Why great product leaders should stop obsessing over the roadmap | Diya Jolly (CPO & CTO of Xero)

In the latest episode of Executive Function, Brett is joined by Diya Jolly, Chief Product and Technology Officer at Xero. Before Xero, Diya was CPT at Okta and led YouTube's advertising monetization products at Google. In this conversation, she unpacks her three-bucket framework for delegating decisions, why the most important part of a CPO’s role is to drive team-wide ambition, and why the best executives need to spend half their time thinking, not doing.

В последнем выпуске Executive Function Brett беседует с Diya Jolly, директором по продукту и технологиям в Xero. До Xero Diya занимала должность CPT в Okta и руководила продуктами рекламной монетизации YouTube в Google. В этом разговоре она раскрывает свой фреймворк из трёх корзин для делегирования решений, объясняет, почему главная задача CPO — повышать амбиции всей команды, и почему лучшие руководители должны половину времени думать, а не делать.

In today's episode, we discuss:

В сегодняшнем выпуске мы обсуждаем:

Почему главная задача CPO — повышать амбиции команды, а не выпускать фичи Как требовать лучшего от команды, не создавая культуру страха Почему корпоративная политика — это на самом деле проблема стимулов Как Diya «воинственно» защищает время для глубокого мышления в своём календаре Почему не стоит гнаться за должностями в карьере — и за чем стоит гнаться вместо этого

References:

Ссылки:

Google: https://www.google.com Melio: https://meliopayments.com Okta: https://www.okta.com Sukhinder Singh Cassidy: https://www.linkedin.com/in/sukhinders/ Xero: https://www.xero.com

Where to find Diya:

Где найти Diya:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/diyajolly

Where to find Brett:

Где найти Brett:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/brett-berson-9986094/ Twitter/X: https://twitter.com/brettberson

Where to find First Round Capital:

Где найти First Round Capital:

Сайт: https://firstround.com/ First Round Review: https://review.firstround.com/ Twitter/X: https://twitter.com/firstround YouTube: https://www.youtube.com/@FirstRoundCapital Этот подкаст на всех платформах: https://review.firstround.com/podcast

Timestamps:

Таймкоды:

00:12 How an excellent CPO makes an impact on the business

00:12 Как отличный CPO влияет на бизнес

02:01 How the CPO role shifts under founders vs hired CEOs

02:01 Как роль CPO меняется при основателе и при наёмном CEO

03:38 Influencing a founder without going deferential

03:38 Как влиять на основателя, не становясь чрезмерно уступчивым

07:37 How adding value to customers is always a net positive

07:37 Почему создание ценности для клиентов — это всегда чистый плюс

08:45 Why roadmaps need more risk in the AI era

08:45 Почему роадмапам нужно больше риска в эпоху AI

12:30 How to shelter innovation teams from the existing system

12:30 Как защитить инновационные команды от существующей системы

15:12 What's different about being a great CPO in 2026

15:12 Чем отличается роль отличного CPO в 2026 году

17:34 How AI has changed the concept of an app

17:34 Как AI изменил концепцию приложения

18:28 It’s essential for CPOs to fly at a low altitude

18:28 Почему CPO необходимо работать на низкой высоте

20:34 How misaligned incentives cause organizational politics

20:34 Как несогласованные стимулы порождают корпоративную политику

25:13 Being demanding without creating a fear-based culture

25:13 Быть требовательным, не создавая культуру страха

28:10 Why raising ambition is a CPO's number one job

28:10 Почему повышение амбиций — задача номер один для CPO

31:39 The boss who taught Diya to keep raising the bar

31:39 Руководитель, научивший Diya постоянно поднимать планку

32:43 The hardest part of being a CPO

32:43 Самое сложное в работе CPO

35:28 The three buckets Diya uses to delegate

35:28 Три корзины, которые Diya использует для делегирования

36:30 How Diya protects deep-work time on her calendar

36:30 Как Diya защищает время для глубокой работы в своём календаре

42:45 Xero’s game-changing early bet on AI insights

42:45 Революционная ранняя ставка Xero на AI-инсайты

44:58 How far into the future should CPOs plan for?

44:58 На сколько вперёд должны планировать CPO?

47:14 What it takes to be an excellent C-suite member

47:14 Что нужно, чтобы быть отличным членом C-suite

48:53 Why ambitious PMs should chase impact, not titles

48:53 Почему амбициозные PM должны стремиться к импакту, а не к должностям

50:28 The four bottlenecks that stall career growth

50:28 Четыре узких места, тормозящих карьерный рост

Brett: Let's do it. Thanks for joining.

Brett: Начнём. Спасибо, что присоединились.

Diya: Thanks for having me here.

Diya: Спасибо, что пригласили.

Brett: Um, so maybe a place to start is just your definition of what an excellent chief product officer does and what's the impact they're having on the business.

Brett: Может, начнём с вашего определения — что делает отличный директор по продукту и какое влияние он оказывает на бизнес.

Diya: Yeah, I think a lot of people think a good chief product or an excellent chief product officer actually helps ship stuff. Uh, but that's from my experience, far from the truth. The key job of a great product, uh, chief product Officer, is essentially setting the direction, not worrying about every single feature, not worrying about even big, even reasonably reasonable sized products down to every feature level, but set, uh, setting the vision and the direction for the product, but which then aligns with the vision and direction for the company.

Diya: Да, я думаю, многие считают, что хороший или отличный директор по продукту помогает выпускать продукты. Но по моему опыту, это далеко от истины. Главная задача отличного директора по продукту — задавать направление, не зацикливаясь на каждой фиче и даже на достаточно крупных продуктах до уровня каждой отдельной фичи, а определять видение и направление продукта, которое затем согласуется с видением и направлением компании.

And then building a team around it that can execute down into the details. Because if you have a chief product, most people think a chief product officer is someone that decides the roadmap, someone that decides, uh, how each, uh, feature, uh, uh, how each feature ships, how it's designed, et cetera. And I don't think you get really good products, um, based on that.

А затем — выстроить команду, которая сможет исполнить это в деталях. Потому что большинство людей думают, что директор по продукту — это тот, кто определяет роадмап, кто решает, как каждая фича выпускается, как она проектируется и так далее. Но я не думаю, что по-настоящему хорошие продукты создаются таким образом.

So that's one. I think the other thing for, uh, an excellent chief product officer is just like understanding your customers deeply so that you can decide what bets to make. 'cause you can't make every bet. And so if you don't truly understand your customers deeply, what ends up happening is you make bets that don't really add value.

Это первое. Второе для отличного директора по продукту — глубокое понимание клиентов, чтобы решать, на что делать ставки. Потому что нельзя сделать все ставки сразу. И если ты по-настоящему не понимаешь клиентов, в итоге делаешь ставки, которые не создают реальной ценности.

And then the third thing I would say is resource allocation. Right? Where do you actually, let's say you made four bits, they're not all equally important and they're not all equally complex. So how do you design your org, design your resources, or allocate your resources in a way. That you can move those forward.

И третье — распределение ресурсов. Допустим, вы сделали четыре ставки — они не одинаково важны и не одинаково сложны. Как вы выстраиваете организацию, проектируете ресурсы или распределяете их так, чтобы продвигать всё это вперёд?

And people think resource allocation or organizing is a one-time thing, but it's not our, our, the world around us these days changes every quarter. So these are decisions you have to revisit almost every quarter.

Люди думают, что распределение ресурсов или организационный дизайн — это разовое мероприятие, но это не так. Мир вокруг нас сейчас меняется каждый квартал. Поэтому эти решения приходится пересматривать практически каждый квартал.

Brett: Do you think that definition that you outlined is the same for all great companies, or do you think the chief product officer role is quite context and maybe CEO or founder dependent that you're working with?

Brett: Как вы думаете, то определение, которое вы описали, одинаково для всех великих компаний, или роль директора по продукту сильно зависит от контекста и, возможно, от CEO или основателя, с которым вы работаете?

Diya: So I think that the basics of being able to explain to your team, um, the direction of the product, uh, understanding your customers and resource allocation bets and resource allocation is the same. I think the process of getting to it is very different, different companies. So if you have a founder as a, as a, um, CEO, the founders had a vision for a while.

Diya: Я думаю, что базовые вещи — умение объяснить команде направление продукта, понимание клиентов, ставки и распределение ресурсов — одинаковы. Но процесс достижения этого очень различается в разных компаниях. Если у вас основатель в роли CEO, у него уже давно есть видение.

So really is you can't go off into a room and, uh, with your team and co-create a vision. That's usually hard. 'cause I've worked for a founder. Um, I was at Okta before Zero and I worked for a founder. You have to co-create the vision with the founder and to, to a very large extent, actually influence the founder because at the end of the day, they've been thinking, dreaming of this for 10 years.

Поэтому вы не можете уйти в комнату со своей командой и совместно создать видение. Обычно это сложно. Я работала с основателем — до Xero я была в Okta и работала с основателем. Нужно создавать видение совместно с основателем и в значительной степени влиять на него, потому что в конце концов он думал и мечтал об этом 10 лет.

What you can often get to the table is the depth of understanding of the customer. That's where you, you, you are. Um, that's where you can come from because very often a founder starts with a deep understanding and intuition of the customer, but then they're running a company at the end of the day. And so it, the it loses, it becomes old that understanding, and that's where you can help co-create the vision.

То, что вы можете принести за стол переговоров, — это глубина понимания клиента. Вот в чём ваша сила. Потому что очень часто основатель начинает с глубокого понимания и интуиции клиента, но потом он управляет компанией. И это понимание устаревает — и именно здесь вы можете помочь совместно создать видение.

So that's one. Um, I think if you are working with more of a, I'd say an o, um, of a executive, CEO, um, you have, you still co-create the vision. But you co-create the company vision almost because product is such an important part of the company vision. And then once the company vision is co-created, you then have room to actually genuinely create the product vision.

Это первое. Если вы работаете скорее с наёмным CEO-управленцем, вы тоже совместно создаёте видение. Но вы совместно создаёте видение компании в целом, потому что продукт — это настолько важная часть видения компании. А после того как видение компании создано, у вас появляется пространство действительно создать видение продукта.

Ex operational CEOs are not in the, why does this button on this, uh, UI look different? But, uh, founder will be in that much of detail.

Операционные CEO не лезут в вопросы вроде «почему эта кнопка в UI выглядит иначе?». А вот основатель будет вникать именно на таком уровне детализации.

Brett: Do you think it takes a certain type of chief product officer to be successful in a founder run company that is different than a hired CEO run company? Or not really?

Brett: Как вы думаете, в компании, управляемой основателем, нужен определённый тип директора по продукту, отличный от того, что нужен в компании с наёмным CEO? Или нет?

Diya: I think definitely.

Diya: Определённо да.

Brett: Talk more about what, why that is,

Brett: Расскажите подробнее, почему так.

Brett: because you've obviously done both

Brett: Ведь вы прошли через оба варианта.

Diya: uh, yes. I, I think, um, and I was at FreeWheel, which was founder, founder led as well, um, with a very strong product. I think, um, the difference is you have to be wi will, you have to be willing to give up some level of autonomy when thinking about the product

Diya: Да. Я думаю… я была в FreeWheel, которая тоже управлялась основателями с очень сильным продуктом. Разница в том, что нужно быть готовым отказаться от определённого уровня автономии при работе над продуктом.

Brett: in a founder like

Brett: В компании, управляемой основателем?

Diya: in a founder led company.

Diya: Да, в компании, управляемой основателем.

Um, and you have to be willing to, um, you have to know how to influence really well, and you have to be able to understand what influences the other person. Uh, because often for, for operational executives or of, uh, executive CEO, it is, um, the metrics are clear. Business growth, customer happiness. For a founder, often they're what makes them a founder.

И нужно уметь очень хорошо влиять на людей и понимать, что именно влияет на другого человека. Потому что для операционных CEO-управленцев метрики понятны — рост бизнеса, удовлетворённость клиентов. Для основателя часто дело в другом — в том, что делает его основателем.

And I try to start a company and I, and I kind of got a taste of it, which is the reason they become successful is the whole world says they're gonna fail. Nobody likes their idea about them. So their gut instinct made them, or their, whatever insight they had is what made them, made them succeed. So more often than not, they will go by their instinct.

Я сама пыталась запустить компанию и немного прочувствовала это. Причина, по которой они становятся успешными, — весь мир говорит им, что они провалятся. Никому не нравится их идея. Но их интуиция или инсайт — это то, что привело их к успеху. Поэтому чаще всего они следуют интуиции.

