнёрства с креаторами для компаний «creator economy» или использование NFT как способа привлечь новых пользователей. Я просто не уверен, что можно нанять сотрудников для такой работы. Иногда по-настоящему предпринимательские проекты — и в продукте, и в росте тоже — должны делать только основатели.

Sometimes this opinion makes founders grumble. So what if you really, really want someone to lead growth at this stage? If you really want one, I might try to find an entrepreneurial generalist and have them mostly execute a playbook that’s already worked in the past. If a team is building a new social app, I might suggest growing from high school to high school, or college to college. Or if it’s a workplace app, to use social media to drive beta users into a wait list. Things we’ve all seen work, rather than asking them to innovate totally new growth tactics. With luck, you might be able to hire someone who’s entrepreneurial and can execute those strategies. If they’re paired with advisors and operators who are experts on the playbook, that can work well. But I still like to push one of the founders to ideally drive or be the primary sponsor of the work.

Иногда такое мнение заставляет основателей ворчать. И что, если вы всё-таки очень-очень хотите кого-то возглавить рост на этой стадии? Если вы действительно его хотите, я бы постарался найти предпринимательского универсала и заставить его в основном исполнять плейбук, который уже работал в прошлом. Если команда строит новое социальное приложение, я бы предложил расти от школы к школе или от колледжа к колледжу. Или если это рабочее приложение — использовать соцсети, чтобы загонять бета-пользователей в waitlist. То, что мы все видели в работе, а не просить их изобретать совершенно новые тактики роста. С удачей вам удастся нанять кого-то, кто предпринимательский и может исполнять эти стратегии. Если их подкрепить советниками и операторами, экспертами по плейбуку, это может хорошо сработать. Но я всё равно склонен подталкивать одного из основателей к тому, чтобы в идеале вести или быть основным спонсором этой работы.

What’s needed to succeed at the Tipping Point
The next stage starts once there’s a small group of users, often only a few hundred or thousand who seem to be coming back and where the network is stable. I often use benchmarks like D30 >20% or projecting out M12 to be >30% to try to assess this. But more importantly, it should be qualitative. It should feel like it’s working.

Что нужно для успеха на Tipping Point Следующая стадия начинается, когда есть небольшая группа пользователей, часто всего несколько сотен или тысяч, которые, кажется, возвращаются, и сеть стабильна. Я часто использую бенчмарки вроде D30 >20% или прогноз M12 >30%, чтобы это оценить. Но что более важно, это должно ощущаться качественно. Должно казаться, что работает.

After that, it’s time to stamp out these networks in a more repeatable fashion — this is when the market begins to “tip” in your direction, and in the book, I refer to this stage as The Tipping Point.

После этого пора штамповать эти сети более повторяемым способом — это когда рынок начинает «типпиться» в вашу сторону, и в книге я называю эту стадию The Tipping Point.

Tipping Point. Цель: найти плейбук для повторяемого роста. Дорожная карта: тестирование серии более масштабируемых каналов роста, демонстрирующее, что если одна сеть может быть построена, то можно запустить и множество сетей. Результаты: хотя бы одна масштабируемая стратегия роста. Обычно органическое «pull»-притяжение рынка в сочетании с масштабируемым каналом с разумными метриками (CAC/LTV, или вирусный фактор, или другое), идущими во встроенные воронки привлечения.

In the second phase, the Tipping Point, usually the growth efforts to focus on a set expert skills to scale rather than explore. If you are working on a product in real estate that competes with Redfin, the expert skill is probably figuring out how to capture high-intent traffic — like SEO/SEM. If you are working on social apps, it’s probably viral growth. If it’s a marketplace product, then maybe referral codes and paid marketing. Being able to successfully guess a startup’s most probably growth channels allows you to then recruit for a “Head of Growth” who can supercharge the strategy. At this point, it’s important to note that the focus is still on customer acquisition, although efforts to improve engagement might also start.

