Scaling DoorDash to market dominance | Christopher Payne (Former COO, DoorDash)

In this latest episode of Executive Function, Brett sits down with Christopher Payne, who spent a decade as President and COO at DoorDash, helping scale the company from roughly 70 employees to the dominant food delivery platform in the US. Before DoorDash, Christopher held senior operating roles at Amazon and eBay, where he led a sweeping overhaul of marketplace search. In this conversation, he unpacks what it actually takes to run an atoms-based business versus a software company, shares his "plate spinning" framework for allocating executive attention across a complex org, and makes the case for top-down goal setting over the bottom-up alternative.

В новом выпуске Executive Function Бретт встречается с Кристофером Пейном, который десять лет был президентом и COO в DoorDash и помог вырастить компанию примерно с 70 сотрудников до доминирующей платформы доставки еды в США. До DoorDash Кристофер занимал старшие операционные позиции в Amazon и eBay, где он возглавил масштабную перестройку поиска по маркетплейсу. В этом разговоре он разбирает, что на самом деле требуется, чтобы управлять «физическим» бизнесом (atoms) в сравнении с софтверной компанией, делится своей моделью «раскручивания тарелок» для распределения внимания руководителя по сложной организации и аргументирует постановку целей сверху вниз вместо альтернативы снизу вверх.

In today's episode, we discuss:

В сегодняшнем выпуске мы обсуждаем:

Как предыдущий отраслевой опыт может оказаться помехой, когда ты пытаешься заново изобрести рынок. Как руководители могут на практике сфокусировать своё внимание, чтобы оставаться близко к деталям продукта. Как на самом деле выглядит харизма у руководителей — и почему это базовая черта, которую стоит иметь. Бизнес-аргументы в пользу постановки амбициозных целей сверху вниз, а не снизу вверх.

References:

Ссылки:

Amazon: https://www.amazon.com/ Anthropic: https://www.anthropic.com/ Cheesecake Factory: https://www.thecheesecakefactory.com/ Cursor: https://cursor.com/ Dartmouth College: https://home.dartmouth.edu/ David Risher: https://www.linkedin.com/in/jdavidrisher DoorDash: https://www.doordash.com/ eBay: https://www.ebay.com/ Granola: https://www.granola.ai/ Hulu: https://www.hulu.com/ Jason Kilar: https://www.linkedin.com/in/jasonkilar Jeff Bezos: https://x.com/JeffBezos Lyft: https://www.lyft.com/ Microsoft: https://www.microsoft.com/ Tinder: https://tinder.com/ Tony Xu: https://www.linkedin.com/in/xutony Travis Kalanick: https://www.linkedin.com/in/traviskalanick Uber: https://www.uber.com/ University of Oregon: https://www.uoregon.edu/ Wharton School: https://www.wharton.upenn.edu/

Where to find Christopher Payne:

Где найти Кристофера Пейна:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/christopherpayne Twitter/X: https://x.com/chrispa

Where to find Brett:

Где найти Бретта:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/brett-berson-9986094/ Twitter/X: https://twitter.com/brettberson

Where to find First Round Capital:

Где найти First Round Capital:

Сайт: https://firstround.com/ First Round Review: https://review.firstround.com/ Twitter/X: https://twitter.com/firstround YouTube: https://www.youtube.com/@FirstRoundCapital Этот подкаст на всех платформах: https://review.firstround.com/podcast

Timestamps:

Тайм-коды:

00:00 Introduction

00:00 Введение

00:14 Why atoms businesses challenge bits executives

00:14 Почему «физический» бизнес (atoms) бросает вызов руководителям из мира «битов» (bits)

02:35 Hiring executives with a builder mentality

02:35 Найм руководителей с мышлением строителя

06:52 Great executives never outgrow the details

06:52 Великие руководители никогда не перерастают детали

08:05 How ciabatta bread revealed a core DoorDash issue

08:05 Как хлеб чиабатта вскрыл ключевую проблему DoorDash

10:48 How executives can scale their own impact

10:48 Как руководители могут масштабировать собственное влияние

14:22 One-size-fits-all management is a myth

14:22 Управление по единому шаблону — это миф

19:01 Enduring business lessons from Jeff Bezos

19:01 Непреходящие бизнес-уроки от Джеффа Безоса

20:56 “I was fired from Tinder after six months”

20:56 «Меня уволили из Tinder через шесть месяцев»

25:38 Why specializing too early is a leadership trap

25:38 Почему слишком ранняя специализация — ловушка для лидера

27:41 Are competitive cultures essential for success?

27:41 Обязательна ли культура конкуренции для успеха?

31:00 Lessons from Amazon’s hypergrowth

31:00 Уроки гиперроста Amazon

35:20 Why having industry experience can be a liability

35:20 Почему отраслевой опыт может быть помехой

38:46 Companies spend too much time on job interviews

38:46 Компании тратят слишком много времени на собеседования

40:19 The skills executives need for hypergrowth

40:19 Навыки, которые нужны руководителям для гиперроста

43:34 Why AI will likely flatten organizations

43:34 Почему ИИ, вероятно, сделает организации более плоскими

45:20 Teaching COO 101: What it takes to be world-class

45:20 Курс «COO 101»: что нужно, чтобы быть лучшим в мире

50:55 Why bottom-up goal setting kills ambition

50:55 Почему постановка целей снизу вверх убивает амбиции

55:29 How charismatic leaders help teams in tough times

55:29 Как харизматичные лидеры помогают командам в трудные времена

58:23 The number-one sign of high-functioning executive teams

58:23 Главный признак высокоэффективных управленческих команд

1:02:02 How first-time COOs can increase their chance of success

1:02:02 Как начинающим COO повысить свои шансы на успех

Brett:

Бретт:

So I wanted to start, what's your take on what is the difference about being an exec when you're running an Adams oriented business versus a Bits oriented business?

Я хотел начать вот с чего: в чём, по-твоему, разница между ролью руководителя, когда ты управляешь бизнесом, ориентированным на atoms, и бизнесом, ориентированным на bits?

Christopher:

Кристофер:

I was wondering when I joined DoorDash, which of my experiences were going to be most relevant to DoorDash. It turned out to be Amazon by a mile because of this reason. So at Amazon, that was my first experience working with Adams, to your point. And what are the key differences? One is you really have to understand the finances, like the unit economics. And so Amazon taught me how to look strategically with a finance lens at a business that is honestly a terrible business at first blush, and then you have to make the math work.

Когда я пришёл в DoorDash, я задавался вопросом, какой из моих прежних опытов окажется наиболее релевантным для DoorDash. Оказалось, что это Amazon, с большим отрывом, и вот почему. В Amazon у меня впервые был опыт работы с atoms, как ты и говоришь. И в чём ключевые отличия? Во-первых, нужно по-настоящему понимать финансы, юнит-экономику. Amazon научил меня стратегически смотреть на бизнес финансовым взглядом — на бизнес, который, честно говоря, на первый взгляд ужасен, а потом нужно сделать так, чтобы математика сошлась.

Same thing with DoorDash, right? If you launch into geography, you start losing money initially, but as you get more scale, you then can improve the unit economics by lowering the cost of delivery. You can get merchants to pay more because you've got more customers and then you can make the math work.

То же самое и с DoorDash, верно? Когда ты запускаешься в новой географии, ты сначала начинаешь терять деньги, но по мере роста масштаба ты можешь улучшить юнит-экономику, снижая стоимость доставки. Ты можешь добиться, чтобы мерчанты платили больше, потому что у тебя теперь больше клиентов, и тогда математика сходится.

At Microsoft or other companies, the finance problem is like, I don't know, add up the money if you build the right product. So you have to still build a great product with Adams, but you have to make the math work. And it turns out that my mind works like I like those problems. I like the working on the make the math work. And so with DoorDash, we proved out Palo Alto, we could make money there, we expanded.

В Microsoft или других компаниях финансовая задача звучит примерно так: ну, не знаю, просто сложи деньги, если ты построил правильный продукт. То есть с atoms тебе всё равно нужно построить отличный продукт, но при этом нужно ещё и свести математику. И оказалось, что мой ум устроен так, что мне нравятся такие задачи. Мне нравится работать над тем, чтобы свести математику. И вот с DoorDash мы доказали на Пало-Альто, что там можно зарабатывать, и стали расширяться.

For a while, there was a narrative like, "Oh, we're giving away dollars for 90 cents." Absolutely not. You couldn't do that because you would even lose money very, very rapidly too fast for a company didn't have a lot of money. But what you do is you're expanding rapidly and you have to go through the life cycle. So you have to hit six months of volume to get the gross margin positive, and then you have to get to 12 months at a certain volume to get what we call contribution margin profit to flow through the bottom line. Once you figure that out and you know that it works for each of your markets, you can then expand very rapidly, which is what happened with DoorDash. So I tend to like both types of businesses, but I enjoy the complexity of solving the Adams problem.

Какое-то время была расхожая история: «Ой, да они раздают доллары по 90 центов». Абсолютно нет. Так было бы нельзя, потому что ты терял бы деньги очень-очень быстро — слишком быстро для компании, у которой денег было немного. Но что ты делаешь — ты быстро расширяешься, и нужно пройти весь жизненный цикл. То есть нужно набрать шесть месяцев объёма, чтобы выйти в плюс по валовой марже, а потом нужно дойти до 12 месяцев при определённом объёме, чтобы получить то, что мы называем contribution margin — прибыль, которая доходит до итоговой строки. Как только ты это понял и знаешь, что это работает для каждого из твоих рынков, ты можешь расширяться очень быстро — что и произошло с DoorDash. Так что мне в целом нравятся оба типа бизнеса, но я получаю удовольствие от сложности решения задачи atoms.

