Why great product leaders should stop obsessing over the roadmap | Diya Jolly (CPO & CTO of Xero)

В последнем выпуске Executive Function Brett беседует с Diya Jolly, директором по продукту и технологиям в Xero. До Xero Diya занимала должность CPT в Okta и руководила продуктами рекламной монетизации YouTube в Google. В этом разговоре она раскрывает свой фреймворк из трёх корзин для делегирования решений, объясняет, почему главная задача CPO — повышать амбиции всей команды, и почему лучшие руководители должны половину времени думать, а не делать.

В сегодняшнем выпуске мы обсуждаем:

Почему главная задача CPO — повышать амбиции команды, а не выпускать фичи Как требовать лучшего от команды, не создавая культуру страха Почему корпоративная политика — это на самом деле проблема стимулов Как Diya «воинственно» защищает время для глубокого мышления в своём календаре Почему не стоит гнаться за должностями в карьере — и за чем стоит гнаться вместо этого

Ссылки:

Google: https://www.google.com Melio: https://meliopayments.com Okta: https://www.okta.com Sukhinder Singh Cassidy: https://www.linkedin.com/in/sukhinders/ Xero: https://www.xero.com

Где найти Diya:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/diyajolly

Где найти Brett:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/brett-berson-9986094/ Twitter/X: https://twitter.com/brettberson

Где найти First Round Capital:

Сайт: https://firstround.com/ First Round Review: https://review.firstround.com/ Twitter/X: https://twitter.com/firstround YouTube: https://www.youtube.com/@FirstRoundCapital Этот подкаст на всех платформах: https://review.firstround.com/podcast

Таймкоды:

00:12 Как отличный CPO влияет на бизнес

02:01 Как роль CPO меняется при основателе и при наёмном CEO

03:38 Как влиять на основателя, не становясь чрезмерно уступчивым

07:37 Почему создание ценности для клиентов — это всегда чистый плюс

08:45 Почему роадмапам нужно больше риска в эпоху AI

12:30 Как защитить инновационные команды от существующей системы

15:12 Чем отличается роль отличного CPO в 2026 году

17:34 Как AI изменил концепцию приложения

18:28 Почему CPO необходимо работать на низкой высоте

20:34 Как несогласованные стимулы порождают корпоративную политику

25:13 Быть требовательным, не создавая культуру страха

28:10 Почему повышение амбиций — задача номер один для CPO

31:39 Руководитель, научивший Diya постоянно поднимать планку

32:43 Самое сложное в работе CPO

35:28 Три корзины, которые Diya использует для делегирования

36:30 Как Diya защищает время для глубокой работы в своём календаре

42:45 Революционная ранняя ставка Xero на AI-инсайты

44:58 На сколько вперёд должны планировать CPO?

47:14 Что нужно, чтобы быть отличным членом C-suite

48:53 Почему амбициозные PM должны стремиться к импакту, а не к должностям

50:28 Четыре узких места, тормозящих карьерный рост

Brett: Начнём. Спасибо, что присоединились.

Diya: Спасибо, что пригласили.

Brett: Может, начнём с вашего определения — что делает отличный директор по продукту и какое влияние он оказывает на бизнес.

Diya: Да, я думаю, многие считают, что хороший или отличный директор по продукту помогает выпускать продукты. Но по моему опыту, это далеко от истины. Главная задача отличного директора по продукту — задавать направление, не зацикливаясь на каждой фиче и даже на достаточно крупных продуктах до уровня каждой отдельной фичи, а определять видение и направление продукта, которое затем согласуется с видением и направлением компании.

А затем — выстроить команду, которая сможет исполнить это в деталях. Потому что большинство людей думают, что директор по продукту — это тот, кто определяет роадмап, кто решает, как каждая фича выпускается, как она проектируется и так далее. Но я не думаю, что по-настоящему хорошие продукты создаются таким образом.

Это первое. Второе для отличного директора по продукту — глубокое понимание клиентов, чтобы решать, на что делать ставки. Потому что нельзя сделать все ставки сразу. И если ты по-настоящему не понимаешь клиентов, в итоге делаешь ставки, которые не создают реальной ценности.

И третье — распределение ресурсов. Допустим, вы сделали четыре ставки — они не одинаково важны и не одинаково сложны. Как вы выстраиваете организацию, проектируете ресурсы или распределяете их так, чтобы продвигать всё это вперёд?

Люди думают, что распределение ресурсов или организационный дизайн — это разовое мероприятие, но это не так. Мир вокруг нас сейчас меняется каждый квартал. Поэтому эти решения приходится пересматривать практически каждый квартал.

Brett: Как вы думаете, то определение, которое вы описали, одинаково для всех великих компаний, или роль директора по продукту сильно зависит от контекста и, возможно, от CEO или основателя, с которым вы работаете?

Diya: Я думаю, что базовые вещи — умение объяснить команде направление продукта, понимание клиентов, ставки и распределение ресурсов — одинаковы. Но процесс достижения этого очень различается в разных компаниях. Если у вас основатель в роли CEO, у него уже давно есть видение.

Поэтому вы не можете уйти в комнату со своей командой и совместно создать видение. Обычно это сложно. Я работала с основателем — до Xero я была в Okta и работала с основателем. Нужно создавать видение совместно с основателем и в значительной степени влиять на него, потому что в конце концов он думал и мечтал об этом 10 лет.

То, что вы можете принести за стол переговоров, — это глубина понимания клиента. Вот в чём ваша сила. Потому что очень часто основатель начинает с глубокого понимания и интуиции клиента, но потом он управляет компанией. И это понимание устаревает — и именно здесь вы можете помочь совместно создать видение.

Это первое. Если вы работаете скорее с наёмным CEO-управленцем, вы тоже совместно создаёте видение. Но вы совместно создаёте видение компании в целом, потому что продукт — это настолько важная часть видения компании. А после того как видение компании создано, у вас появляется пространство действительно создать видение продукта.

Операционные CEO не лезут в вопросы вроде «почему эта кнопка в UI выглядит иначе?». А вот основатель будет вникать именно на таком уровне детализации.

Brett: Как вы думаете, в компании, управляемой основателем, нужен определённый тип директора по продукту, отличный от того, что нужен в компании с наёмным CEO? Или нет?

Diya: Определённо да.

Brett: Расскажите подробнее, почему так.

Brett: Ведь вы прошли через оба варианта.

Diya: Да. Я думаю… я была в FreeWheel, которая тоже управлялась основателями с очень сильным продуктом. Разница в том, что нужно быть готовым отказаться от определённого уровня автономии при работе над продуктом.

Brett: В компании, управляемой основателем?

Diya: Да, в компании, управляемой основателем.