Во второй фазе, Tipping Point, обычно усилия по росту фокусируются на наборе экспертных навыков для масштабирования, а не для исследования. Если вы работаете над продуктом в недвижимости, конкурирующим с Redfin, экспертный навык — это, вероятно, умение захватывать высокоинтентный трафик — например, SEO/SEM. Если вы работаете над социальными приложениями, это, вероятно, виральный рост. Если это маркетплейс-продукт, то, возможно, реферальные коды и платный маркетинг. Возможность успешно угадать наиболее вероятные каналы роста стартапа позволяет затем рекрутировать «Head of Growth», который сможет суперзарядить стратегию. На этом этапе важно отметить, что фокус всё ещё на привлечении клиентов, хотя усилия по улучшению вовлечённости тоже могут начаться.

The “Head of Growth” at this stage is probably someone who is a doer. They should be able to create a detailed plan for how their first 6 months might look like, and the handful of people they might hire. This is someone who knows what they want, which is made easier since the company they’re growing has product/market fit. They are hands-on, and has maybe led a small team before, but I’d prioritize tactical know how over management skills. A hard requirement is that they’ve stood up a new growth channel from scratch before. It’s important to find a hire who hasn’t just maintained the strategy of bigger companies for years and years — they must know how to instantiate it out of nothing. I like to see people who are still very entrepreneurial, is potentially less specialized on a primary channel but maybe has done a few related growth areas — like a smattering of projects that cross through product-led growth, email marketing, and paid. (And yes, I get scared if they talk too much about hiring lots of agencies, big budgets for TV and radio, or if they’re pushing back hard against metrics — there’s a time for all this, but not right now)

«Head of Growth» на этой стадии, вероятно, кто-то, кто «делатель». Он должен уметь составить детальный план того, как будут выглядеть его первые 6 месяцев, и список нескольких людей, которых он может нанять. Это тот, кто знает, чего хочет, что облегчается тем, что у компании, которую он растит, уже есть product/market fit. Он hands-on и, возможно, ранее руководил небольшой командой, но я бы приоритизировал тактическое ноу-хау, а не управленческие навыки. Жёсткое требование — он должен с нуля поднять новый канал роста раньше. Важно найти такого нанимаемого, кто не просто годами поддерживал стратегию более крупных компаний — он должен уметь инстанцировать её из ничего. Мне нравятся люди, которые всё ещё очень предприниматели, потенциально менее специализированы на одном основном канале, но возможно занимались несколькими смежными областями роста — например, набором проектов на стыке product-led growth, email-маркетинга и платных каналов. (И да, я пугаюсь, если они слишком много говорят о найме множества агентств, больших бюджетах на ТВ и радио, или если они сильно сопротивляются метрикам — этому всему есть своё время, но не сейчас)

During the interview, I tend to look for clear spikes in the specific channel that the team thinks is the most likely to succeed. While I’ll ensure they have a strong foundation for understanding growth, I also want them to be an expert in at least one growth strategy. In fact, I usually call this out — “usually people in growth are great at one channel, and know the other channels fine but less. What’s yours?” And I’ll follow that up with detailed questions about on their superpower channel, making sure — if they claim to understand email marketing — that they really understand how to improve deliverability, all the various tools in the market, technical details like setting up DKIM/SPF, etc. Or if they are focused on paid marketing, that they understand retargeting down to the level of understanding why tracking “pixels” aren’t really pixels, how cookies actually work, how to calculate CAC/LTV when conversions happen months later, and so on.

На собеседовании я обычно ищу явные пики в конкретном канале, который команда считает наиболее вероятным для успеха. Хотя я удостоверюсь, что у них есть прочный фундамент понимания роста, я также хочу, чтобы они были экспертом хотя бы в одной стратегии роста. На самом деле, я обычно проговариваю это вслух — «обычно люди в росте отлично разбираются в одном канале и знают другие каналы нормально, но хуже. Какой ваш?» И я задам подробные вопросы об их канале-суперсиле, проверяя — если они утверждают, что понимают email-маркетинг — что они действительно понимают, как улучшать доставляемость, все различные инструменты на рынке, технические детали вроде настройки DKIM/SPF и т.д. Или если они сфокусированы на платном маркетинге — что они понимают ретаргетинг до уровня понимания того, почему трекинговые «пиксели» на самом деле не пиксели, как реально работают куки, как рассчитывать CAC/LTV, когда конверсии происходят месяцами позже, и так далее.