Brett:

Бретт:

A capable executive that works in Bits can to all be successful running Adams oriented businesses?

Способный руководитель, работающий с bits, в принципе может успешно управлять бизнесом, ориентированным на atoms?

Christopher:

Кристофер:

Definitely not. Definitely not.

Определённо нет. Определённо нет.

Brett:

Бретт:

What's the difference between someone like you that can play both games versus somebody that it's just not going to work for them?

В чём разница между человеком вроде тебя, который может играть в обе игры, и тем, у кого это просто не получится?

Christopher:

Кристофер:

I always look for people that like to build things. I think you need smarts, obviously, but you can't have somebody that runs businesses that isn't capable of going down to the lowest level of detail. If you've got somebody that runs businesses and then gets bored and then starts building businesses, which is kind of what I did in large companies, you can do it. You can actually go down to the business level, but not everyone's going to be successful in doing that. Tony and I talked about this a lot. Tony, the founder of DoorDash, but how do you know during the interview process? And the truth is you don't. And so you just sort of have to try.

Я всегда ищу людей, которые любят что-то строить. Думаю, ум, конечно, нужен, но нельзя брать человека, который управляет бизнесами и при этом не способен спуститься до самого нижнего уровня детализации. Если у тебя есть человек, который управляет бизнесами, потом ему становится скучно и он начинает строить бизнесы — а это примерно то, чем я занимался в больших компаниях, — то это возможно. Ты действительно можешь спуститься на уровень бизнеса, но не у всех это получится. Мы с Тони много об этом говорили. Тони — основатель DoorDash. Но как понять это в процессе собеседования? И правда в том, что ты не понимаешь. Так что приходится просто пробовать.

Brett:

Бретт:

What's as good as you've gotten at that question?

А насколько хорошо ты научился отвечать на этот вопрос?

Christopher:

Кристофер:

Yeah. I often, I ask people these builder type questions. So it's like, "Tell me the problems with X." And so they can always do that. And then it's like, "Tell me how you built that. Go back in your mind to the moment that you were thinking about building that and tell me what you're thinking and how you built that."

Да. Я часто задаю людям такие «строительские» вопросы. Например: «Расскажи мне о проблемах с X». И это они всегда могут. А потом: «Расскажи, как ты это построил. Вернись мысленно в тот момент, когда ты думал об этом, и расскажи, о чём ты думал и как ты это строил».

I'll often ask people product questions. I take them outside of the business world. I'll say, "Tell me your most frequently used product, your AI. AI might be the thing right now. Oh, I use Granola all the time." "Okay. I make you king for a day, you get to add one feature to Granola. Tell me what that is and why." And you'd be stunned.

Я часто задаю людям продуктовые вопросы. Я вывожу их за пределы делового мира. Я говорю: «Назови продукт, которым ты пользуешься чаще всего, какой-нибудь ИИ. ИИ сейчас, наверное, как раз то самое. — О, я всё время пользуюсь Granola». «Окей. Я делаю тебя королём на один день, ты можешь добавить одну фичу в Granola. Скажи, какую и почему». И ты будешь поражён.

Brett:

Бретт:

People are running 10,000 person orgs and they make no sense with their ideas.

Люди руководят организациями в 10 000 человек, а их идеи не имеют никакого смысла.

Christopher:

Кристофер:

Totally. And you're like ... And my theory there is if you can't be empathetic about yourself and knowing you and how you use that thing, you say this is your most frequently used AI product and you can't make a feature for that, come on. And there's no chance you're going to be empathetic for a brand new customer. The Adams question, which you started with, I think that's teachable. I think you can learn.

Совершенно верно. И ты такой… И моя теория тут вот в чём: если ты не способен проявить эмпатию к самому себе — понять себя и то, как ты пользуешься этой штукой, — если ты говоришь, что это твой самый часто используемый ИИ-продукт, и не можешь придумать для него фичу, ну да ладно. Тогда нет ни единого шанса, что ты сможешь проявить эмпатию к совершенно новому клиенту. А вопрос про atoms, с которого ты начал, — думаю, этому можно научить. Думаю, этому можно научиться.

Brett:

Бретт:

Do you think that in all cases of builder oriented exec operating at mega scale will outperform, or there's absolutely a role for the traditional large company executive?

Ты считаешь, что во всех случаях руководитель со строительским мышлением, работающий в мегамасштабе, будет превосходить других, или для традиционного руководителя крупной компании тоже определённо есть место?

Christopher:

Кристофер:

I think you need both. I think you want the builder in a company because you want the perpetual line of S curves. One of the first things I did at DoorDash, because I had a lot of experience with this is, even DoorDash was very young, I founded the first new S curve at DoorDash, which was the platform business. So I worked at Microsoft, I worked at Amazon. So I was like, "Okay, this is going to be platform and there's going to be more volume eventually through the logistics engine of DoorDash than just the restaurant app."

Думаю, нужны оба. Думаю, в компании нужен строитель, потому что нужна непрерывная череда S-кривых. Одно из первых, что я сделал в DoorDash, поскольку у меня был большой опыт в этом, — хотя DoorDash был ещё совсем молодым, — я заложил первую новую S-кривую в DoorDash, платформенный бизнес. Я работал в Microsoft, работал в Amazon. И я сказал: «Окей, вот это будет платформа, и в итоге через логистический движок DoorDash пойдёт больше объёма, чем только через приложение для ресторанов».

But as an executive that starts these new S curves, one of the things I've learned is that it's my job to protect those S curves because what's going to happen is even in a small organization like DoorDash and really in a large organization, everybody tries to kill the new thing. They just try to kill it because it's taking resources away from the main thing.

Но как руководитель, который запускает эти новые S-кривые, я понял одну вещь: моя задача — защищать эти S-кривые, потому что что произойдёт — даже в небольшой организации вроде DoorDash, да и в большой организации тоже — все пытаются убить новое. Они просто пытаются его убить, потому что оно отнимает ресурсы у основного дела.

And I always say, if you find yourself in a conversation where it's like, what's more important, the little thing or the main thing, you've lost the battle already. So what I tend to do is I reserve resources for the, I call it 10%, put it on the new S curves, protect those, don't let those in the ... And I say, "You guys can deal with the 90%, but you can't touch the 10." Where it gets tricky is if you need some functionality from the main body in order to do the-

И я всегда говорю: если ты оказался в разговоре, где обсуждают, что важнее — маленькая штука или основное дело, ты уже проиграл эту битву. Поэтому я обычно резервирую ресурсы под новое, я называю это 10%, направляю их на новые S-кривые, защищаю их, не даю их… И я говорю: «Вы можете заниматься этими 90%, но к 10 даже не прикасайтесь». Где становится сложно — это когда тебе нужна какая-то функциональность от основного тела, чтобы сделать…

Brett:

Бретт:

Right. It's not totally cleaved off.

Точно. Оно не полностью отрезано.

Christopher:

Кристофер:

It's not totally cleaved off. So you try to cleave it off and loosely coupled to the degree that you can, give it enough oxygen, don't give it the same type of goals, or get the right finance people in the room that are capable of helping you make the math work, find product market fit, and then later you can graduate it.

Оно не полностью отрезано. Поэтому ты стараешься отрезать его и связать как можно слабее, насколько это возможно, дать ему достаточно кислорода, не ставить ему те же цели, или привести в комнату нужных финансистов, которые способны помочь тебе свести математику, найти product-market fit, а потом, позже, ты можешь его «выпустить».

So if you look at DoorDash, you'll say, "Okay, it's restaurants, it's grocery, it's alcohol, it's retail, it's DoorDash Drive, our platform business." All of these now are multi-billion dollar businesses that are ... And so you have to have that. Now, to your point, it's okay when you have a large organization that supports that to have executives that run those organizations, right? They may not be good at building the next S curve. So you have to build a team that has a mixed skillset to be successful.

Так что если посмотреть на DoorDash, ты скажешь: «Окей, это рестораны, это продукты, это алкоголь, это ретейл, это DoorDash Drive — наш платформенный бизнес». Все они теперь многомиллиардные бизнесы, которые… И вот это обязательно нужно. Теперь, к твоему вопросу: это нормально, когда у тебя большая организация, поддерживающая это, иметь руководителей, которые управляют этими организациями, верно? Они могут быть не сильны в построении следующей S-кривой. Поэтому нужно собрать команду со смешанным набором навыков, чтобы добиться успеха.

Brett:

Бретт:

But do you think for them to be successful, they have to be willing to get in the granular details? Maybe an interesting thing is when one part of what I heard you talk about builders, this ability goes zero to one to get a business off the ground. There's another, there's this mindset of like being in the details of having this sort of finger feel for every part in your org versus an exec sitting on a fiefdom of 10,000 people.

Но считаешь ли ты, что для их успеха они должны быть готовы погружаться в гранулярные детали? Может быть, любопытно вот что: одна часть того, о чём ты говоришь про строителей, — это способность пройти путь от нуля к единице, поставить бизнес на ноги. А есть и другое — этот склад ума, когда ты в деталях, когда у тебя есть тактильное ощущение каждой части твоей организации, в противовес руководителю, восседающему на вотчине из 10 000 человек.

Christopher:

Кристофер:

100%. Well, I think in general, if you lose the ability to get into the details of the business, to go back to the, I'll call it the base metal, then you've become irrelevant. I fundamentally believe that's independent. Everyone knows that Christopher would go look at the dashboard every day. And I go down to the ... You'd be stunned by the amount of information I looked at, but it's easy once you know what you're looking for, you just go through and you're looking for anomalies, you're looking for things that are going well, things that are surprises, and then you dig into them. So emails start to fly out.

