Many Heads, Not Many Hats: The Founder’s Identity Crisis

We often joke in entrepreneurship about founders having to wear many hats. But I think that metaphor is wrong. It’s not about swapping hats. It’s about growing entirely new heads.

В предпринимательстве мы часто шутим, что основателю приходится носить много шляп. Но я считаю, что эта метафора неверна. Дело не в смене шляп. Дело в том, что приходится отращивать совершенно новые головы.

Not just the cover of the head — the head itself. A new brain that thinks different, speaks different, prioritizes different. And somehow, these heads are all attached to the same body. It’s less of a mad hatter situation and more of a Medusa situation. Multiple perspectives, multiple personalities, all trying to navigate a world that treats each one differently.

Не просто покров для головы — саму голову. Новый мозг, который думает иначе, говорит иначе, расставляет приоритеты иначе. И каким-то образом все эти головы прикреплены к одному телу. Это не столько история про Безумного Шляпника, сколько про Медузу. Множество перспектив, множество личностей — и все пытаются ориентироваться в мире, который относится к каждой из них по-разному.

I was on a consulting call recently, and we got into this topic of focus shifting and dealing with multiple projects. The founder I was talking to was struggling with something I see all the time: they were migrating from a successful consulting practice into building a software business, and nothing was working the way they expected. Their focus was off. Their priorities felt wrong. And despite having years of professional success behind them, they felt like they were starting from scratch — except worse, because their instincts kept leading them astray.

Недавно я был на консультационном звонке, и мы вышли на тему смены фокуса и работы с несколькими проектами. Основатель, с которым я разговаривал, боролся с тем, что я вижу постоянно: он переходил из успешной консалтинговой практики к созданию софтверного бизнеса, и ничего не работало так, как он ожидал. Его фокус сбился. Приоритеты ощущались неверно. И несмотря на годы профессионального успеха за плечами, он чувствовал, будто начинает с нуля — только хуже, потому что инстинкты постоянно уводили его в сторону.

This is a situation a lot of founders find themselves in. You’re coming from a salaried position, or from freelance work, or maybe you’ve been running a small agency with a low headcount — something personal, something you’ve built relationships around. And now you’re trying to build a software business. A completely different animal.

В такой ситуации оказываются многие основатели. Вы приходите с наёмной должности, или из фриланса, или, может быть, управляли небольшим агентством с маленькой командой — чем-то личным, построенным вокруг отношений. И вот вы пытаетесь построить софтверный бизнес. Совершенно другого зверя.

A quick word from our Sponsor, Paddle.com. I use Paddle as my Merchant of Record for all my software projects. They take care of all the taxes, the currencies, tracking declined transactions and updated credit cards so that I can focus on dealing with my competitors (and not banks and financial regulators). If you think you’d rather just build your product, check out Paddle.com as your payment provider.

Короткое слово от нашего спонсора, Paddle.com. Я использую Paddle как Merchant of Record для всех моих софтверных проектов. Они берут на себя налоги, валюты, отслеживание отклонённых транзакций и обновление кредитных карт, чтобы я мог сосредоточиться на конкурентах (а не на банках и финансовых регуляторах). Если вы предпочли бы просто строить продукт, посмотрите Paddle.com в качестве платёжного провайдера.

Here’s what I’ve come to understand about this transition: one of the biggest threats to the success of a new software business is encumbrance with parts of the old one. And I don’t just mean time commitments or scheduling conflicts. I mean the mental models, the assumptions, the instincts that served you so well before — they might be actively working against you now. The very things that made you successful in your previous career could be preventing success in this new one.

Вот что я понял об этом переходе: одна из главных угроз для успеха нового софтверного бизнеса — обременённость частями старого. И я имею в виду не только обязательства по времени или конфликты в расписании. Я говорю про ментальные модели, допущения, инстинкты, которые так хорошо служили вам раньше, — теперь они могут активно работать против вас. Именно то, что сделало вас успешным в прежней карьере, может мешать успеху в новой.

