What to look for when you’re hiring a Head of Growth at andrewchen

Архив Andrew Chen

На что обращать внимание при найме Head of Growth

Самый частый вопрос Один из самых частых вопросов, который задают основатели: я прочитал всё о важности роста пользователей, как же теперь нанять Head of Growth? Этот вопрос задают часто и не зря. Рост пользователей и выручки стартапа настолько критичен, что имеет смысл нанять отдельного человека, чтобы он этим управлял, а возможно и собрать под ним команду для поддержки этой цели. Прошло уже десятилетие с тех пор, как «Growth Teams» стали популярны в индустрии, появляясь в Facebook и LinkedIn, Uber, Slack, Dropbox и других — и вполне естественно, что стартапы хотят повторить эту стратегию.

Однако нанять Head of Growth редко бывает легко. Помимо исторически узкого рынка труда для таких навыков, тут ещё и сложно дать простой ответ на вопрос. «Зависит от ситуации» — правильная отправная точка.

Во-первых, нужно правильно определить требования к должности, а то, что вы ищете, в конечном счёте зависит от контекста вашего стартапа — пытаетесь ли вы запустить стартап с нуля? Или масштабировать его успех? Или сдерживать конкурентов? Или вырасти из точки насыщения. В зависимости от ваших целей вам нужно искать разное. Первый шаг — определить ваши потребности.

В этом эссе я постараюсь ответить на этот критический вопрос — как нанять Head of Growth — используя фрагменты фреймворка из моей будущей первой книги The Cold Start Problem. В книге я постадийно описываю, как успешно запускать и масштабировать центральные силы, которые движут самыми успешными технологическими компаниями — сетевые эффекты. Сетевые эффекты возникают, когда продукты — маркетплейсы, социальные приложения, B2B-инструменты для совместной работы и т.д. — становятся тем полезнее, чем больше пользователей в них присутствует. В книге я выделяю 5 различных стадий жизненного цикла продукта, требующих разных целей и навыков, и понимание этих стадий поможет вам ответить на более важный вопрос:

Как мне нанять Head of Growth для моей стадии во фреймворке?

Позвольте начать с разбора каждой стадии.

На какой стадии стартап-путешествия вы находитесь? Я хочу процитировать отрывок из The Cold Start Problem, описывающий каждую из стадий, но имейте в виду несколько важных вещей: не у каждого продукта есть сетевые эффекты. В конце концов, некоторые из них — просто утилиты для отдельных пользователей. Однако для тех, у кого они есть — а у многих потребительских и потребительски ориентированных рабочих приложений они есть — это невероятно мощная идея, фундаментально меняющая динамику пути. Многие стартапы попадают в эту категорию, и при запуске таких продуктов возникают уникальные вызовы роста.

На этом месте я уделю несколько предложений описанию «The Cold Start Problem» — одной из центральных идей книги. Идея в том, что у каждого продукта, основанного на сетевых эффектах, в начале есть экзистенциальная проблема: пользователи не сочтут продукт ценным, если в нём нет других пользователей. Представьте приложение для знакомств без анкет, или новое видеоприложение без пользователей и контента. Или рабочий чат-мессенджер, в котором не активен никто из ваших коллег. Эти продукты бесполезны, и это своего рода замкнутая проблема — чтобы получить пользователей, нужны пользователи. Это и есть Cold Start Problem.

И как вы можете себе представить, если вы хотите нанять Head of Growth, пока вы на этой первой стадии, это сильно отличается от того, кто ведёт вас от десятков миллионов пользователей к сотням миллионов, что было основной стадией, которую я пережил в Uber.