И нужно уметь очень хорошо влиять на людей и понимать, что именно влияет на другого человека. Потому что для операционных CEO-управленцев метрики понятны — рост бизнеса, удовлетворённость клиентов. Для основателя часто дело в другом — в том, что делает его основателем.

Я сама пыталась запустить компанию и немного прочувствовала это. Причина, по которой они становятся успешными, — весь мир говорит им, что они провалятся. Никому не нравится их идея. Но их интуиция или инсайт — это то, что привело их к успеху. Поэтому чаще всего они следуют интуиции.

А наёмный CEO чаще опирается на повторяющиеся паттерны известных вещей или на данные. Поэтому способы влияния в каждом случае сильно различаются. Я думаю, что CPO при основателе-CEO требуется, вероятно, больше эмоционального интеллекта и понимания того, что ценит основатель, помимо просто роста бизнеса.

Brett: Как ощущается эта динамика навигации? Я предполагаю, что, как вы уже сказали, одна из особенностей компаний, управляемых основателями, — не всегда отличающихся от компаний с наёмными CEO — в том, что у них есть это чутьё и, по вашим словам, интуиция в отношении бизнеса и клиента.

И получается, что, с одной стороны, приходя в компанию, можно стать чрезмерно уступчивым.

Brett: А с другой стороны — не давать достаточно отпора. Кажется, здесь есть очень специфическое напряжение, через которое нужно пройти.

Diya: Смотрите, в конце концов основатели хотят, чтобы компания преуспела. Это первое. Если вы ставите интересы компании выше своих и вас в этом узнают — и я думаю, это справедливо для всех — если в компании есть командный игрок, который ставит компанию выше себя, люди понимают, откуда вы исходите.

Вы исходите из лучших интересов компании, определяете результаты и обсуждаете именно результаты. Я думаю, именно так можно не стать чрезмерно уступчивым и при этом сохранить возможность открытой дискуссии. Поэтому всегда возвращайтесь к тому, чего вы пытаетесь достичь.

Это важно, и это работает повсеместно. А вот как вы продвигаете идею или как убеждаете кого-то — способы могут быть разными. Один подход: «вот какой мир мы могли бы построить, если сделаем это». Другой: «вот клиенты, на которых мы можем нацелиться, и вот выручка, которую мы получим, или ценность, которую мы даём клиенту, и они становятся более лояльными, или пожизненная ценность» — и так далее.

Так что подходы различаются. Но в конечном счёте, если вы совпадаете в результате — я хочу построить великую компанию, я хочу создать отличный продукт для клиентов, и мне всё равно, откуда придёт идея, — это главное. Кстати, все думают, что PM или CPO должны придумывать видение.

Но, честно, видение — это совместная работа людей, которые достаточно глубоко понимают клиентов и объединяют свои знания. Да, обычно CPO сводит это воедино. Но, честно говоря, очень мало людей, которые могут просто сидеть в комнате целый день и от начала до конца создать идеальное решение.

Это идеальное решение.

Brett: Вы думаете о ценности для клиента или о ценности для бизнеса?

Diya: Смотрите, я твёрдо убеждена: если вы создаёте ценность для клиента, вы в конечном счёте найдёте способ извлечь из неё выгоду. И более того — если вы не можете извлечь выгоду, значит, вы обманываете себя, что создали ценность для клиента. Или достаточную ценность.

Поэтому я почти считаю эти две вещи взаимосвязанными. Если вы фокусируетесь на создании ценности для клиента, вы в итоге найдёте модель монетизации. Это один фреймворк. Есть и другие, более простые в применении.

Когда вы занимаетесь масштабным планированием — скажем, годовым — всегда полезно иметь эмпирические правила. Я во многом типичный PM из Google: 30–40% на существующих клиентов, 30–40% на новых, 20–30% на по-настоящему большие «лунные» проекты. Эти правила можно комбинировать, но сами по себе они работают не во всех ситуациях. Прямо сейчас большинству стоит закладывать в роадмап значительно больше риска.

На вещи, которые могут сработать, а могут и нет. Эти эмпирические правила сейчас не очень работают — с учётом всего, что происходит с технологиями.

Brett: Расскажите подробнее.

Diya: Ну, я думаю, сейчас, при текущем положении дел… Если посмотреть на то, что происходит с AI, мы все знаем — да, AI будет автоматизировать.

Мы все знаем, что AI даст больше инсайтов. Но что он изменит в продукте, в рабочих процессах? Станут ли приложения безголовыми? Что это значит для нас в бухгалтерии — берём ли мы на себя риск с точностью? В каких случаях? Всё это — риски. Изменится ли наш рабочий процесс с того, который управлял действиями?

Теперь агенты совершают действия, а рабочий процесс проверяет и подтверждает, что действие было правильным. Всё это неизвестность. Вот отличный пример. Мы построили автоматическую банковскую сверку. Это означает, что транзакции в бухгалтерской системе сопоставляются с деньгами на банковском счёте. И наши клиенты говорили: нет, нет, нет, нет, нет. Вы не можете доверить это машине. Там столько нюансов. А мы говорили: что вы имеете в виду? Мы это сделаем.

Brett: И точность — это просто…

Diya: Доверие. Да. А мы говорили: ладно, но было бы глупо не сделать это. Так что мы всё равно сделали. И в процессе, во-первых, достигли точности 97%.

Мы экономили им около 22 часов. Каждому малому бизнесу — 22 часа в месяц. И то, чему мы научились и к чему пришли итеративно: людям некомфортно, пока они не видят, что именно вы сделали. Как только вы можете показать им, что именно было сделано, люди довольны. Но когда мы начинали — а мы начали довольно рано — было совершенно неясно, не окажутся ли все эти усилия полной тратой времени.

Но если бы мы не вошли в это в ту эпоху, через два года мы бы сильно отстали. Темп изменений сейчас настолько высок, и сами клиенты меняют способы использования продуктов — они сами не знают, с чем им будет комфортно.

Поэтому приходится совершать прыжки веры и брать на себя больше рисков в том, что строишь прямо сейчас. Если всё, что вы делаете, — это отвечаете на то, что клиенты просят сегодня, вы останетесь позади.

Brett: Возвращаясь к началу разговора: когда вы думаете об эффективности в роли директора по продукту, как это выглядит сейчас, скажем, в 2026 году? Вы хотите делать больше ставок, которые очевидно имеют положительное ожидание, но с низкой вероятностью. Однако отдача может быть огромной или как минимум с высокой дисперсией.

Высокая степень неопределённости, и нужно пройти через исполнение, чтобы разобраться. Как вы переходите от этого общего понимания к тому, что будет происходить в конкретный момент времени? И к вашему первоначальному тезису — как при этом распределять ресурсы?