Whereas I think, um, an executive CEO more often goes by repeat patterns of things that are known or data. And so how do you influence in either case is very different. Um, and I think, I think the, the being with a founder, C-E-O-A-C-P-O with a founder, CEO, requires probably more EQ and understanding into what the founder values in addition to just the business growth.

А наёмный CEO чаще опирается на повторяющиеся паттерны известных вещей или на данные. Поэтому способы влияния в каждом случае сильно различаются. Я думаю, что CPO при основателе-CEO требуется, вероятно, больше эмоционального интеллекта и понимания того, что ценит основатель, помимо просто роста бизнеса.

Brett: What's that dynamic of sort of like navigating that feel like particularly, 'cause I would assume to your point, one of the things that are special about founder run companies, not always different than, than externally hired CEOs, but they have this feel, and to your point, gut instinct for the business and the customer.

Brett: Как ощущается эта динамика навигации? Я предполагаю, что, как вы уже сказали, одна из особенностей компаний, управляемых основателями, — не всегда отличающихся от компаний с наёмными CEO — в том, что у них есть это чутьё и, по вашим словам, интуиция в отношении бизнеса и клиента.

And so it seems, you know, you join and it, it seems in one way you can be overly deferential

И получается, что, с одной стороны, приходя в компанию, можно стать чрезмерно уступчивым.

Brett: and then in the other way, not. Push back enough, like there, there seems like a, a, a, a very specific tension that you have to navigate.

Brett: А с другой стороны — не давать достаточно отпора. Кажется, здесь есть очень специфическое напряжение, через которое нужно пройти.

Diya: Look, at the end of the day, founders want the companies to succeed, right? Um, so that's one thing. So if you put the, put the best of the company before and you are recognized, and, and I think this is true for anyone. If you have a team player in any company that puts the company before themselves, then people know where you're coming from, right?

Diya: Смотрите, в конце концов основатели хотят, чтобы компания преуспела. Это первое. Если вы ставите интересы компании выше своих и вас в этом узнают — и я думаю, это справедливо для всех — если в компании есть командный игрок, который ставит компанию выше себя, люди понимают, откуда вы исходите.

You're coming in the best interest of the company, you define the outcomes and you de debate the outcomes, right? So I think that is the way to neither become def deferential nor to become, nor to, and to not be able to have an open debate. So, um, I think always take it back to what you're trying to achieve.

Вы исходите из лучших интересов компании, определяете результаты и обсуждаете именно результаты. Я думаю, именно так можно не стать чрезмерно уступчивым и при этом сохранить возможность открытой дискуссии. Поэтому всегда возвращайтесь к тому, чего вы пытаетесь достичь.

That's important and that works across the board how you, how you drive to, or how you convince someone. Maybe different ways. One is more like, well this is the world we could build if we did this. And the other is these are the customers we can go target and this is the revenue we'll get, or this is the value we give the customer and they become more sticky or the lifetime value or whatever you wanna do.

Это важно, и это работает повсеместно. А вот как вы продвигаете идею или как убеждаете кого-то — способы могут быть разными. Один подход: «вот какой мир мы могли бы построить, если сделаем это». Другой: «вот клиенты, на которых мы можем нацелиться, и вот выручка, которую мы получим, или ценность, которую мы даём клиенту, и они становятся более лояльными, или пожизненная ценность» — и так далее.

So I think those are different. But at the end of the day, if you are aligned in the outcome, I wanna build a great company. I wanna build a great product for, uh, for, for, uh, uh, for, uh, my customers. And I don't care where the idea comes from. Right. The other thing everybody thinks is like PMs or CPOs are supposed to come up with the vision.

Так что подходы различаются. Но в конечном счёте, если вы совпадаете в результате — я хочу построить великую компанию, я хочу создать отличный продукт для клиентов, и мне всё равно, откуда придёт идея, — это главное. Кстати, все думают, что PM или CPO должны придумывать видение.

Like, honestly, like a vision is a collection of people coming together and understanding customers deeply enough and stitch and, and then yes, usually a CPO will stitch it together. But honestly, unless your jobs, there are very few people running around that like just sit in a room all day and can like, be like end to end.

Но, честно, видение — это совместная работа людей, которые достаточно глубоко понимают клиентов и объединяют свои знания. Да, обычно CPO сводит это воедино. Но, честно говоря, очень мало людей, которые могут просто сидеть в комнате целый день и от начала до конца создать идеальное решение.

This is the perfect thing to do.

Это идеальное решение.

Brett: Do you think about value to the customer or value to the business?

Brett: Вы думаете о ценности для клиента или о ценности для бизнеса?

Diya: uh, look, I think I am a firm believer that if you add value to the customer, you will find a way to, to capture the value eventually. Mm-hmm. And yes, I, I almost think of it as if you cannot capture value, then you are fooling yourself that you added value to the customer. Hmm. Right. Or enough value to the customer.

Diya: Смотрите, я твёрдо убеждена: если вы создаёте ценность для клиента, вы в конечном счёте найдёте способ извлечь из неё выгоду. И более того — если вы не можете извлечь выгоду, значит, вы обманываете себя, что создали ценность для клиента. Или достаточную ценность.

So I think, I almost think of those two as interlinked. And if you go with, I am adding, if, if you focus on adding value to the customer, you will figure out a monetization model eventually. Mm-hmm. Um, or how to monetize it. So that's one framework. I, there are other frameworks that are hard, that are easier to do.

Поэтому я почти считаю эти две вещи взаимосвязанными. Если вы фокусируетесь на создании ценности для клиента, вы в итоге найдёте модель монетизации. Это один фреймворк. Есть и другие, более простые в применении.

When you do, um, large, large scale planning, so like annual planning, you always wanna make sure there are rules of thumbs all over the place. I'm, I'm I, I'm a very Google pm In some ways, um, 30 to 40% on existing customers, 30 to 40% on new time, 20 to 30% on things that are really big moonshots, right? Like depending on, depending on, and so you use those interchangeably, right? You, you go by the rule of thumb, but really rule of thumb by itself does not work in all situations. So right now, for most people, you better be taking a lot of risk in your roadmap, right?

Когда вы занимаетесь масштабным планированием — скажем, годовым — всегда полезно иметь эмпирические правила. Я во многом типичный PM из Google: 30–40% на существующих клиентов, 30–40% на новых, 20–30% на по-настоящему большие «лунные» проекты. Эти правила можно комбинировать, но сами по себе они работают не во всех ситуациях. Прямо сейчас большинству стоит закладывать в роадмап значительно больше риска.

On things that will work or not work. So, um, and these rules of thumbs don't really work right now with everything that's happening with technology

На вещи, которые могут сработать, а могут и нет. Эти эмпирические правила сейчас не очень работают — с учётом всего, что происходит с технологиями.

Brett: Share. Share more about that.

Brett: Расскажите подробнее.

Diya: Well, I mean, I think right now where things are at, you are. If you look at, if you look at what's happening with ai, um, we all know, yes, AI will automate things.

Diya: Ну, я думаю, сейчас, при текущем положении дел… Если посмотреть на то, что происходит с AI, мы все знаем — да, AI будет автоматизировать.

We all know AI will give you more insights, but what will it change in the product, in the workflows? Will, will apps become headless, right? Um, what does it mean in terms of, for us in accounting, do we take risk on the accuracy? Should we, in which cases, these are all like risks. Do, do we, like, does our workflow change now from a workflow that drove action?

Мы все знаем, что AI даст больше инсайтов. Но что он изменит в продукте, в рабочих процессах? Станут ли приложения безголовыми? Что это значит для нас в бухгалтерии — берём ли мы на себя риск с точностью? В каких случаях? Всё это — риски. Изменится ли наш рабочий процесс с того, который управлял действиями?

Now, agents are driving actions to a workflow that does reviews and proves it took the right action. These are all unknown, right? So we did something called, uh, we built, we built, um, and this is a great, this is a great example. We built, um, automatic bank reconciliation. What this means is your transactions in an accounting system are matched to your cash in your bank. And, um, our customers are like, no, no, no, no, no, no. You can't do this. You can't do this with a machine. There's so much nuance to it. What do you mean? Yeah, I will do it.

Теперь агенты совершают действия, а рабочий процесс проверяет и подтверждает, что действие было правильным. Всё это неизвестность. Вот отличный пример. Мы построили автоматическую банковскую сверку. Это означает, что транзакции в бухгалтерской системе сопоставляются с деньгами на банковском счёте. И наши клиенты говорили: нет, нет, нет, нет, нет. Вы не можете доверить это машине. Там столько нюансов. А мы говорили: что вы имеете в виду? Мы это сделаем.

Brett: and accuracy is just.

Brett: И точность — это просто…

Diya: Trust. Yeah. And we're like, okay, but like, it seems silly not to do this. And so we're still like, we'll do it. But in the process of doing it, a we achieved, uh, 97% accuracy.

Diya: Доверие. Да. А мы говорили: ладно, но было бы глупо не сделать это. Так что мы всё равно сделали. И в процессе, во-первых, достигли точности 97%.

So we saved them like 22 hours. Uh, each small business, 22 hours a week or, or a month, sorry. Um, and then, um, the thing we learned and we iterated our way into was people are uncomfortable till they can, till they can see what you did. The second you can show them exactly what you did, people are happy. So, but when we went into it and we went into it relatively early, it was unclear if this was a ton of effort that was gonna be completely wasted.

Мы экономили им около 22 часов. Каждому малому бизнесу — 22 часа в месяц. И то, чему мы научились и к чему пришли итеративно: людям некомфортно, пока они не видят, что именно вы сделали. Как только вы можете показать им, что именно было сделано, люди довольны. Но когда мы начинали — а мы начали довольно рано — было совершенно неясно, не окажутся ли все эти усилия полной тратой времени.

So I think, but if you didn't go into it in this era, two years later. We would've been way behind, right? So I think the pace of change is so fast right now, and the customers themselves are changing the way they use and behave with products that they themselves don't know what they'll be comfortable with.

Но если бы мы не вошли в это в ту эпоху, через два года мы бы сильно отстали. Темп изменений сейчас настолько высок, и сами клиенты меняют способы использования продуктов — они сами не знают, с чем им будет комфортно.

So you do have to take some leaps of faith and, and take more risk in what you're building right now if all you're doing is what customers are asking for right now. I, I think you'll get left behind.

Поэтому приходится совершать прыжки веры и брать на себя больше рисков в том, что строишь прямо сейчас. Если всё, что вы делаете, — это отвечаете на то, что клиенты просят сегодня, вы останетесь позади.

Brett: Going back to sort of the start of the conversation, when you think about being effective as a chief, uh, chief product officer, what does that now look like? You know, let's say in 2026, you want to make more bets that are obviously ev positive, but are lower probability. But the payoff could be enormous or at least high variance.

Brett: Возвращаясь к началу разговора: когда вы думаете об эффективности в роли директора по продукту, как это выглядит сейчас, скажем, в 2026 году? Вы хотите делать больше ставок, которые очевидно имеют положительное ожидание, но с низкой вероятностью. Однако отдача может быть огромной или как минимум с высокой дисперсией.

Uh, there's a wide degree of uncertainty and you have to execute through it to, to sort of understand it. How do you go from that in a very high level sense to what is gonna happen at any VIN point in time? And then to the point you made at the beginning, how you think about resource allocation.

Высокая степень неопределённости, и нужно пройти через исполнение, чтобы разобраться. Как вы переходите от этого общего понимания к тому, что будет происходить в конкретный момент времени? И к вашему первоначальному тезису — как при этом распределять ресурсы?

Diya: this, this is, uh, this is a great point. So we actually, um, are just doing this, which is la what, what we're bets over the last couple of years in, in AI now have. Not mainstream. They're in your 20% bucket, but they're not the, or the 20% moonshot bucket. It's not moonshot, but it's like innovative. And what's truly moonshot has become even more forward thinking.

Diya: Это отличный вопрос. Мы как раз сейчас этим занимаемся. Ставки, которые мы делали в AI за последние пару лет, теперь перестали быть мейнстримом — они в «корзине 20%», но это уже не лунные проекты — скорее инновационные. А по-настоящему лунные проекты стали ещё более футуристичными.

So like, what could

Например…

Brett: what? Yeah, what's the difference between.

Brett: В чём разница между ними?

Diya: so an exact, so an example is auto bank reconciliation worked? Can we automate book close? Can we automate, um, can we automate tax emissions? Right? Um, that's the, now, now that's the thing where like, can you automate data capture? Like, can you just, can you, can, those things are becoming more common.