Does this sound hard to hire for? It is! Because the labor market is so tight for people with the right skills, sometimes the only choice is to cross-train someone from an adjacent category. I often like people who are former founders, or from product management or marketing who started their careers in banking/consulting. It helps if they show a deep quantitative interest in business. Similarly, product folks from highly quantitative categories like travel, games, and marketplaces tend to do well. I want them to be spikey in their skillset, and be strong at execution, even if they need to go to advisors and peers to figure out the actual growth strategy. If they can pick it up quickly, can attract and retain talented employees for the various specializations, it can sometimes be the Plan B. I tend to lean away from people from the brand world, or from agency work, or who have only worked at larger companies. Speed of execution is just so important here.

Звучит сложно для найма? Так и есть! Поскольку рынок труда для людей с нужными навыками настолько узок, иногда единственный выбор — кросс-обучить кого-то из смежной категории. Мне часто нравятся люди, которые были основателями раньше, или из product management или маркетинга, начавшие карьеру в банках/консалтинге. Помогает, если они проявляют глубокий количественный интерес к бизнесу. Аналогично, продуктовые ребята из сильно количественных категорий вроде travel, игр и маркетплейсов обычно справляются. Я хочу, чтобы они были «шипастыми» в навыках и сильны в исполнении, даже если им нужно идти к советникам и коллегам, чтобы разобраться с реальной стратегией роста. Если они быстро схватывают, могут привлекать и удерживать талантливых сотрудников для различных специализаций, это иногда может быть Плановым Б. Я склонен сторониться людей из мира бренда, или из агентского мира, или тех, кто работал только в больших компаниях. Скорость исполнения тут просто слишком важна.

The biggest mistake I see here happens here is when the founders try to hedge their bets. They have a slide on “growth strategy” in their investor deck with 20 different ideas, when the key is to just iterate their way into 2-3 core things that work. In the end, the largest properties on the Internet are driven off of just a few growth loops — SEO and inviting for Linkedin. Direct sales and product-led viral growth for most B2B collaboration apps. A lack of focus means that the startup is perpetually finding the next quick growth hack, rather than starting to build a system for repeatable growth.

Самая большая ошибка, которую я тут вижу, — это когда основатели пытаются хеджировать ставки. У них есть слайд про «growth strategy» в инвестиционной презентации с 20 разными идеями, тогда как ключ — итерироваться к 2–3 ключевым вещам, которые работают. В конечном счёте самые крупные ресурсы интернета держатся всего на нескольких циклах роста — SEO и приглашения для LinkedIn. Прямые продажи и product-led виральный рост для большинства B2B-приложений совместной работы. Отсутствие фокуса означает, что стартап вечно ищет следующий быстрый growth hack вместо того, чтобы начать строить систему повторяемого роста.

Next is Escape Velocity
At this point, the product is ready for Escape Velocity if it’s consistently growing >3-5x year-over-year growth rate with at least one (if not two) channels that are obvious levers. One oft-used metaphor is that the product becomes a “coin operated machine” where $1 of spend into the growth loops will spit out $5. Or if you just put X engineers on Y product optimizations, then the growth rate increases by Z. This is when growth becomes predictable, repeatable, and forecastable.

Следующая — Escape Velocity На этом этапе продукт готов к Escape Velocity, если он стабильно растёт на >3–5x в годовом исчислении хотя бы с одним (если не двумя) каналами, которые являются очевидными рычагами. Часто используемая метафора — продукт становится «торговым автоматом», в который $1 трат в циклы роста выплёвывает $5. Или если вы просто посадите X инженеров на Y продуктовых оптимизаций, то темп роста увеличится на Z. Это когда рост становится предсказуемым, повторяемым и прогнозируемым.