Diya: Это отличный вопрос. Мы как раз сейчас этим занимаемся. Ставки, которые мы делали в AI за последние пару лет, теперь перестали быть мейнстримом — они в «корзине 20%», но это уже не лунные проекты — скорее инновационные. А по-настоящему лунные проекты стали ещё более футуристичными.

Например…

Brett: В чём разница между ними?

Diya: Вот конкретный пример: автоматическая банковская сверка сработала. Можем ли мы автоматизировать закрытие книг? Можем ли мы автоматизировать подготовку налоговых деклараций? Можем ли мы автоматизировать захват данных? Эти вещи становятся более обыденными.

Вы уже почти уверены: если работает сверка, можно автоматизировать закрытие книг; если работает закрытие книг, можно автоматизировать налоги. Эти вещи уже не кажутся тем, что клиенты не примут. Вопрос лишь в том, как их построить. Распределение ресурсов раньше было проблемой. Сегодня можно довольно быстро получить подтверждение правильности направления с очень маленькой командой. Вопрос скорее в том, как сделать так, чтобы их не засосала существующая система и привычные способы работы.

Brett: Расскажите подробнее.

Diya: Инновации и новый образ мышления часто рождаются, когда приходится начинать с нуля, потому что тогда приходится придумывать новый способ. Ведь если делать привычным образом… Вот более наглядный пример. Допустим, мы сегодня основали бы бухгалтерскую компанию или платёжную компанию — мы ведь и то, и другое — как бы это выглядело? Когда вы внутри существующей системы…

…столько ограничений и столько отвлекающих факторов, что переосмыслить всё с нуля невероятно сложно. Человек скажет: «Ладно, если я переосмысливаю бухгалтерскую систему, наш реестр делает X, Y и Z, мне нужно придумать, как построить что-то, что впишется в это». А тот, у кого нет реестра, начнёт с вопроса: «Каким должен быть пользовательский опыт?» — и от этого будет строить.

Человек внутри системы будет думать: «У меня ещё вот это на повестке. Мне на эту встречу надо. И на вот эту командную встречу». Множество ограничений на свободное пространство — на возможность думать и углубляться. Обычно обращаешься к существующим клиентам, а они могут быть не теми ранними последователями, которые нужны.

Поэтому, как правило, довольно сложно создать что-то принципиально новое с нуля внутри существующей системы. Вопрос в том, как найти команду, вложиться в неё, создать её и защитить от поглощения системой.

Brett: Достаточно ли просто сделать это, или есть нюансы в том, как именно?

Diya: Ну…

Создайте стартап внутри компании. Тогда нужно найти правильных людей, правильные команды, правильные цели. Во многом это похоже на то, чем занимаетесь вы, только можно сделать лишь одну ставку — на одну команду и одних людей. Поэтому вероятность успеха тоже значительно ниже. Но разница в том, что у вас есть отраслевые знания или глубина экспертизы, и у вас уже есть гипотеза.

Вы не просто говорите: «Я создам команду на стороне, и пусть они что-нибудь придумают». Вы говорите: «Я думаю, мир будет развиваться вот так». Простой пример: SaaS-модель по подписке против лицензионной модели — а мы хотели построить транзакционную модель. В существующей системе это сделать невероятно сложно.

Существующие клиенты взбунтуются. Биллинговые системы не справятся. Стимулы для отдела продаж не сработают. Но если вы поставите команду на стороне — для них это легко понять, потому что у них нет ни одного из этих ограничений. Ваша гипотеза: «Рано или поздно мир перейдёт на транзакционную модель».

Это не то что вы идёте и говорите: «Просто разберитесь, что делать». Именно поэтому…

Brett: Развивая тему AI: что, по вашему мнению, отличает отличного директора по продукту в 2026 году от отличного директора по продукту в 2022 году?

Diya: Думаю, тут несколько вещей. Первое — мы уже немного об этом говорили. Понимание клиентов по-прежнему важно, но «понимание клиентов» может означать разное. Это может быть понимание того, что они просят. Но это также может быть применение технологий так, чтобы дать им то, о чём они сами не знают, что им нужно.

Второе — очевидно сложнее, и именно это сейчас важнее. Нельзя просто провести кучу клиентских интервью и сказать: «Клиенты хотят X». Это требует глубокого понимания проблемы. Вот пример: нам постоянно говорили, что нужно показывать банковскую выписку во время процесса сверки. «Вы должны её показывать, должны показывать». Но когда мы копнули глубже — проблема была не в отсутствии выписки, а в том, что им просто нужна была итоговая сумма. Мы могли бы просто посчитать итог. Это не AI-пример, но такой тип мышления — раньше, до AI, можно было прийти и сказать: «Клиент просит вот это».

Копнёшь чуть глубже — и вот решение. Но если ты по-настоящему не понимаешь, что клиент пытается сделать и как можно применить новую технологию, чтобы дать ему ещё больше ценности, чем он просит, — будет сложно. Это первое. Второе — речь уже не столько о предоставлении возможности.

Теперь нужно думать иначе: как упростить рабочие процессы? Акцент сместился с «вот возможность — пользуйтесь» на «как взять то, что перед нами, свернуть рабочие процессы и упростить их?». Во многих случаях вы создаёте новые результаты — экономия времени, рост бизнеса.

Потому что теперь вы реально можете делать что-то за бизнес. Это просто другая ориентация.

Brett: С вашей нынешней позиции — это ощущается как инкрементальное изменение или это принципиально иной мир? Я понимаю оба тезиса, но если потянуть за эту нить — почему это настолько глубоко?

Diya: Концепция приложения изменилась.

Ваша способность думать обо всём дне клиента — вы больше не можете думать: «Мой клиент хочет сделать вот это в приложении». Нужно думать: «Мой клиент хочет получить оплату от своего клиента. Как лучше всего помочь ему получить деньги?» Вместо: «Я поставлю кнопку, которая пересылает письмо с напоминанием об оплате».

Теперь это: «Могу ли я связаться с ним через WhatsApp? Могу ли я напомнить моему клиенту, спросить, собирается ли он зайти?» Столько новых возможностей — отправить SMS, определить оптимальную частоту, выбрать лучшее время для напоминания. Каков лучший способ получить оплату?

Все эти вещи стали гораздо более возможными. Вы проектируете софт не с мыслью «я помогаю людям выполнять работу», а с мыслью «я стремлюсь к конкретному результату».

Brett: Как вы думаете, вы в среднем работаете на более низкой высоте — больше в деталях — или на прежнем уровне?