Let’s talk about one of the big ones: urgency and immediacy. This is something that, particularly when you work on a low-touch, highly automated software as a service business, comes at a completely different time and in a completely different shape than what you’re used to.

Поговорим про одну из главных вещей: срочность и непосредственность. Это то, что — особенно когда вы работаете с low-touch, сильно автоматизированным SaaS — приходит в совершенно другое время и в совершенно другой форме, чем вы привыкли.

When you’re freelancing or consulting, and your client has a problem, it tends to be a big issue. No matter what it is. As long as they don’t express a problem, you’re doing okay. You’re doing all right. But the moment something goes wrong, the urgency and immediacy of these problems is palpable. And it often self-amplifies when you interact with a customer — because when a client tells you something is wrong, you promise them to fix it, you go about it, and it becomes a high priority.

Когда вы фрилансер или консультант, и у вашего клиента возникает проблема, это, как правило, серьёзный вопрос. Каким бы он ни был. Пока клиент не выражает проблему, у вас всё нормально. Всё в порядке. Но в момент, когда что-то идёт не так, срочность и непосредственность этих проблем ощутимы. И это часто самоусиливается при взаимодействии с клиентом — потому что когда клиент сообщает, что что-то не так, вы обещаете это исправить, беретесь за дело, и задача становится высокоприоритетной.

Why? Because you have so few clients. Retaining any one of them is probably the most important customer success mission you might have. When you have five or ten people paying you four thousand dollars a month, acquisition all of a sudden is not even required — unless you have churn. You can coast. You can breathe. You can focus entirely on serving the people who are already paying you.

Почему? Потому что клиентов у вас немного. Удержание любого из них — это, вероятно, самая важная миссия customer success. Когда у вас пять или десять человек платят по четыре тысячи долларов в месяц, привлечение вдруг становится необязательным — если только нет оттока. Можно расслабиться. Можно выдохнуть. Можно сосредоточиться полностью на обслуживании тех, кто уже платит.

But the moment you try to project this approach onto a software as a service business, something that has a quite varied and distributed customer base by design, everything breaks.

Но в момент, когда вы пытаетесь спроецировать этот подход на SaaS-бизнес — на нечто с по умолчанию разнообразной и распределённой клиентской базой — всё ломается.

In SaaS, particularly in low-touch, highly automated SaaS, churn is inevitable. Retention is never guaranteed, for many factors, most of which are completely outside your control. People’s businesses change. Their needs evolve. They get acquired, they pivot, they go under. That makes acquisition not something you do when somebody churns — it’s a constant act, a constant part of your operational presence that needs to be dedicated to that effort.

В SaaS, особенно в low-touch, сильно автоматизированном SaaS, отток неизбежен. Удержание никогда не гарантировано — по множеству причин, большинство из которых полностью вне вашего контроля. Бизнес клиентов меняется. Их потребности эволюционируют. Их покупают, они пивотят, они закрываются. Это делает привлечение не тем, чем вы занимаетесь, когда кто-то ушёл — это постоянное действие, постоянная часть вашей операционной деятельности, которой нужно посвящать усилия.

This distinction is often hard for people coming from an agency or consulting world to internalize. Acquisition needs to be this permanent funnel that you dedicate significant effort to on a very regular basis. Because it’s always needed. It always needs to be running like a well-oiled system. In low-touch businesses in particular, due to that lack of urgency or immediacy when the product is purchased or sold, you can’t wait for a trigger to start looking for new customers.

Это различие часто трудно усвоить людям из мира агентств или консалтинга. Привлечение должно быть тем самым постоянным потоком, которому вы регулярно посвящаете значительные усилия. Потому что оно всегда нужно. Оно всегда должно работать как хорошо отлаженная система. В low-touch бизнесе в особенности — из-за отсутствия срочности или непосредственности в момент покупки или продажи — нельзя ждать триггера, чтобы начать искать новых клиентов.