And with Escape Velocity, we see the emergence of the classic “Growth Team” that the big companies have.

И с Escape Velocity мы видим появление классической «Growth Team», которая есть в крупных компаниях.

Escape Velocity. Цель: масштабирование роста через множество усилий и каналов. Дорожная карта: множественные стратегии роста — в первую очередь 2 или 3 — работающие в связке, чтобы вырастить продукт до миллионов или десятков миллионов пользователей. Результаты: множество масштабируемых каналов в сочетании с оптимизацией in-app циклов привлечения и вовлечения.

The “Head of Growth” in this configuration is really more of an executive than a tactician, though domain-specific knowledge is needed. This role starts to emerge with small growth team of >10 people, in a wider company of >50-100 employees. The Head of Growth becomes more of a people manager, can set strategy and recruit people onto the team with the needed skills, but also work horizontally across teams at the company.

«Head of Growth» в этой конфигурации больше похож на executive, чем на тактика, хотя доменно-специфичные знания тоже нужны. Эта роль начинает появляться в небольшой команде роста >10 человек в более широкой компании из >50–100 сотрудников. Head of Growth становится больше менеджером людей, может задавать стратегию и набирать в команду людей с нужными навыками, а также работать горизонтально между командами в компании.

The complexity happens across multiple dimensions. Both acquisition and retention both become priorities. On the acquisition side, it’s not just one channel but pushing into multiple new ones while maintaining the core. By this point, there’s a few growth channels that are working, but there’s a big push towards testing and adding new channels. Or at least variations of the channels. If TikTok ads are working, then maybe try Instagram and YouTube and other visual formats. If viral invites are working, then maybe add in referral programs and more sharing prompts. So often there is a big effort to just grow the core. At the same time, there should be an effort to try a few big new channels. And then finally, there is the matter of integration — making the acquisition channels work alongside the activation/re-engagement products that happen over email and push notifications. And optimizing the product funnels and sharing flows to amplify all the marketing efforts.

Сложность возникает по нескольким измерениям. И привлечение, и удержание становятся приоритетами. Со стороны привлечения это не один канал, а проталкивание в несколько новых при сохранении ядра. К этому моменту работает несколько каналов роста, но идёт большой толчок к тестированию и добавлению новых каналов. Или хотя бы вариаций каналов. Если работает реклама в TikTok, то можно попробовать Instagram и YouTube и другие визуальные форматы. Если работают вирусные приглашения, то можно добавить реферальные программы и больше промптов на шеринг. Так что часто идут большие усилия просто чтобы вырастить ядро. Одновременно должны быть усилия по тестированию нескольких больших новых каналов. И затем, наконец, есть вопрос интеграции — заставить каналы привлечения работать вместе с продуктами активации/реактивации, которые происходят через email и push-уведомления. И оптимизация продуктовых воронок и шеринг-флоу для усиления всех маркетинговых усилий.

To give an example, at Uber, all of these growth efforts eventually got complex — very complex. There were teams working referral programs, landing pages, adtech integrations, funnel optimizations, activation sequences over email, retention and loyalty programs, as well as all the underlying infrastructure. There were projects to help with A/B testing (Morpheus!), communication platforms to streamline notifications to users, and much more. Then on top of all of that, add in several hundred people working on international growth, customizing the product to work better in China, developing countries, and otherwise.

Чтобы привести пример, в Uber все эти усилия по росту со временем стали сложными — очень сложными. Были команды, работающие над реферальными программами, лендинговыми страницами, adtech-интеграциями, оптимизациями воронок, последовательностями активации по email, программами удержания и лояльности, а также всей лежащей в основе инфраструктурой. Были проекты, помогающие с A/B-тестированием (Morpheus!), коммуникационные платформы для упрощения уведомлений пользователям, и многое другое. А поверх всего этого добавьте несколько сотен людей, работающих над международным ростом, кастомизируя продукт для лучшей работы в Китае, развивающихся странах и так далее.

