Don’t Be a “Woe is Me” Founder. That’s Always a Recipe for Failure. Especially Now, In The Age of AI
Jason Lemkin (SaaStr) утверждает, что фаундеры, которые жалеют себя и говорят «всё против нас» («AI убил нашу категорию», «рынок изменился»), почти всегда проваливаются, особенно в эпоху ИИ. Он признаёт, что быть фаундером действительно тяжело — это подтверждают Дженсен Хуанг (CEO Nvidia стоимостью $4+ трлн, сказавший, что не стал бы фаундером заново), Марк Бениофф и Аарон Леви. Совет первый: держи отчаяние при себе, делись только с кофаундером, супругом, терапевтом и одним близким другом — иначе лучшие сотрудники первыми обновят LinkedIn. Совет второй: вставай с пола максимум через неделю-две, ведь CEO задаёт эмоциональный тон всей компании. Совет третий: растягивай деньги — в B2B на разворот нужно 14–18 месяцев, поэтому стоит урезать свою зарплату, делать сокращения один раз и глубоко, пересматривать все фиксированные затраты, продавать годовые контракты со скидкой и считать математику default-alive по Полу Грэму. Главное отличие выживших — скорость перехода от «это несправедливо» к «вот план»: они принимают реальность за 48 часов и спрашивают не «почему я», а «какой следующий ход».
Не будь фаундером в стиле «бедный я несчастный». Это всегда рецепт провала. Особенно сейчас, в эпоху ИИ
автор: Jason Lemkin | Blog Posts, Early
«Это так тяжело». «Это не наша вина». «Ну, мы попробуем». «Никому не нужен наш продукт». «Рынок взял и изменился». «AI убил нашу категорию». «Наш крупнейший клиент ушёл, и мы ничего не могли сделать». «Мы наверстаем позже в этом году»
Во всём этом всегда есть доля правды. Особенно в том, насколько это тяжело. Каждый фаундер, добившийся успеха, знает, как это тяжело. Чёрт возьми, Jensen Huang, CEO Nvidia стоимостью $4+ трлн, недавно сказал, что не стал бы фаундером, если бы пришлось проходить всё заново. Marc Benioff говорил, что ранние дни Salesforce были самыми трудными в его жизни. Aaron Levie из Box откровенно рассказывал, насколько жестоким был этот путь.
Все они говорят одно и то же: да, это тяжело. Тяжелее, чем тебе кто-либо рассказывает.
Вот только фаундеры, которые жалеют себя? Такие никогда не добиваются успеха.
По крайней мере, по моему опыту. А я занимаюсь этим почти 15 лет на стороне SaaStr и ещё десять лет до этого был фаундером сам.
Закономерность достаточно устойчива, чтобы я мог почти предсказать, кто пройдёт через трудный период, а кто нет, всего лишь после одного разговора. Те, кто выбирается живым, — не всегда самые умные, не всегда лучше всех профинансированные и не всегда с самыми красивыми метриками. Это те, кто отказался жалеть себя дольше недели-двух.
Так что если это сейчас про тебя — вот что я бы сделал.
Фаундер Nvidia: я бы не стал делать это снова. https://t.co/YIx8zfX50L — Jane Adams (@iLoveJaneAdams) October 19, 2023
Первое. Держи это при себе. По большей части.
У уязвимости есть своё место. Но не тогда, когда она демотивирует команду.
Я сам через это прошёл. В обоих моих стартапах были периоды, когда всё казалось почти безнадёжным. Денег мало, клиенты уходят, продукт не заходит, конкурент поднимает гигантский раунд. Я делился этими чувствами, но с двумя людьми. С моим кофаундером. И с одним очень старым другом, который сам был фаундером и понимал это. Вот и всё.
У меня был Год Ада. У многих из вас он тоже будет.
Я не делился этим грузом с командой. Я не делился им с бордом (по большей части). Я не делился им в Twitter. Я не делился им на all-hands.
Когда ты говоришь команде, что тебе страшно, они воспринимают это не так, как ты задумывал. Ты думаешь, что ведёшь себя искренне и по-человечески. Они слышат: мы скоро умрём, надо обновить мой LinkedIn. И лучшие из них, те, кого ты больше всего хочешь удержать, — именно они первыми начнут ходить на собеседования. У топ-перформеров всегда есть варианты. Они уходят первыми, как только всё начинает шататься.
Есть версия уязвимости, которая работает. «Этот квартал будет тяжёлым, вот план, вот как мы победим». Это лидерство.
А есть версия, которая не работает. «Я не знаю, выживем ли мы, я не сплю, кажется, мы построили не то». Это заявление об увольнении, которое команда напишет за тебя.
Прибереги вторую версию для своего кофаундера, супруга, терапевта и одного доверенного друга. Не для команды. Не для all-hands. Не для LinkedIn.
Второе. Поднимись с пола. Перестань себя жалеть.
Это нормально на неделю. Может, на две. После этого это не помогает. Это активно вредит.
Даже если тебе придётся немного играть роль — а CEO всегда приходится немного играть роль — веди себя увереннее. Покажи всем дорогу. Если ты это сделаешь, ты, возможно, удивишься: они не просто пойдут за тобой. Они найдут способ сделать так, чтобы всё получилось.