And here’s where it gets even more challenging.

И здесь становится ещё сложнее.

In the consulting world, you likely built your business on relationships. Your personal network. Your reputation. Word of mouth from satisfied clients who became champions for your work. When you needed new business, you could pick up the phone, send a few emails to people who already knew you, maybe grab lunch with a prospect. Quality over quantity, right?

В мире консалтинга вы, скорее всего, строили бизнес на отношениях. На личной сети. На репутации. На сарафанном радио от довольных клиентов, ставших адвокатами вашей работы. Когда нужно было новое дело, можно было поднять трубку, отправить несколько писем людям, которые уже вас знали, может быть, пообедать с потенциальным клиентом. Качество вместо количества, верно?

That playbook doesn’t translate to low-touch SaaS. Not even close.

Этот сценарий не переносится на low-touch SaaS. Совсем нет.

The efforts to get a customer’s attention, to get them to self-sign up and try your product — they usually go on deaf ears. People are quite hard on products they’ve never seen before, or on companies they’ve never had a positive business experience with in the past. You will find that outreach without a personal network, or rather outreach that outgrows the personal network or the established network you might bring from prior business experience in the agency world — it’s a completely different beast in many unexpected ways.

Усилия, чтобы привлечь внимание клиента, заставить его самостоятельно зарегистрироваться и попробовать ваш продукт, — обычно остаются неуслышанными. Люди довольно жёстко относятся к продуктам, которых они никогда не видели, или к компаниям, с которыми у них не было позитивного делового опыта в прошлом. Вы обнаружите, что аутрич без личной сети — или, скорее, аутрич, который выходит за пределы личной сети или сложившейся сети, которую вы можете привнести из прежнего опыта в агентском мире, — это совершенно другой зверь во многих неожиданных отношениях.

There’s nothing to connect with. Nobody there. Nothing pre-existing. The old playbooks, the high-touch playbooks, the connection and relationship playbooks — they are completely unworkable in this new context.

Не с чем соединяться. Никого нет. Ничего заранее существующего. Старые сценарии, high-touch сценарии, сценарии связей и отношений — в этом новом контексте они совершенно неработоспособны.

So when you try to go for quality instead of quantity — when you approach cold outreach or content marketing or paid advertising the way you used to from that more interconnected world, maybe a world in which you had way more reputation, maybe a world in which you had much better connections and much better understanding of how people purchase than what your software product and its specific new customer base offers — you find that the things you want to do don’t work.

Поэтому когда вы пытаетесь делать ставку на качество, а не количество — когда вы подходите к холодному аутричу, контент-маркетингу или платной рекламе так же, как делали это в более взаимосвязанном мире, возможно, в мире, где у вас была гораздо большая репутация, гораздо лучшие связи и гораздо лучшее понимание того, как люди покупают, чем то, что предлагает ваш софтверный продукт и его специфическая новая клиентская база, — вы обнаруживаете, что то, что вы хотите делать, не работает.

And the things you don’t want to do? Those are exactly what’s required.

А то, чего вы делать не хотите? Именно это и требуется.

Who wants to write email templates to start sending cold to thousands of companies in the world? Who wants to draft blog posts that won’t rank for three, four, six months? It’s not a very enjoyable activity. These tasks feel tedious, impersonal, and frankly beneath the level of sophistication you’ve developed in your career. But they are something you need to do, because the long-term effects of systematic, scaled outreach are significantly more important than what a quick lunch date or a catch-up meeting can provide in a low-touch SaaS environment.

Кому хочется писать шаблоны писем, чтобы рассылать их холодно тысячам компаний в мире? Кому хочется писать посты в блог, которые не будут ранжироваться три, четыре, шесть месяцев? Это не очень приятное занятие. Эти задачи кажутся скучными, безличными и, честно говоря, ниже уровня изощрённости, который вы развили в своей карьере. Но это то, что нужно делать, потому что долгосрочный эффект систематического, масштабированного аутрича значительно важнее того, что может дать быстрый обед или встреча для общения в low-touch SaaS-среде.