На 100%. Ну, я думаю, в целом, если ты теряешь способность погружаться в детали бизнеса, возвращаться, я назову это, к «исходному металлу», то ты становишься нерелевантным. Я фундаментально считаю, что это не зависит от уровня. Все знают, что Кристофер каждый день ходил смотреть дашборд. И я спускаюсь до… Ты был бы поражён объёмом информации, которую я просматривал, но это легко, когда ты знаешь, что ищешь, — ты просто проходишь и ищешь аномалии, ищешь, что идёт хорошо, что является сюрпризом, а потом копаешь вглубь. И тогда письма начинают разлетаться.

I think the thing that people get wrong though about details is that you need to be able to go down to the detail, but you must be able to then generalize that and then look at the data to find out whether that detail's interesting or important or not. I'll give you an example. One of the things I like to do when we were building the grocery business is I would order groceries. It turns out grocery's a really hard problem. So we order groceries and invariably something would go wrong.

Но думаю, насчёт деталей люди ошибаются вот в чём: тебе нужно уметь спуститься до детали, но затем ты должен уметь это обобщить и посмотреть на данные, чтобы выяснить, интересна эта деталь, важна ли она или нет. Приведу пример. Одна из вещей, которую я любил делать, когда мы строили продуктовый бизнес, — я заказывал продукты. Оказывается, продукты — это очень сложная задача. И вот мы заказываем продукты, и неизбежно что-то идёт не так.

This is a ciabatta bread problem. My wife didn't get the ciabatta bread that she wanted, and she gets mad at me. And so I would then drive to the store, recreate the order as a Dasher, and then go around the store to figure out why didn't you eat the ciabatta bread. It turns out, this is the detail, right? The detail is there's two sections of bread. There's the normal bread aisle, and then there's the fancy bread aisle, or fancy bread area, and then the ciabatta rolls are in the fancy bread. And what was happening in the amp is we weren't directing them there. So that's a detail.

Это «проблема чиабатты». Моя жена не получила ту чиабатту, которую хотела, и она на меня злится. И тогда я ехал в магазин, воссоздавал заказ как Dasher и ходил по магазину, чтобы понять, почему вы не взяли чиабатту. Оказывается — вот это и есть деталь — что есть две зоны хлеба. Есть обычный хлебный отдел, а есть отдел «модного» хлеба, или зона модного хлеба, и булочки чиабатта лежат в модном хлебе. А что происходило в приложении — мы не направляли их туда. Вот это деталь.

So now I'm curious. So now I got to go back and run the queries and go, "Hey, is there a higher defect rate in these categories?" Meats that have multiple areas, bacon. Turns out there are. Now I'm really interested, right? So now I start to, "Oh, it's 35% higher, missing and incorrect," or whatever the quality stat is you're looking at. So now I've gone from detail, I've now generalized, I know it's a problem to solve. Now, how do you solve it? And so my theory there would be that unfortunately we needed to get planogram information for every grocery on the planet and direct the Dasher to the right location that we literally had to do that or they weren't going to be able to get the ciabatta bread and everything else that goes along with it.

И теперь мне любопытно. Теперь мне надо вернуться, прогнать запросы и спросить: «Эй, а есть ли более высокий процент брака в этих категориях?» Мясо, у которого несколько зон, бекон. Оказывается, есть. И теперь мне действительно интересно, верно? И вот я начинаю: «О, тут на 35% выше доля „отсутствует и неверно“» или какой бы там показатель качества ты ни смотрел. Так что теперь я прошёл путь от детали, я обобщил, я понял, что это проблема, которую надо решить. Теперь — как её решить? И моя теория здесь была бы такой: к сожалению, нам нужно получить planogram-информацию по каждому продуктовому магазину на планете и направлять Dasher в нужное место — нам буквально пришлось это сделать, иначе они не смогли бы взять чиабатту и всё остальное, что к этому прилагается.

As an executive, you must retain the ability to go down to that level of detail. If you just stay up here at the 30,000-foot level and you become a manager or just a manager, I think you lose the ability to truly impact.

Как руководитель ты должен сохранять способность спускаться до такого уровня детализации. Если ты просто остаёшься здесь, наверху, на высоте 30 000 футов, и становишься менеджером или просто менеджером, я думаю, ты теряешь способность по-настоящему влиять.

Brett:

Бретт:

Talk more about that. What is the problem with ... It would be easy to hear what you just explained would be to say you're a very senior operating executive. Someone more "junior" should get in their car, should flip over to dash remote and go do this and go tell you what happened. And so what is the problem with that?

Расскажи об этом подробнее. В чём проблема с… Легко было бы, услышав то, что ты только что объяснил, сказать: ты очень старший операционный руководитель. Кто-то более «младший» должен сесть в машину, переключиться на удалённый режим Dasher, пойти и сделать это, и потом рассказать тебе, что произошло. Так в чём же проблема с таким подходом?

Christopher:

Кристофер:

They didn't do it. It's the way I think about it is, yes, I want them to do that. And so my theory is that I can't do everything for sure, but I want to retain the ability to do that in special places where I'm like, "I really would like this to succeed, so I'm going to go deep in this area." And my hope is that I help the team build that business, but I'm also hoping that you're training the next generation to say, "Oh, this is what's meant by being in the details. This is what's meant by solving how to solve a business problem and how to scale the business problem."

Они этого не сделали. Я думаю об этом так: да, я хочу, чтобы они это делали. И моя теория в том, что я точно не могу делать всё, но я хочу сохранять способность делать это в особых местах, где я думаю: «Я очень хочу, чтобы это получилось, поэтому я пойду вглубь в этой области». И я надеюсь, что я помогаю команде построить этот бизнес, но я также надеюсь, что ты обучаешь следующее поколение, показывая: «А, вот что значит быть в деталях. Вот что значит решать бизнес-проблему и масштабировать её».

So I can't do that in every ... So one of the things I tend to do is like, let's say I'm running a complicated business like DoorDash, right? The metaphor I use is a plate spinning metaphor. Let's say, "Oh, that part of the business is going really well. I'll help them with the goal setting, help them with ... Okay, that's your plan. I'll look at the plan. Great. Okay, spun the plate."

То есть я не могу делать это в каждом… Поэтому одна из вещей, которые я обычно делаю: допустим, я управляю сложным бизнесом вроде DoorDash, верно? Метафора, которую я использую, — это метафора раскручивания тарелок. Допустим: «О, вот эта часть бизнеса идёт очень хорошо. Я помогу им с постановкой целей, помогу с… Окей, вот ваш план. Я посмотрю план. Отлично. Окей, тарелку раскрутил».

This area over here, this is having trouble getting off the ground. We've tried this a few times. We're not getting product market fit. I'm going to prioritize that this quarter. I freed up enough of my capacity. I'm going to go deep with that team. And one of the things I like to do when I do that is I'll sit down with a team and say, "Okay, I'm going to work this with you as if I'm a team member, not the president and COO of the company. I'll put that hat on if needed, but I am going to be a team member and we're going to work this problem."

А вот эта область — здесь сложности с тем, чтобы встать на ноги. Мы пробовали несколько раз. У нас не получается product-market fit. Я сделаю это приоритетом в этом квартале. Я высвободил достаточно своих мощностей. Я пойду глубоко с этой командой. И одно из того, что я люблю делать, когда так поступаю, — я сажусь с командой и говорю: «Окей, я буду работать над этим с вами как член команды, а не как президент и COO компании. Я надену эту шляпу, если понадобится, но я буду членом команды, и мы будем решать эту задачу».

And so the ask I have of the team is that they share the sausage making process with me. What doesn't work, what doesn't ... So then I can get involved at a level that's necessary to try to help. Then I can back away from that. That plate is spun and you can go do something else. It's a strategy I've used in my career to scale myself. And so every quarter I might have two or three of those special areas that I'm going deep on with the hope that I can kind of scale myself. And to your question, I'm hoping while I'm doing that and helping that product area succeed, I'm helping train the people on how to take it forward.

И моя просьба к команде в том, чтобы они делились со мной всей «кухней приготовления колбасы». Что не работает, что не… Тогда я могу включиться на том уровне, который необходим, чтобы попытаться помочь. Потом я могу отойти от этого. Эта тарелка раскручена, и можно идти заниматься чем-то ещё. Это стратегия, которую я использовал в карьере, чтобы масштабировать самого себя. Так что каждый квартал у меня может быть две-три таких особых области, в которые я ухожу глубоко, с надеждой, что я как бы масштабирую себя. И, отвечая на твой вопрос: я надеюсь, что пока я это делаю и помогаю той продуктовой области добиться успеха, я помогаю обучить людей тому, как двигать это дальше.

Brett:

Бретт:

When you're diving into different parts of the business at that level of detail, what is the benefit when you're back up at altitude?

Когда ты погружаешься в разные части бизнеса на таком уровне детализации, в чём выгода, когда ты снова поднимаешься на высоту?

Christopher:

Кристофер:

So you know the business, right? So it's like, let's take the DoorDash example, right? So it's like the initial challenge with DoorDash was like, how do you make these markets profitable? And so to use our working model, you got to go figure out how to make Boston work and how to make Philly work and how to make Palo Alto work.

Ты знаешь бизнес, верно? Возьмём пример DoorDash. Изначальный вызов с DoorDash был в том, как сделать эти рынки прибыльными. И, используя нашу рабочую модель, нужно пойти и разобраться, как сделать так, чтобы заработал Бостон, как заработала Филадельфия, как заработал Пало-Альто.