Diya: Хороший вопрос. Да. В этих областях я работаю на значительно более низкой высоте.

Brett: И как это выглядит?

Diya: Очень умный вопрос. Я думаю, дело вот в чём: вы работаете на более низкой высоте, потому что пытаетесь изменить способ работы людей. Вы пытаетесь изменить людей, потому что вы как старший лидер продукта и технологий сейчас являетесь катализатором перемен. Иначе люди просто продолжат делать то, что делали. Поэтому иногда вы глубже погружаетесь в обсуждения, больше участвуете в начальной стадии создания. Вы глубже обсуждаете, как должна измениться техническая архитектура, чтобы поддержать новое. Раньше технические архитектуры были довольно хорошо понятны, а сейчас: стоит ли нам сделать так, чтобы была больше гибкость?

Должны ли мы быть модель-агностичными? Как быстро мы должны уметь менять модели? Что может быть вероятностным? Что не может? Что должно быть детерминированным? Нужен ли нам UI? Будет ли UI на базе чата или традиционным? Должен ли чат быть боковой панелью или основным интерфейсом?

Вы погружаетесь во все эти уровни детализации, потому что фундаментально меняете приложение. Три года назад мы бы сказали… Вот простой пример. Мы хотим выйти на средний сегмент рынка — не только малый бизнес. Вы бы пошли и сказали: «Ребята, разберитесь, как строить для среднего сегмента».

И вы бы провели кучу клиентских звонков и сказали: «Вот список фич, которые нужно построить». И команда прошла бы через процесс — построили, доверяешь работе, выстроили рабочий процесс — и они могли бы автономно работать и потом вернуться с результатом.

Сейчас каждое решение становится стратегическим и определяющим для направления продукта, его эволюции и развития технологического стека на будущее. Так что да, вы гораздо глубже погружаетесь в процесс создания.

Brett: Как вы определяете политику, или политизированную компанию, или политизированную управленческую команду?

Diya: Когда в комнате больше двух человек — уже есть политика. Это дома так, это везде. Трое людей — значит, любые двое могут иметь мнение, которого нет у третьего. И баланс сил смещается для того, кто оказался за бортом.

Поэтому для меня — я давно это приняла — когда в компании три человека, уже есть политика. По сути, политика для меня означает две вещи. Первое: люди не гребут в одном направлении. То есть в системе есть трение на пути к результату, и люди тратят больше сил на убеждение, влияние и согласование, чем нужно.

Это политика. А если копнуть «почему», на поверхности обнаружится, что у людей не совпадают стимулы.

Brett: Если вспомнить разные компании, в которых вы работали, и подумать о самых политизированных и наименее политизированных средах — что происходит? Что CEO делает по-другому? Что делает управленческая команда?

Diya: Да, отличный вопрос. Первое: система стимулов должна быть выстроена правильно — CEO, а затем и руководителями. Два момента. Когда лидер сам вмешивается и решает проблемы между командами, у команд появляется масса причин лоббировать свои интересы.

Что создаёт противостояние «мы против них». Когда лидер вознаграждает сотрудничество, даже если оно привело к несовершенному результату, — столь же высоко, сколько и импакт, или хотя бы достаточно — это задаёт модель поведения, основанную на сотрудничестве. Потому что это результат, который поощряется — опять же, всё сводится к стимулам.

Если вас за это признают — вы будете это делать. Если вы вознаграждаете тех, кто ставит компанию выше идеального ответа — это ещё одно, что может сделать CEO. Когда говорят «ставить компанию на первое место», это может означать: у вас, возможно, правильный ответ, но его реализация демотивирует сотню людей.

Так это в итоге правильное решение для компании? Если вы мыслите так и поощряете это — именно это ведёт к отсутствию политики. И ещё — какую культуру вы создаёте? Как вы поддерживаете людей?

Насколько безопасно они себя чувствуют? Потому что когда чувствуешь себя в безопасности, обычно не ищешь… обычно действуешь в лучших интересах среды, чтобы всё оставалось стабильным. Когда чувствуешь себя небезопасно — ты хочешь чего-то от среды или хочешь её изменить.

Brett: Возвращаясь к комментарию о системе стимулов…

Diya: Да.

Brett: Можете сделать это более осязаемым? Если стимулы важны по множеству причин, и одна из них — побудить людей делать лучшее для компании, — расскажите о конкретных рычагах.

Diya: Да. Примеры. Допустим, чей-то проект провалился, запуск продукта не удался, но этот человек приложил все усилия, чтобы помочь другой команде стать лучше. Увеличите ли вы его компенсацию? Войдёт ли это в его оценку эффективности? Признаете ли вы это на общем собрании?

Brett: Как вы думаете, это важнее, менее важно или столь же важно, как компенсация?

Diya: Думаю, здесь нужен баланс. Вы хотите работать в культуре, где чувствуете себя вправе делать правильные вещи — или вправе уйти. Вообще, скажу иначе: автономия, чувство цели, рост и компенсация — всё это должно быть в балансе. Я не думаю, что большинство людей могут долго работать чисто за деньги.

Это просто не работает. Люди так не устроены. Представьте: среда, которая даёт вам кучу денег, но вы делаете одно и то же снова и снова. Я просто не думаю, что это работает в долгосрочной перспективе. Начинается высокая текучка.

Brett: Вы говорили о важности создания безопасной или поддерживающей среды. Каковы ваши мысли о роли требовательности и высоких ожиданий при руководстве функцией — и как это сочетается?

Diya: Я думаю, можно делать и то, и другое.

Brett: Расскажите подробнее.

Diya: Я считаю, что нужно делать и то, и другое. Если вы требуете — а чтобы получить результаты, нужно требовать много, особенно сейчас, — но требуете, не давая людям поддержку для успеха и не объясняя, что рисковать — нормально и неудачи — нормально, вы получите культуру, где никто не рискует.

Никто не пытается расти. Это культура страха. Нет инноваций, нет роста. Все берутся за самое лёгкое. Ваши роадмапы занижены, планы по выручке занижены. Никто не готов рисковать. Поэтому я говорю команде: мы не можем знать будущее.

Мы можем только пытаться. Нельзя ошибаться в ста процентах случаев. Но я не ожидаю стопроцентного процента попаданий. Я ожидаю 70–80% в зависимости от уровня. Если вернуться к OKR — ваш средний балл должен быть 0,7. Если всегда единица — вы недостаточно тянулись. И 0,7 — это нормально.