The irony is that the very activities that feel wrong — that feel like a step backward from your refined, relationship-based approach — are often exactly what moves the needle.

Ирония в том, что именно та деятельность, которая ощущается неправильной — которая ощущается как шаг назад от вашего отточенного, основанного на отношениях подхода, — часто и есть то, что двигает дело вперёд.

This is where the cognitive dissonance comes in. And I want you to really sit with this, because it’s uncomfortable.

Вот здесь и возникает когнитивный диссонанс. И я хочу, чтобы вы действительно посидели с этим, потому что это некомфортно.

At the moment you become a founder, you have to strike this weird balance. On one hand, you’re building something completely new that nobody has ever done in exactly this way. You have to make assumptions. You have to believe in yourself to be right to a quite significant degree. Without that confidence, you’ll never ship anything. You’ll second-guess yourself into paralysis.

В момент, когда вы становитесь основателем, вам нужно найти странный баланс. С одной стороны, вы строите нечто совершенно новое, чего никто никогда не делал именно таким образом. Вам нужно делать допущения. Вам нужно в значительной степени верить в то, что вы правы. Без этой уверенности вы никогда ничего не выпустите. Вы засомневаетесь в себе до паралича.

On the other hand, you also have to assume that all the things you know to be right from prior jobs might not only fail to work for you in this new role, in this new circumstance — they might be actively preventing success. Because you’re instinctively, from experience, in a kind of default mode, deprioritizing the things that need to be done right now.

С другой стороны, вам также нужно допустить, что всё, что вы считаете правильным по прежним работам, может не только не сработать в новой роли, в новых обстоятельствах — оно может активно мешать успеху. Потому что вы инстинктивно, по опыту, в некотором режиме по умолчанию, депривилегируете то, что нужно делать прямо сейчас.

I think this is what Paul Graham writes about in his essays on doing things that don’t scale. Because the scalable stuff — the stuff that does scale — is meant for a different kind of business. Or in your case, probably a different size of business.

Думаю, об этом пишет Пол Грэм в своих эссе про вещи, которые не масштабируются. Потому что масштабируемые вещи — то, что действительно масштабируется, — предназначены для бизнеса другого рода. Или, в вашем случае, скорее всего, для бизнеса другого размера.

You will be able to have those enterprise deals eventually. Those conversations, those month-long sales cycles for your software company. Once you move upstream and get back into that enterprise world. But for your first hundred customers or so, you don’t know what’s going to work. Because if you did, somebody else would know too. They would have already built the business you’re building.

У вас со временем будут эти корпоративные сделки. Эти разговоры, эти месячные циклы продаж для вашей софтверной компании. Когда вы поднимитесь вверх по рынку и вернётесь в этот энтерпрайз-мир. Но для первых ста клиентов или около того вы не знаете, что сработает. Потому что если бы знали, знал бы и кто-то ещё. Они бы уже построили тот бизнес, который строите вы.

In a sense, you have to develop this cognitive dissonance and be able to feel it, experience it, without falling prey to either of the extremes. You don’t want to fall into overconfidence. You don’t want to be overconfident that what worked until now will always work again. But you also don’t want to lose track of the fact that your experience in prior roles has given you insights into customer psychology that you can still apply. They might look different now. But the learnings, the underlying psychological rules — they’re still the same.

В каком-то смысле вам нужно развить этот когнитивный диссонанс, уметь чувствовать его, переживать его, не впадая ни в одну из крайностей. Вы не хотите впасть в излишнюю самоуверенность. Вы не хотите быть слишком уверенным в том, что то, что работало до сих пор, всегда будет работать снова. Но вы также не хотите упустить из виду тот факт, что ваш опыт в прежних ролях дал вам инсайты о психологии клиентов, которые вы по-прежнему можете применять. Они могут выглядеть иначе сейчас. Но усвоенное, базовые психологические правила — они всё те же.