And it turns out these things are kind of different from one another. And so you then start to say, "Okay, I need a playbook that's common and then that's the 80 and then I need some 20 because it's different." The big cities are different than the suburbs. And so now when you copter up and you're at the high level, you now are like, "Okay, now I understand here's how I'm going to roll out the United States. Here's how I'm going to go from 16 markets to 50 markets to 500 markets to a thousand markets."

И оказывается, что эти вещи довольно сильно отличаются друг от друга. И тогда ты начинаешь говорить: «Окей, мне нужен общий плейбук — и это будет 80, — а потом мне нужно какие-то 20, потому что есть различия». Большие города отличаются от пригородов. И вот теперь, когда ты поднимаешься на вертолёте наверх и находишься на высоком уровне, ты такой: «Окей, теперь я понимаю — вот как я буду раскатывать по США. Вот как я пойду от 16 рынков к 50 рынкам, к 500 рынкам, к тысяче рынков».

You can use the playbooks that you've gleaned by working the problem. I tend to call this crawl, walk, run. That's the crawl phase, right? And then it's like, "Okay, I figured this out. Now we've made it work in one market. Now I'm going to try different flavors and make it work in three markets and then I'm going to go from there." Then you're up at the top level. Now, you know how to allocate capital, you know how to build teams, you know how much personnel you need. You then can build the machine that can go scale that thing across the country. If you just try to run to the end, you won't have the lessons that are necessary to be successful because the problem is not homogenous.

Ты можешь использовать плейбуки, которые ты собрал, работая над задачей. Я обычно называю это «ползи, иди, беги». Вот это фаза «ползи», верно? А потом: «Окей, я в этом разобрался. Теперь мы заставили это работать на одном рынке. Теперь я попробую разные варианты и заставлю это работать на трёх рынках, а дальше пойду оттуда». Потом ты наверху, на высшем уровне. Теперь ты знаешь, как распределять капитал, знаешь, как строить команды, знаешь, сколько людей тебе нужно. И ты можешь построить машину, которая сможет масштабировать эту штуку по всей стране. Если же ты просто попытаешься сразу добежать до финиша, у тебя не будет уроков, необходимых для успеха, потому что задача не однородна.

Brett:

Бретт:

How much of it is also the way in which you're able to work with your directs or their directs, that you have a better sense of sort of ground truth and discussion and debate and guiding sort of on a day-to-day basis?

А насколько это ещё и в том, как ты способен работать со своими прямыми подчинёнными или их подчинёнными, что у тебя есть лучшее чувство «истины с земли», обсуждений и дебатов, направления процесса изо дня в день?

Christopher:

Кристофер:

Yeah. I mean, one of the things you realize running a lot of these companies over the course of time is that at the end of the day, it's all about people. You have to have the right people, the right teams. Earlier in my career, I would say that I was sort of like a one size fits all manager. I kind of was like, "Oh, here's how you manage people." And help them set goals and do the one-on-ones and everything like that.

Да. Я имею в виду, одно из того, что осознаёшь, управляя множеством этих компаний на протяжении времени, — что в конце концов всё дело в людях. У тебя должны быть правильные люди, правильные команды. В начале карьеры я бы сказал, что был как бы менеджером «по единому шаблону». Я был такой: «О, вот так управляют людьми». Помогаешь им ставить цели, проводишь one-on-one и всё в таком духе.

And then as I went through time, I became much, I think better at being a manager in the sense that I realized that each person kind of needed different things. And so I was always trying to figure out, "Okay, I'm coaching this person, what does this person need to be successful?" And obviously you're asking them and you're like, "How can I help you be successful?"

А потом со временем я стал, думаю, гораздо лучшим менеджером в том смысле, что я осознал: каждому человеку как бы нужны разные вещи. И поэтому я всегда пытался понять: «Окей, я коучу этого человека — что нужно этому человеку, чтобы добиться успеха?» И, очевидно, ты спрашиваешь их и говоришь: «Как я могу помочь тебе быть успешным?»

I think earlier in my career, I let go a lot of people because they weren't performing. I read some book, I can't even remember what book it was now and it told me it was like, the first failure is on you. It's your fault as the manager. I was like, "That's kind of cool." And so I really took that to heart. And so I was like, "Okay, that didn't work. Okay, that's on me. I didn't give you the right goals didn't give you the right information. Let's try it a different way."

Думаю, раньше в карьере я увольнял много людей за то, что они не справлялись. Я прочитал какую-то книгу, уже даже не помню, что это была за книга, и она сказала мне примерно так: первая неудача — на тебе. Это твоя вина как менеджера. Я подумал: «А это интересно». И я правда принял это близко к сердцу. И я стал говорить: «Окей, это не сработало. Окей, это на мне. Я не дал тебе правильных целей, не дал правильной информации. Давай попробуем по-другому».

Holy cow, I was blown away by how much I could ... So that then became a philosophy of like, "Okay, I'm not going to be one size fits all here. It's my job to make this person successful." And I think that one technique that we spent time talking about the data piece of it, I'm often trying to teach that. I'm trying to teach how you go low to the data. I don't like the phrase in the weeds. I always think that's kind of stupid because if you're in the weeds, you're not getting it, right? It's like, no, I want you to be in the data and now I'm going to teach you how to copter up.

Господи, я был поражён тем, насколько я мог… И это потом стало философией: «Окей, я не буду тут действовать по единому шаблону. Моя работа — сделать этого человека успешным». И думаю, одна техника — мы потратили время, говоря о части про данные, — её я часто пытаюсь преподать. Я пытаюсь научить, как спускаться к данным. Мне не нравится фраза «в сорняках» (in the weeds), я всегда считал её какой-то глупой, потому что если ты в сорняках, то ты не врубаешься, верно? Нет, я хочу, чтобы ты был в данных, а теперь я научу тебя, как подниматься на вертолёте наверх.

And part of it is judgment, you have to have judgment, where to look. I was in Microsoft during the early '90s and I talked about this before we started talking. And at that time, there wasn't a lot of data being used. And so it was all about persuading. I was getting big ideas, product, persuasion. And then I got to Amazon, it was all about data. It's all about running experiments, A/B tests. And I learned a lot during that period of time. I was like, "Oh my God, my instincts are dead wrong often."

И отчасти это про суждение — у тебя должно быть суждение, куда смотреть. Я был в Microsoft в начале 90-х, и я говорил об этом до того, как мы начали разговор. И в то время данных использовалось не так много. Так что всё было про убеждение. Я брал большими идеями, продуктом, убеждением. А потом я попал в Amazon, и там всё было про данные. Всё было про проведение экспериментов, A/B-тестов. И я многому научился за тот период времени. Я был такой: «О боже, мои инстинкты очень часто абсолютно неверны».

And now I would say in the last 10, 15 years, I've been teaching people to not just use data, but to use their judgment to actually like, "Don't overlook the human judgment." I think it's very important in this era of AI. The metaphor I often tell people, I said, "So it's like we're running a store, a grocery store, and there's a spill of milk on aisle seven." I literally have had people who want to run A/B tests to figure out whether it's a more productive use of time to clean up the spill on aisle seven or restock the shelves on aisle four and run some long range study. Well, that's=

А теперь я бы сказал, что в последние 10–15 лет я учу людей не просто использовать данные, но использовать своё суждение, прямо: «Не пренебрегайте человеческим суждением». Думаю, это очень важно в эту эпоху ИИ. Метафора, которую я часто рассказываю людям: «Это как если мы управляем магазином, продуктовым магазином, и в седьмом ряду разлилось молоко». У меня буквально были люди, которые хотели запустить A/B-тесты, чтобы выяснить, что продуктивнее по времени — убрать разлив в седьмом ряду или пополнить полки в четвёртом, — и провести какое-то долгосрочное исследование. Ну, это…

Brett:

Бретт:

We got to take care of the milk.

Нам надо разобраться с молоком.

Christopher:

Кристофер:

Just clean up aisle seven, just clean it up. You know we should just clean it up, so just go clean it up. So that art and science duality I think is critical. But at the end of the day, if you've got the right people underneath you, you can do anything, you can pivot, you can do whatever. If you don't, it don't matter. You can have the best strategy.

Просто убери в седьмом ряду, просто убери. Ты же знаешь, что нам надо просто это убрать, так что просто иди и убери. Вот эта дуальность искусства и науки, думаю, критически важна. Но в конце концов, если у тебя под началом правильные люди, ты можешь сделать что угодно: можешь развернуться, можешь делать всё что угодно. Если их нет, то неважно. У тебя может быть лучшая стратегия.

Brett:

Бретт:

And so you don't think if you're star talent, you can work sort of in any environment. The manager doesn't have to coach you in a certain way or you found that the opposite is true, that the way that you work with people really changes what they can do.

То есть ты не считаешь, что если ты звёздный талант, ты можешь работать в любой среде. Менеджеру не обязательно коучить тебя определённым образом — или ты обнаружил, что верно обратное: то, как ты работаешь с людьми, действительно меняет то, на что они способны?

Christopher:

Кристофер:

Well, first of all, I think I agree with both points. So I think there's stars that can be successful everywhere in any environment, and then there's people that need coaching. And often you'll get people that'll be like, they want to be the ... Everybody wants to get promoted, right? Everyone wants to get promoted. They want to be managers and all this stuff.

Ну, во-первых, думаю, я согласен с обоими тезисами. Думаю, есть звёзды, которые могут добиться успеха где угодно, в любой среде, а есть люди, которым нужен коучинг. И часто бывают люди, которые хотят быть… Все хотят, чтобы их повысили, верно? Все хотят повышения. Они хотят стать менеджерами и всё такое.