Вот что я имею в виду под поддерживающей средой, которая позволяет тянуться. Второе: когда человек осваивает новую роль — например, после повышения — можете ли вы убедиться, что вокруг него достаточно поддержки? Как мне сделать X? Что значит сделать Y? Можете ли вы дать людям достаточно времени, чтобы освоиться в новой роли? Ещё пример: если кто-то делает большую ставку, можете ли вы…

Вот, например, мы сделали ставку — и это была моя инициатива. Я сказала: «Я не хочу через два года обнаружить, что всё приложение — это агенты в чате». Поэтому мы параллельно стали строить отдельное приложение, где вся бухгалтерия ведётся через чат и агентов.

Эксперимент не удался, в основном потому что клиенты к этому не готовы. И, возможно, бухгалтерия никогда не станет чисто чатовой — из-за объёма данных. Но можно ли при этом поддержать команду? Можно ли отпраздновать их неудачи? Можно ли праздновать неудачи, из которых вы извлекли уроки?

Вопрос не в том, «провалились вы или нет». Вопрос в том: каков ваш процент попаданий? Он приемлемый? А когда вы ошиблись — извлекли ли уроки? Не повторяете ли одно и то же?

Вопрос в том: каков ваш процент попаданий? Он приемлемый? И когда вы ошиблись — вы извлекли уроки? Не повторяете ли одну и ту же ошибку?

Brett: Считаете ли вы, что часть вашей работы — повышать амбиции организации? Когда кто-то говорит: «Ну, мы можем выпустить это к…»

Diya: Это буквально моя задача номер один.

Brett: Разверните эту мысль.

Diya: Интересная штука: чем выше вы поднимаетесь в организации, тем больше замечаете закономерностей между командами. У вас также есть — справедливо или нет — информация извне компании. И ваша задача — привносить внешний контекст о том, как всё должно работать внутри.

Вы не так увязаны в операционке, поэтому часто у вас больше перспективы. Мы только что через это прошли. Вся моя команда в стрессе — мол, мы взяли слишком много обязательств на следующий год. А я говорю: нет, не думаю. Потому что я видела, как система в целом — не отдельные команды, они смотрят только на себя —

…как мы перешли со скорости X на скорость Y, с архитектуры X на архитектуру Y. Я вижу траекторию, вижу, какие команды опережают эту траекторию, а значит, другие команды тоже могут до неё дорасти. Мои решения основаны на этом. И я вижу, где в системе есть резерв.

Поэтому со временем вы действительно лучше понимаете, как далеко можно двигать команды. И ваша задача — поднять их до этого уровня. Но если вы постоянно нереалистичны — мне говорили: «Вы нереалистичны». Когда вы так говорите, это звучит нереалистично.

А я отвечаю: «Давайте я покажу данные, которые вижу. Вот бенчмарк, вот где мы были в начале. Мы увеличили продуктивность на 50% за последние два года. И мир увеличивает продуктивность ещё на 50%. Значит, мы тоже должны мочь. Мы догнали рынок.

Нет причин, почему мы не можем. И кстати, вот где я вижу резерв». Они говорят: «А, тогда это имеет смысл». Я думаю, ваша задача — повышать амбиции и подталкивать так, чтобы люди не провалились в бесконечный цикл неудач. Если давить слишком сильно и люди постоянно не справляются — это порочный круг.

И тогда люди начнут говорить «да-да, конечно» — и ничего не сработает. Поэтому здесь нужно чутьё — насколько далеко повышать амбиции. И на каких данных это основано? Обычно люди так не думают. Обычно говорят: «Вот объём работы, вот сколько времени займёт».

А вы смотрите на макротренды — и внутри компании, и снаружи.

Brett: И получается, это больше количественный подход — или когда у вас большой опыт, вы точнее попадаете?

Diya: И то, и другое. Знать, что команда X работает лучше команды Y, очень сложно формализовать — что значит «лучше»?

Brett: Да, потому что это сложно.

Diya: Сложно. Но видеть, что от этой команды вы получаете больше результата, чем от той, и значит, та нашла какой-то секрет — почему бы не подтянуть другую команду до этого уровня?

Это интуитивное решение. Думаешь: «Да, я считаю, сложность примерно одинаковая. Да, людям с этой стороны, возможно, нужно немного перестроиться или освоить навык». Это интуитивные решения. Но есть и объективные данные: можно сравнить с внешними бенчмарками, с внутренними — мы сделали X в прошлом году, Y в этом.

И отраслевые бенчмарки показывают, как растёт продуктивность.

Brett: Кто в вашей карьере лучше всех справлялся с этим — требовал от вас максимума? Расскажите историю.

Diya: Скажу, что Sukhinder, пожалуй, научила меня большему, чем кто-либо за последнее время — дала мне невероятно много знаний, при этом предоставив огромную автономию в том, что я знаю хорошо.

Brett: Чему именно она вас научила?

Diya: Как постоянно повышать планку, оставаясь при этом поддерживающей. Как это сочетать?

Xero — глобальная компания, и это невероятно сложно. Как масштабировать это на весь мир? Что такое совершенство за пределами продукта и инженерии? Что такое совершенство в маркетинге? В продажах? В финансах? Потому что у меня есть человек, который действительно эксперт во всех областях, в которых я не разбираюсь.

И неослабевающая настойчивость. Как быть настойчивым, не изматывая команды?

Brett: Что вы находите особенно сложным в роли директора по продукту? Что по-настоящему трудно? Или, может быть, что непонятно, пока сам не окажешься в этом кресле?

Diya: Многие думают, что эта роль — о принятии множества решений. Но чем выше вы поднимаетесь — особенно в продуктовой роли — тем больше она о принятии немногих, но крупных и необратимых решений. И вам нужно больше времени на размышления, чем на действия. Единственный способ этого достичь — иметь очень сильных заместителей, и мне повезло.

Мне удалось выстроить команду, которая позволяет не заниматься значительной частью исполнения. Например, я не смогу — и моя команда не сможет — «выполнить» путь к пониманию того, как будет выглядеть безголовое приложение. Это глубокое мышление.

Нужно время. Вы не сможете «выполнить» понимание того, как будет выглядеть SaaS-приложение следующего поколения. Вы проведёте кучу экспериментов в неверном направлении. Поэтому — и люди этого не понимают — нужно быть очень сфокусированным в выборе, какие решения действительно важны, и тратить время именно на них.

Я, к слову, ужасно работаю с почтой, потому что для меня почта — это тактика. Я отвратительно с ней справляюсь. И не потому, что не хватает времени. А потому что думаю: «Это сегодняшняя проблема». В организации достаточно людей, которые её решат. Моя задача — не решать сегодняшнюю мелкую проблему.

Моя задача — определить, куда мы движемся в будущем. И это не всегда понимают. Когда вступаешь в эту роль, часто думаешь: моя работа — убедиться, что всё сделано.