Diya: Вот конкретный пример: автоматическая банковская сверка сработала. Можем ли мы автоматизировать закрытие книг? Можем ли мы автоматизировать подготовку налоговых деклараций? Можем ли мы автоматизировать захват данных? Эти вещи становятся более обыденными.

Like they, you, you're almost sure, like if I can automate, if, if reconciliation works, you can automate books, close books, close works. You can automate tax, right? So those don't seem like things that customers wouldn't adopt anymore. It's just a question of how to build them at Resource allocation used to be a problem. Today you can get a lot of certainty whether you're in the right direction or not, with a very small team reasonably fast. The question more is how do you, how do you make sure they're not sucked in by the system and the current ways of doing things?

Вы уже почти уверены: если работает сверка, можно автоматизировать закрытие книг; если работает закрытие книг, можно автоматизировать налоги. Эти вещи уже не кажутся тем, что клиенты не примут. Вопрос лишь в том, как их построить. Распределение ресурсов раньше было проблемой. Сегодня можно довольно быстро получить подтверждение правильности направления с очень маленькой командой. Вопрос скорее в том, как сделать так, чтобы их не засосала существующая система и привычные способы работы.

Brett: Say more about that.

Brett: Расскажите подробнее.

Diya: Um, so innovation off or different ways of thinking often happen when you have, when you have to start with nothing, because then you have to think of a new way to do it, because if you do it. If you do, generally do it in the same way, the, um, let me think of an example, uh, an easier example here. So let's say we are thinking about if we were to start an accounting software company today, or a payments company today, 'cause we're both, what would it look like if you're sitting in an existing system?

Diya: Инновации и новый образ мышления часто рождаются, когда приходится начинать с нуля, потому что тогда приходится придумывать новый способ. Ведь если делать привычным образом… Вот более наглядный пример. Допустим, мы сегодня основали бы бухгалтерскую компанию или платёжную компанию — мы ведь и то, и другое — как бы это выглядело? Когда вы внутри существующей системы…

There's so many constraints as well as so much distraction that it's really hard to rethink it from scratch. So, um, a person would go, well, okay, if I'm gonna rethink an accounting system, our ledger does X, Y, and ZI need to think how I can build something to fit this. Whereas somebody that doesn't have a ledger would start from, okay, what is the experience and then what do I need to build from there?

…столько ограничений и столько отвлекающих факторов, что переосмыслить всё с нуля невероятно сложно. Человек скажет: «Ладно, если я переосмысливаю бухгалтерскую систему, наш реестр делает X, Y и Z, мне нужно придумать, как построить что-то, что впишется в это». А тот, у кого нет реестра, начнёт с вопроса: «Каким должен быть пользовательский опыт?» — и от этого будет строить.

Um, somebody doing it in the system would go, okay, I have this other thing to worry about. I have this meeting to attend. There's this team meeting to attend. Uh, and so there are multiple constraints in free space, like in, in, in the ability to think and go deep. Um, you tend to go to your existing customers, which often they may not be the, the tech, like the early adopters, right?

Человек внутри системы будет думать: «У меня ещё вот это на повестке. Мне на эту встречу надо. И на вот эту командную встречу». Множество ограничений на свободное пространство — на возможность думать и углубляться. Обычно обращаешься к существующим клиентам, а они могут быть не теми ранними последователями, которые нужны.

Um, so I think it's just generally relatively hard to innovate something from the ground up that is completely new in an existing system. So the question becomes, how do you find a team, invest in a team, create a team, and keep them sheltered so that they're not sucked in by the system?

Поэтому, как правило, довольно сложно создать что-то принципиально новое с нуля внутри существующей системы. Вопрос в том, как найти команду, вложиться в неё, создать её и защитить от поглощения системой.

Brett: Is it just doing that is the answer or there's nuance to how you do that? Well,

Brett: Достаточно ли просто сделать это, или есть нюансы в том, как именно?

Diya: Well.

Diya: Ну…

Create a startup, if you're really, so then you have to find the right people, the right teams, the right goals. It looks, in many ways, it looks very much like what you guys do, except you can only lay one bet on one team and one set of people. So the probability of success also is much lower. Mm-hmm. But the difference is you have, you do have some industry knowledge or depth of knowledge, and you do have a hypothesis before you go in.

Создайте стартап внутри компании. Тогда нужно найти правильных людей, правильные команды, правильные цели. Во многом это похоже на то, чем занимаетесь вы, только можно сделать лишь одну ставку — на одну команду и одних людей. Поэтому вероятность успеха тоже значительно ниже. Но разница в том, что у вас есть отраслевые знания или глубина экспертизы, и у вас уже есть гипотеза.

You don't, you don't just say, I'm gonna start a team on the site that's gonna innovate. You say, I think the world is gonna evolve in this way. It's simple example, SaaS sa uh, SaaS versus, uh, license based model versus wanted to build a transaction based model. Super hard to do it in the current system.

Вы не просто говорите: «Я создам команду на стороне, и пусть они что-нибудь придумают». Вы говорите: «Я думаю, мир будет развиваться вот так». Простой пример: SaaS-модель по подписке против лицензионной модели — а мы хотели построить транзакционную модель. В существующей системе это сделать невероятно сложно.

Existing customers will revolt. Uh, billing systems won't work. Uh, sales incentives won't work. But if you put someone on the site, this is something very easy for people to understand. They have none of those constraints, right? So your hypothesis is transaction based mo eventually the world will move to a transaction based model.

Существующие клиенты взбунтуются. Биллинговые системы не справятся. Стимулы для отдела продаж не сработают. Но если вы поставите команду на стороне — для них это легко понять, потому что у них нет ни одного из этих ограничений. Ваша гипотеза: «Рано или поздно мир перейдёт на транзакционную модель».

It's not a, it's not an it's, you're not going and saying, oh, just figure out what to do. That's why t

Это не то что вы идёте и говорите: «Просто разберитесь, что делать». Именно поэтому…

Brett: Building sort of on the AI theme for a second, what do you think is different about being excellent as a chief product officer in 2026 versus excellent as a chief product officer in 2022?

Brett: Развивая тему AI: что, по вашему мнению, отличает отличного директора по продукту в 2026 году от отличного директора по продукту в 2022 году?

Diya: I think a couple of things. I think one is, so we talked a little bit about this. No longer understanding your customers is important, but understanding your customers can mean multiple things. Understanding your customers can mean what they're asking for, uh. Understanding your customers can also mean bringing technology to bear in a way that they don't know what they need.

Diya: Думаю, тут несколько вещей. Первое — мы уже немного об этом говорили. Понимание клиентов по-прежнему важно, но «понимание клиентов» может означать разное. Это может быть понимание того, что они просят. Но это также может быть применение технологий так, чтобы дать им то, о чём они сами не знают, что им нужно.

The second is obviously harder, and that is more important now. Okay. So it can't just be, I go have a bunch of customer conversations. These customers want x. It does require a depth of understanding of what the problem is. Um, an example there is, um, a good example there is we were being told repeatedly that we needed to, um, we needed to show the actual bank statement, um, during the reconciliation process. And they're like, you have to show it. You have to show it. And when you dug deeper, as an example, as. The issue was not that we weren't showing the bank statement, the issue was they just wanted the total. So we could have calculated our total as an example, this is not an AI example, but like this kind of thinking, like normally in the old, in the before ai, you could have gone there and been like, Hey, um, the customers asking for this.

Второе — очевидно сложнее, и именно это сейчас важнее. Нельзя просто провести кучу клиентских интервью и сказать: «Клиенты хотят X». Это требует глубокого понимания проблемы. Вот пример: нам постоянно говорили, что нужно показывать банковскую выписку во время процесса сверки. «Вы должны её показывать, должны показывать». Но когда мы копнули глубже — проблема была не в отсутствии выписки, а в том, что им просто нужна была итоговая сумма. Мы могли бы просто посчитать итог. Это не AI-пример, но такой тип мышления — раньше, до AI, можно было прийти и сказать: «Клиент просит вот это».

You dig a little deeper into the works here. If you don't truly understand what they're trying to do and how you can bring this new technology to bear to make, to deliver even more value than they're asking for, it becomes hard. So that's one thing. I think the second thing is it's not so much about like, I need to give this capability anymore, right?

Копнёшь чуть глубже — и вот решение. Но если ты по-настоящему не понимаешь, что клиент пытается сделать и как можно применить новую технологию, чтобы дать ему ещё больше ценности, чем он просит, — будет сложно. Это первое. Второе — речь уже не столько о предоставлении возможности.

It is more now the way you need to think is how do I make their workflows easier, right? It's shifted from here's the capability, do they do utilization to how do I take what exists in front of me and, and collapse the workflows and make it easier so that in a lot of cases. You, you create new outcomes of time saved, um, uh, business grown, right?

Теперь нужно думать иначе: как упростить рабочие процессы? Акцент сместился с «вот возможность — пользуйтесь» на «как взять то, что перед нами, свернуть рабочие процессы и упростить их?». Во многих случаях вы создаёте новые результаты — экономия времени, рост бизнеса.

'cause you can, you can actually do stuff for the business now. So I think it, it's just a different orientation.

Потому что теперь вы реально можете делать что-то за бизнес. Это просто другая ориентация.

Brett: Do you, from where you sit right now, does it feel like incremental change or it's trans just night and day? E Expand on that a little like, like those, I, I understand sort of those two points, but like when you pull on that, why is that so profound?

Brett: С вашей нынешней позиции — это ощущается как инкрементальное изменение или это принципиально иной мир? Я понимаю оба тезиса, но если потянуть за эту нить — почему это настолько глубоко?

Diya: the concept of an app has changed.

Diya: Концепция приложения изменилась.

So your ability to think about a customer's entire day in life is just like, you can no longer think my customer wants to do this in an app. You think you have to think, uh, my customer wants to get paid by their customer. What is the best way for me to get them paid? Versus I'm gonna put a button that resends an email, right?

Ваша способность думать обо всём дне клиента — вы больше не можете думать: «Мой клиент хочет сделать вот это в приложении». Нужно думать: «Мой клиент хочет получить оплату от своего клиента. Как лучше всего помочь ему получить деньги?» Вместо: «Я поставлю кнопку, которая пересылает письмо с напоминанием об оплате».

Uh, uh, resends an email to ask their customer to pay. Uh, now it's like. Can I bring them on WhatsApp? Can I remind my customer, ask them if they're visiting? That cus like it, it's so many other, like, can I send them a text message? Um, how often should I do it? When should I remind? What's the best way to get paid?

Теперь это: «Могу ли я связаться с ним через WhatsApp? Могу ли я напомнить моему клиенту, спросить, собирается ли он зайти?» Столько новых возможностей — отправить SMS, определить оптимальную частоту, выбрать лучшее время для напоминания. Каков лучший способ получить оплату?

All of these things are a lot more possible. So you, you're designing software and not with I'm helping humans conduct work, but I'm actually trying to get to an outcome.

Все эти вещи стали гораздо более возможными. Вы проектируете софт не с мыслью «я помогаю людям выполнять работу», а с мыслью «я стремлюсь к конкретному результату».

Brett: Do you think you are flying at a lower altitude on average, more in the details or the same,

Brett: Как вы думаете, вы в среднем работаете на более низкой высоте — больше в деталях — или на прежнем уровне?

Diya: That's a good question. Uh, yes. In these areas I'm flying at a much lower altitude.

Diya: Хороший вопрос. Да. В этих областях я работаю на значительно более низкой высоте.

Brett: and what does that look like?

Brett: И как это выглядит?

Diya: That's a very smart question. Um, I think, I think it's being, I think while you are, and here's why you're flying at a lower altitude, because you're trying to change the way people work. You're trying to change people because you, as one of, as you as the senior product and engineering leader. Are the catalyst for change right now, right? Because otherwise people will just keep doing what they do. So I think the way things look is someti you are having deeper discussions on, you are more in the initial sausage making, you are having deeper discussions on, um, what should, uh, how does the technical architecture need to change to be able to support, right? Like usually technical architectures are reasonably well understood, but now it's like, should we do this so we have more flexibility?

Diya: Очень умный вопрос. Я думаю, дело вот в чём: вы работаете на более низкой высоте, потому что пытаетесь изменить способ работы людей. Вы пытаетесь изменить людей, потому что вы как старший лидер продукта и технологий сейчас являетесь катализатором перемен. Иначе люди просто продолжат делать то, что делали. Поэтому иногда вы глубже погружаетесь в обсуждения, больше участвуете в начальной стадии создания. Вы глубже обсуждаете, как должна измениться техническая архитектура, чтобы поддержать новое. Раньше технические архитектуры были довольно хорошо понятны, а сейчас: стоит ли нам сделать так, чтобы была больше гибкость?