And they might be incredibly good at what they do. Sales is the example. Engineering is the example. And sure enough, you promote them and they're not good at that next function. That's a good example where you've got a rockstar that's incredible that you're going to have to help them get to that ... If that's what they want, if they don't want to still be like super coder and eventual, you should make that possible too. But if that's not the path they want, if they want to be a manager, it's like no, you're going to have to go back to school. You're going to have to study this like you did engineering and this is going to be hard and that needs to be helped and taught.

И они могут быть невероятно хороши в том, что делают. Продажи — пример. Инженерия — пример. И, как назло, ты повышаешь их, и они нехороши на следующей функции. Это хороший пример, когда у тебя есть рок-звезда, потрясающий человек, которому тебе придётся помочь дойти до того… Если это то, чего он хочет; если он не хочет оставаться супер-кодером и в итоге… ты должен сделать и это возможным. Но если это не тот путь, который он хочет, если он хочет быть менеджером, то нет — тебе придётся снова пойти учиться. Тебе придётся изучать это так же, как ты изучал инженерию, и это будет тяжело, и в этом нужно помочь и этому нужно научить.

And so if you advance to a level and some people do and you don't get that coaching or mentorship or experience and people are not helpful with you, you can easily run a foul and it's too bad because you were a rockstar.

И поэтому если ты дорастаешь до какого-то уровня — а некоторые дорастают — и не получаешь этого коучинга, или менторства, или опыта, и люди не помогают тебе, ты легко можешь сорваться, и это печально, потому что ты был рок-звездой.

Brett:

Бретт:

Who were some of the people that did that for you? And what were those moments that they took you aside that had some real impact?

Кто были те люди, которые сделали это для тебя? И что это были за моменты, когда они отвели тебя в сторону и это по-настоящему на тебя повлияло?

Christopher:

Кристофер:

At Amazon, I would say that David Richard was my boss. He's now the head of Lyft and Bezos. We was a very small company back then. And I learned so much from them. So I was in Microsoft coming into Amazon and Microsoft's a very challenging environment, very competitive environment. And when Bill challenges you, you respond with force. You got to be behind your idea and everything.

В Amazon я бы сказал, что Дэвид Ричард был моим начальником. Сейчас он глава Lyft. И Безос. Тогда это была очень маленькая компания. И я так многому от них научился. Я приходил из Microsoft в Amazon, а Microsoft — очень требовательная среда, очень конкурентная среда. И когда Билл бросает тебе вызов, ты отвечаешь силой. Ты должен стоять за своей идеей и всё такое.

First day I was at Amazon, Jeff challenged me on something and I was fired back and Jeff was like, "I'll just ask you a question." I was like, "Oh God, I'm in a different environment and I need to learn a different system." Jeff, he always was teaching customer, customer, customer. It was like that was the foundation. I had never been in an environment like he start literally the orientation day. There's much about this on the internet where he had an empty chair. Why does he have an empty chair? Everybody was doing orientation and it's like the empty chair is for the customer. You want to represent the customer in everything you do.

В первый день в Amazon Джефф бросил мне вызов по какому-то поводу, и я огрызнулся в ответ, а Джефф такой: «Я просто задам тебе вопрос». Я подумал: «О господи, я в другой среде, и мне надо освоить другую систему». Джефф всегда учил: клиент, клиент, клиент. Это было фундаментом. Я никогда не был в такой среде — он начинал буквально с дня ориентации. В интернете много об этом написано: у него был пустой стул. Почему у него пустой стул? Все проходили ориентацию, и смысл в том, что пустой стул — для клиента. Ты хочешь представлять клиента во всём, что делаешь.

That's an example where I was like, "Oh, okay. I've been thinking of this the wrong way." I had strategy, product, business, all of the ... It's like, no, no, you put it around the customer and then you build the strategy. And once he helped me get that, and then I helped build the video business, I led that, then I helped build the electronics business, which was crazy making stuff up as we were going. I liked that. Without that guidance, mentorship, focus on how to do that, there's zero chance I could have done that.

Это пример, когда я подумал: «А, окей. Я думал об этом неправильно». У меня была стратегия, продукт, бизнес, все эти… А он: нет-нет, ты выстраиваешь всё вокруг клиента, а потом строишь стратегию. И как только он помог мне это понять, я потом помог построить видеобизнес, я его возглавлял, потом помог построить бизнес электроники — это было безумие, мы выдумывали всё на ходу. Мне это нравилось. Без того руководства, менторства, фокуса на том, как это делать, не было ни единого шанса, что я смог бы это сделать.

Brett:

Бретт:

What do you think about yourself has allowed you to be so successful at sort of the top level exec jobs? If you introspect what's going on or outside of maybe what you shared thus far, what's like your working theory of yourself?

Что в самом себе, как ты думаешь, позволило тебе быть настолько успешным на топовых руководящих позициях? Если ты заглянешь внутрь — что происходит, помимо того, чем ты уже поделился, — какова твоя рабочая теория о самом себе?

Christopher:

Кристофер:

Well, first of all, it hadn't all been roses. So I think it's very important to be able to look at things that were failures and label them as such and learn from them. And so it's easy to talk about the DoorDash experience. Yay. But then there was the Tinder experience where it was a disaster. I got fired after six months and I didn't fit there. I should have known that. I ran web search for Microsoft, what became Bing. And it was a great experience on the one hand. I went from zero to a thousand engineers. I got to work on that coolest problem. It's all called AI now, but it's called machine learning back then. But did we fulfill what we wanted to do? No.

Ну, во-первых, не всё было гладко. Так что, думаю, очень важно уметь смотреть на вещи, которые были провалами, называть их таковыми и учиться на них. Легко говорить про опыт DoorDash. Ура. Но был ещё опыт Tinder, где это была катастрофа. Меня уволили через шесть месяцев, и я там не подошёл. Я должен был это понимать. Я руководил веб-поиском для Microsoft, тем, что стало Bing. И, с одной стороны, это был отличный опыт. Я прошёл путь от нуля до тысячи инженеров. Я работал над самой крутой задачей. Сейчас всё это называют ИИ, но тогда это называлось машинным обучением. Но выполнили ли мы то, что хотели сделать? Нет.

I told you before we started about my little startup that I founded right into the teeth of the Great Recession, I ended up having to basically sell the company in an acquihire. Now it was great. I enjoyed my chapter at eBay, but it wasn't the dream that I had. And I think, so to your question, I like to look at things. I was a US history student at Dartmouth, and one of the things you learn quickly by studying history is that the best people learn from their mistakes, and they're not afraid to make those mistakes and learn from those mistakes.

Я рассказывал тебе до начала про мой маленький стартап, который я основал прямо в разгар Великой рецессии, и я в итоге фактически продал компанию через acquihire. Это было хорошо. Я наслаждался своей главой в eBay, но это была не та мечта, которая у меня была. И, думаю, отвечая на твой вопрос: я люблю смотреть на вещи. Я изучал историю США в Дартмуте, и одно из того, что быстро понимаешь, изучая историю, — что лучшие люди учатся на своих ошибках и не боятся совершать эти ошибки и учиться на них.

And so I try to do that. I try to always look back and say, "What could I have done differently? How can I own this situation?" Yes, there were externalities like a Great Recession, but what could I have done differently? And I think that's helped me. So that's one thing. And then honestly, putting myself in different chairs, like the one I talked about earlier, that has been the most important, because at some point you go from being like, "Oh, Christopher's the Microsoft technology guy to. Okay, Christopher solved that problem, he worked on that problem, now he worked on that problem." You then start to have a repertoire of, "Oh, I can solve business problems."

И я стараюсь так делать. Я стараюсь всегда оглядываться назад и говорить: «Что я мог бы сделать иначе? Как я могу взять на себя ответственность за эту ситуацию?» Да, были внешние факторы вроде Великой рецессии, но что я мог бы сделать иначе? И думаю, это мне помогло. Это одно. А ещё, честно говоря, то, что я сажусь в разные кресла, как то, о котором я говорил раньше, — вот это было самым важным, потому что в какой-то момент ты переходишь от «О, Кристофер — это технический парень из Microsoft» к «Окей, Кристофер решил ту задачу, он работал над той задачей, а теперь он работал над этой задачей». И тогда у тебя начинает складываться репертуар: «О, я умею решать бизнес-задачи».

It doesn't really matter what the domain. It has to be tech. I mean, I like tech, but other than that, I feel like I can dig in, right? I can go to school on the problem and then I can break to bear all this experience. I'll pull from that, pull from this, and it won't be exact, it won't be right, but we'll go for it.

И, по сути, неважно, какая предметная область. Это должно быть про технологии. То есть мне нравятся технологии, но кроме этого я чувствую, что могу вгрызться, верно? Я могу как следует изучить задачу, а потом могу привнести весь этот опыт. Я вытяну отсюда, вытяну оттуда, и это не будет точно, не будет идеально, но мы попробуем.

And then maybe lastly, I'll say, I like to iterate and learn. I call it crawl, walk, run. So if I'm tackling a problem, if I can break it down into sub-parts where I can work on a problem ... DoorDash was great for this because instead of trying to launch everything across the United States all at once, you're like, "No, I'm going to start this project in Phoenix. We'll go see if it works there." And once we get it working there, then we'll figure out how to expand it. And so I think that you can't do that with everything. If you're going to change pricing or do a subscription model, you have to do writ large, but I think that ability to compartmentalize and shrink problems down and then walk and then run, I think has been very helpful to my career.