Brett: Вам легко понять, какие решения нужно обдумать самой и побороться с ними, а какие — делегировать?

Diya: У меня есть механизм. Даже два. Первый: я делегирую вниз, а потом наблюдаю, что ломается. Потому что если пытаться контролировать всё — можно удержать слишком много. Я делегирую то, что ниже определённого уровня импакта, и не думаю об этом, пока кто-то не эскалирует.

Есть вещи вроде «это критически важно для конкурентной позиции на следующий год» — вот этот продукт, который мы запускаем. Например, мы строили налоговый продукт в Великобритании — большая, серьёзная вещь, которая может изменить нашу позицию. Интегрированные налоги — от закрытия книг до подачи деклараций. Я делегирую, но убеждаюсь, что получаю достаточно обновлений, чтобы знать, идёт ли всё нормально — максимально ненавязчиво. Или делегирую прямому подчинённому, которому очень доверяю и который отчитывается еженедельно — тогда я не беспокоюсь. Итого: я раскладываю решения по трём корзинам. Первая — значимые для бизнеса, но не критичные. Они делегируются вниз, пока кто-то не эскалирует. Вторая — решения с большим влиянием на бизнес, но с достаточной определённостью в том, что нужно делать. Они делегируются, но я держу руку на пульсе.

Либо через доверенного заместителя, который поймает проблемы и эскалирует, либо через регулярные статус-апдейты. И третья — решения, которые просто неоднозначны. Например: как будет выглядеть интерфейс завтрашнего дня?

Это нельзя делегировать. Большую часть времени я трачу на крупные проблемы, когда что-то идёт не так. И ещё больше времени — на вещи, которые просто неоднозначны. Где ответа просто нет.

Brett: Сколько от данной недели или месяца уходит на эти большие, неоднозначные задачи?

Diya: 50 с лишним процентов. 50%.

Brett: Мне кажется, отличные руководители хотели бы заниматься именно этим, но повседневная рутина мешает.

Diya: Да, у меня есть способ. Я делаю две вещи.

Brett: Вы никогда не отвечаете на письма — это экономит кучу времени. Чем быстрее отвечаешь, тем больше писем получаешь.

Diya: Именно. Я просматриваю письмо — и если это действительно что-то критичное… Во многом это плохо, потому что я забываю, иногда не добираюсь до срочных писем. Но люди знают, что если по-настоящему срочно — могут позвонить. Но да — я печально известна тем, что ужасно работаю с почтой и Slack. Просто ужасно.

Мой приём такой: я выделяю один полный день в неделю без встреч. Каждую неделю. Без исключений. Никаких встреч.

Brett: И вы действительно это защищаете.

Diya: Да, я действительно это защищаю. И да, люди скажут, что у меня больше гибкости для этого, чем у других. Но я очень стараюсь.

Второе — это сложнее на текущей должности, но я также защищаю как минимум два часа в день. Обычно в конце дня. Мой мозг… я — ночной человек. Большинство моих креативных идей приходят, к сожалению, между девятью и двенадцатью. На этой должности сложнее из-за глобальной специфики, но я стараюсь.

И дело не только в том, чтобы думать самой — нужно собирать людей в комнате. Большинство моих коллег смеются, потому что я воинственно отношусь к своему календарю. Буквально воинственно контролирую, какие встречи попадают в мой календарь. И не всегда нужны 50%. Но сейчас, если вы не тратите 50% времени на размышления о том, как будет выглядеть ваш продукт и какую ценность он принесёт, конкурировать будет просто сложно.

Brett: Итак…

Diya: И для этого нужна отличная команда. За последние три года я пришла к состоянию, когда могу закрыть глаза — и команда потянет основную тяжесть повседневной работы.

Brett: Допустим, первый шаг — создать время для этого. А что вы реально делаете? Скажем, завтра, в пятницу, у вас весь день свободен.

Diya: Да.

Brett: Чем вы реально занимаетесь, работая над этими действительно важными, неоднозначными проблемами, которые, по вашему мнению, являются вашей основной задачей?

Diya: Я выберу одну проблему. Я не продвинусь по всем сразу. В любой момент можно глубоко погрузиться только в одну. Допустим, новая тема — потому что об изменении приложений я размышляю уже давно. Допустим, я хочу разобраться, как меняются SaaS-модели. Завтра я бы закрыла все открытые вкладки.

Я буквально переключаю браузер с Chrome на Safari, чтобы не попасть в рабочий браузер. И иду смотреть — что люди говорят об этом? Кто-то уже это сделал? Какую обратную связь получил? Могу ли я попробовать такой продукт? Если бы я записала, что нужно для нашего движения в этом направлении — чего бы я опасалась?

Чего бы не опасалась? Каковы риски? Это буквально исследование внешнего мира — сбор информации, осмысление, выстраивание структуры для дискуссии. Подготовка к дебатам. Скорее всего, для чего-то подобного нельзя подготовить дебаты за один раз.

Вы, вероятно, делаете это 2–3–4 недели, а потом можете организовать дискуссию. После дискуссии: «Хорошо, теперь, когда все обсудили, это достаточно масштабно — нужно придать структуру». Следующие 2–3–4 недели я буду структурировать: писать документ или строить прототип.

Сейчас построить прототип очень легко. А потом — снова вернуться к команде. В этот момент вы либо передаёте кому-то, либо, если ещё слишком масштабно, собираете обратную связь и социализируете идею. Вот так это устроено. А когда дело доходит до исполнения — вы очень чётко понимаете, что должно быть сделано.

Brett: Если вспомнить последние несколько лет в этой категории — очень большие неоднозначные проблемы, которые нужно решить — что вы действительно блестяще решили? Расскажите историю.

Diya: Могу привести два очень разных примера. Один — из «старого мира», без AI. И один — с AI. Из старого мира: как компания вроде Xero может конкурировать в США? Это обсуждал наш руководитель направления M&A. Как конкурировать в США? Если делать органически — слишком долго. Но какая ставка правильная, если неорганически? Купить другого поставщика бухгалтерии? Купить налогового провайдера?

Что нам делать? Мы поставили на Melio — все знают, что мы приобрели Melio. И решение, которое мы приняли — и которое в ретроспективе оказалось блестящим — заключалось в следующем: для малого бизнеса самое важное — денежный поток.

Они не думают о бухгалтерии, они не думают… да, зарплата — это обязанность, но денежный поток — на первом месте. И второе: если вы сможете владеть управлением их денежным потоком или помогать им с денежным потоком на мировом уровне — это, вероятно, отличный способ привлечь внимание и получить точку входа. Выставление счетов — там сотни и тысячи компаний в этой области. Так что это, вероятно, не лучшее место. А вот оплата счетов — интересная штука. Ещё до регистрации компании или выставления первого счёта вы оплачиваете юридические услуги, в технологиях — возможно, платите за прототип, покупаете материалы.