Вот отрывок из The Cold Start Problem о каждой из стадий центрального фреймворка книги:

Центральный фреймворк, описанный в этой книге, — новый способ думать о сетевых эффектах: они разбиты на стадии, каждая со своими уникальными вызовами, целями и лучшими практиками. Моя цель — не просто описать, что происходит, когда сеть растёт и эволюционирует, а реально показать, как действовать и продвигать продукт с одной стадии на другую. Существует 5 основных стадий: The Cold Start Problem, Tipping Point, Escape Velocity, Hitting the Ceiling, The Moat. 1. The Cold Start Problem. Фреймворк книги начинается с эмпирического наблюдения: большинство сетей терпит неудачу в начале. Если новое приложение для обмена видео запускается и не имеет широкого выбора контента на старте, пользователи не задержатся, если не смогут найти то, что хотят. То же касается маркетплейсов, социальных сетей и всех остальных вариаций — если пользователи не находят тех или то, что им нужно, они уходят, и это приводит к саморазрушающему циклу. Другими словами, в среднем случае сетевые эффекты, которые так любят стартапы, на самом деле им вредят. Я называю это «анти-сетевыми эффектами», потому что эта динамика прямо разрушительна — особенно на ранней стадии, когда продукт только начинает работать. Решение Cold Start Problem требует, чтобы все правильные пользователи и контент оказались в одной сети одновременно — это делает план запуска сложным. Это и есть Cold Start Problem, и чтобы её решить, я рассматриваю серию примеров — самых плодовитых создателей контента в Wikipedia, изобретение кредитной карты, и то, как Zoom запустил убийственный продукт. На основе этих кейсов я описываю подход, сфокусированный на создании «Атомарной сети» — то есть наименьшей возможной стабильной сети, которая стабильна и может расти сама. Например, видеоконференцсвязь Zoom работает уже с двумя людьми, тогда как Airbnb требует сотен активных объявлений в одном рынке, чтобы стать стабильным. Я также рассматриваю продуктовую идею в основе каждого сетевого эффекта и сходства, которые многие стартапы использовали при выборе продукта и его функций. Я также задаю вопрос: кто первые, самые важные пользователи, которых нужно привлечь в зарождающуюся сеть, и почему? И как засеять начальную сеть, чтобы она росла так, как вы хотите? 2. Tipping Point. Огромных усилий требует построение первой атомарной сети, но очевидно, недостаточно иметь только одну. Чтобы выиграть рынок, важно построить ещё много-много сетей и расшириться на рынок — но как это происходит на масштабе? К счастью, включается важная динамика: по мере роста сети каждая новая сеть начинает «типпиться» всё быстрее и быстрее, так что захватить весь рынок становится проще. Это вторая стадия фреймворка — Tipping Point. Я использую Tinder как пример — их первоначальный запуск в USC, а затем то, как их успех открыл другие колледжи, а затем более крупные города, такие как Лос-Анджелес, а затем и более широкий рынок — включая Индию, Европу и другие рынки. Представьте запуск сети как падение ряда домино. Каждый запуск делает следующий набор соседних сетей всё легче, и легче, и легче, пока импульс не станет неудержимым — но всё это исходит из небольшой победы в самом начале. Именно поэтому мы так часто видим, как самые успешные сетевые эффекты растут город за городом, компания за компанией или кампус за кампусом — как это делали райдшеринг, рабочие приложения и социальные сети. SaaS-продукты часто растут внутри компаний — заходя и расширяясь — а также прыгая между компаниями, когда сотрудники делятся продуктами с партнёрскими фирмами и консультантами. Это когда рынок проходит свой Tipping Point. 3. Escape Velocity. Когда компания вроде Dropbox, Slack или Uber достигает масштаба, может показаться, что сетевые эффекты включаются и следующая стадия проста. Но это не так — наоборот, именно тогда технологические компании начинают нанимать тысячи людей, запускать серию амбициозных новых проектов и пытаются продолжить стремительную траекторию продукта. Стадия Escape Velocity — это про яростную работу по укреплению сетевых эффектов и поддержанию роста. Здесь классическое определение «сетевого эффекта» неверно. Я переопределяю его так, что это не один единый эффект, а 3 различные базовые силы: The Acquisition Effect, который позволяет продуктам использовать сеть для дешёвого, высокоэффективного привлечения пользователей через виральный рост. The Engagement Effect, который увеличивает взаимодействие между пользователями по мере заполнения сетей. И наконец, The Economic Effect, который улучшает уровни монетизации и конверсии по мере роста сети. Понимая, как работают эти силы, мы можем ускорять системы, которые ими питаются. Например, Acquisition Effect движется виральным ростом и пользовательским опытом, который заставляет одну группу пользователей приглашать других в сеть. Я описываю