For most startups, getting to this scale of a growth effort is a fancy problem to have — the team might be 100+ within a larger startup numbering thousands of people. The “Head of Growth” in this case should probably just be recruited from a larger incumbent who already knows how to do this. But if this is a smaller team than that, then you can similarly downgrade and find a growth leader from inside an incumbent that’s a first line manager.

Для большинства стартапов выйти на такой масштаб усилий по росту — это шикарная проблема: команда может насчитывать 100+ человек в более крупном стартапе на тысячи людей. «Head of Growth» в этом случае, вероятно, стоит просто рекрутировать из крупного инкумбента, который уже знает, как это делать. Но если команда меньше, то можно аналогично «понизить класс» и найти лидера роста изнутри инкумбента, который является менеджером первой линии.

The most common pitfall
What’s the biggest mistake that founders make in hiring their Head of Growth? In my opinion, it’s when the founders are trying to abdicate responsibility for their growth efforts, and hoping that a magical hire solves everything. The problem is, a startup’s growth is so fundamental that the founders have to take it on themselves. The buck stops at the top. If the founders pick the wrong growth channel to double down, even if they hire an expert on the channel, most likely the journey will end in failure. If the founders hire some amazing growth folks but don’t give them the engineering and product support to get their loops to work, then it won’t work either. The founders need to be there to supervise the growth, because ultimately they are directly responsible.

Самая распространённая ловушка Какова самая большая ошибка, которую делают основатели при найме Head of Growth? На мой взгляд, это когда основатели пытаются переложить ответственность за свои усилия по росту и надеются, что волшебный найм всё решит. Проблема в том, что рост стартапа настолько фундаментален, что основатели должны взять его на себя. Ответственность лежит наверху. Если основатели выбирают неправильный канал роста, чтобы делать на него ставку, то даже если они наймут эксперта по этому каналу, путешествие, скорее всего, закончится провалом. Если основатели нанимают каких-то потрясающих growth-специалистов, но не дают им инженерную и продуктовую поддержку, чтобы заставить их циклы работать, то и это не сработает. Основатели должны быть там, чтобы курировать рост, потому что в конечном счёте именно они напрямую за него отвечают.

The second biggest mistake is probably to hire the “executive” Head of Growth too soon. If you are under 100 employees, you’ll only have a half dozen or dozen people working on growth, and in reality, you need a hands-on leader. Someone who’s primarily a people manager — particularly one that starts their tenure by hiring a bunch of agencies to build and execute their plans — will lead you down a path that simply won’t be concrete enough, at a moment when that’s what the startup needs. Early startups need to move the needle each week, growing 5 or 10% week-over-week, and no amount of PowerPoint can do that. The executive is helpful when you start needing to manage 3 or more teams focused on building a repeatable system — this is probably a 20+ team in a broader team of hundreds.

Вторая по величине ошибка — это, вероятно, найм «executive» Head of Growth слишком рано. Если у вас меньше 100 сотрудников, у вас будет всего полдюжины или дюжина человек, работающих над ростом, и в реальности вам нужен hands-on лидер. Кто-то, кто в первую очередь менеджер людей — особенно тот, кто начинает свой срок с найма кучи агентств для построения и исполнения его планов — приведёт вас по пути, который просто не будет достаточно конкретным в момент, когда стартапу нужно именно это. Ранние стартапы должны двигать стрелку каждую неделю, расти на 5 или 10% week-over-week, и никакое количество PowerPoint этого не сделает. Executive полезен, когда вам начинают требоваться 3 или более команд, сфокусированных на построении повторяемой системы — это, вероятно, команда из 20+ в более широкой команде из сотен.

In the end, the “Head of Growth” title is probably too vague. Each of these stages requires such different skills and are judged so differently that a single title feels like it doesn’t capture the nuance. Instead, founders to incorporate the context of their startup — what stage are they in? How much conviction do they have on their growth channels? How many people are going to constitute the growth team, and thus, how much expertise versus management ability is needed? What are the most similar companies — from a growth perspective — that they can recruit from? These are the questions to ask, and by answering them, the Head of Growth role will be more clearly defined.