Это одна из тех сторон работы CEO, о которой почти никто не говорит. Ты задаёшь эмоциональный тон всей компании. Не твоя презентация про культуру. Не плакат с ценностями в комнате отдыха. Ты. Твоё лицо на понедельничном собрании. Твой тон в Slack. То, входишь ли ты в офис (или открываешь ноутбук) с видом победителя или жертвы.
Я видел, как фаундеры топили целые компании просто тем, что были заметно подавлены на протяжении квартала. Продукт был в порядке. Рынок был в порядке. Команда была хорошей. Но у CEO был вид человека, который уже проиграл, и команда уловила это за несколько недель. За 90 дней A-игроки разбежались, B-игроки работали для галочки, а C-игроки были единственными, кому просто некуда было больше идти. Компания так и не восстановилась.
Я также видел, как фаундеры спасали компании, которые должны были умереть, просто отказавшись вести себя так, будто всё кончено. У них не было магической стратегии. У них был план, пусть даже плохой план, и они шли к нему так, будто верили в него.
Команда берёт пример с CEO. Всегда. Выбери тот пример, который хочешь подать.
Третье. Растяни свои деньги. Найди способ.
Ты не можешь провести радикальные изменения всего за пару месяцев. В B2B тебе всегда нужно 14–18 месяцев, чтобы полностью реализовать план. Всегда.
Циклы продаж длинные. Наём занимает квартал. Разгон нового сейлза — ещё два. Изменение цены проявляется в net new ARR ощутимо только через 6 месяцев. Репозиционирование проявляется в пайплайне через год. Новая продуктовая линейка становится реальной строкой выручки через 18 месяцев.
Если у тебя есть 6 месяцев runway, у тебя нет плана разворота. У тебя есть план привлечения денег или план сокращений. Реши, какой именно, и иди в него до конца.
Вот что работает:
Сначала сократи собственную зарплату, но только если это действительно необходимо. Я прожил год без зарплаты после того, как мы привлекли венчурное финансирование. Это было тяжело. У нас родился ребёнок. Это было невесело. Но это купило нам 6 дополнительных месяцев, и мы использовали каждый их день. Команда это заметила. Борд это заметил. И честно говоря, моё собственное чувство срочности выросло примерно в 10 раз, когда я перестал платить себе.
Режь глубоко, один раз. Если тебе приходится делать сокращение, сделай его один раз и достаточно жёстко, чтобы не пришлось повторять его через 6 месяцев. Два сокращения за год — и ты сломал команду. Выжившие перестают тебе доверять. Все хорошие начинают искать. Режь один раз, глубоко, а потом полностью посвяти себя оставшейся команде.
Пересмотри каждую фиксированную статью расходов. Каждую. Единственную. Аренду. Счёт за AWS. Свой софтверный стек. Подрядчиков. Большинство вендоров скорее дадут тебе скидку 20–30%, чем потеряют тебя. Почти ни один фаундер реально этого не делает. Большинство просто тупо смотрят на отчёт о burn.
Подтягивай годовые сделки со скидкой. Скидка 15% на годовую предоплату — не такая уж плохая сделка, когда альтернатива — остаться без денег. Деньги сейчас лучше маржи потом, когда ты пытаешься выжить.
Дойди до математики default-alive. Paul Graham писал об этом много лет назад, и это до сих пор верно. Либо ты можешь дойти до прибыльности на текущих деньгах, либо нет. Если нет — тебе нужен план привлечения средств, и этот план должен стартовать сейчас, а не когда у тебя осталось 4 месяца. Никто не финансирует отчаяние.
И ещё одно. У тех, кто добивается успеха, другие отношения со словом «тяжело».
Фаундеры, которые проходят весь путь, не спорят с реальностью.
Те, кто не добивается успеха, тратят энергию на «это несправедливо». Рынок изменился. Конкурент сжульничал. Инвестор слился. Клиент был неадекватен. Нанятый человек не сработал. Всё это может быть даже правдой. Ничто из этого не имеет значения.
Те, кто добивается успеха, принимают ситуацию такой, какая она есть на самом деле, примерно за 48 часов, а не за 4 месяца, и затем задают один вопрос: учитывая это, что мне делать сейчас? Они не спрашивают «почему я». Они спрашивают «какой следующий ход».
Вот и всё. Вот в чём разница. Это не стратегия. Это не родословная. Это не сеть для привлечения денег. Это скорость, с которой фаундер переходит от «это несправедливо» к «вот план».
Быть фаундером тяжело. Это самое тяжёлое, что большинство людей когда-либо будут делать. Большинство компаний проваливаются. Большинство фаундеров сдаются. Большинство VC теряют деньги на большинстве чеков.
Но те, кто добивается успеха? Они перестают себя жалеть. Они встают. Они растягивают деньги. Они находят способ.
Мне пришлось прожить год без зарплаты, чтобы всё получилось. Это было тяжело.
Это того стоило.
Это всегда того стоит.
Hustle. pic.twitter.com/s3d54K3AJx — martin_casado (@martin_casado) December 13, 2023