примеры вроде вирусных реферальных программ PayPal или рекомендаций LinkedIn по добавлению контактов как тактик, увеличивающих силу за привлечением. Engagement Effect проявляется через увеличение вовлечённости по мере роста сети — это можно развивать дальше, концептуально продвигая пользователей вверх по «лестнице вовлечённости». Это делается через знакомство людей с новыми сценариями использования через стимулы, маркетинг/коммуникации, а также новые продуктовые фичи — как это делал Uber, прокачивая пользователей от поездок в аэропорт к ужинам и ежедневным поездкам на работу. И наконец, Economic Effect — который напрямую влияет на бизнес-модель продукта — тоже можно улучшать со временем, увеличивая конверсии в ключевых монетизационных воронках и наращивая выручку с пользователя по мере роста сети. Сшитые вместе, всё это объединяется в маховик, способный разогнать сети до миллиардов пользователей. 4. Hitting the Ceiling. Во многих нарративах о сетевых эффектах, к моменту когда продукт достигает Tipping Point, это сказочный финал компании — она победила. Но спросите операторов внутри компании, и вы услышите другую историю: быстро растущая сеть одновременно хочет и расти, и разрывать себя на части, и в обе стороны действуют огромные силы. Это момент, когда сеть «бьётся в потолок» и рост замедляется. Это вызвано множеством сил, начиная с затрат на привлечение клиентов (CAC), которые часто резко растут из-за насыщения рынка, и виральный рост замедляется. Аналогично, есть Закон паршивых кликабельностей (Law of Shitty Clickthroughs), который снижает эффективность циклов привлечения и вовлечения со временем, по мере того как пользователи отключаются от устаревших маркетинговых каналов. Есть мошенники, переполненность и контекстный коллапс — все естественные следствия растущей и взрослеющей сети. И много других негативных сил, которые растут вместе с сетью. В реальном мире продукты обычно быстро растут, потом упираются в потолок, потом, когда команда решает проблемы, появляется новый рывок роста. Затем следует новый потолок. Затем ещё один цикл, и каждый последующий обычно решать всё сложнее, поскольку проблемы становятся всё более фундаментальными. Я рассматриваю серию кейсов, когда крупные продукты сталкивались с периодами замедления роста: имплозию дискуссионных групп Usenet из ранних дней интернета, замедление бизнеса eBay в США, истоки нигерийских принцев-мошенников. В каждом из этих примеров иногда проблемы легко решаются, а иногда уничтожают сеть со временем. Решения трудны — у успешного продукта неизбежно есть та или иная степень спама и троллей. Это проблемы, которыми нужно управлять, а не полностью решить. 5. The Moat. Финальная стадия фреймворка фокусируется на использовании сетевых эффектов для отражения конкурентов, что часто становится фокусом по мере взросления сети и продукта. Хотя это не единственный «ров» — бренд, технологии, партнёрства и другие могут помочь — это один из самых важных в технологическом секторе. Однако есть проблема — использовать сетевые эффекты для конкуренции непросто, когда все игроки в одной продуктовой категории способны использовать те же самые динамики. Каждый инструмент рабочего сотрудничества способен использовать сетевой виральный рост, более высокую липкость и сильную монетизацию по мере прихода новых пользователей. То же касается маркетплейсов, мессенджеров и так далее. Эта динамика порождает уникальную форму соперничества — «сетевую конкуренцию» — которая не просто про лучшие фичи или исполнение, а про то, как экосистема одного продукта может бросить вызов другому. Airbnb столкнулся с этой проблемой в Европе, когда появился сильный местный конкурент Wimdu с кучей финансирования, сотнями сотрудников и, на бумаге, большей тягой на своём домашнем рынке. Airbnb пришлось отбиваться от европейского конкурента, конкурируя качеством сети и масштабируя свои сетевые эффекты — не через традиционные конкурентные векторы вроде цены или фич. Поскольку все продукты в категории, скорее всего, имеют одинаковые сетевые эффекты, конкуренция оказывается асимметричной при использовании одних и тех же сил. Большая сеть и меньшая сеть на любом данном рынке имеют отчётливо разные стратегии — думайте об этом как о стратегии Давида против стратегии Голиафа. Стартап-выскочка должен использовать свой меньший размер, чтобы выбивать нишевые сегменты внутри большей сети, и строить атомарные сети, которые сильно защищены ключевыми продуктовыми фичами и, где применимо, лучшей экономикой и вовлечённостью. Стратегия инкумбента, напротив, использует его больший размер, чтобы наращивать монетизацию и ценность для топ-пользователей, и быстро копировать любые ниши, которые быстро растут. Я также рассмотрю Uber и Lyft, eBay в Китае и Alibaba, и стратегию Microsoft по бандлированию новых продуктов, чтобы глубже погрузиться в то, как сети конкурируют.