Should we be model agnostic? How quickly should we be able to change models? What can be probabilistic? What cannot be probabilistic? What has to be deterministic? Um, do we need a UI here? Will the UI be chat based or will it be a, will it look like it's traditional? Should chat be a sidecar? Should chat be the ui, right?

Должны ли мы быть модель-агностичными? Как быстро мы должны уметь менять модели? Что может быть вероятностным? Что не может? Что должно быть детерминированным? Нужен ли нам UI? Будет ли UI на базе чата или традиционным? Должен ли чат быть боковой панелью или основным интерфейсом?

Like, so you get into this, all these levels of detail because you're fundamentally changing the app. Three years ago, we would've said. Oh, I'll give you a very basic example. Um, we want to do, we wanna, let's build for the mid-market segment, right? Like we don't just wanna be small business. You'd go and say, okay, can you guys figure out how to build for the mid-market segment?

Вы погружаетесь во все эти уровни детализации, потому что фундаментально меняете приложение. Три года назад мы бы сказали… Вот простой пример. Мы хотим выйти на средний сегмент рынка — не только малый бизнес. Вы бы пошли и сказали: «Ребята, разберитесь, как строить для среднего сегмента».

And, uh, let's go figure out. And you'd do a bunch of customer calls and you'd be like, okay, here are the list of features we need to build. And then your team's been through the process of like building the us trusting the work, like building the workflow so they could go work autonomously and then come back here.

И вы бы провели кучу клиентских звонков и сказали: «Вот список фич, которые нужно построить». И команда прошла бы через процесс — построили, доверяешь работе, выстроили рабочий процесс — и они могли бы автономно работать и потом вернуться с результатом.

Every decision starts becoming very strategic and fundamental to the direction of the product, the way it evolves, and the tech stack, the way it evolves for the future. Mm-hmm. So yes, you are much more in the sausage making.

Сейчас каждое решение становится стратегическим и определяющим для направления продукта, его эволюции и развития технологического стека на будущее. Так что да, вы гораздо глубже погружаетесь в процесс создания.

Brett: what's your definition of politics or a political company or executive team?

Brett: Как вы определяете политику, или политизированную компанию, или политизированную управленческую команду?

Diya: Whenever there are more than two people in the room, there's politics. This is at home. This is in homeless 'cause you've lived with each other and like, but this is everywhere, right? Like it's three people, which means any two can have an opinion that the other person doesn't have. And so the weight has changed on the, on that one person that's left out.

Diya: Когда в комнате больше двух человек — уже есть политика. Это дома так, это везде. Трое людей — значит, любые двое могут иметь мнение, которого нет у третьего. И баланс сил смещается для того, кто оказался за бортом.

So to me, like I think I accepted long ago, whenever there are three, if you have a company of three people, there's politics. Mm-hmm. Right? Um, I think to me politics means at its core form two things. People are not rowing in the same direction. Okay. Um, which means there's friction in the system to achieving an outcome and people are carrying more burden of convincing, influencing, aligning than they have to.

Поэтому для меня — я давно это приняла — когда в компании три человека, уже есть политика. По сути, политика для меня означает две вещи. Первое: люди не гребут в одном направлении. То есть в системе есть трение на пути к результату, и люди тратят больше сил на убеждение, влияние и согласование, чем нужно.

And then I think that politics and then at the surface level, if you touch the why it is incentives are not aligned for some.

Это политика. А если копнуть «почему», на поверхности обнаружится, что у людей не совпадают стимулы.

Brett: What about when you think about the, the different businesses that you've worked at and you think about the most political environments and the least political environments, what's going on? Like, what is a CEO doing that's different? What is an executive team, you know?

Brett: Если вспомнить разные компании, в которых вы работали, и подумать о самых политизированных и наименее политизированных средах — что происходит? Что CEO делает по-другому? Что делает управленческая команда?

Diya: a, yeah, that's a very good. So I think one is, so, so when I talk about incentives, the incentive system has to be set well, right? But, but by the CEO and then subsequently by the executives. Um, I think two things. When a leader jumps in and solves problems across their teams, there is a lot of reason for the teams to lobby for their self-interest, right?

Diya: Да, отличный вопрос. Первое: система стимулов должна быть выстроена правильно — CEO, а затем и руководителями. Два момента. Когда лидер сам вмешивается и решает проблемы между командами, у команд появляется масса причин лоббировать свои интересы.

Which then creates a me versus them. When a leader rewards collaboration, even if the collaboration resulted in an imperfect situation, um, as much as they reward impact or enough, like impact is important, but like enough. Then I think that sets the behavior of collaboration because it is an outcome that is, again, it goes back to incentives.

Что создаёт противостояние «мы против них». Когда лидер вознаграждает сотрудничество, даже если оно привело к несовершенному результату, — столь же высоко, сколько и импакт, или хотя бы достаточно — это задаёт модель поведения, основанную на сотрудничестве. Потому что это результат, который поощряется — опять же, всё сводится к стимулам.

If, if you are, if you're recognized for it, you will do it. Right. Um, if you reward putting the company first versus the best answer always. Okay. Um, that's a system where, where, uh, that's another thing a CEO can do, right? It's, and, and when you say reward the company first, it could be, you may have the right answer, but in executing this, you are going to actually make a hundred people demotivated, right?

Если вас за это признают — вы будете это делать. Если вы вознаграждаете тех, кто ставит компанию выше идеального ответа — это ещё одно, что может сделать CEO. Когда говорят «ставить компанию на первое место», это может означать: у вас, возможно, правильный ответ, но его реализация демотивирует сотню людей.

So is that ultimately the right thing for the company? If you think like that and you reward that, I think that is, that that is what leads to lack of politics. And then I think, look, I think the other things are how safe do, like what culture, like do you create a culture of. How do you support your people?

Так это в итоге правильное решение для компании? Если вы мыслите так и поощряете это — именно это ведёт к отсутствию политики. И ещё — какую культуру вы создаёте? Как вы поддерживаете людей?

How safe do you feel? Because when you feel safe, you're, you don't generally, you're not generally looking, um, you're not generally looking to, to, when you feel safe, you generally tend to act in the best interest of the environment, staying same. When you feel unsafe, unsafe, then you either want something for the environment or you wanna change the environment.

Насколько безопасно они себя чувствуют? Потому что когда чувствуешь себя в безопасности, обычно не ищешь… обычно действуешь в лучших интересах среды, чтобы всё оставалось стабильным. Когда чувствуешь себя небезопасно — ты хочешь чего-то от среды или хочешь её изменить.

Brett: When you go back to the, the comment about, um, the incentive structure,

Brett: Возвращаясь к комментарию о системе стимулов…

Diya: Yeah,

Diya: Да.

Brett: can you make that more tangible? Like what if incentives are important for a whole host of reasons, but one is to get people to do what's best for the company, is maybe one simple way to think about it. Talk about like the different levers.

Brett: Можете сделать это более осязаемым? Если стимулы важны по множеству причин, и одна из них — побудить людей делать лучшее для компании, — расскажите о конкретных рычагах.

Diya: yeah. So examples, um. If somebody did not, if somebody's project did not go well, but they went outta their way, project product launch did not go well, but they went outta their way to, uh, make another team better. Do you increase their comp? Does that go into their performance? Is that recognized it on all hands?

Diya: Да. Примеры. Допустим, чей-то проект провалился, запуск продукта не удался, но этот человек приложил все усилия, чтобы помочь другой команде стать лучше. Увеличите ли вы его компенсацию? Войдёт ли это в его оценку эффективности? Признаете ли вы это на общем собрании?

Brett: Do you think that is more important, less important, or the same importance, uh, versus comp?

Brett: Как вы думаете, это важнее, менее важно или столь же важно, как компенсация?

Diya: I think there is a balance. You wanna work in a culture where you feel empowered to do the right thing you wanna work or empowered to move away. Actually, I should say this differently, autonomy, sense of purpose, growth and comp. They all need to be balanced. Um, I don't, I don't think most people for long periods of time can just be coin operated.

Diya: Думаю, здесь нужен баланс. Вы хотите работать в культуре, где чувствуете себя вправе делать правильные вещи — или вправе уйти. Вообще, скажу иначе: автономия, чувство цели, рост и компенсация — всё это должно быть в балансе. Я не думаю, что большинство людей могут долго работать чисто за деньги.

It's just really hard. Human beings are not made like this. It's just really like, imagine working in an environment that gives you a ton of money, but you do it again and again and again and again and you're doing the same job again. I just don't think it works long term. You tend have a of attrition,

Это просто не работает. Люди так не устроены. Представьте: среда, которая даёт вам кучу денег, но вы делаете одно и то же снова и снова. Я просто не думаю, что это работает в долгосрочной перспективе. Начинается высокая текучка.

Brett: So you talked a little bit about the importance of creating a, a safe or or, or supportive environment. What are your thoughts on, on when you're leading a function, the role of being demanding and having high expectations and like how those fit together?

Brett: Вы говорили о важности создания безопасной или поддерживающей среды. Каковы ваши мысли о роли требовательности и высоких ожиданий при руководстве функцией — и как это сочетается?

Diya: I think you can do both,

Diya: Я думаю, можно делать и то, и другое.

Brett: Talk more about that.

Brett: Расскажите подробнее.

Diya: I. I think you have to do both, right? So if you demand, you have to demand a lot to get results, especially in this day and age, right? Uh, but if you demand without giving people the support to succeed and letting them know that taking risk is okay, and failure is okay, you're gonna have a culture where nobody takes risks.

Diya: Я считаю, что нужно делать и то, и другое. Если вы требуете — а чтобы получить результаты, нужно требовать много, особенно сейчас, — но требуете, не давая людям поддержку для успеха и не объясняя, что рисковать — нормально и неудачи — нормально, вы получите культуру, где никто не рискует.

Nobody tries to grow. And, um, everybody is, um, it's a fear-based culture. There's no innovation, there's no growth. Everybody's doing the easiest things. Your roadmaps are sandbagged, your revenue numbers are sandbagged, right? Like nobody's willing to take risks. So I think what I tell my team is like, look, we can't know the future.

Никто не пытается расти. Это культура страха. Нет инноваций, нет роста. Все берутся за самое лёгкое. Ваши роадмапы занижены, планы по выручке занижены. Никто не готов рисковать. Поэтому я говорю команде: мы не можем знать будущее.

We can only try. You can't be wrong a hundred percent. You, you can't fail a hundred percent of the times. But I don't expect a success, a, a a a batting average of, I don't expect a batting average of a hundred, a hundred percent. I expect a batting average of depending on level 70, 80, 70%, et cetera. This is like, if you, if you go back to OKRs, right?

Мы можем только пытаться. Нельзя ошибаться в ста процентах случаев. Но я не ожидаю стопроцентного процента попаданий. Я ожидаю 70–80% в зависимости от уровня. Если вернуться к OKR — ваш средний балл должен быть 0,7. Если всегда единица — вы недостаточно тянулись. И 0,7 — это нормально.

Your OKRs should be that your average should be 0.7 in the score of the okr. Mm-hmm. If it's always one, you haven't stretched yourselves and it should be okay to be 0.7. So that's what I mean, right? Uh, by creating an environment that's supportive and, and allows you to stretch. Um, so that's one. I think the second thing is when a person is fitting into, let, let's say somebody gets promoted and is trying to do a new role, can you make sure that.

Вот что я имею в виду под поддерживающей средой, которая позволяет тянуться. Второе: когда человек осваивает новую роль — например, после повышения — можете ли вы убедиться, что вокруг него достаточно поддержки? Как мне сделать X? Что значит сделать Y? Можете ли вы дать людям достаточно времени, чтобы освоиться в новой роли? Ещё пример: если кто-то делает большую ставку, можете ли вы…

Not you personally, but you've created a culture where there's enough support around them. How do I do X? What does it mean to do? Y Can you give people enough time to grow into their roles? Is another example, right? If somebody takes a huge bet, can you go? So for example, um, uh, we took a bet where we said, and I, and I did this.

Вот, например, мы сделали ставку — и это была моя инициатива. Я сказала: «Я не хочу через два года обнаружить, что всё приложение — это агенты в чате». Поэтому мы параллельно стали строить отдельное приложение, где вся бухгалтерия ведётся через чат и агентов.

