The Founder's Dilemma
Эссе исследует феномен, когда основатели уходят из своих стартапов не из-за провала, а потому что их личный бренд и влияние перерастают саму компанию. Автор называет это «личной силой» — способностью привлекать внимание, возможности и инвестиции независимо от своего бизнеса. Когда разрыв между личной силой основателя и потенциалом компании становится слишком большим, возникает фрустрация и желание двигаться дальше. Причины этого тренда: рост персонального брендинга, важность соцсетей и нормализация «полиматического» основателя, который одновременно пишет рассылки, ведёт подкасты, занимается ангельскими инвестициями. Шутка про каждый новый набор Y Combinator, приходящий с волной контент-криэйторов в Twitter и LinkedIn, отражает реальность. Главный вывод: если личная сила основателя превышает мощь компании, вероятность раннего ухода резко возрастает.
The Founder's Dilemma
Дилемма основателя
On the rise of personal power and founders outgrowing their startups.
О росте личной силы и о том, как основатели перерастают свои стартапы.
What happens when a founder becomes bigger than their startup?
Что происходит, когда основатель становится больше своего стартапа?
Why do some founders seem to quit when it seems like they’re winning?
Почему некоторые основатели уходят, казалось бы, в момент своего триумфа?
There’s more than one reason, but one in particular is a sign of our times.
Причин больше одной, но одна из них особенно характерна для нашего времени.
My theory: more and more founders are outgrowing their startups as a result of their personal brand — their personal power — eclipsing their company’s success.1 And there’s a perfect storm of reasons that it’s happening now.
Моя теория: всё больше основателей перерастают свои стартапы из-за того, что их личный бренд — их личная сила — затмевает успех их компании.1 И именно сейчас сложился идеальный шторм причин, по которым это происходит.
ENDING SOMETHING
ЗАВЕРШЕНИЕ ЧЕГО-ЛИБО
In the world of craft and creation, whether it’s startups, art, or something else, most commitments are open-ended. Generally, when you start something, there’s this unspoken rule: you don’t stop unless something drastic happens. Maybe the project fails outright, you run out of money, or the market tells you once and for all that it just doesn’t care about what you’re creating.
В мире ремесла и созидания, будь то стартапы, искусство или что-то ещё, большинство обязательств не имеют чёткого срока. Как правило, когда ты что-то начинаешь, действует негласное правило: ты не останавливаешься, пока не случится что-то радикальное. Возможно, проект полностью проваливается, у тебя заканчиваются деньги, или рынок раз и навсегда даёт понять, что ему просто всё равно на то, что ты создаёшь.
Of course, a less drastic thing can also happen, which is this: the people working on the thing no longer feel like working on the thing. It’s less about failure and more about the people involved. And there are a lot of reasons: maybe the role they’re in now isn’t the one they signed up for (or best suited for), or maybe they’ve been at it for years and are just ready for a new challenge. They’ve built the business, taken it to new heights, and now they’re thinking about passing the torch.
Конечно, может произойти и нечто менее драматичное, а именно: людям, которые работают над этим делом, больше не хочется над ним работать. Дело не столько в провале, сколько в самих людях. И причин этому масса: возможно, текущая роль — не та, на которую человек подписывался (или не та, к которой он лучше всего подходит), или, может быть, он занимается этим уже годами и просто готов к новому вызову. Он построил бизнес, вывел его на новые высоты — и теперь думает о том, чтобы передать эстафету.
But of course, the reason has to be something palatable to stakeholders—it has to sound like the best decision for the company, and the founder isn’t just quitting.
Но, разумеется, причина должна быть приемлемой для стейкхолдеров — она должна звучать как лучшее решение для компании, чтобы не выглядело, будто основатель просто бросает дело.
Yet, people do quit. They reach a point where they have an epiphany: they just don’t want to keep going. Maybe they realize the reason they started the venture wasn’t as solid as they thought. Maybe they’re tired, or bored, or simply more excited by something else. Historically, these haven’t been the most “acceptable” reasons to step away, especially when you’ve got other people on board that you’ve made a serious commitment to—investors, employees, customers.
И всё же люди уходят. Они доходят до точки, в которой их настигает озарение: им просто не хочется продолжать. Может быть, они понимают, что повод, ради которого они затеяли это предприятие, был не таким крепким, как им казалось. Может быть, они устали, заскучали или просто увлечены чем-то другим. Исторически такие причины не считались самыми «приемлемыми» для ухода, особенно когда у тебя на борту другие люди, перед которыми ты взял серьёзные обязательства, — инвесторы, сотрудники, клиенты.
This happens more often than we like to admit. And it’s not just founders. It’s also operators. It’s investors too (similar to founders, maybe they just started a venture capital fund). Anyone who’s created something they’re deeply tied to can be faced with this.
Такое случается чаще, чем мы готовы признать. И речь не только об основателях. Это касается и операторов. И инвесторов тоже (похоже на основателей — возможно, они только что запустили венчурный фонд). Любой, кто создал что-то, с чем он глубоко связан, может столкнуться с этим.