К этому моменту, надеюсь, каждая из этих стадий заставляет ваши шестерёнки крутиться! Очевидно, этот отрывок намекает на множество разных идей, которые я раскрываю в книге, и вы сможете прочитать расширенные версии этих идей, когда она выйдет!

Разные навыки для разных стадий Возвращаясь к исходному вопросу о найме Head of Growth. Поскольку это эссе нацелено на стартапы, я в основном сфокусируюсь на первых нескольких стадиях фреймворка и навыках, которые они подразумевают для вашего нового нанимаемого сотрудника. Если посмотреть на каждую стадию, они подразумевают примерно разный набор проблем, с которыми вы сталкиваетесь — сначала, нахождение product/market fit и построение начальной «атомарной сети» — стабильного набора пользователей, которые удерживаются. Затем нахождение плейбука для повторяемого роста, и в-третьих, масштабирование роста до миллионов пользователей. Первые несколько стадий очень разные:

The Cold Start Problem = достижение критической массы пользователей для подтверждения product/market fit. Tipping Point = нахождение плейбука для повторяемого роста. Escape Velocity = масштабирование роста через множество усилий и каналов.

И если задуматься, как это отображается на типы проектов роста, проявляются разительные различия. Я разберу каждую стадию и обсужу её, начиная с первой.

Контекст, цели и оценка для The Cold Start Problem Во многих смыслах навыки, нужные для успеха на первой стадии, определить труднее всего, потому что они самые «общие» и предпринимательские:

The Cold Start Problem. Цель: достичь критической массы пользователей, чтобы подтвердить product/market fit. Дорожная карта: серия усилий, движимых «хастлом» — часто идиосинкратических, предпринимательских и неожиданных. Результаты: стабильная «атомарная сеть» пользователей, которые удерживаются, вовлечены и обеспечивают плацдарм для следующей фазы.

Честная правда в том, что эта стадия обычно довольно случайна. Если вы читаете истории таких компаний, как Slack, Reddit, Dropbox, YouTube, Uber и так далее, вы поймёте, что то, что сработало для одной компании, скорее всего, не сработает у вас. Раздача скидочных кодов на вокзале работает для приложения райдшеринга, а смешной вирусный ролик — для YouTube, но это может вообще не быть релевантно. Поэтому ранняя стадия обычно требует большого количества ручного труда. Она требует, чтобы основатели были очень вовлечены в онбординг пользователей, иногда по одному, в продукт. Это обычно 100% фокус на привлечении и почти никакого внимания удержанию, то есть это больше «хастл» и меньше уведомлений/email-кампаний.

В результате «Head of Growth», который имеет смысл здесь, может вовсе не быть таковым. Либо тут нечем «руководить» — это настолько маленькая стартап-команда, что это, вероятно, роль индивидуального исполнителя — либо, во-вторых, тот, кто возглавляет здесь усилия по росту, на самом деле должен быть одним из основателей.