Оплата счетов — это, по сути, первое, что делает малый бизнес. Платёжная компания, которая находится в самом начале отношений с малым бизнесом, — а дальше нужно найти компанию с правильным технологическим стеком, правильными основателями, правильной культурой, правильным продуктом.

Brett: Вы считаете, что чаще всего так и бывает?

Diya: Думаю, чаще всего…

Brett: Что это не очевидно заранее. Только в ретроспективе.

Diya: Да, большие решения не являются очевидными. И, честно, я думаю…

Процент попаданий по большим решениям — если каждое ваше крупное решение оказывается правильным, вы делаете что-то не так: вы недостаточно рискуете, что-то не в порядке. Процент попаданий по большим решениям — если он около двух третей…

Brett: То вы справляетесь.

Diya: …скорее всего, справляетесь хорошо.

Brett: А какой был пример с AI?

Diya: Пример с AI был интересным. Все вокруг нас в нашей категории делали — держались подальше от… они занимались автоматизацией действий на основе агентов. Наша ставка заключалась в том, что агентные действия важны, но не менее важна возможность общаться со своим приложением и получать финансовые инсайты.

И инсайты тоже станут, так сказать, генеративными. В бухгалтерии все очень боялись: а что, если модель галлюцинирует и выдаст неверную информацию? Мы сделали раннюю ставку — мы называем это нашим продуктом инсайтов. Финансовые инсайты, где вы буквально можете зайти в наш чат-бот Jacks и провести полное сценарное планирование.

Когда мы принимали решение, мы думали: можно ли это сделать с нужной точностью? Что если мы ошибёмся? Что если введём людей в заблуждение? И оглядываясь назад — просто пойти и сказать «мы это сделаем, и сделаем точно», а затем подтолкнуть команды к точности и выстроить необходимые опоры для этой точности…

Это полностью изменило ситуацию. Во-первых, мы впереди рынка — никто другой этого не делает. Во-вторых, точность ответов — около 95%. И вы можете задавать довольно сложные вопросы: стоит ли добавить ещё одну смену? Стоит ли взять кредит? Стоит ли купить машину? Это буквально как разговор с финансовым консультантом. Но это также помогло нам кардинально улучшить AI-инфраструктуру — как мы делаем evals, что используем как ground truth. Именно потому что задача была такой сложной, она полностью изменила правила игры.

Brett: Вы часто это наблюдаете? Что когда вы поднимаете планку того, на что готовы пойти, это вынуждает все обеспечивающие компоненты встать на место?

Diya: Да. Именно поэтому — как бы часто меня ни называли иррациональной — я говорю: нет, дайте людям задачу и мотивируйте их — она будет решена. Мы совершали куда более великие вещи. Мы научились летать, в конце концов.

Brett: Мы запустили ракеты в…

Diya: Мы запустили ракеты в космос. Мы совершили множество куда более масштабных вещей.

Brett: Верно. А что пошло совсем плохо?

Diya: Ещё я убедилась — и это убедило меня, что хотя SaaS-рабочие процессы будут меняться, сами процессы останутся — что люди не знают, что делать, когда открывают пустой чат. Одно дело — прийти в чат с конкретным вопросом. Совсем другое — открыть чат в разгар рабочего дня и понять, что это не то, о чём ты думал.

Малый бизнес не приходит к нам с мыслью: «О, сейчас я хочу пообщаться с бухгалтерией» или «Сейчас я хочу поговорить с зарплатой». Им нужна структура, которая проводит их через процесс. И в финансах, я думаю, людям никогда не будет комфортно без какого-то механизма проверки.

Потому что что бы ни было, вы захотите проверить — даже если смотрите отчёт о проверке лишь один раз из десяти, вы хотите, чтобы он был. Вы хотите иметь возможность вернуться к аудиторскому следу. А интерфейс только на базе чата делает это крайне сложным. Поэтому мы вложили слишком много времени и усилий в это.

Хорошая новость — мы получили массу инсайтов для нашего текущего продукта, и у нас есть действительно крутые новые идеи, о которых я пока не готова рассказывать. Но этот эксперимент мы могли бы сократить.

Brett: В бизнесе вашего масштаба — на сколько вперёд вы тратите основную часть своих умственных усилий?

Diya: Ответ менялся. Он отличается от того, что было три года назад. Сейчас всё настолько неопределённо, что реально вы думаете на 24 месяца вперёд — и это стало «будущим», потому что всё движется очень быстро и никто не знает. Раньше вы закладывали фундамент на более чем два года вперёд.

Вы думали: «Я запустил вещи, которые принесут плоды через два года. Что я хочу делать после этого? Как начать закладывать основу? Как принимать решения и сеять семена для того, что должно произойти потом?» Сейчас это больше: «Как начать двигать организацию к исполнению — причём исполнению совершенно другим способом — чтобы через два года или 18 месяцев оказаться в принципиально ином состоянии?»

Или даже не «сеять семена» — а как начать перестраивать организацию на исполнение, причём исполнение принципиально другим способом, чтобы через два года или 18 месяцев прийти к совершенно другому состоянию.

Brett: Как вы думаете, учитывая текущую среду, нужно просто больше ставок — чтобы общее число выросло?

Или скорее изменилась сама природа ставок?

Diya: Говорить «больше ставок» немного опасно. Можно сделать сотню вещей, но складываются ли они во что-то? Я считаю, очень важно… Сейчас, если у вас одна гипотеза о том, как будет устроен мир, — это очень опасно. Если у вас две-четыре гипотезы о том, где окажется мир, с оценкой вероятности каждой, — тогда вы выстраиваете ставки соответственно.

Станут ли приложения более безголовыми? Да. Значит, нужно начинать работу. Станут ли приложения более генеративными? Почти наверняка. Значит, нужно направить значительные ресурсы. Станут ли приложения более безголовыми — не полностью, но в значительной степени? Высокая вероятность. Значит, нужны некоторые ставки.

Исчезнут ли SaaS-приложения полностью? Исчезнут ли рабочие процессы? SaaS — перегруженный термин. Вероятно, нет, по крайней мере в нашей категории — из-за комплаенса, аудиторского следа, необходимости подтвердить правильность действий при подаче налогов. Небольшую ставку стоит сделать, но направите ли вы больше 5–10% ресурсов?

Скорее всего, нет. Но вы хотите продолжать учиться, чтобы суметь быстро развернуться, когда придёт время.

Brett: Вы лишь слегка затронули тему, о которой мы не так много говорили: что значит быть частью управленческой команды?