I’ve seen this pattern recently with a few notable people in and around the startup world. I’ll spare the names because the point isn’t to single them out, but you could probably think of a few examples. I’m just fascinated by how ending something is decided, messaged, and perceived — and how it’s changing in the modern socio-professional landscape.
В последнее время я наблюдаю этот паттерн у нескольких заметных людей в стартап-мире и вокруг него. Имён называть не буду — смысл не в том, чтобы кого-то выделять, но вы наверняка сами вспомните несколько примеров. Меня просто завораживает то, как принимаются и формулируются решения о завершении чего-либо, как они воспринимаются — и как всё это меняется в современном социально-профессиональном ландшафте.
THE PERFECT STORM
ИДЕАЛЬНЫЙ ШТОРМ
Here’s the pattern I see: when a founder’s personal power starts to exceed the power of their company, something shifts. They get anxious, frustrated, dissatisfied, bored.
Вот паттерн, который я вижу: когда личная сила основателя начинает превосходить силу его компании, что-то меняется. Он становится тревожным, раздражённым, неудовлетворённым, заскучавшим.
What do I mean by “personal power”? It’s the founder’s ability and trajectory, separate from the company. A founder’s personal power is their ability to attract attention, opportunities, and even investment independent of their company.
Что я имею в виду под «личной силой»? Это способности и траектория основателя, отдельные от компании. Личная сила основателя — это его способность привлекать внимание, возможности и даже инвестиции независимо от своей компании.
It’s their potential to build and influence too, which sometimes outpaces what the company can accommodate. If you took the company away, the person would still be highly sought after. The founder’s valuation is just as high as, if not higher than, their company’s. So when there’s too much of a gap between the founder’s personal power and the company’s power, that dissatisfaction grows—and it grows fast.
Это также его потенциал создавать и влиять, который порой обгоняет то, что компания может вместить. Если убрать компанию, человек всё равно будет крайне востребован. Оценка самого основателя не ниже, а порой и выше, чем у его компании. Поэтому, когда между личной силой основателя и силой компании возникает слишком большой разрыв, неудовлетворённость растёт — и растёт быстро.
This, I think, is one big reason why we see founders making what seem like early or unexpected exits from companies that, while not booming, are still doing okay. The companies aren’t failures. They’re just not keeping up with the founder.
Это, как мне кажется, одна из главных причин, по которой мы видим, как основатели совершают, казалось бы, ранние или неожиданные выходы из компаний, которые, хоть и не стремительно растут, всё ещё держатся неплохо. Это не провалившиеся компании. Они просто не поспевают за основателем.
What’s driving this trend? The rise of personal branding, importance of social media, and the normalization of the polymath founder (not just building their company but also taking on other projects on the side like toy projects, angel investing, writing newsletters, hosting podcasts, building up their social media profile). Adding to this is the sheer volume of people and companies in the arena, competition is stiff.
Что движет этим трендом? Подъём персонального брендинга, важность соцсетей и нормализация фигуры основателя-полимата (он не только строит компанию, но и берётся за побочные проекты — пет-проджекты, ангельские инвестиции, ведение рассылок, подкастов, развитие соцсетей). К этому добавляется огромное количество людей и компаний на арене — конкуренция жёсткая.
All of this adds up, making founders juggle more roles than ever — builders, creators, thought leaders — which can pull their focus away from their venture. It’s fair to say that the founder’s brand also helps the company, but it’s not always 1:1 — the end customers or buyers don’t stick around long-term because of it.
Всё это складывается, заставляя основателей жонглировать большим числом ролей, чем когда-либо: строители, креаторы, мыслители, — и это может отвлекать их от собственного предприятия. Справедливо сказать, что бренд основателя помогает и компании, но не всегда в соотношении 1:1 — конечные клиенты или покупатели не остаются с компанией надолго именно из-за этого.
Someone recently joked that every new Y Combinator batch comes with a new crop of content creators on Twitter and LinkedIn. One tweet pointed out the “life hack” of raising venture capital to spend that money on growing your personal brand. It sounds cynical, but it’s not far off the mark. Founders may be interested in building something real, but there are a lot of secondary gains on the table too.
Кто-то недавно пошутил, что каждый новый набор Y Combinator приходит с новой партией контент-криэйторов в Twitter и LinkedIn. В одном твите подмечен «лайфхак»: привлечь венчурный капитал, чтобы потратить эти деньги на развитие личного бренда. Звучит цинично, но это недалеко от истины. Основатели, возможно, и заинтересованы в том, чтобы построить что-то настоящее, но на столе лежит и масса побочных выгод.
LOYALTY, TRANSPARENCY, AND EXPECTATION
ЛОЯЛЬНОСТЬ, ПРОЗРАЧНОСТЬ И ОЖИДАНИЯ
One “so what" of the theory: When a founder’s personal power eclipses their company’s power, there’s a higher chance they’ll exit — sooner than stakeholders or observers expect.
Один из выводов «и что с того» этой теории: когда личная сила основателя затмевает силу его компании, вероятность того, что он выйдет из неё раньше, чем ожидают стейкхолдеры или наблюдатели, выше.