Это может расстроить группу ранних основателей. Они могут хотеть сосредоточиться на суперсиле в продукте, а не учиться новому навыку — росту. Однако критически важно развить интуицию вокруг go-to-market и валидировать гипотезы стратегии роста нового продукта. Часто основателю приходится придумывать новую стратегию запуска, поскольку наём нанимателя приводит к тому же самому. В сегодняшнем цайтгайсте передним краем могут быть партнёрства с креаторами для компаний «creator economy» или использование NFT как способа привлечь новых пользователей. Я просто не уверен, что можно нанять сотрудников для такой работы. Иногда по-настоящему предпринимательские проекты — и в продукте, и в росте тоже — должны делать только основатели.

Иногда такое мнение заставляет основателей ворчать. И что, если вы всё-таки очень-очень хотите кого-то возглавить рост на этой стадии? Если вы действительно его хотите, я бы постарался найти предпринимательского универсала и заставить его в основном исполнять плейбук, который уже работал в прошлом. Если команда строит новое социальное приложение, я бы предложил расти от школы к школе или от колледжа к колледжу. Или если это рабочее приложение — использовать соцсети, чтобы загонять бета-пользователей в waitlist. То, что мы все видели в работе, а не просить их изобретать совершенно новые тактики роста. С удачей вам удастся нанять кого-то, кто предпринимательский и может исполнять эти стратегии. Если их подкрепить советниками и операторами, экспертами по плейбуку, это может хорошо сработать. Но я всё равно склонен подталкивать одного из основателей к тому, чтобы в идеале вести или быть основным спонсором этой работы.

Что нужно для успеха на Tipping Point Следующая стадия начинается, когда есть небольшая группа пользователей, часто всего несколько сотен или тысяч, которые, кажется, возвращаются, и сеть стабильна. Я часто использую бенчмарки вроде D30 >20% или прогноз M12 >30%, чтобы это оценить. Но что более важно, это должно ощущаться качественно. Должно казаться, что работает.

После этого пора штамповать эти сети более повторяемым способом — это когда рынок начинает «типпиться» в вашу сторону, и в книге я называю эту стадию The Tipping Point.

Tipping Point. Цель: найти плейбук для повторяемого роста. Дорожная карта: тестирование серии более масштабируемых каналов роста, демонстрирующее, что если одна сеть может быть построена, то можно запустить и множество сетей. Результаты: хотя бы одна масштабируемая стратегия роста. Обычно органическое «pull»-притяжение рынка в сочетании с масштабируемым каналом с разумными метриками (CAC/LTV, или вирусный фактор, или другое), идущими во встроенные воронки привлечения.

Во второй фазе, Tipping Point, обычно усилия по росту фокусируются на наборе экспертных навыков для масштабирования, а не для исследования. Если вы работаете над продуктом в недвижимости, конкурирующим с Redfin, экспертный навык — это, вероятно, умение захватывать высокоинтентный трафик — например, SEO/SEM. Если вы работаете над социальными приложениями, это, вероятно, виральный рост. Если это маркетплейс-продукт, то, возможно, реферальные коды и платный маркетинг. Возможность успешно угадать наиболее вероятные каналы роста стартапа позволяет затем рекрутировать «Head of Growth», который сможет суперзарядить стратегию. На этом этапе важно отметить, что фокус всё ещё на привлечении клиентов, хотя усилия по улучшению вовлечённости тоже могут начаться.

«Head of Growth» на этой стадии, вероятно, кто-то, кто «делатель». Он должен уметь составить детальный план того, как будут выглядеть его первые 6 месяцев, и список нескольких людей, которых он может нанять. Это тот, кто знает, чего хочет, что облегчается тем, что у компании, которую он растит, уже есть product/market fit. Он hands-on и, возможно, ранее руководил небольшой командой, но я бы приоритизировал тактическое ноу-хау, а не управленческие навыки. Жёсткое требование — он должен с нуля поднять новый канал роста раньше. Важно найти такого нанимаемого, кто не просто годами поддерживал стратегию более крупных компаний — он должен уметь инстанцировать её из ничего. Мне нравятся люди, которые всё ещё очень предприниматели, потенциально менее специализированы на одном основном канале, но возможно занимались несколькими смежными областями роста — например, набором проектов на стыке product-led growth, email-маркетинга и платных каналов. (И да, я пугаюсь, если они слишком много говорят о найме множества агентств, больших бюджетах на ТВ и радио, или если они сильно сопротивляются метрикам — этому всему есть своё время, но не сейчас)