I'm like, I don't wanna wake up in two years and find out that the entire app is agents in a chat. So we're gonna go off and build our own app on the side. That is where you're gonna do accounting from a chat, okay? And it's all agents. And the effort failed mainly because customers are not there. Like they're not ready.

Эксперимент не удался, в основном потому что клиенты к этому не готовы. И, возможно, бухгалтерия никогда не станет чисто чатовой — из-за объёма данных. Но можно ли при этом поддержать команду? Можно ли отпраздновать их неудачи? Можно ли праздновать неудачи, из которых вы извлекли уроки?

And maybe accounting will never become purely chat just because of the amount of data. Uh, but can you sell it? Can you. But the team we had there, can you like celebrate their failures, right? Can you celebrate failures You learn from? The question isn't, shouldn't be, did you fail or did you not achieve an outcome?

Вопрос не в том, «провалились вы или нет». Вопрос в том: каков ваш процент попаданий? Он приемлемый? А когда вы ошиблись — извлекли ли уроки? Не повторяете ли одно и то же?

The question is, what is your batting average? Is it an acceptable batting average? And then when you failed, did you learn from it? And are you repeating the same thing multiple times?

Вопрос в том: каков ваш процент попаданий? Он приемлемый? И когда вы ошиблись — вы извлекли уроки? Не повторяете ли одну и ту же ошибку?

Brett: Do you find that a portion of your job is to raise the ambitions of the org and, and, and you, somebody says, well, you know, we can ship it on,

Brett: Считаете ли вы, что часть вашей работы — повышать амбиции организации? Когда кто-то говорит: «Ну, мы можем выпустить это к…»

Diya: That's literally my number one job.

Diya: Это буквально моя задача номер один.

Brett: expand on that.

Brett: Разверните эту мысль.

Diya: Um, it's very interesting if you are, what you get, as you get more senior in the org is you start noticing things across teams and you also right for your, your wrongly have input from outside the company and have. And your job is to bring input from outside the company in terms of how, how things should function within.

Diya: Интересная штука: чем выше вы поднимаетесь в организации, тем больше замечаете закономерностей между командами. У вас также есть — справедливо или нет — информация извне компании. И ваша задача — привносить внешний контекст о том, как всё должно работать внутри.

And so you, you're not stuck in the doing as much, so oftentimes you have more perspective. We just went through it. My whole team is so stressed out that we've over committed for next year and I'm like, nah, I don't think so. Uh, because, uh, I saw us go from as, as a system, not as individual teams because you're there looking at their own teams.

Вы не так увязаны в операционке, поэтому часто у вас больше перспективы. Мы только что через это прошли. Вся моя команда в стрессе — мол, мы взяли слишком много обязательств на следующий год. А я говорю: нет, не думаю. Потому что я видела, как система в целом — не отдельные команды, они смотрят только на себя —

I saw us go from a velocity of x to a velocity of y from a ch architecture change of X to an architecture change of YI am seeing the trajectory, I'm seeing which teams are of outperforming the trajectory, which means other teams can get there. And my decision's based on that. And I'm, and, and I'm seeing where the slack in the system is.

…как мы перешли со скорости X на скорость Y, с архитектуры X на архитектуру Y. Я вижу траекторию, вижу, какие команды опережают эту траекторию, а значит, другие команды тоже могут до неё дорасти. Мои решения основаны на этом. И я вижу, где в системе есть резерв.

So I think you do end up getting a better sense in many ways, unfortunately, of how far you can push the teams. And so your job is to get them to rise to that level. Now, if you are always unrealistic, somebody told me you're being unrealistic, right? Like, they're like, when you talk like this, it sounds like you're unrealistic.

Поэтому со временем вы действительно лучше понимаете, как далеко можно двигать команды. И ваша задача — поднять их до этого уровня. Но если вы постоянно нереалистичны — мне говорили: «Вы нереалистичны». Когда вы так говорите, это звучит нереалистично.

And I'm like, okay, lemme show you the data I'm seeing. The data I'm seeing is, here's the benchmark here, here's where we are at the be we've increased by, uh, productivity by let's say 50% in the last two years. And the world is increasing productivity by another 50%. So we should be able to do that. We'd like, we've caught up the world.

А я отвечаю: «Давайте я покажу данные, которые вижу. Вот бенчмарк, вот где мы были в начале. Мы увеличили продуктивность на 50% за последние два года. И мир увеличивает продуктивность ещё на 50%. Значит, мы тоже должны мочь. Мы догнали рынок.

There's no reason we cannot. And oh, by the way, here's where I think the slack is. They're like, oh, that makes sense, right? So I think, I think often your job is to raise ambitions and push in a way where if you push so hard that people always fail, that is a doom loop, right? And then people are gonna start saying, yep, sure.

Нет причин, почему мы не можем. И кстати, вот где я вижу резерв». Они говорят: «А, тогда это имеет смысл». Я думаю, ваша задача — повышать амбиции и подталкивать так, чтобы люди не провалились в бесконечный цикл неудач. Если давить слишком сильно и люди постоянно не справляются — это порочный круг.

We'll say yes to you and it won't work. So there's this judgment call of like how far you raise the ambitions. And then what data are you ba raising those based on? Which is usually not the way people think about it. Like usually people go and say, here's the amount of work I have to do and this is how long it'll take.

И тогда люди начнут говорить «да-да, конечно» — и ничего не сработает. Поэтому здесь нужно чутьё — насколько далеко повышать амбиции. И на каких данных это основано? Обычно люди так не думают. Обычно говорят: «Вот объём работы, вот сколько времени займёт».

And this is what it means. You look at more macro trends and, and and, and, uh, both inside the company and outside.

А вы смотрите на макротренды — и внутри компании, и снаружи.

Brett: And based on that, it's, it's more quantitative where it's really, there's just a, when you're really experienced, this is getting this right. Okay.

Brett: И получается, это больше количественный подход — или когда у вас большой опыт, вы точнее попадаете?

Diya: It's both. It's a combo of both, right? It's not, it, knowing that X team is performing better than y team is really hard to say what is performing better?

Diya: И то, и другое. Знать, что команда X работает лучше команды Y, очень сложно формализовать — что значит «лучше»?

Brett: Yeah, because it's complex.

Brett: Да, потому что это сложно.

Diya: It's complex, but knowing you're getting more output from this team versus this team, and so this team has found some secret, why can't you raise your other team to the level of this team?

Diya: Сложно. Но видеть, что от этой команды вы получаете больше результата, чем от той, и значит, та нашла какой-то секрет — почему бы не подтянуть другую команду до этого уровня?

That's a gut call, right? Going. Yes. I think the complexity is the same. Yes. I think. People on this site might need a little bit of change or need to learn a skill or something. Those are gut calls. There are also, obviously you can benchmark externally, benchmark internally and go, we did X last year, we did y the year after.

Это интуитивное решение. Думаешь: «Да, я считаю, сложность примерно одинаковая. Да, людям с этой стороны, возможно, нужно немного перестроиться или освоить навык». Это интуитивные решения. Но есть и объективные данные: можно сравнить с внешними бенчмарками, с внутренними — мы сделали X в прошлом году, Y в этом.

And like industry benchmark says, here's how productivity is increasing.

И отраслевые бенчмарки показывают, как растёт продуктивность.

Brett: Who in your career has done the best job of this, of, of demanding the most of you? And like, what's the story behind it?

Brett: Кто в вашей карьере лучше всех справлялся с этим — требовал от вас максимума? Расскажите историю.

Diya: I'll say Sukhinder, has probably taught me more than anyone I've learned in the last, like, like it's taught me an exceptional amount while giving me a tremendous amount of autonomy, uh, on things that I know well.

Diya: Скажу, что Sukhinder, пожалуй, научила меня большему, чем кто-либо за последнее время — дала мне невероятно много знаний, при этом предоставив огромную автономию в том, что я знаю хорошо.

Brett: What, what, what did she teach you?

Brett: Чему именно она вас научила?

Diya: Um, how do you raise, how do you, how do you keep raising the bar while being supportive? Right? Um, how do you mix? 

Diya: Как постоянно повышать планку, оставаясь при этом поддерживающей. Как это сочетать?

Okay. Um, global, never Xero is globally so complicated. How do you globally scale this way? Right. What excellence looks like outside of product and engineering? What is excellence in marketing? What is excellence in sales? Or what's excellence in finance? Right? Because here I have someone who is actually an expert in all the domains I'm not in.

Xero — глобальная компания, и это невероятно сложно. Как масштабировать это на весь мир? Что такое совершенство за пределами продукта и инженерии? Что такое совершенство в маркетинге? В продажах? В финансах? Потому что у меня есть человек, который действительно эксперт во всех областях, в которых я не разбираюсь.

Mm-hmm. Right? Um, so, and relent, relentless relentlessness. Just how do, how are you relentless without tiring our teams up?

И неослабевающая настойчивость. Как быть настойчивым, не изматывая команды?

Brett: what do you find very tricky about being a chief product officer? What's really, like, you've been doing this for a while, what's really hard about it? Or maybe if you're not in the seat, you don't quite get it.

Brett: Что вы находите особенно сложным в роли директора по продукту? Что по-настоящему трудно? Или, может быть, что непонятно, пока сам не окажешься в этом кресле?

Diya: I think a lot of people would think it is about making a lot of decisions, and I think the more senior you get in any role, especially in the product role, it is about making a few decisions that are big and irreversible. And you need more time to think than to do. And the only way to get there is to have very, very strong lieutenants, which I've been blessed with.

Diya: Многие думают, что эта роль — о принятии множества решений. Но чем выше вы поднимаетесь — особенно в продуктовой роли — тем больше она о принятии немногих, но крупных и необратимых решений. И вам нужно больше времени на размышления, чем на действия. Единственный способ этого достичь — иметь очень сильных заместителей, и мне повезло.

I've been able to build up my team to have that so that you actually don't have to do a lot of the execution. So an ex, like I said, like I'm not gonna, I'm not gonna be able to execute my way out, or my team's not gonna be able to execute their way out of whether what a headless app looks like. That's a deep thinking.

Мне удалось выстроить команду, которая позволяет не заниматься значительной частью исполнения. Например, я не смогу — и моя команда не сможет — «выполнить» путь к пониманию того, как будет выглядеть безголовое приложение. Это глубокое мышление.

You need time. Um, you are not gonna be able to execute your way out of what the next genus, uh, SaaS app looks like, right? You, you will do a bunch of experiments in the wrong direction. So I think that's what people, people think it means. More reviewing, more doing, and I think it actually, you, you need to be very focused about which decisions matter and what matters, and then spending time on those things.

Нужно время. Вы не сможете «выполнить» понимание того, как будет выглядеть SaaS-приложение следующего поколения. Вы проведёте кучу экспериментов в неверном направлении. Поэтому — и люди этого не понимают — нужно быть очень сфокусированным в выборе, какие решения действительно важны, и тратить время именно на них.

I am. Famously, I am awful at email because I'm like, email is tactical. Right? And I, I, and like, I'm terrible at it. Um, and people, it's not because I run out of time. It's because I'm like, okay, that's today's problem. And I, and there are enough people in the sys in, in the org that will solve it. My job is not solving today's small problem.

Я, к слову, ужасно работаю с почтой, потому что для меня почта — это тактика. Я отвратительно с ней справляюсь. И не потому, что не хватает времени. А потому что думаю: «Это сегодняшняя проблема». В организации достаточно людей, которые её решат. Моя задача — не решать сегодняшнюю мелкую проблему.

My job is figuring out where we should go in the future. And I think that's not, that's a good functioning org and that's not understood very much. I think oftentimes when you step into the role, you go, my job is like actually making sure everything is done.

Моя задача — определить, куда мы движемся в будущем. И это не всегда понимают. Когда вступаешь в эту роль, часто думаешь: моя работа — убедиться, что всё сделано.

Brett: Is it easy for you to figure out what are the decisions that you really have to sit with and wrestle with versus those that should be pushed down?

Brett: Вам легко понять, какие решения нужно обдумать самой и побороться с ними, а какие — делегировать?

Diya: Uh, so I have a mechanism. So there are two mechanisms, right? Mechanism is I will push down stuff. And then wait and see what fails. Okay. Because often if I try to do, I may hold too much, but I'll generally push down stuff and then like keep enough of an eye to see like if it, if it fails or not. Actually I'll push down stuff that has impact below a certain amount and not worry about it till somebody escalates.