И, может быть, последнее, что скажу: я люблю итерировать и учиться. Я называю это «ползи, иди, беги». Так что если я берусь за задачу, если я могу разбить её на подчасти, где я могу работать над частью задачи… DoorDash был отличен для этого, потому что вместо того чтобы пытаться запустить всё по всем США сразу, ты такой: «Нет, я начну этот проект в Финиксе. Посмотрим, сработает ли там». И как только мы заставим его там работать, дальше разберёмся, как расширять. И, думаю, так нельзя со всем. Если ты собираешься менять ценообразование или делать подписочную модель, это приходится делать сразу и широко, но, думаю, эта способность дробить и уменьшать задачи, а потом идти, а потом бежать — была очень полезна для моей карьеры.

Brett:

Бретт:

What do you think is the difference between somebody who taps out at the number two spot? They're the VP of finance and they never ... Other than maybe bad luck, they're never capable of being a great CFO. They're a great VP of ops or however they ended up in the path to COO and they just don't have the capability.

В чём, по-твоему, разница между тем, кто застревает на позиции номер два? Он вице-президент по финансам, и он никогда… Помимо, может быть, невезения, он никогда не способен стать отличным CFO. Он отличный VP по операциям или как там он оказался на пути к COO, но у него просто нет этой способности.

Christopher:

Кристофер:

It's funny, I decided I don't want to be a CEO. I was a CEO of my little company, but the truth is I watched Tony and I was like, "Holy cow, I don't really like this job that he has. I like my job." And so one of the things for me is like, I've been taught all my life is, you should aspire to keep going all the way, tippy top.

Забавно, я решил, что не хочу быть CEO. Я был CEO своей маленькой компании, но правда в том, что я наблюдал за Тони и думал: «Господи, мне совсем не нравится та работа, что у него. Мне нравится моя работа». И вот одно из для меня: меня всю жизнь учили, что нужно стремиться идти всё дальше, до самого-самого верха.

And I realized at DoorDash, this was late that I was like, "You know what? I'm good at being the president and COO. That's what I'm good at. I want to build." So that's where I want to spend my time. I don't want to raise money from investors and all that stuff. That's hard work. That's stuff I don't like to do. Tony's brilliant to add lots of things, including that.

И я осознал в DoorDash — это было поздно, — что я подумал: «Знаешь что? Я хорош в том, чтобы быть президентом и COO. Вот в чём я хорош. Я хочу строить». Вот где я хочу проводить своё время. Я не хочу привлекать деньги у инвесторов и всё такое. Это тяжёлая работа. Это то, что мне не нравится делать. Тони гениален во множестве вещей, включая это.

Part of it is like it might be okay to be the best VP of finance on the planet. Do you know what I mean? Now, if you want to go to the next level, a lot of times I think people don't take the risks to get there. I don't think they don't take the path. They don't take the risk. It's like, "What does it take to get there?" Often you might be on the controller side of finance, right? You need to figure out, "I got to go learn the strategic side of finance." Are you willing to take a step back in order to do that?

Отчасти это так: может быть нормально быть лучшим VP по финансам на планете. Понимаешь, о чём я? Так вот, если ты хочешь перейти на следующий уровень, часто, думаю, люди не идут на риски, чтобы туда добраться. Я не думаю, что они не выбирают путь. Они не идут на риск. Вопрос: «Что нужно, чтобы туда добраться?» Часто ты можешь быть на стороне контролёра в финансах, верно? Тебе нужно понять: «Мне надо пойти и освоить стратегическую сторону финансов». Готов ли ты сделать шаг назад, чтобы это сделать?

A lot of people aren't willing to do that. And very few people get the generalizable skills, the generalist skills to be successful. I always coach that early in careers. I'm like, "Don't be afraid. Don't be afraid to go over here."

Многие люди не готовы на это пойти. И очень немногие получают обобщаемые навыки, навыки дженералиста, чтобы быть успешными. Я всегда коучу этому в начале карьеры. Я говорю: «Не бойся. Не бойся пойти вон туда».

Brett:

Бретт:

Yeah. What do you mean by generalist skills?

Да. Что ты имеешь в виду под навыками дженералиста?

Christopher:

Кристофер:

Ideally, when you end up running something, you kind of want to know a little bit about everything. I want to know about marketing, I want to know about product, I want to know about BD, I want to know about eng, and I want to be able to bring it all together in a coherent strategy and a coherent go to market.

В идеале, когда ты в итоге чем-то управляешь, ты как бы хочешь знать понемногу обо всём. Я хочу знать о маркетинге, хочу знать о продукте, хочу знать о BD, хочу знать об инженерии, и хочу уметь собрать это всё в целостную стратегию и целостный выход на рынок (go-to-market).

The problem is we got specialists, specialist, specialist, special. And you can subspecialize. I was doing that on the finance side. And so that was a little bit of the exercise of like, let's get in a different seat where you're uncomfortable and let's see if you can learn that skill. That pushes you, certainly, your skills. It will then increase where you can go and up in the company. But boy, does it make you a better leader.

Проблема в том, что у нас специалисты, специалисты, специалисты, специалисты. И можно ещё суб-специализироваться. Я делал это на финансовой стороне. И вот это было отчасти упражнением вроде: давай сядем в другое кресло, где тебе некомфортно, и посмотрим, сможешь ли ты освоить этот навык. Это, безусловно, подталкивает тебя, твои навыки. И это увеличит то, куда ты можешь пойти и подняться в компании. Но как же это делает тебя лучшим лидером.

Because now if I've run eng and I'm now running DoorDash operations, I'm not overseeing engineering, but guess what? I know a lot about engineering. So I now know how to hopefully align myself with the engineering organization. How can I help you be successful? How can I get you the data you need? And I know all roads lead to engineering, right? That's how you scale.

Потому что теперь, если я руководил инженерией, а сейчас руковожу операциями DoorDash, я не курирую инженерию, но знаешь что? Я многое знаю об инженерии. Так что теперь я знаю, как, надеюсь, выстроить себя в одну линию с инженерной организацией. Как я могу помочь тебе быть успешным? Как я могу дать тебе нужные данные? И я знаю, что все дороги ведут к инженерии, верно? Вот так ты масштабируешься.

Brett:

Бретт:

And technology business.

И технологический бизнес.

Christopher:

Кристофер:

Exactly. And so if you don't know that, if you've never had any experience with it, I think it's very difficult to do that. So we live in an era of specialization, but at some point, the people that have generalist skills, I believe, become more valuable. And that is one of the things that helps you break through to get to the chairs that you're talking about.

Именно. И поэтому, если ты этого не знаешь, если у тебя никогда не было никакого опыта с этим, думаю, это очень трудно делать. Так что мы живём в эпоху специализации, но в какой-то момент люди с навыками дженералиста, я уверен, становятся более ценными. И это одна из вещей, которые помогают тебе прорваться и добраться до тех кресел, о которых ты говоришь.

Brett:

Бретт:

You sort of said this as a passing comment, but if you go back to sort of Microsoft in the '90s, you talked to a lot of people, it was very competitive internally, battling out of ideas. Do you think there's a lot of environments where that's actually great and that's absolutely the way that a company should be run and people should behave?

Ты как бы сказал это вскользь, но если вернуться к Microsoft 90-х, ты говорил со многими людьми, там было очень конкурентно внутри, шла борьба идей. Считаешь ли ты, что есть много сред, где это на самом деле прекрасно, и это абсолютно правильный способ управления компанией и то, как люди должны себя вести?

Christopher:

Кристофер:

Yes and no. So on the one hand, I feel very privileged to have been at Microsoft in the 1990s. So that was like, if you want to know my origin story, that's got to be central to it, right? Brilliant people, big vision, reinventing the world. Love that. I thought that was the only way to work, because that was my only experience, circa 1998. Then I learned that's not the only way to do it. And so I could have easily been a lifer at Microsoft and probably answered this question differently.

И да, и нет. С одной стороны, я считаю большой привилегией то, что я был в Microsoft в 1990-х. Если хочешь знать мою историю происхождения, это должно быть в её центре, верно? Блестящие люди, большое видение, переизобретение мира. Обожаю это. Я думал, что это единственный способ работать, потому что это был мой единственный опыт, году так в 1998-м. Потом я узнал, что это не единственный способ. И я легко мог бы стать «вечным» сотрудником Microsoft и, наверное, ответил бы на этот вопрос иначе.

Now, I realize, actually, you know what, you don't have to necessarily have as much competition internally. There's other systems, perhaps friendlier systems, perhaps better systems. Although I was at Amazon, which is a tough environment as well. So a little bit of both. And the truth is, I pick from now running a company or a division of DoorDash or whatever, like I'm trying to pick the best of. I want the customer focus of Amazon. I want the marketplace nuance of eBay. I want the technology optimism of Microsoft. It's a best of. There's no one size fits all, but it doesn't have to be an ultra competitive place.

Теперь я осознаю: на самом деле, знаешь что, вовсе не обязательно иметь столько внутренней конкуренции. Есть другие системы, возможно, более дружелюбные системы, возможно, лучшие системы. Хотя я был в Amazon, который тоже жёсткая среда. Так что и того, и другого понемногу. И правда в том, что теперь, управляя компанией, или подразделением DoorDash, или чем угодно, я как бы стараюсь выбрать лучшее. Я хочу клиентоориентированность Amazon. Я хочу понимание нюансов маркетплейса как у eBay. Я хочу технологический оптимизм Microsoft. Это «лучшее из». Нет единого шаблона, но это не обязательно должно быть ультраконкурентное место.

Brett:

Бретт:

How do you end up with not just a watered down culture then?