На собеседовании я обычно ищу явные пики в конкретном канале, который команда считает наиболее вероятным для успеха. Хотя я удостоверюсь, что у них есть прочный фундамент понимания роста, я также хочу, чтобы они были экспертом хотя бы в одной стратегии роста. На самом деле, я обычно проговариваю это вслух — «обычно люди в росте отлично разбираются в одном канале и знают другие каналы нормально, но хуже. Какой ваш?» И я задам подробные вопросы об их канале-суперсиле, проверяя — если они утверждают, что понимают email-маркетинг — что они действительно понимают, как улучшать доставляемость, все различные инструменты на рынке, технические детали вроде настройки DKIM/SPF и т.д. Или если они сфокусированы на платном маркетинге — что они понимают ретаргетинг до уровня понимания того, почему трекинговые «пиксели» на самом деле не пиксели, как реально работают куки, как рассчитывать CAC/LTV, когда конверсии происходят месяцами позже, и так далее.

Звучит сложно для найма? Так и есть! Поскольку рынок труда для людей с нужными навыками настолько узок, иногда единственный выбор — кросс-обучить кого-то из смежной категории. Мне часто нравятся люди, которые были основателями раньше, или из product management или маркетинга, начавшие карьеру в банках/консалтинге. Помогает, если они проявляют глубокий количественный интерес к бизнесу. Аналогично, продуктовые ребята из сильно количественных категорий вроде travel, игр и маркетплейсов обычно справляются. Я хочу, чтобы они были «шипастыми» в навыках и сильны в исполнении, даже если им нужно идти к советникам и коллегам, чтобы разобраться с реальной стратегией роста. Если они быстро схватывают, могут привлекать и удерживать талантливых сотрудников для различных специализаций, это иногда может быть Плановым Б. Я склонен сторониться людей из мира бренда, или из агентского мира, или тех, кто работал только в больших компаниях. Скорость исполнения тут просто слишком важна.

Самая большая ошибка, которую я тут вижу, — это когда основатели пытаются хеджировать ставки. У них есть слайд про «growth strategy» в инвестиционной презентации с 20 разными идеями, тогда как ключ — итерироваться к 2–3 ключевым вещам, которые работают. В конечном счёте самые крупные ресурсы интернета держатся всего на нескольких циклах роста — SEO и приглашения для LinkedIn. Прямые продажи и product-led виральный рост для большинства B2B-приложений совместной работы. Отсутствие фокуса означает, что стартап вечно ищет следующий быстрый growth hack вместо того, чтобы начать строить систему повторяемого роста.

Следующая — Escape Velocity На этом этапе продукт готов к Escape Velocity, если он стабильно растёт на >3–5x в годовом исчислении хотя бы с одним (если не двумя) каналами, которые являются очевидными рычагами. Часто используемая метафора — продукт становится «торговым автоматом», в который $1 трат в циклы роста выплёвывает $5. Или если вы просто посадите X инженеров на Y продуктовых оптимизаций, то темп роста увеличится на Z. Это когда рост становится предсказуемым, повторяемым и прогнозируемым.

И с Escape Velocity мы видим появление классической «Growth Team», которая есть в крупных компаниях.

Escape Velocity. Цель: масштабирование роста через множество усилий и каналов. Дорожная карта: множественные стратегии роста — в первую очередь 2 или 3 — работающие в связке, чтобы вырастить продукт до миллионов или десятков миллионов пользователей. Результаты: множество масштабируемых каналов в сочетании с оптимизацией in-app циклов привлечения и вовлечения.

«Head of Growth» в этой конфигурации больше похож на executive, чем на тактика, хотя доменно-специфичные знания тоже нужны. Эта роль начинает появляться в небольшой команде роста >10 человек в более широкой компании из >50–100 сотрудников. Head of Growth становится больше менеджером людей, может задавать стратегию и набирать в команду людей с нужными навыками, а также работать горизонтально между командами в компании.