Diya: У меня есть механизм. Даже два. Первый: я делегирую вниз, а потом наблюдаю, что ломается. Потому что если пытаться контролировать всё — можно удержать слишком много. Я делегирую то, что ниже определённого уровня импакта, и не думаю об этом, пока кто-то не эскалирует.

Then there's stuff like this really matters for competitive next year. Like this, this set, this set of pro or this product we're launching or this. Um, so we were building tax in the uk. That really like is a big, meaty thing that can change our position. If we can do integrated attacks, uh, um, uh, closing your books to tax, I'll push it down, but I will make sure I have enough status updates to know when things are going well enough in as light touch away as humanly possible, or I've delegated it to a direct, um, that I have a lot of faith in that is delivered weekly, in which case I won't worry about it. And then there are for all other, and for, sorry for the big restart. Sorry. So I put decisions in three buckets. One is like impact on the business, but like not make or break for the business. Those are delegated down until somebody escalates decisions that have big impact on the business. But what you have to do is fairly certain, in which case I delegate it down, but have, but do keep an eye.

Есть вещи вроде «это критически важно для конкурентной позиции на следующий год» — вот этот продукт, который мы запускаем. Например, мы строили налоговый продукт в Великобритании — большая, серьёзная вещь, которая может изменить нашу позицию. Интегрированные налоги — от закрытия книг до подачи деклараций. Я делегирую, но убеждаюсь, что получаю достаточно обновлений, чтобы знать, идёт ли всё нормально — максимально ненавязчиво. Или делегирую прямому подчинённому, которому очень доверяю и который отчитывается еженедельно — тогда я не беспокоюсь. Итого: я раскладываю решения по трём корзинам. Первая — значимые для бизнеса, но не критичные. Они делегируются вниз, пока кто-то не эскалирует. Вторая — решения с большим влиянием на бизнес, но с достаточной определённостью в том, что нужно делать. Они делегируются, но я держу руку на пульсе.

Whether it's by putting a trusted lieutenant that will raise, escalate that I trust to cash the issues and escalate. Or by making sure there's enough status update. And then there are decisions that are just ambiguous. What is a, again, I go back to like, what will the UI of tomorrow look like? Mm-hmm.

Либо через доверенного заместителя, который поймает проблемы и эскалирует, либо через регулярные статус-апдейты. И третья — решения, которые просто неоднозначны. Например: как будет выглядеть интерфейс завтрашнего дня?

Right? That, that you just can't delegate. Um, so most of my time is spent in the big things that go wrong, right. And even more time is spent on the things that like, are just ambiguous. You just don't know the answer.

Это нельзя делегировать. Большую часть времени я трачу на крупные проблемы, когда что-то идёт не так. И ещё больше времени — на вещи, которые просто неоднозначны. Где ответа просто нет.

Brett: How much of a given week or month goes into those big, ambiguous,

Brett: Сколько от данной недели или месяца уходит на эти большие, неоднозначные задачи?

Diya: Uh, 50 plus percent. 50%, right? No, 50%.

Diya: 50 с лишним процентов. 50%.

Brett: I feel, I feel like great executives would want to do that, and then the day to day just gets in, in the way of that, you

Brett: Мне кажется, отличные руководители хотели бы заниматься именно этим, но повседневная рутина мешает.

Diya: Uh, so I, I have a right. I do two things.

Diya: Да, у меня есть способ. Я делаю две вещи.

Brett: you never respond to an email. It saves you a lot of time. The more you're, if you respond very quickly, what happens? You get more email.

Brett: Вы никогда не отвечаете на письма — это экономит кучу времени. Чем быстрее отвечаешь, тем больше писем получаешь.

Diya: exactly. So I, like, I eyeball an email and it's truly breaking. And I, in many ways it is bad because I forget, like I, I don't get to urgent emails sometimes, but people know that they can find me on the phone if it's truly urgent, right? Um, but yes, I am notorious at being awful at email and Slack like awful.

Diya: Именно. Я просматриваю письмо — и если это действительно что-то критичное… Во многом это плохо, потому что я забываю, иногда не добираюсь до срочных писем. Но люди знают, что если по-настоящему срочно — могут позвонить. Но да — я печально известна тем, что ужасно работаю с почтой и Slack. Просто ужасно.

Um. My, my trick is the following. So I actually will carve out one full day where I will not do meetings right? Every week. Every week. It doesn't matter. I will not do

Мой приём такой: я выделяю один полный день в неделю без встреч. Каждую неделю. Без исключений. Никаких встреч.

Brett: And you really protect it.

Brett: И вы действительно это защищаете.

Diya: I really protect it. Um, and again, like people will tell me I have more flexibility to do that than others, but, but I will try really hard.

Diya: Да, я действительно это защищаю. И да, люди скажут, что у меня больше гибкости для этого, чем у других. Но я очень стараюсь.

The second thing is, it is harder in this job, but I also protected, uh, at least two hours a day. Um, usually at the end of the day, my brain, I'm, I'm a night person. So like I, most of my creative ideas happen, like unfortunately between nine and 12, uh, it's harder in this job because of the global nature. Uh, but I would do that, but that's another thing I do.

Второе — это сложнее на текущей должности, но я также защищаю как минимум два часа в день. Обычно в конце дня. Мой мозг… я — ночной человек. Большинство моих креативных идей приходят, к сожалению, между девятью и двенадцатью. На этой должности сложнее из-за глобальной специфики, но я стараюсь.

So I, I, and then it's not only about thinking yourself, then it's like you have to bring people into a room. So I, most of my ears laugh because I am militant about my calendar. Like I'm literally militant about what meetings get, get on my calendar. Um, and I'd say you don't always need 50%. Like, but right now, if you are not spending 50% of your time thinking about what your product will look like, what value it'll deliver, it's just gonna be hard to compete.

И дело не только в том, чтобы думать самой — нужно собирать людей в комнате. Большинство моих коллег смеются, потому что я воинственно отношусь к своему календарю. Буквально воинственно контролирую, какие встречи попадают в мой календарь. И не всегда нужны 50%. Но сейчас, если вы не тратите 50% времени на размышления о том, как будет выглядеть ваш продукт и какую ценность он принесёт, конкурировать будет просто сложно.

Brett: And so.

Brett: Итак…

Diya: And you have to be blessed with a great team. I, I, in the last three years, I think I'm at a place where like I can close my eyes and my team can do it, ton of the heavy lifting on day to day.

Diya: И для этого нужна отличная команда. За последние три года я пришла к состоянию, когда могу закрыть глаза — и команда потянет основную тяжесть повседневной работы.

Brett: So when you have this, step one is creating the time for it, what do you actually let, let's say on tomorrow, Friday, you have the whole day clear.

Brett: Допустим, первый шаг — создать время для этого. А что вы реально делаете? Скажем, завтра, в пятницу, у вас весь день свободен.

Diya: Yeah.

Diya: Да.

Brett: What are you actually doing to work on these really important, ambiguous problems that at least in your mind are, are kind of your core jobs?

Brett: Чем вы реально занимаетесь, работая над этими действительно важными, неоднозначными проблемами, которые, по вашему мнению, являются вашей основной задачей?

Diya: Um, so I'll pick one, right? Um, I, I won't say I'll make progress on all of it. So at any given time, I think you can go very deep on one. So let's say, um. I take a new problem 'cause I've been talking about how the apple will change for a while. Let's say, I wanna figure out how SAS models are changing. So tomorrow, tomorrow I would go, um, close all the tabs that are open.

Diya: Я выберу одну проблему. Я не продвинусь по всем сразу. В любой момент можно глубоко погрузиться только в одну. Допустим, новая тема — потому что об изменении приложений я размышляю уже давно. Допустим, я хочу разобраться, как меняются SaaS-модели. Завтра я бы закрыла все открытые вкладки.

Uh, basically I actually switch my browser from Chrome to Safari so that I can't actually get into my work browser and literally go and see like, what are people saying about it? Um, has anybody else done it? What feedback have they gotten? Can I try a product like that? Um, if I were to write down what it would take us to move in that direction, what would I be worried about?

Я буквально переключаю браузер с Chrome на Safari, чтобы не попасть в рабочий браузер. И иду смотреть — что люди говорят об этом? Кто-то уже это сделал? Какую обратную связь получил? Могу ли я попробовать такой продукт? Если бы я записала, что нужно для нашего движения в этом направлении — чего бы я опасалась?

What would I not be worried about? Um, what are the risks? So it's really is like just exploring the world outside. It's, it's exploring the world outside, gathering information, coming in, thinking about it, building a structure from where you can have a debate, right? Teeing the debate up. Okay. Um. Maybe you could likely for something like this, you can't tee a debate up in one time.

Чего бы не опасалась? Каковы риски? Это буквально исследование внешнего мира — сбор информации, осмысление, выстраивание структуры для дискуссии. Подготовка к дебатам. Скорее всего, для чего-то подобного нельзя подготовить дебаты за один раз.

Right. Um, you probably do this for like, let's say 2, 3, 4 weeks, and then you can tee a debate up and then it becomes, okay, if you've debated it, then you go, okay. Now that I've debated with everyone, it's big enough where like, I need to give it more structure. So then for the next 2, 3, 4 weeks after that, it'll be, I'll be giving it structure, trying to write either a document or build a prototype.

Вы, вероятно, делаете это 2–3–4 недели, а потом можете организовать дискуссию. После дискуссии: «Хорошо, теперь, когда все обсудили, это достаточно масштабно — нужно придать структуру». Следующие 2–3–4 недели я буду структурировать: писать документ или строить прототип.

Now it's very easy to build a prototype. Mm-hmm. Um, and then it'll be okay, bring it back. Either at that point you hand it off to someone, or if it's still too big, then you take feedback once again, socialize it so that that's what you would do. And then, then when it comes to execution, you're very clear on what has to execute.

Сейчас построить прототип очень легко. А потом — снова вернуться к команде. В этот момент вы либо передаёте кому-то, либо, если ещё слишком масштабно, собираете обратную связь и социализируете идею. Вот так это устроено. А когда дело доходит до исполнения — вы очень чётко понимаете, что должно быть сделано.

Brett: When you think about the last few years in this category of very big ambiguous problems that, that you have to solve, what's, what's the one that is like you really nailed? What's the story behind it?

Brett: Если вспомнить последние несколько лет в этой категории — очень большие неоднозначные проблемы, которые нужно решить — что вы действительно блестяще решили? Расскажите историю.

Diya: So I can give you two very different examples. Um, one is an old world example, not ai. And then I'll give you an AI example. Um, an old world example is. How does a company like Xero compete in the us right? This was, um, uh, our, our, uh, uh, head of m and a, right? How do we compete in the us? Like it's very clear if we just do it organically, it'll take too long. But what is the right bet to make? Is it if we do something inorganically? Is it to acquire another bookkeeping provider here? Is it to acquire tax provider here?

Diya: Могу привести два очень разных примера. Один — из «старого мира», без AI. И один — с AI. Из старого мира: как компания вроде Xero может конкурировать в США? Это обсуждал наш руководитель направления M&A. Как конкурировать в США? Если делать органически — слишком долго. Но какая ставка правильная, если неорганически? Купить другого поставщика бухгалтерии? Купить налогового провайдера?

Is it to acquire? Like, what, what should we do? And I think we bet on, we bet on lio, which everyone knows we've, we've acquired Lio and the, and the decision we made, which since has proved out to be, in retrospect, proved out to be an amazing decision, uh, is. For small businesses, the most important thing is their cash flow.

Что нам делать? Мы поставили на Melio — все знают, что мы приобрели Melio. И решение, которое мы приняли — и которое в ретроспективе оказалось блестящим — заключалось в следующем: для малого бизнеса самое важное — денежный поток.

They don't think about accounting, they don't think about, like yes, they think about paying people as a, yeah, as a, um, as a, um, re yeah, as a requirement, but cash flow is most important. Mm-hmm. And two, if you could build a way, if you could own controlling their cash flow or making the them have better cash flow, that would, in a way that is world class, that would probably be a great way to attract attention and get entry. Invoicing. There are about a hundred, like ar there are hundreds and thousands of companies like, uh, doing ar. So it's probably not the best place to go to Bills, interestingly enough. Um, even before you incorporate a company or you invoice someone. You do, you pay legal fees, you in tech, you might pay to do a prototype somewhere else.