А как тогда не получить просто размытую, выхолощенную культуру?

Christopher:

Кристофер:

I think the key from a leadership perspective is to set aggressive objectives, like full stop. Tony and I talked a lot about this, like big, hairy, audacious goals. And I coach this a lot. I'm on three boards now and I coach a lot of founder CEOs and I'm like, "Set ambitious goals." So we were talking to one company and I said, "So it's your best AI feature. This is the best AI feature." I said, "What percentage of ... It's very new. Okay, 5% of people use it today. Okay, great, but they like it. That's great. So we're getting product market fit, right? What's the goal for the next six months or whatever?" "Oh, we're going to increase it by 20%." I'm like, "Oh no, that's not going to work, because in order for this to become mainstream, that would take the rest of our ..."

Думаю, ключ с точки зрения лидерства — ставить агрессивные цели, точка. Мы с Тони много об этом говорили — про большие, дерзкие, амбициозные цели (big, hairy, audacious goals). И я этому много коучу. Я сейчас вхожу в три совета директоров и коучу многих основателей-CEO, и я говорю: «Ставьте амбициозные цели». Так, мы разговаривали с одной компанией, и я сказал: «Это твоя лучшая ИИ-фича. Вот лучшая ИИ-фича». Я спросил: «Какой процент… Она очень новая. Окей, 5% людей пользуются ею сегодня. Окей, отлично, но она им нравится. Это здорово. То есть мы получаем product-market fit, верно? Какая цель на следующие шесть месяцев или сколько там?» «О, мы собираемся увеличить это на 20%». Я такой: «О нет, это не сработает, потому что чтобы это стало мейнстримом, ушло бы всё оставшееся наше…»

Brett:

Бретт:

Existence.

Существование.

Christopher:

Кристофер:

Exactly. "So no, what you need to do is set, let's 10x this. Why don't we go from five to ... Then it's 0.5 to 5 and then we'll see how to go beyond that." It was 0.5 actually. And so it's like, okay. And that sounds like hard, but the thing is the team then thinks differently about that.

Именно. «Так что нет, что тебе нужно сделать — это поставить, давай увеличим это в 10 раз. Почему бы нам не пойти от пяти к… То есть это от 0,5 к 5, а потом посмотрим, как идти дальше». На самом деле было 0,5. И вот так. И это звучит как трудно, но дело в том, что команда тогда начинает думать об этом иначе.

My contention is they don't all have to be assholes in order to achieve that objective. They can work well together. They can be friendly with one another, but they have to be ambitious and driven and biased for action and get stuff done and aim high. But I don't think you have to be competitive and combative, which is the ... And if I'm over-reading into your question, that's what I'm ... But you have to work hard. You have to work hard, you have to work smart, but you don't have to compete. Yes, you have to be competitive, but you don't have to have a culture where it's dog eat dog, I don't believe.

Моё утверждение в том, что им вовсе не обязательно быть мудаками, чтобы достичь этой цели. Они могут хорошо работать вместе. Они могут быть дружелюбны друг с другом, но они должны быть амбициозны, целеустремлённы, иметь склонность к действию, доводить дело до конца и целиться высоко. Но я не думаю, что нужно быть конкурентным и воинственным, что и есть… И если я слишком много вчитываю в твой вопрос, то вот что я… Но работать надо тяжело. Работать надо тяжело, работать надо умно, но конкурировать не обязательно. Да, нужно быть конкурентоспособным, но не обязательно иметь культуру, где «человек человеку волк», я в это не верю.

Brett:

Бретт:

You said that Amazon was very hard, but hard in a different way. What way?

Ты сказал, что Amazon был очень тяжёлым, но тяжёлым по-другому. В чём именно?

Christopher:

Кристофер:

Well, I think part of it was the time that I was there. So it was the dotcom boom and the dotcom bust. And so on the one hand, this is why I think people should work in a hyperscale situation, you are forced to learn. So Amazon was like in '98, '99, 2000, we would go from ... I'll tell you my first week there, I was trying ... Christopher, go build the video business. So there's me and Jason Kilar who ended up running Hulu and we're like, "Okay, we're going to go figure this out." And so we went to the Video Software Dealers Association and not a soul would meet with us, literally not us all. I think Artisan met with us because they felt sorry for us, but no one else would meet with us. This is in March or April of 1998 and Jeff wants us to launch in October.

Ну, думаю, отчасти это было связано со временем, когда я там был. Это были бум доткомов и крах доткомов. И, с одной стороны, вот почему я думаю, что людям стоит поработать в ситуации гипермасштаба — ты вынужден учиться. В Amazon было так: в 98-м, 99-м, 2000-м мы шли от… Расскажу про мою первую неделю там, я пытался… «Кристофер, иди строй видеобизнес». Так что вот я и Джейсон Килар, который в итоге возглавил Hulu, и мы такие: «Окей, мы пойдём с этим разбираться». И вот мы пошли в Ассоциацию дилеров видеопрограмм (Video Software Dealers Association), и ни одна живая душа не хотела с нами встречаться, буквально никто. Думаю, Artisan встретился с нами, потому что им стало нас жаль, но больше никто не хотел встречаться. Это был март или апрель 1998-го, а Джефф хочет, чтобы мы запустились в октябре.

And so roll forward, October of 1998, we launch Amazon. I'm in every Mahogany boardroom for every movie studio. So I went from can't get a meeting at a dealer association to literally talking about the future of e-commerce to Warner Brothers, Columbia, Sony. And so on the cool thing about that, I had experienced that type of growth at Microsoft, but not that acutely, not that crazy. And so you're forced as a up and coming executive, you got to up your game. And it's not just like, "Hey, give me some tougher goals." It's like, it just happens. It's just like, "Oh God, build the electronics business. Go figure out how to do that." I'm like, "I don't know anything about electronics. Okay, go figure it out." There's no playbook to do it, and the pace is electric.

И вот, перематываем вперёд, октябрь 1998-го, мы запускаем Amazon. Я в каждом зале заседаний из красного дерева каждой киностудии. Так что я прошёл путь от «не могу получить встречу в дилерской ассоциации» до буквального обсуждения будущего электронной коммерции с Warner Brothers, Columbia, Sony. И крутая штука в этом — я уже испытывал такой тип роста в Microsoft, но не так остро, не так безумно. И как восходящий руководитель ты вынужден поднимать свою планку. И это не просто «эй, дайте мне цели потруднее». Это просто случается. Это прямо: «О боже, строй бизнес электроники. Иди разберись, как это делать». Я такой: «Я ничего не знаю про электронику. Окей, иди разберись». Нет никакого плейбука, чтобы это сделать, и темп электрический.

Jeff just said we're going to launch electronics in July of 1999 and toys at the same time. Why? They're big and they're really different. I swear to God, that was the rationale. And it was cool because it pushed us. Harrison Miller was running toys. I was running electronics. And so the environment that we were in, the goal setting that we were in, the fact that we were making up stuff as we were going, forced a level of crazy. I don't think I've worked that hard and learned that much in a period of time in my life.

Джефф просто сказал, что мы запустим электронику в июле 1999-го и игрушки в то же время. Почему? Они большие и они очень разные. Клянусь Богом, вот таково было обоснование. И это было круто, потому что это нас подталкивало. Харрисон Миллер руководил игрушками. Я руководил электроникой. И вот та среда, в которой мы были, та постановка целей, в которой мы были, тот факт, что мы выдумывали всё на ходу, — всё это вынуждало к определённому уровню безумия. Не думаю, что я когда-либо работал так тяжело и узнавал так много за какой-то период времени в своей жизни.

Then on the other hand, the boom and the bust. The bust happens as well, which you probably didn't go through, but it was an ugly time. It was the dot-bomb and Amazon.bomb and all that stuff.

А с другой стороны — бум и крах. Крах тоже случается, который ты, наверное, не застал, но это было уродливое время. Это был dot-bomb, Amazon.bomb и всё такое.

Brett:

Бретт:

What's the goodness for you personally of feeling that?

А в чём для тебя лично польза от того, что ты это прочувствовал?

Christopher:

Кристофер:

Yeah. I mean, what happens is you learn that these cycles ebb and flow. And once you have perspective on that, then you're a little bit less flustered when they happen to you. Jeff took me for a walk and said, "Christopher, they build you up just to tear you down and the best you can hope for is the comeback story." And I think that's right. I think that was wise words.

Да. То, что происходит, — ты узнаёшь, что эти циклы то нарастают, то спадают. И как только у тебя есть на это перспектива, ты немного меньше теряешься, когда они случаются с тобой. Джефф вывел меня на прогулку и сказал: «Кристофер, тебя возносят лишь для того, чтобы потом низвергнуть, и лучшее, на что ты можешь надеяться, — это история о возвращении (comeback story)». И думаю, это так. Думаю, это были мудрые слова.

I was talking to somebody about a reporter or whatever about DoorDash and the stock had been down a bunch or something like this a few years ago. And he's like, "How do you feel?" I'm like, "I don't care." And he's like, "Oh yeah, you do. I know you do." And I'm like, "No, I don't." I was like, "Because you have to have a long-term perspective. This comes and goes."

Я разговаривал с кем-то, с репортёром или вроде того, про DoorDash, и акции тогда сильно упали или что-то такое, несколько лет назад. И он спрашивает: «Как ты себя чувствуешь?» Я говорю: «Мне всё равно». А он: «Да ладно, тебе не всё равно. Я знаю, что не всё равно». А я: «Нет, всё равно». Я сказал: «Потому что нужно иметь долгосрочную перспективу. Это приходит и уходит».