There’s another layer to this that I want to touch on, and that’s the concept Geoffrey Moore laid out in Crossing the Chasm. Because in all cases, you have to deal with this problem.

Есть ещё один слой, которого я хочу коснуться, — концепция, которую Джеффри Мур изложил в книге Crossing the Chasm («Преодоление пропасти»). Потому что в любом случае с этой проблемой придётся иметь дело.

There is always a chasm between early adopters and the early majority of adopters. And when you’re starting out, you’ll likely find yourself surrounded by innovators and early adopters. But here’s what you need to understand: these people do not function like the later-stage majority or the laggards that you might have worked with in your consulting days. Not even close.

Между ранними последователями и ранним большинством всегда есть пропасть. И когда вы только начинаете, вы, скорее всего, окажетесь окружены инноваторами и ранними последователями. Но вот что нужно понять: эти люди функционируют не так, как позднее большинство или отстающие, с которыми вы могли работать в свои консалтинговые дни. Совсем не так.

In fact, the higher your jump-off point — the more senior you were at that point when you started building this side business or going into entrepreneurship — the harder it will be to understand the reasoning and idiosyncrasies of people who are experiencing their own professional life from a much more early adopter perspective. The way that things are done, the way that things are talked about, will be wildly different with these customers.

На самом деле, чем выше ваша стартовая точка — чем более старшую должность вы занимали в момент, когда начали строить этот побочный бизнес или уходить в предпринимательство, — тем сложнее будет понять логику и причуды людей, которые переживают собственную профессиональную жизнь с гораздо более ранне-адопторской перспективы. То, как делаются вещи, то, как о вещах говорят, — это будет дико отличаться у этих клиентов.

And even if you’re aiming at enterprise customers eventually, their perception of security and safety is different. There’s what’s commonly expressed with the Lindy effect: things that have been around for a long time will likely be around for an equally long time in the future. And its inversion: things that have only been around for a short while are prone to end up being abandoned or ending quickly in failure.

И даже если вы в итоге целитесь в корпоративных клиентов, их восприятие безопасности и надёжности другое. Есть то, что обычно выражают через эффект Линди: то, что существует давно, скорее всего, будет существовать ещё столько же в будущем. И его обратная сторона: то, что существует недолго, склонно быть заброшенным или быстро закончиться неудачей.

That perception is very hard to fight with a customer in the later majority stage. They want proof. They want references. They want to know that you’ll be around in five years. But an innovator? An early adopter? They’ll likely ignore all of that. They might even become champions for your product within those same organizations, fighting against the institutional resistance.

С этим восприятием очень тяжело бороться с клиентом из позднего большинства. Они хотят доказательств. Они хотят рекомендаций. Они хотят знать, что вы будете рядом через пять лет. Но инноватор? Ранний последователь? Они, скорее всего, проигнорируют всё это. Они даже могут стать адвокатами вашего продукта внутри тех же организаций, борясь с институциональным сопротивлением.

The way you speak to an innovator, the way you get an innovator interested in your company, is so significantly different from how you talk to a laggard adopter. If you’re used to selling to established enterprises, used to that later-majority communication style, you might find yourself completely out of sync with the people you’re actually able to reach right now. You’re speaking a language they don’t respond to, addressing concerns they don’t have, and missing the things that actually matter to them.

То, как вы говорите с инноватором, то, как вы вызываете у инноватора интерес к вашей компании, — это очень сильно отличается от того, как вы общаетесь с отстающим. Если вы привыкли продавать в устоявшиеся корпорации, привыкли к этому стилю коммуникации позднего большинства, вы можете оказаться полностью не в синхрон с теми, до кого реально способны достучаться прямо сейчас. Вы говорите на языке, на который они не реагируют, обращаетесь к опасениям, которых у них нет, и упускаете то, что для них действительно важно.

