Many Heads, Not Many Hats: The Founder’s Identity Crisis

В предпринимательстве мы часто шутим, что основателю приходится носить много шляп. Но я считаю, что эта метафора неверна. Дело не в смене шляп. Дело в том, что приходится отращивать совершенно новые головы.

Не просто покров для головы — саму голову. Новый мозг, который думает иначе, говорит иначе, расставляет приоритеты иначе. И каким-то образом все эти головы прикреплены к одному телу. Это не столько история про Безумного Шляпника, сколько про Медузу. Множество перспектив, множество личностей — и все пытаются ориентироваться в мире, который относится к каждой из них по-разному.

Недавно я был на консультационном звонке, и мы вышли на тему смены фокуса и работы с несколькими проектами. Основатель, с которым я разговаривал, боролся с тем, что я вижу постоянно: он переходил из успешной консалтинговой практики к созданию софтверного бизнеса, и ничего не работало так, как он ожидал. Его фокус сбился. Приоритеты ощущались неверно. И несмотря на годы профессионального успеха за плечами, он чувствовал, будто начинает с нуля — только хуже, потому что инстинкты постоянно уводили его в сторону.

В такой ситуации оказываются многие основатели. Вы приходите с наёмной должности, или из фриланса, или, может быть, управляли небольшим агентством с маленькой командой — чем-то личным, построенным вокруг отношений. И вот вы пытаетесь построить софтверный бизнес. Совершенно другого зверя.

Короткое слово от нашего спонсора, Paddle.com. Я использую Paddle как Merchant of Record для всех моих софтверных проектов. Они берут на себя налоги, валюты, отслеживание отклонённых транзакций и обновление кредитных карт, чтобы я мог сосредоточиться на конкурентах (а не на банках и финансовых регуляторах). Если вы предпочли бы просто строить продукт, посмотрите Paddle.com в качестве платёжного провайдера.

Вот что я понял об этом переходе: одна из главных угроз для успеха нового софтверного бизнеса — обременённость частями старого. И я имею в виду не только обязательства по времени или конфликты в расписании. Я говорю про ментальные модели, допущения, инстинкты, которые так хорошо служили вам раньше, — теперь они могут активно работать против вас. Именно то, что сделало вас успешным в прежней карьере, может мешать успеху в новой.

Поговорим про одну из главных вещей: срочность и непосредственность. Это то, что — особенно когда вы работаете с low-touch, сильно автоматизированным SaaS — приходит в совершенно другое время и в совершенно другой форме, чем вы привыкли.

Когда вы фрилансер или консультант, и у вашего клиента возникает проблема, это, как правило, серьёзный вопрос. Каким бы он ни был. Пока клиент не выражает проблему, у вас всё нормально. Всё в порядке. Но в момент, когда что-то идёт не так, срочность и непосредственность этих проблем ощутимы. И это часто самоусиливается при взаимодействии с клиентом — потому что когда клиент сообщает, что что-то не так, вы обещаете это исправить, беретесь за дело, и задача становится высокоприоритетной.

Почему? Потому что клиентов у вас немного. Удержание любого из них — это, вероятно, самая важная миссия customer success. Когда у вас пять или десять человек платят по четыре тысячи долларов в месяц, привлечение вдруг становится необязательным — если только нет оттока. Можно расслабиться. Можно выдохнуть. Можно сосредоточиться полностью на обслуживании тех, кто уже платит.

Но в момент, когда вы пытаетесь спроецировать этот подход на SaaS-бизнес — на нечто с по умолчанию разнообразной и распределённой клиентской базой — всё ломается.

В SaaS, особенно в low-touch, сильно автоматизированном SaaS, отток неизбежен. Удержание никогда не гарантировано — по множеству причин, большинство из которых полностью вне вашего контроля. Бизнес клиентов меняется. Их потребности эволюционируют. Их покупают, они пивотят, они закрываются. Это делает привлечение не тем, чем вы занимаетесь, когда кто-то ушёл — это постоянное действие, постоянная часть вашей операционной деятельности, которой нужно посвящать усилия.

Это различие часто трудно усвоить людям из мира агентств или консалтинга. Привлечение должно быть тем самым постоянным потоком, которому вы регулярно посвящаете значительные усилия. Потому что оно всегда нужно. Оно всегда должно работать как хорошо отлаженная система. В low-touch бизнесе в особенности — из-за отсутствия срочности или непосредственности в момент покупки или продажи — нельзя ждать триггера, чтобы начать искать новых клиентов.