Они не думают о бухгалтерии, они не думают… да, зарплата — это обязанность, но денежный поток — на первом месте. И второе: если вы сможете владеть управлением их денежным потоком или помогать им с денежным потоком на мировом уровне — это, вероятно, отличный способ привлечь внимание и получить точку входа. Выставление счетов — там сотни и тысячи компаний в этой области. Так что это, вероятно, не лучшее место. А вот оплата счетов — интересная штука. Ещё до регистрации компании или выставления первого счёта вы оплачиваете юридические услуги, в технологиях — возможно, платите за прототип, покупаете материалы.

You may pay for supplies. Bills is actually, interestingly enough, the first thing a small business does. So a payments company that is early in the flow of a relationship with small business and then trying to find a company that had the right tech stack, right the right founders, had the right culture, right, had the right uh, product.

Оплата счетов — это, по сути, первое, что делает малый бизнес. Платёжная компания, которая находится в самом начале отношений с малым бизнесом, — а дальше нужно найти компанию с правильным технологическим стеком, правильными основателями, правильной культурой, правильным продуктом.

Brett: Do you find most of the time that's the case?

Brett: Вы считаете, что чаще всего так и бывает?

Diya: I think most of the times,

Diya: Думаю, чаще всего…

Brett: It it is just, is not glaringly obvious. Only in retrospect.

Brett: Что это не очевидно заранее. Только в ретроспективе.

Diya: yeah, I think the big decisions are not clearly obvious and I honestly think like.

Diya: Да, большие решения не являются очевидными. И, честно, я думаю…

Batting averages on big decision. If, if every one of the big decisions you take turns out correct, you're doing something very wrong, like you're not taking enough risk, something's very wrong. So the batting average, again, like I say this like on big decisions, is like if you're batting average is two thirds,

Процент попаданий по большим решениям — если каждое ваше крупное решение оказывается правильным, вы делаете что-то не так: вы недостаточно рискуете, что-то не в порядке. Процент попаданий по большим решениям — если он около двух третей…

Brett: You doing

Brett: То вы справляетесь.

Diya: probably doing a good job.

Diya: …скорее всего, справляетесь хорошо.

Brett: What was the AI example you were gonna share?

Brett: А какой был пример с AI?

Diya: the air example was, um, interestingly enough, everyone around us in our category was doing was staying away from, um, they were doing, uh, AgTech uh, actions. Okay? Um, the bet we took was AgTech actions are important, but the ability to chat with your app to get financial insights is really important as well.

Diya: Пример с AI был интересным. Все вокруг нас в нашей категории делали — держались подальше от… они занимались автоматизацией действий на основе агентов. Наша ставка заключалась в том, что агентные действия важны, но не менее важна возможность общаться со своим приложением и получать финансовые инсайты.

And insights are gonna turn, quote, unquote, gentech as well. In accounting, people were really worried that what if the thing hallucinates and you return wrong information. We made a bet early on. We call this our insights product. So financial insights where you literally can go to our chat bot jacks, our chat jacks and you can basically, um, do a whole scenario planning.

И инсайты тоже станут, так сказать, генеративными. В бухгалтерии все очень боялись: а что, если модель галлюцинирует и выдаст неверную информацию? Мы сделали раннюю ставку — мы называем это нашим продуктом инсайтов. Финансовые инсайты, где вы буквально можете зайти в наш чат-бот Jacks и провести полное сценарное планирование.

And when we were making the decision, we're like, can you do this at accuracy? What if we make mistakes? What if we misguide people? And I think in retrospect, just going and saying, we're gonna do it, we're gonna do it at accuracy. Um, and then pushing the teams to do it at accuracy and putting in the scaffolding that was needed for the accuracy.

Когда мы принимали решение, мы думали: можно ли это сделать с нужной точностью? Что если мы ошибёмся? Что если введём людей в заблуждение? И оглядываясь назад — просто пойти и сказать «мы это сделаем, и сделаем точно», а затем подтолкнуть команды к точности и выстроить необходимые опоры для этой точности…

It completely just, one is like we're ahead in the market, nobody else does it. Uh, second and we're at like 95% accuracy or something like in the answers return. And you can do pretty complicated things. Like you can go, should I add another shift? Should I buy, get a loan? Should I buy a car? Like you could do pretty, like, it's literally like talking to your advisor. Um, but it also helped us just up our AI infrastructure. What I mean by that is how do we do evals? How do, what do we use for ground truth? Right? Like it just because the problem was so hard, it just completely changed the game

Это полностью изменило ситуацию. Во-первых, мы впереди рынка — никто другой этого не делает. Во-вторых, точность ответов — около 95%. И вы можете задавать довольно сложные вопросы: стоит ли добавить ещё одну смену? Стоит ли взять кредит? Стоит ли купить машину? Это буквально как разговор с финансовым консультантом. Но это также помогло нам кардинально улучшить AI-инфраструктуру — как мы делаем evals, что используем как ground truth. Именно потому что задача была такой сложной, она полностью изменила правила игры.

Brett: Do you find that often? That, that if, if the, if you sort of raise the bar on what you're willing to do, it forces a lot of the enabling pieces to come into place.

Brett: Вы часто это наблюдаете? Что когда вы поднимаете планку того, на что готовы пойти, это вынуждает все обеспечивающие компоненты встать на место?

Diya: yes. This is why, uh, as often as I'm called irrational, I'm like, no, you give human beings something to do and you motivate them to do it, it'll get done. We've done way bigger things. We've learned how to fly, right? Like, so

Diya: Да. Именно поэтому — как бы часто меня ни называли иррациональной — я говорю: нет, дайте людям задачу и мотивируйте их — она будет решена. Мы совершали куда более великие вещи. Мы научились летать, в конце концов.

Brett: We got rockets in

Brett: Мы запустили ракеты в…

Diya: we got rockets in space. Like, we've, like, we've done a lot, a bunch of bigger things.

Diya: Мы запустили ракеты в космос. Мы совершили множество куда более масштабных вещей.

Brett: Right. Um, what, what's something that has gone quite badly,

Brett: Верно. А что пошло совсем плохо?

Diya: I also think, um, and this is what convinced me, that like while SaaS workflows will change, workflows will stay there. People don't know what to do when they come into an open chat. It's, it's very different. When you come into a chat with something in mind. It's very different when in your workday you open the chat and you go, this is not the core thing.

Diya: Ещё я убедилась — и это убедило меня, что хотя SaaS-рабочие процессы будут меняться, сами процессы останутся — что люди не знают, что делать, когда открывают пустой чат. Одно дело — прийти в чат с конкретным вопросом. Совсем другое — открыть чат в разгар рабочего дня и понять, что это не то, о чём ты думал.

I think about like. Small businesses don't come to us thinking, oh, I wanna now interact with accounting, or right now I wanna interact with payroll. Right. Um, so they need the structure that guides them through. And then at, I don't think when it comes to finances, people will ever be comfortable without some kind of review workflow.

Малый бизнес не приходит к нам с мыслью: «О, сейчас я хочу пообщаться с бухгалтерией» или «Сейчас я хочу поговорить с зарплатой». Им нужна структура, которая проводит их через процесс. И в финансах, я думаю, людям никогда не будет комфортно без какого-то механизма проверки.

Um, because no matter what you will want to go, even if you look at the review workflow only once out of 10 times, you will want it to be there and be able to, you will want the audit trail to go back. And the chat only interface makes that very, very hard. And so I think, I think we put in too much time, too much effort into that.

Потому что что бы ни было, вы захотите проверить — даже если смотрите отчёт о проверке лишь один раз из десяти, вы хотите, чтобы он был. Вы хотите иметь возможность вернуться к аудиторскому следу. А интерфейс только на базе чата делает это крайне сложным. Поэтому мы вложили слишком много времени и усилий в это.

We gotta, the good thing is we got a lot of learnings for our, for our current product and we have some really cool new ideas that I, I'm not ready to talk about yet. But I think that was a thing that we could have shortcut.

Хорошая новость — мы получили массу инсайтов для нашего текущего продукта, и у нас есть действительно крутые новые идеи, о которых я пока не готова рассказывать. Но этот эксперимент мы могли бы сократить.

Brett: At a business of your scale, how far in the future are you spending most of your cognitive calories?

Brett: В бизнесе вашего масштаба — на сколько вперёд вы тратите основную часть своих умственных усилий?

Diya: Look, the answer differs. Um, it differs from what it was, let's say, three years ago to now. Uh, now things are so uncertain that you're really thinking 24 months and that's become the future because things are moving so fast and nobody knows. Historically, you would be laying the groundwork for more than two years out in the future, right?

Diya: Ответ менялся. Он отличается от того, что было три года назад. Сейчас всё настолько неопределённо, что реально вы думаете на 24 месяца вперёд — и это стало «будущим», потому что всё движется очень быстро и никто не знает. Раньше вы закладывали фундамент на более чем два года вперёд.

You would be going, okay, um, I've set these things that are gonna come to fruition in two years. What do I wanna do after that? How do I start laying the seeds? For what? Like making the decisions and laying the seeds for what needs to happen after that. I think now it's more like, how do I lay the seeds to reach a completely different situation in two years?

Вы думали: «Я запустил вещи, которые принесут плоды через два года. Что я хочу делать после этого? Как начать закладывать основу? Как принимать решения и сеять семена для того, что должно произойти потом?» Сейчас это больше: «Как начать двигать организацию к исполнению — причём исполнению совершенно другим способом — чтобы через два года или 18 месяцев оказаться в принципиально ином состоянии?»

Or like, not even seeds, like how do I lay the, like how do I start, how do I start getting the org to execute And, oh, by the way, execute in a very different way to reach a completely different state in two years or 18 months.

Или даже не «сеять семена» — а как начать перестраивать организацию на исполнение, причём исполнение принципиально другим способом, чтобы через два года или 18 месяцев прийти к совершенно другому состоянию.

Brett: Do you think given the environment that we're in that, that you need just many more bets? Just the total number of bets needs to go up,

Brett: Как вы думаете, учитывая текущую среду, нужно просто больше ставок — чтобы общее число выросло?

or it's more just the nature of what the bets are? Right.

Или скорее изменилась сама природа ставок?

Diya: So saying many more bets is a little dangerous, right? Because they, they, they, it's very like, you could do a hundred things today, but do they amount to something? I think. It is very important to have a, I think you, you need today, if you have one hypothesis on how the world will work, very dangerous. If you have, I'd say somewhere around two to four hypothesis or where the world will be, and then your probability on that, and then, then you line up your bets accordingly, right?

Diya: Говорить «больше ставок» немного опасно. Можно сделать сотню вещей, но складываются ли они во что-то? Я считаю, очень важно… Сейчас, если у вас одна гипотеза о том, как будет устроен мир, — это очень опасно. Если у вас две-четыре гипотезы о том, где окажется мир, с оценкой вероятности каждой, — тогда вы выстраиваете ставки соответственно.

So, um, will apps get more headless? Yes. So like we need to start up, will apps get more gentech, almost a certain probability. So there should be a bunch of resources on that. Will apps get, um, more head, will apps get more headless? Not saying completely headless, high possibility. Um, so you should have some bets.

Станут ли приложения более безголовыми? Да. Значит, нужно начинать работу. Станут ли приложения более генеративными? Почти наверняка. Значит, нужно направить значительные ресурсы. Станут ли приложения более безголовыми — не полностью, но в значительной степени? Высокая вероятность. Значит, нужны некоторые ставки.

There will. SaaS apps completely disappear. I, I the will, the workflows disappear. SaaS is an overloaded term, probably not, at least in our category, just because it's compliance. You need, like, you need the workflows to prove that you're doing the right thing to submit the taxes. There's an audit trail. You, you want a little bit of a bet there, but are you gonna put like more than 5% of your 10% of your battery resources there?

Исчезнут ли SaaS-приложения полностью? Исчезнут ли рабочие процессы? SaaS — перегруженный термин. Вероятно, нет, по крайней мере в нашей категории — из-за комплаенса, аудиторского следа, необходимости подтвердить правильность действий при подаче налогов. Небольшую ставку стоит сделать, но направите ли вы больше 5–10% ресурсов?

Probably not. But you do wanna keep up with the learning so that you can make a pivot as soon as you can.

Скорее всего, нет. Но вы хотите продолжать учиться, чтобы суметь быстро развернуться, когда придёт время.

Brett: Something you only hinted at that we haven't talked that much about is what does it mean to be on an executive team?

Brett: Вы лишь слегка затронули тему, о которой мы не так много говорили: что значит быть частью управленческой команды?

Brett: What does it mean if you are excellent in the capacity of being a team member on sort of the e-staff of a company? And is that any different than, you know, you have your executive team underneath you?