Brett: Что значит быть отличным членом команды в составе исполнительного совета компании? И отличается ли это от того, что значит быть отличным руководителем для своих подчинённых — от этой группы равных, которая управляет компанией?

Отличается ли это от того, что значит быть первоклассным руководителем уровнем ниже, — по сравнению с этой группой равных, которая ведёт компанию?

Diya: Когда вы попадаете в C-suite, вы действительно несёте на себе весь бизнес. Контекст первый: нужно разбираться в нескольких предметных областях на достаточном уровне глубины, чтобы по-настоящему влиять.

Особенно для CPO — очень сложно, если вы не понимаете нескольких областей. Второе: вы переключаетесь между решением проблем в своей области и решением проблем на уровне компании. Вот пример: я могу до посинения обсуждать с командой, что AI сделает с интерфейсом приложения, и считать это экзистенциальной угрозой. Но эта дискуссия в такой глубине не имеет особого смысла на уровне C-suite. Там важно другое: что нам нужно сделать, чтобы выполнить план в этом году? И что нужно, чтобы быть на месте через три года? Как выглядит распределение ресурсов?

Кстати, что это значит с точки зрения затрат? Нужно ли нам что-то приобрести? Почему? В какой категории? Всё это совсем другое. Думаю, вы просто надеваете разные шляпы. Это даже не уровень высоты — это разные шляпы в разных функциях.

Brett: Когда есть старший PM-звезда, который хочет пообедать с вами… а между вами — ваш прямой подчинённый, а между ним — директор или вице-президент. Для каждого из этих уровней…

Какой совет вы обычно даёте тем, кто хочет когда-нибудь стать директором по продукту?

Diya: Для меня это интересно тем, что я никогда не говорила себе: «Хочу должность X». Рецепт, который сработал для меня — и вот что я им говорю — я не знаю, стоит ли вам беспокоиться о должности. Если должность придёт — отлично. Но вам стоит подумать, на что вы хотите оглянуться в конце карьеры и чем гордиться. Для меня это несколько вещей: как вы продолжаете расти и что способствует росту — ищите этот опыт. Сам по себе рост недостаточен. Как вы создаёте импакт? Потому что импакт подпитывает рост — чем больше импакта, тем больше возможностей для роста. И работайте с людьми, которые верят в вас и помогут вам расти. Это одна формула, которую я использую. И каждый раз, когда я меняю работу, это буквально эта формула.

Второе — люди слишком застревают в одном типе опыта. Поэтому, насколько возможно — и вот почему я говорю «не беспокойтесь о должностях», потому что часто нужно сделать шаг назад, чтобы потом рвануть вперёд — ищите как можно больше разного опыта: стартапы, средние компании, крупные корпорации, смена отрасли.

Brett: Даже если они не стремятся подняться по лестнице, а расширяют масштаб и импакт — есть ли типичные узкие места, паттерны, которые тормозят людей?

Diya: Умение требовать высокой производительности от команды — многим кажется, что вы давите слишком сильно: «Зачем им здесь работать? Зачем работать на вас? Вы плохой руководитель». И крайнее проявление — управление производительностью — ощущается очень неприятно. Это очень сложный навык даже для лучших.

Второе, с чем люди действительно борются, — это принятие того, что ты не можешь знать всего. Чем выше поднимаешься — и как с этим справляться. И третье — невозможность делать всё самому. Это возвращает нас к тому, что чем ты выше, тем меньше вещей ты выбираешь как фокус.

И последнее: у младших сотрудников больше всего гибкости для выделения времени на размышления. На обоих концах — когда вы очень высоко или очень в начале пути. А посередине выделить время для размышлений крайне сложно — вы зависите от слишком многих людей, задач и пожаров.

Но если этого не делать — вы не сможете инвестировать в более высокий импакт или в свой рост. Иногда инвестиции — в ваш рост, иногда — в импакт. Вот в этих местах я вижу, как люди начинают буксовать.

Brett: Для каждого из этих пунктов — есть ли у вас совет, который можно сформулировать коротко, или это слишком многогранно?

Diya: Нет, думаю, можно. Про производительность — вы вырабатываете интуицию, что возможно и какая производительность нужна. И обычно интуиция не обманывает. Требовать от других то, что вы требуете от себя, — это никогда не плохо. И требовать от себя ещё больше — тоже не плохо. Одно из моих главных правил: если я не буду это делать, я не попрошу других.

Поэтому мне часто говорят: «Вы делаете слишком много и слишком много требуете». Но отсутствие производительности в команде на самом деле вредит всем — команда не получит правильных возможностей. Вы не удержите звёзд, не научитесь у других. Даже один человек с низкой производительностью может снизить эффективность команды на 20–30%.

Потому что остальные несут дополнительную нагрузку. Это первое. Второе — научиться принимать, что ты не можешь знать всё.

Совет, который я даю: вам нужно нанимать людей, которые могут делать свою работу без вас. Нужно нанимать людей, которые через пару лет смогут занять вашу должность. И, кстати, вы можете учиться у них уже сегодня — никто не застрахован от необходимости учиться.

Они, конечно, многому научатся у вас, но и вы — у них. Это единственный способ сфокусировать время на продвижении крупных вещей. Это приходит не сразу. И это нормально — не знать всего. Нормально сказать: «Мне нужно спросить такого-то», — если при этом вы знаете достаточно, чтобы убедиться, что ничего не идёт не так. Про время на размышления — это сложно. Вот что я говорю людям: у каждой компании есть ритм. Одни стартуют быстро в понедельник, а к пятнице замедляются. Другие — наоборот. Третьи притормаживают в середине недели. Найдите то, что работает.

Найдите что-то подходящее и старайтесь закрепить это. И если вы не скажете людям, что такова ситуация, они будут заполнять ваш календарь. Это, честно, проще сказать, чем сделать. Но способ найти нужно.

Когда я была директором, я буквально «болела», чтобы получить время на размышления. Потому что иногда просто невозможно иначе. И я говорила своему руководителю: «Я делаю это, потому что вы уважаете то, что мне нужно сделать работу и подумать, но я не могу убедить ещё сотню человек — для них я просто болею».

Brett: Может, напоследок — вы упомянули это в самом начале, или, может, ближе к середине, когда мы говорили о политике в компаниях. Какой вы хотите, чтобы была ваша репутация?

Diya: Отличный вопрос. Многогранно, но, честно — быть известной как человек, который действительно умеет создавать продукты, меняющие отрасль, — это первое. И второе — строить бизнесы, которые живут долго.

Brett: Хорошее место для завершения. Большое спасибо за участие. Мы очень ценим. Было замечательно.