И здесь становится ещё сложнее.

В мире консалтинга вы, скорее всего, строили бизнес на отношениях. На личной сети. На репутации. На сарафанном радио от довольных клиентов, ставших адвокатами вашей работы. Когда нужно было новое дело, можно было поднять трубку, отправить несколько писем людям, которые уже вас знали, может быть, пообедать с потенциальным клиентом. Качество вместо количества, верно?

Этот сценарий не переносится на low-touch SaaS. Совсем нет.

Усилия, чтобы привлечь внимание клиента, заставить его самостоятельно зарегистрироваться и попробовать ваш продукт, — обычно остаются неуслышанными. Люди довольно жёстко относятся к продуктам, которых они никогда не видели, или к компаниям, с которыми у них не было позитивного делового опыта в прошлом. Вы обнаружите, что аутрич без личной сети — или, скорее, аутрич, который выходит за пределы личной сети или сложившейся сети, которую вы можете привнести из прежнего опыта в агентском мире, — это совершенно другой зверь во многих неожиданных отношениях.

Не с чем соединяться. Никого нет. Ничего заранее существующего. Старые сценарии, high-touch сценарии, сценарии связей и отношений — в этом новом контексте они совершенно неработоспособны.

Поэтому когда вы пытаетесь делать ставку на качество, а не количество — когда вы подходите к холодному аутричу, контент-маркетингу или платной рекламе так же, как делали это в более взаимосвязанном мире, возможно, в мире, где у вас была гораздо большая репутация, гораздо лучшие связи и гораздо лучшее понимание того, как люди покупают, чем то, что предлагает ваш софтверный продукт и его специфическая новая клиентская база, — вы обнаруживаете, что то, что вы хотите делать, не работает.

А то, чего вы делать не хотите? Именно это и требуется.

Кому хочется писать шаблоны писем, чтобы рассылать их холодно тысячам компаний в мире? Кому хочется писать посты в блог, которые не будут ранжироваться три, четыре, шесть месяцев? Это не очень приятное занятие. Эти задачи кажутся скучными, безличными и, честно говоря, ниже уровня изощрённости, который вы развили в своей карьере. Но это то, что нужно делать, потому что долгосрочный эффект систематического, масштабированного аутрича значительно важнее того, что может дать быстрый обед или встреча для общения в low-touch SaaS-среде.

Ирония в том, что именно та деятельность, которая ощущается неправильной — которая ощущается как шаг назад от вашего отточенного, основанного на отношениях подхода, — часто и есть то, что двигает дело вперёд.

Вот здесь и возникает когнитивный диссонанс. И я хочу, чтобы вы действительно посидели с этим, потому что это некомфортно.

В момент, когда вы становитесь основателем, вам нужно найти странный баланс. С одной стороны, вы строите нечто совершенно новое, чего никто никогда не делал именно таким образом. Вам нужно делать допущения. Вам нужно в значительной степени верить в то, что вы правы. Без этой уверенности вы никогда ничего не выпустите. Вы засомневаетесь в себе до паралича.

С другой стороны, вам также нужно допустить, что всё, что вы считаете правильным по прежним работам, может не только не сработать в новой роли, в новых обстоятельствах — оно может активно мешать успеху. Потому что вы инстинктивно, по опыту, в некотором режиме по умолчанию, депривилегируете то, что нужно делать прямо сейчас.

Думаю, об этом пишет Пол Грэм в своих эссе про вещи, которые не масштабируются. Потому что масштабируемые вещи — то, что действительно масштабируется, — предназначены для бизнеса другого рода. Или, в вашем случае, скорее всего, для бизнеса другого размера.

У вас со временем будут эти корпоративные сделки. Эти разговоры, эти месячные циклы продаж для вашей софтверной компании. Когда вы поднимитесь вверх по рынку и вернётесь в этот энтерпрайз-мир. Но для первых ста клиентов или около того вы не знаете, что сработает. Потому что если бы знали, знал бы и кто-то ещё. Они бы уже построили тот бизнес, который строите вы.

В каком-то смысле вам нужно развить этот когнитивный диссонанс, уметь чувствовать его, переживать его, не впадая ни в одну из крайностей. Вы не хотите впасть в излишнюю самоуверенность. Вы не хотите быть слишком уверенным в том, что то, что работало до сих пор, всегда будет работать снова. Но вы также не хотите упустить из виду тот факт, что ваш опыт в прежних ролях дал вам инсайты о психологии клиентов, которые вы по-прежнему можете применять. Они могут выглядеть иначе сейчас. Но усвоенное, базовые психологические правила — они всё те же.