Brett: Что значит быть отличным членом команды в составе исполнительного совета компании? И отличается ли это от того, что значит быть отличным руководителем для своих подчинённых — от этой группы равных, которая управляет компанией?

Is that any different than being world class as an executive that's underneath you versus this peer set that is running the company?

Отличается ли это от того, что значит быть первоклассным руководителем уровнем ниже, — по сравнению с этой группой равных, которая ведёт компанию?

Diya: When you get to the C stuff, you are truly holding the. Business or, or the, the, the context one is you need to understand multiple domains at some level of depth, excuse me, to truly have impact.

Diya: Когда вы попадаете в C-suite, вы действительно несёте на себе весь бизнес. Контекст первый: нужно разбираться в нескольких предметных областях на достаточном уровне глубины, чтобы по-настоящему влиять.

I think especially as a CPO, it's very, very hard if you don't understand multiple domains in some ways. The second thing I think is you are problem solving. You switch between problem solving in your domain to problem solving at the company level. And a great example there is, I can talk about what AI is gonna do to the face of an app till I'm blue with my team and believe that's an existential threat. But that conversation does not make a ton of sense in depth at the C level. What makes a ton of sense at the C level is, uh, with my peers is like, okay, I need, what do we need to do to make our numbers this year? But what do we also need to do to make sure we're there in three years? What does the resource allocation look like?

Особенно для CPO — очень сложно, если вы не понимаете нескольких областей. Второе: вы переключаетесь между решением проблем в своей области и решением проблем на уровне компании. Вот пример: я могу до посинения обсуждать с командой, что AI сделает с интерфейсом приложения, и считать это экзистенциальной угрозой. Но эта дискуссия в такой глубине не имеет особого смысла на уровне C-suite. Там важно другое: что нам нужно сделать, чтобы выполнить план в этом году? И что нужно, чтобы быть на месте через три года? Как выглядит распределение ресурсов?

Oh, by the way, what does that mean from a cost perspective? Do we need to go acquire something? Why in which category? So it, it, it, it's just different. I think you put on different hats. It's not even altitude. I think you put on different hats, um, in those functions.

Кстати, что это значит с точки зрения затрат? Нужно ли нам что-то приобрести? Почему? В какой категории? Всё это совсем другое. Думаю, вы просто надеваете разные шляпы. Это даже не уровень высоты — это разные шляпы в разных функциях.

Brett: When there's a senior PM that is a star and wants to have lunch with you or you know, then you have your direct, and then in between that you have a director or vp. For maybe a few of those different levels.

Brett: Когда есть старший PM-звезда, который хочет пообедать с вами… а между вами — ваш прямой подчинённый, а между ним — директор или вице-президент. Для каждого из этих уровней…

What's the advice that you tend to give if they want to eventually be a chief product officer

Какой совет вы обычно даёте тем, кто хочет когда-нибудь стать директором по продукту?

Diya: I think so for me, it's been interesting in that like I haven't said I want Title X ever. Right. The recipe that's worked for me, and this is what I tell them. I'm like, I, I don't know if you should worry about a title. I think if the title happens, great. But you should worry about what you wanna look back at when you end your career and be proud of. And to me it's been a few things, which is how do you continue to grow and what makes you continue to grow, keep seeking those experiences out. Growth by itself is not enough. How are you having impact? Because impact fuels growth. It's just, it, there's like, the more impact you have, the more chances you get for growth. Yeah. And then work with people that bet on you and will help you grow. So that's one, one formula I've used. Um, and every time I take a new job, like it literally is that formula, right?

Diya: Для меня это интересно тем, что я никогда не говорила себе: «Хочу должность X». Рецепт, который сработал для меня — и вот что я им говорю — я не знаю, стоит ли вам беспокоиться о должности. Если должность придёт — отлично. Но вам стоит подумать, на что вы хотите оглянуться в конце карьеры и чем гордиться. Для меня это несколько вещей: как вы продолжаете расти и что способствует росту — ищите этот опыт. Сам по себе рост недостаточен. Как вы создаёте импакт? Потому что импакт подпитывает рост — чем больше импакта, тем больше возможностей для роста. И работайте с людьми, которые верят в вас и помогут вам расти. Это одна формула, которую я использую. И каждый раз, когда я меняю работу, это буквально эта формула.

Um, the, the second thing is I think people get too stuck in one experience. So to the extent you can, and this, this is why I say don't worry about titles, because often you need to go back to go forward, seek out. As many different experiences, whether that means you're working, you do startups, mid-size, big companies, whether you change domains.

Второе — люди слишком застревают в одном типе опыта. Поэтому, насколько возможно — и вот почему я говорю «не беспокойтесь о должностях», потому что часто нужно сделать шаг назад, чтобы потом рвануть вперёд — ищите как можно больше разного опыта: стартапы, средние компании, крупные корпорации, смена отрасли.

Brett: Even if they're not trying to climb the ladder, but they're their expanding scope and impact. Are there bottlenecks that you see that that tend to be patterns like that, that pop up, that get people stuck?

Brett: Даже если они не стремятся подняться по лестнице, а расширяют масштаб и импакт — есть ли типичные узкие места, паттерны, которые тормозят людей?

Diya: Being able to demand high performance from your team, uh, often to people feels like, um, you are pushing them too hard and why will they wanna work here and why will they wanna work for you and you're a bad manager, et cetera, et cetera. Uh, and that taking its extreme performance management feels very bad and it's a very hard thing for even the best of people to learn.

Diya: Умение требовать высокой производительности от команды — многим кажется, что вы давите слишком сильно: «Зачем им здесь работать? Зачем работать на вас? Вы плохой руководитель». И крайнее проявление — управление производительностью — ощущается очень неприятно. Это очень сложный навык даже для лучших.

I think the second thing that people really struggle with is not knowing everything. The more senior you get, um, and how you balance for that. And I think the third thing people struggle with is not doing everything. Uh, so this goes back to the. The more senior you get, the fewer things you pick as your focus.

Второе, с чем люди действительно борются, — это принятие того, что ты не можешь знать всего. Чем выше поднимаешься — и как с этим справляться. И третье — невозможность делать всё самому. Это возвращает нас к тому, что чем ты выше, тем меньше вещей ты выбираешь как фокус.

And I think the last thing is, as a junior person, so you have the most flexibility to carve out thinking, thinking time. I think at, at the two ends, either you're very senior or you're very junior in the middle. It, it's very hard to carve out your own thinking time because you're at the behest of too many people and too many things and too many fires.

И последнее: у младших сотрудников больше всего гибкости для выделения времени на размышления. На обоих концах — когда вы очень высоко или очень в начале пути. А посередине выделить время для размышлений крайне сложно — вы зависите от слишком многих людей, задач и пожаров.

Um, so I think, but if you don't do that, you can't, you can't invest in having higher impact or your growth. Sometimes the investment is for your growth. Uh, sometimes the investments for impact. So those are the places where I see people start, start to sort.

Но если этого не делать — вы не сможете инвестировать в более высокий импакт или в свой рост. Иногда инвестиции — в ваш рост, иногда — в импакт. Вот в этих местах я вижу, как люди начинают буксовать.

Brett: In each one of those, are there, do you have a piece of advice or, or, or something that can be condensed or is it just too multifaceted?

Brett: Для каждого из этих пунктов — есть ли у вас совет, который можно сформулировать коротко, или это слишком многогранно?

Diya: No, I think, uh, for the performance stuff, like look, um. You build a gut intuition on what's possible and what performance you need. And generally, your gut intuition is right, like demanding, demanding of other people what you would demand of yourself is never a bad thing, right? Um, and then demanding more of yourself is also not a bad thing. So, so one of my big rules is like, if I won't do it, I won't ask people to do it, right?

Diya: Нет, думаю, можно. Про производительность — вы вырабатываете интуицию, что возможно и какая производительность нужна. И обычно интуиция не обманывает. Требовать от других то, что вы требуете от себя, — это никогда не плохо. И требовать от себя ещё больше — тоже не плохо. Одно из моих главных правил: если я не буду это делать, я не попрошу других.

Um, this is why I often get told, uh, you do too much and you ask too much of people. Um, uh, so I think, and I think the, the not having performance in a team is actually detrimental to the whole, uh, you won't get the right, the whole team won't get the right opportunities. You won't retain stars, you won't learn from other people than dealing with someone who is not performing well.

Поэтому мне часто говорят: «Вы делаете слишком много и слишком много требуете». Но отсутствие производительности в команде на самом деле вредит всем — команда не получит правильных возможностей. Вы не удержите звёзд, не научитесь у других. Даже один человек с низкой производительностью может снизить эффективность команды на 20–30%.

Because even one person can push, pull a performance of a team down by 20, 20, 30%, right? Because other people are carrying the weight. So that's one. The second one was getting okay with not knowing everything.

Потому что остальные несут дополнительную нагрузку. Это первое. Второе — научиться принимать, что ты не можешь знать всё.

I think the, the, the advice I give people is, and I've had, I've had so many people struggle with this, which is like, you are, you're, you need to hire people who can do their jobs without you. You need to hire people who can step into your role in a couple of years. And by the way, you can learn from today because nobody's immune to learning, right?

Совет, который я даю: вам нужно нанимать людей, которые могут делать свою работу без вас. Нужно нанимать людей, которые через пару лет смогут занять вашу должность. И, кстати, вы можете учиться у них уже сегодня — никто не застрахован от необходимости учиться.

Um, and, and they'll obviously learn a lot from you, but you can learn from them. That's the only way you're gonna succeed on focusing your time, on moving the ball forward in bigger things. And I think it takes a while for people to get there. Um. And it's okay not to know everything. It's okay to say, I have to go ask so and so person as long as it is not as long as you know, enough to make sure that things are not off track. Um, thinking time. I think, look, it's hard, but like, this is what I tell people. Like every company has a rhythm. Some companies start really fast on Mondays, but then Fridays are slower. Some companies start very slow and literally run into the weekend. Some companies actually like slow down in the middle of the week, find the thing that works, right?

Они, конечно, многому научатся у вас, но и вы — у них. Это единственный способ сфокусировать время на продвижении крупных вещей. Это приходит не сразу. И это нормально — не знать всего. Нормально сказать: «Мне нужно спросить такого-то», — если при этом вы знаете достаточно, чтобы убедиться, что ничего не идёт не так. Про время на размышления — это сложно. Вот что я говорю людям: у каждой компании есть ритм. Одни стартуют быстро в понедельник, а к пятнице замедляются. Другие — наоборот. Третьи притормаживают в середине недели. Найдите то, что работает.

Like find something that works and try to reinforce it to the best of your abilities. Um, and if you don't ask to, if you don't tell people that that is the situation, people are gonna tra travel over the calendar. This one's easier said than done, to be honest. Um, but you have to find a way. I, when I was, when I was.

Найдите что-то подходящее и старайтесь закрепить это. И если вы не скажете людям, что такова ситуация, они будут заполнять ваш календарь. Это, честно, проще сказать, чем сделать. Но способ найти нужно.

A director, I literally would call in sick to get my thinking time once in a while because I'm like, I, I just like, there's, there's like, and I would tell my manager, I'm doing this because you'll respect the fact that I'm, I need to get stuff done and I need time to think, but like, I can't convince a hundred other people, so to them I'm sick.

Когда я была директором, я буквально «болела», чтобы получить время на размышления. Потому что иногда просто невозможно иначе. И я говорила своему руководителю: «Я делаю это, потому что вы уважаете то, что мне нужно сделать работу и подумать, но я не могу убедить ещё сотню человек — для них я просто болею».

Brett: Maybe lastly, you mentioned this at the very beginning of our conver, or maybe it was towards the middle when we're talking about politics at companies. Um, what is it that you want your reputation to be

Brett: Может, напоследок — вы упомянули это в самом начале, или, может, ближе к середине, когда мы говорили о политике в компаниях. Какой вы хотите, чтобы была ваша репутация?

Diya: a great question. So, um, multifaceted but honestly known for actually being able to build products at change industry is one and second, build businesses that help like that last for a long time. Um, is the second.

Diya: Отличный вопрос. Многогранно, но, честно — быть известной как человек, который действительно умеет создавать продукты, меняющие отрасль, — это первое. И второе — строить бизнесы, которые живут долго.

Brett: good place to end? Thanks so much for doing this. We really appreciate it. It was great.

Brett: Хорошее место для завершения. Большое спасибо за участие. Мы очень ценим. Было замечательно.