В конечном счёте, титул «Head of Growth», вероятно, слишком расплывчат. Каждая из этих стадий требует настолько разных навыков и оценивается настолько по-разному, что один титул просто не схватывает нюанс. Вместо этого основателям стоит учитывать контекст своего стартапа — на какой они стадии? Насколько у них есть убеждённость в каналах роста? Сколько людей будет составлять команду роста, и, соответственно, сколько экспертизы против управленческих способностей нужно? Какие наиболее похожие компании — с точки зрения роста — из которых они могут рекрутировать? Это и есть вопросы, которые нужно задать, и, отвечая на них, роль Head of Growth определится более чётко.

I write a high-quality, weekly newsletter covering what's happening in Silicon Valley, focused on startups, marketing, and mobile.

Я пишу высококачественную еженедельную рассылку, освещающую то, что происходит в Кремниевой долине, сфокусированную на стартапах, маркетинге и мобайле.

Views expressed in “content” (including posts, podcasts, videos) linked on this website or posted in social media and other platforms (collectively, “content distribution outlets”) are my own and are not the views of AH Capital Management, L.L.C. (“a16z”) or its respective affiliates. AH Capital Management is an investment adviser registered with the Securities and Exchange Commission. Registration as an investment adviser does not imply any special skill or training. The posts are not directed to any investors or potential investors, and do not constitute an offer to sell -- or a solicitation of an offer to buy -- any securities, and may not be used or relied upon in evaluating the merits of any investment.

Мнения, выраженные в «контенте» (включая посты, подкасты, видео), на который ссылается этот сайт или который опубликован в социальных сетях и других платформах (вместе — «каналы распространения контента»), являются моими собственными и не являются мнениями AH Capital Management, L.L.C. («a16z») или её соответствующих аффилированных лиц. AH Capital Management — инвестиционный консультант, зарегистрированный в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Регистрация в качестве инвестиционного консультанта не подразумевает какого-либо особого мастерства или подготовки. Посты не направлены каким-либо инвесторам или потенциальным инвесторам и не представляют собой предложение продать — или приглашение делать предложение купить — какие-либо ценные бумаги, и не могут использоваться или применяться при оценке достоинств какой-либо инвестиции.

The content should not be construed as or relied upon in any manner as investment, legal, tax, or other advice. You should consult your own advisers as to legal, business, tax, and other related matters concerning any investment. Any projections, estimates, forecasts, targets, prospects and/or opinions expressed in these materials are subject to change without notice and may differ or be contrary to opinions expressed by others. Any charts provided here are for informational purposes only, and should not be relied upon when making any investment decision. Certain information contained in here has been obtained from third-party sources. While taken from sources believed to be reliable, I have not independently verified such information and makes no representations about the enduring accuracy of the information or its appropriateness for a given situation. The content speaks only as of the date indicated.

Контент не следует истолковывать или полагаться на него никаким образом как на инвестиционный, юридический, налоговый или иной совет. Вам следует консультироваться с вашими собственными советниками по юридическим, деловым, налоговым и другим связанным вопросам, касающимся любой инвестиции. Любые проекции, оценки, прогнозы, цели, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут изменяться без уведомления и могут отличаться или противоречить мнениям, выраженным другими. Любые графики, предоставленные здесь, предназначены только для информационных целей, и на них не следует полагаться при принятии каких-либо инвестиционных решений. Определённая информация, содержащаяся здесь, была получена из сторонних источников. Хотя она взята из источников, считающихся надёжными, я независимо не верифицировал такую информацию и не делаю заявлений о долговременной точности информации или её пригодности для данной ситуации. Контент действителен только на указанную дату.