Есть ещё один слой, которого я хочу коснуться, — концепция, которую Джеффри Мур изложил в книге Crossing the Chasm («Преодоление пропасти»). Потому что в любом случае с этой проблемой придётся иметь дело.

Между ранними последователями и ранним большинством всегда есть пропасть. И когда вы только начинаете, вы, скорее всего, окажетесь окружены инноваторами и ранними последователями. Но вот что нужно понять: эти люди функционируют не так, как позднее большинство или отстающие, с которыми вы могли работать в свои консалтинговые дни. Совсем не так.

На самом деле, чем выше ваша стартовая точка — чем более старшую должность вы занимали в момент, когда начали строить этот побочный бизнес или уходить в предпринимательство, — тем сложнее будет понять логику и причуды людей, которые переживают собственную профессиональную жизнь с гораздо более ранне-адопторской перспективы. То, как делаются вещи, то, как о вещах говорят, — это будет дико отличаться у этих клиентов.

И даже если вы в итоге целитесь в корпоративных клиентов, их восприятие безопасности и надёжности другое. Есть то, что обычно выражают через эффект Линди: то, что существует давно, скорее всего, будет существовать ещё столько же в будущем. И его обратная сторона: то, что существует недолго, склонно быть заброшенным или быстро закончиться неудачей.

С этим восприятием очень тяжело бороться с клиентом из позднего большинства. Они хотят доказательств. Они хотят рекомендаций. Они хотят знать, что вы будете рядом через пять лет. Но инноватор? Ранний последователь? Они, скорее всего, проигнорируют всё это. Они даже могут стать адвокатами вашего продукта внутри тех же организаций, борясь с институциональным сопротивлением.

То, как вы говорите с инноватором, то, как вы вызываете у инноватора интерес к вашей компании, — это очень сильно отличается от того, как вы общаетесь с отстающим. Если вы привыкли продавать в устоявшиеся корпорации, привыкли к этому стилю коммуникации позднего большинства, вы можете оказаться полностью не в синхрон с теми, до кого реально способны достучаться прямо сейчас. Вы говорите на языке, на который они не реагируют, обращаетесь к опасениям, которых у них нет, и упускаете то, что для них действительно важно.

Так каков же выход?

Выход — позволить себе почувствовать, что эксперимент это не просто опция, а требование. Потому что вы не будете знать, какие из вещей, работавших раньше, сработают сейчас. Поэтому нужно их пробовать и смотреть, возможны ли ещё результаты. Если вы откалиброваны правильно.

Возможно, нужно тратить значительно большую долю времени на разные виды маркетинговых усилий, усилий по продажам, разработке продукта, работе с документацией — на все те вещи, которые вы могли не считать самыми важными, что бы это для вас ни значило. Возможно, именно эти активности и есть более согласованный путь вперёд для того состояния, в котором вы находитесь.

Всегда нужно помнить: если вы строите что-то новое, ситуация новая. Вещь, которую вы строите, новая. Окружающие обстоятельства, может, и старые, но они подстраиваются под новое присутствие. Всё в движении, и ваши допущения должны гнуться вместе с ним.

Всё это к тому: когда мы мигрируем из одной профессии в другую, когда мы основываем бизнес поверх опыта в своей области, может быть, методы, которые когда-то работали, уже не такие умные для использования. Нам следует принять не только инсайты людей, которые показали нам, что они уже это делали, — учиться у основателей, которые успешно совершили этот переход, — но и принять, что неопределённость и новые подходы — часть сделки. Это не препятствия к успеху. Это путь к нему.

Вы не просто меняете шляпы. Вы отращиваете новые головы. И это некомфортно. Это дезориентирует. Это даже может ощущаться так, будто вы теряете идентичность, будто становитесь кем-то, кого не узнаёте. Но это и есть именно то, чего требует ситуация. Хорошая новость? Эти головы по-прежнему прикреплены к одному телу. Ваш опыт, ваше суждение, ваше понимание людей — этот фундамент по-прежнему на месте. Вам просто нужно позволить ему выражаться по-новому.

Опубликовано Arvid Kahl

Я пишу про bootstrapping, выстраивание аудитории и building in public в The Bootstrapped Founder. В прошлом — FeedbackPanda (exit/2019). Автор книг Zero to Sold, The Embedded Entrepreneur и создатель Find your Following. Посмотреть все посты Arvid Kahl