So what’s the way out of this?

Так каков же выход?

The way out is by allowing yourself to feel that experimentation is not just an optionality — it is a requirement. Because you will not know which things will work that worked before. So you have to try them and see if results are still possible. If you’re calibrated right.

Выход — позволить себе почувствовать, что эксперимент это не просто опция, а требование. Потому что вы не будете знать, какие из вещей, работавших раньше, сработают сейчас. Поэтому нужно их пробовать и смотреть, возможны ли ещё результаты. Если вы откалиброваны правильно.

Maybe what you need is to spend a significantly bigger chunk of your time on different kinds of marketing efforts, sales efforts, product development efforts, documentation efforts — all the things you might not consider to be the most important ones, whatever that might be for you. Maybe those activities are actually a more aligned way forward for the current state you’re in.

Возможно, нужно тратить значительно большую долю времени на разные виды маркетинговых усилий, усилий по продажам, разработке продукта, работе с документацией — на все те вещи, которые вы могли не считать самыми важными, что бы это для вас ни значило. Возможно, именно эти активности и есть более согласованный путь вперёд для того состояния, в котором вы находитесь.

You always have to remember: if you’re building something new, the situation is new. The thing you’re building is new. The surrounding circumstances might be the old ones, but they’re adjusting to a new presence. Everything is in flux, and your assumptions need to flex with it.

Всегда нужно помнить: если вы строите что-то новое, ситуация новая. Вещь, которую вы строите, новая. Окружающие обстоятельства, может, и старые, но они подстраиваются под новое присутствие. Всё в движении, и ваши допущения должны гнуться вместе с ним.

All this to say: when we migrate from one profession to another, when we start our businesses on top of our experience in the field, maybe the methods that used to work aren’t that smart to use anymore. We should embrace not only the insights of people who have shown us that they’ve done this before — learn from founders who’ve made this transition successfully — but also embrace that uncertainty and new approaches are part of the deal. They’re not obstacles to success. They’re the path to it.

Всё это к тому: когда мы мигрируем из одной профессии в другую, когда мы основываем бизнес поверх опыта в своей области, может быть, методы, которые когда-то работали, уже не такие умные для использования. Нам следует принять не только инсайты людей, которые показали нам, что они уже это делали, — учиться у основателей, которые успешно совершили этот переход, — но и принять, что неопределённость и новые подходы — часть сделки. Это не препятствия к успеху. Это путь к нему.

You’re not just switching hats. You’re growing new heads. And that’s uncomfortable. That’s disorienting. It might even feel like you’re losing your identity, like you’re becoming someone you don’t recognize. But it’s also exactly what the situation requires. The good news? Those heads are still attached to the same body. Your experience, your judgment, your understanding of people — that foundation is still there. You just need to let it express itself in new ways.

Вы не просто меняете шляпы. Вы отращиваете новые головы. И это некомфортно. Это дезориентирует. Это даже может ощущаться так, будто вы теряете идентичность, будто становитесь кем-то, кого не узнаёте. Но это и есть именно то, чего требует ситуация. Хорошая новость? Эти головы по-прежнему прикреплены к одному телу. Ваш опыт, ваше суждение, ваше понимание людей — этот фундамент по-прежнему на месте. Вам просто нужно позволить ему выражаться по-новому.

Published by Arvid Kahl

Опубликовано Arvid Kahl

I write about bootstrapping, audience-building, and building in public at The Bootstrapped Founder. Formerly FeedbackPanda (exit/2019) Wrote Zero to Sold, The Embedded Entrepreneur, and made Find your Following. View all posts by Arvid Kahl

Я пишу про bootstrapping, выстраивание аудитории и building in public в The Bootstrapped Founder. В прошлом — FeedbackPanda (exit/2019). Автор книг Zero to Sold, The Embedded Entrepreneur и создатель Find your Following. Посмотреть все посты Arvid Kahl