Сложность возникает по нескольким измерениям. И привлечение, и удержание становятся приоритетами. Со стороны привлечения это не один канал, а проталкивание в несколько новых при сохранении ядра. К этому моменту работает несколько каналов роста, но идёт большой толчок к тестированию и добавлению новых каналов. Или хотя бы вариаций каналов. Если работает реклама в TikTok, то можно попробовать Instagram и YouTube и другие визуальные форматы. Если работают вирусные приглашения, то можно добавить реферальные программы и больше промптов на шеринг. Так что часто идут большие усилия просто чтобы вырастить ядро. Одновременно должны быть усилия по тестированию нескольких больших новых каналов. И затем, наконец, есть вопрос интеграции — заставить каналы привлечения работать вместе с продуктами активации/реактивации, которые происходят через email и push-уведомления. И оптимизация продуктовых воронок и шеринг-флоу для усиления всех маркетинговых усилий.

Чтобы привести пример, в Uber все эти усилия по росту со временем стали сложными — очень сложными. Были команды, работающие над реферальными программами, лендинговыми страницами, adtech-интеграциями, оптимизациями воронок, последовательностями активации по email, программами удержания и лояльности, а также всей лежащей в основе инфраструктурой. Были проекты, помогающие с A/B-тестированием (Morpheus!), коммуникационные платформы для упрощения уведомлений пользователям, и многое другое. А поверх всего этого добавьте несколько сотен людей, работающих над международным ростом, кастомизируя продукт для лучшей работы в Китае, развивающихся странах и так далее.

Для большинства стартапов выйти на такой масштаб усилий по росту — это шикарная проблема: команда может насчитывать 100+ человек в более крупном стартапе на тысячи людей. «Head of Growth» в этом случае, вероятно, стоит просто рекрутировать из крупного инкумбента, который уже знает, как это делать. Но если команда меньше, то можно аналогично «понизить класс» и найти лидера роста изнутри инкумбента, который является менеджером первой линии.

Самая распространённая ловушка Какова самая большая ошибка, которую делают основатели при найме Head of Growth? На мой взгляд, это когда основатели пытаются переложить ответственность за свои усилия по росту и надеются, что волшебный найм всё решит. Проблема в том, что рост стартапа настолько фундаментален, что основатели должны взять его на себя. Ответственность лежит наверху. Если основатели выбирают неправильный канал роста, чтобы делать на него ставку, то даже если они наймут эксперта по этому каналу, путешествие, скорее всего, закончится провалом. Если основатели нанимают каких-то потрясающих growth-специалистов, но не дают им инженерную и продуктовую поддержку, чтобы заставить их циклы работать, то и это не сработает. Основатели должны быть там, чтобы курировать рост, потому что в конечном счёте именно они напрямую за него отвечают.

Вторая по величине ошибка — это, вероятно, найм «executive» Head of Growth слишком рано. Если у вас меньше 100 сотрудников, у вас будет всего полдюжины или дюжина человек, работающих над ростом, и в реальности вам нужен hands-on лидер. Кто-то, кто в первую очередь менеджер людей — особенно тот, кто начинает свой срок с найма кучи агентств для построения и исполнения его планов — приведёт вас по пути, который просто не будет достаточно конкретным в момент, когда стартапу нужно именно это. Ранние стартапы должны двигать стрелку каждую неделю, расти на 5 или 10% week-over-week, и никакое количество PowerPoint этого не сделает. Executive полезен, когда вам начинают требоваться 3 или более команд, сфокусированных на построении повторяемой системы — это, вероятно, команда из 20+ в более широкой команде из сотен.

В конечном счёте, титул «Head of Growth», вероятно, слишком расплывчат. Каждая из этих стадий требует настолько разных навыков и оценивается настолько по-разному, что один титул просто не схватывает нюанс. Вместо этого основателям стоит учитывать контекст своего стартапа — на какой они стадии? Насколько у них есть убеждённость в каналах роста? Сколько людей будет составлять команду роста, и, соответственно, сколько экспертизы против управленческих способностей нужно? Какие наиболее похожие компании — с точки зрения роста — из которых они могут рекрутировать? Это и есть вопросы, которые нужно задать, и, отвечая на них, роль Head of Growth определится более чётко.