Under no circumstances should any posts or other information provided on this website -- or on associated content distribution outlets -- be construed as an offer soliciting the purchase or sale of any security or interest in any pooled investment vehicle sponsored, discussed, or mentioned by a16z personnel. Nor should it be construed as an offer to provide investment advisory services; an offer to invest in an a16z-managed pooled investment vehicle will be made separately and only by means of the confidential offering documents of the specific pooled investment vehicles -- which should be read in their entirety, and only to those who, among other requirements, meet certain qualifications under federal securities laws. Such investors, defined as accredited investors and qualified purchasers, are generally deemed capable of evaluating the merits and risks of prospective investments and financial matters. There can be no assurances that a16z’s investment objectives will be achieved or investment strategies will be successful. Any investment in a vehicle managed by a16z involves a high degree of risk including the risk that the entire amount invested is lost. Any investments or portfolio companies mentioned, referred to, or described are not representative of all investments in vehicles managed by a16z and there can be no assurance that the investments will be profitable or that other investments made in the future will have similar characteristics or results. A list of investments made by funds managed by a16z is available at https://a16z.com/investments/. Excluded from this list are investments for which the issuer has not provided permission for a16z to disclose publicly as well as unannounced investments in publicly traded digital assets. Past results of Andreessen Horowitz’s investments, pooled investment vehicles, or investment strategies are not necessarily indicative of future results. Please see https://a16z.com/disclosures for additional important information.

Ни при каких обстоятельствах любые посты или иная информация, предоставленная на этом сайте — или на связанных каналах распространения контента — не должна истолковываться как предложение, призывающее к покупке или продаже какой-либо ценной бумаги или интереса в любом объединённом инвестиционном инструменте, спонсируемом, обсуждаемом или упомянутом сотрудниками a16z. Также её не следует истолковывать как предложение предоставить инвестиционные консультационные услуги; предложение инвестировать в управляемый a16z объединённый инвестиционный инструмент будет сделано отдельно и только посредством конфиденциальных предложений документов конкретных объединённых инвестиционных инструментов — которые следует прочитать целиком, и только тем, кто, среди прочих требований, соответствует определённым квалификациям согласно федеральному законодательству о ценных бумагах. Такие инвесторы, определяемые как аккредитованные инвесторы и квалифицированные покупатели, обычно считаются способными оценить достоинства и риски потенциальных инвестиций и финансовых вопросов. Не может быть никаких гарантий, что инвестиционные цели a16z будут достигнуты или инвестиционные стратегии будут успешными. Любая инвестиция в инструмент, управляемый a16z, связана с высокой степенью риска, включая риск потери всей вложенной суммы. Любые упомянутые, указанные или описанные инвестиции или портфельные компании не являются представительными для всех инвестиций в инструменты, управляемые a16z, и не может быть уверенности, что инвестиции будут прибыльными или что другие инвестиции, сделанные в будущем, будут иметь сходные характеристики или результаты. Список инвестиций, сделанных фондами, управляемыми a16z, доступен по адресу https://a16z.com/investments/. Из этого списка исключены инвестиции, разрешение на публичное раскрытие которых эмитент не дал a16z, а также необъявленные инвестиции в публично торгуемые цифровые активы. Прошлые результаты инвестиций Andreessen Horowitz, объединённых инвестиционных инструментов или инвестиционных стратегий не обязательно указывают на будущие результаты. Пожалуйста, см. https://a16z.com/disclosures для дополнительной важной информации.

Follow @andrewchen

Подписаться на @andrewchen

About

Об авторе

Andrew Chen is a partner at Andreessen Horowitz, where he invests in games, AR/VR, metaverse, and consumer tech startups. He is the author of The Cold Start Problem, a book on starting and growing new startups via network effects. He resides in Venice, California (more)

Эндрю Чен — партнёр в Andreessen Horowitz, где он инвестирует в игры, AR/VR, метавселенную и потребительские технологические стартапы. Он автор книги The Cold Start Problem о запуске и росте новых стартапов через сетевые эффекты. Живёт в Венеции, Калифорния (подробнее)

Sitemap

Карта сайта