Я пишу высококачественную еженедельную рассылку, освещающую то, что происходит в Кремниевой долине, сфокусированную на стартапах, маркетинге и мобайле.

Мнения, выраженные в «контенте» (включая посты, подкасты, видео), на который ссылается этот сайт или который опубликован в социальных сетях и других платформах (вместе — «каналы распространения контента»), являются моими собственными и не являются мнениями AH Capital Management, L.L.C. («a16z») или её соответствующих аффилированных лиц. AH Capital Management — инвестиционный консультант, зарегистрированный в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Регистрация в качестве инвестиционного консультанта не подразумевает какого-либо особого мастерства или подготовки. Посты не направлены каким-либо инвесторам или потенциальным инвесторам и не представляют собой предложение продать — или приглашение делать предложение купить — какие-либо ценные бумаги, и не могут использоваться или применяться при оценке достоинств какой-либо инвестиции.

Контент не следует истолковывать или полагаться на него никаким образом как на инвестиционный, юридический, налоговый или иной совет. Вам следует консультироваться с вашими собственными советниками по юридическим, деловым, налоговым и другим связанным вопросам, касающимся любой инвестиции. Любые проекции, оценки, прогнозы, цели, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут изменяться без уведомления и могут отличаться или противоречить мнениям, выраженным другими. Любые графики, предоставленные здесь, предназначены только для информационных целей, и на них не следует полагаться при принятии каких-либо инвестиционных решений. Определённая информация, содержащаяся здесь, была получена из сторонних источников. Хотя она взята из источников, считающихся надёжными, я независимо не верифицировал такую информацию и не делаю заявлений о долговременной точности информации или её пригодности для данной ситуации. Контент действителен только на указанную дату.

Ни при каких обстоятельствах любые посты или иная информация, предоставленная на этом сайте — или на связанных каналах распространения контента — не должна истолковываться как предложение, призывающее к покупке или продаже какой-либо ценной бумаги или интереса в любом объединённом инвестиционном инструменте, спонсируемом, обсуждаемом или упомянутом сотрудниками a16z. Также её не следует истолковывать как предложение предоставить инвестиционные консультационные услуги; предложение инвестировать в управляемый a16z объединённый инвестиционный инструмент будет сделано отдельно и только посредством конфиденциальных предложений документов конкретных объединённых инвестиционных инструментов — которые следует прочитать целиком, и только тем, кто, среди прочих требований, соответствует определённым квалификациям согласно федеральному законодательству о ценных бумагах. Такие инвесторы, определяемые как аккредитованные инвесторы и квалифицированные покупатели, обычно считаются способными оценить достоинства и риски потенциальных инвестиций и финансовых вопросов. Не может быть никаких гарантий, что инвестиционные цели a16z будут достигнуты или инвестиционные стратегии будут успешными. Любая инвестиция в инструмент, управляемый a16z, связана с высокой степенью риска, включая риск потери всей вложенной суммы. Любые упомянутые, указанные или описанные инвестиции или портфельные компании не являются представительными для всех инвестиций в инструменты, управляемые a16z, и не может быть уверенности, что инвестиции будут прибыльными или что другие инвестиции, сделанные в будущем, будут иметь сходные характеристики или результаты. Список инвестиций, сделанных фондами, управляемыми a16z, доступен по адресу https://a16z.com/investments/. Из этого списка исключены инвестиции, разрешение на публичное раскрытие которых эмитент не дал a16z, а также необъявленные инвестиции в публично торгуемые цифровые активы. Прошлые результаты инвестиций Andreessen Horowitz, объединённых инвестиционных инструментов или инвестиционных стратегий не обязательно указывают на будущие результаты. Пожалуйста, см. https://a16z.com/disclosures для дополнительной важной информации.

Подписаться на @andrewchen

Об авторе

Эндрю Чен — партнёр в Andreessen Horowitz, где он инвестирует в игры, AR/VR, метавселенную и потребительские технологические стартапы. Он автор книги The Cold Start Problem о запуске и росте новых стартапов через сетевые эффекты. Живёт в Венеции, Калифорния (подробнее)

Карта сайта