But we went through a period of time where it was basically of late, the pandemic sort of changed that where it was like everything was pretty much up and there was a whole generation of people that hadn't gone through the downturn. So invariably haul me out, "Hey Christopher, tell people it's going to be okay. You've been through the dotcom thing."

Но мы прошли через период, когда, в последнее время, пандемия как бы изменила это — когда всё в основном шло вверх, и появилось целое поколение людей, которые не проходили через спад. Так что меня неизбежно вытаскивают: «Эй, Кристофер, скажи людям, что всё будет хорошо. Ты же прошёл через эту историю с доткомами».

Brett:

Бретт:

You're the one older.

Ты тот, кто постарше.

Christopher:

Кристофер:

Tell me about the old person.

Расскажи про старичка.

Brett:

Бретт:

Wheel them out.

Выкатывайте его.

Christopher:

Кристофер:

Exactly. Wheel them out. It's going to be fine. Don't worry about it. But you do get perspective that ... And in fact, have you gone through it enough, you begin to realize that the downturns are actually the time where you can gain the most share. If you keep your head about you and you've got resources, you can gain the most share.

Именно. Выкатывайте его. Всё будет хорошо. Не волнуйтесь. Но ты действительно обретаешь перспективу, что… И на самом деле, если ты прошёл через это достаточно раз, ты начинаешь осознавать, что спады — это как раз то время, когда можно отвоевать наибольшую долю. Если ты сохраняешь голову на плечах и у тебя есть ресурсы, ты можешь отвоевать наибольшую долю.

Brett:

Бретт:

What do you think the role of experience is?

Какова, по-твоему, роль опыта?

Christopher:

Кристофер:

I think it's a mixture. I think that in starting a new business where you're trailblazing, I think often having experience in that particular industry is a negative. So if you're going to reinvent electronics, you probably don't necessarily want to hand it over to an existing executive from Circuit City or Best Buy. And it's not disparaging on them, it's just saying it's an advantage to be able to go say, "Okay, we're going to reinvent this thing and it's going to be different than the current thing." It's almost an advantage to not know the business.

Думаю, это смесь. Думаю, при запуске нового бизнеса, где ты прокладываешь путь, наличие опыта именно в этой отрасли часто является минусом. Так что если ты собираешься переизобрести электронику, ты, наверное, вовсе не хочешь передавать это существующему руководителю из Circuit City или Best Buy. И это не в укор им, это просто значит, что есть преимущество в том, чтобы суметь сказать: «Окей, мы собираемся переизобрести эту штуку, и она будет другой, не такой, как нынешняя». Это почти преимущество — не знать бизнес.

Now, with that said, there's been many cases in my career where having gone through things, I realize the pitfalls. And so now I can apply that experience. I'll give an example. So when I joined eBay, they said, "Christopher, go fix search." That was my thing. This was 2009. 92% of the sales went through search at that time. So I was like, "Okay, this is a pretty high leverage situation." I set the goal, right? I set the goal and I said, "Well, I want to optimize conversion. So if I get one point of conversion, I get a bunch of money basically for the company." And customers are happy, presumably, because they can find what they're looking for.

Теперь, при этом, в моей карьере было много случаев, когда, пройдя через что-то, я осознаю подводные камни. И тогда я могу применить этот опыт. Приведу пример. Когда я пришёл в eBay, мне сказали: «Кристофер, иди чини поиск». Это было моё дело. Это был 2009-й. 92% продаж тогда шли через поиск. Так что я подумал: «Окей, это довольно высокорычаговая ситуация». Я поставил цель, верно? Я поставил цель и сказал: «Ну, я хочу оптимизировать конверсию. Если я получу один пункт конверсии, я получу для компании, по сути, кучу денег». И клиенты счастливы, предположительно, потому что могут найти то, что ищут.

Well, we didn't have the technology to do this quite right. And so I could only optimize item level conversion, not item times price. And so I said, "Well, I'm going to go build that system in parallel so I can actually auctions with the complexity." But I knew in the back of my head, I knew in the back of my head that I could drive item growth and not drive sales growth. I knew item times price, but I said, "I'll get away with this for six months and then I'll add in the price component."

Но у нас не было технологии, чтобы сделать это совсем правильно. И поэтому я мог оптимизировать только конверсию на уровне товара, а не товар, умноженный на цену. И я сказал: «Ну, я параллельно построю ту систему, чтобы реально учитывать аукционы со всей их сложностью». Но я знал в глубине души, я знал в глубине души, что могу нарастить рост товаров и не нарастить рост продаж. Я знал, что это товар × цена, но я сказал: «Мне это сойдёт с рук на шесть месяцев, а потом я добавлю компонент цены».

Sure enough, six months goes by, bought items is up by some nice amount and sales are basically flat. And the CFO's looking at me like I'm insane, right? So okay, now I get the system online, item times price. Oh, sales go up, but you know what? I didn't think about the trustworthiness of the marketplace.

И как назло, проходит шесть месяцев, купленных товаров стало на приличную величину больше, а продажи практически на месте. И CFO смотрит на меня как на сумасшедшего, верно? Окей, теперь я ввожу систему в строй — товар × цена. О, продажи растут, но знаешь что? Я не подумал о доверии к маркетплейсу.

So what happened is a bunch of the sellers that were good at manipulating the thing, but we're not necessarily the best products, we're getting to the top of the list. Okay. Item times price with a trust constraint, that's it. I went through that for like 12 to 18 months before I got that right. But what did I learn as an executive? This is your experience point. Okay, now I learned, okay, I got to be more thoughtful about goal setting. I've got to think about what can go wrong with the goal and how do I set the goal so it's not too complicated because if there's too many constraints, I won't get anything. But if I don't constrain it to some degree, I won't get the outcome that I want. That's a situation where experience helps me tremendously. So I don't think it's a one size fits all answer. I think it's the problem that you're looking at, whether you want to look at it with fresh eyes or whether experience. And the truth is they both can help.

И вот что произошло: куча продавцов, которые были хороши в манипулировании этой штукой, но не обязательно имели лучшие товары, поднимались в топ списка. Окей. Товар × цена с ограничением по доверию, вот так. Я бился над этим где-то 12–18 месяцев, прежде чем сделал правильно. Но что я усвоил как руководитель? Вот это и есть про твой опыт. Окей, теперь я усвоил: мне нужно более вдумчиво подходить к постановке целей. Мне нужно думать о том, что может пойти не так с целью, и как поставить цель так, чтобы она не была слишком сложной, потому что если ограничений слишком много, я не получу ничего. Но если я не ограничу её до некоторой степени, я не получу того результата, которого хочу. Вот ситуация, где опыт помогает мне колоссально. Так что я не думаю, что есть единый ответ на все случаи. Думаю, это зависит от задачи, на которую ты смотришь, — хочешь ли ты посмотреть на неё свежим взглядом или с опытом. И правда в том, что и то, и другое может помочь.

Brett:

Бретт:

And is it mostly when you're thinking about the different backgrounds? It's just sort of a judgment call. Is it like you're putting together a jazz band and it's very sort of finger feel? Or you have a way of like, "Okay, I need somebody who's done this 20 times in this role. I'm willing to take more risk on an up and comer here. I want somebody with fresh eyes here."

И в основном, когда ты думаешь о разных бэкграундах, — это просто вопрос суждения? Это как собрать джаз-бэнд, всё очень на ощущениях? Или у тебя есть подход вроде: «Окей, мне нужен кто-то, кто делал это 20 раз на этой роли. Здесь я готов взять на себя больше риска и поставить новичка. А здесь я хочу кого-то со свежим взглядом»?

Christopher:

Кристофер:

I think a lot of pressure gets put on the recruitment process. I think people think they can figure out in the span of 45 minutes whether the person's going to be great at this or not. In my experience, it's-

Думаю, на процесс рекрутинга возлагают слишком много давления. Думаю, люди считают, что за 45 минут смогут понять, будет ли человек в этом великолепен или нет. По моему опыту, это…

Brett:

Бретт:

Very noisy.

Очень шумно.

Christopher:

Кристофер:

It's very noisy. It's a batting average thing. I think people spend too much time thinking that they can engineer that process to be perfect. I much rather, yes, we're going to interview, yes, we're going to look for skills, but then we're going to bring them in and we're going to see whether they succeed or not. And I think where organizations fail is they often then don't, when it's not a fit, they don't move on.

Очень шумно. Это история про средний показатель попаданий (batting average). Думаю, люди тратят слишком много времени, полагая, что смогут отладить этот процесс до идеала. Я гораздо больше предпочитаю: да, мы проведём собеседование, да, мы поищем навыки, но потом мы возьмём их и посмотрим, добьются они успеха или нет. И думаю, где организации проваливаются — это что они потом часто, когда человек не подходит, не расстаются с ним.

Brett:

Бретт:

Everybody says that. Why is that?

Все так говорят. Почему так?

Christopher:

Кристофер:

It's very easy to just get complacent, unfortunately. I'll give you an example where it's like, you put somebody in charge of something and check in on week one and they'll be like, "Oh my God, this thing is so messed up. We got to do A, B and C. That sounds freaking great. That makes a lot of sense to me. Let's go get that done." Check back, right? A month later, is A, B, and C done? No. Nope, nope. And they moderate.

К сожалению, очень легко просто впасть в благодушие. Приведу пример: ты ставишь кого-то во главе чего-то, заглядываешь к нему на первой неделе, и он такой: «О боже, тут всё так запущено. Нам надо сделать A, B и C. — Звучит чертовски здорово. Для меня в этом много смысла. Давай пойдём и сделаем это». Заглядываешь снова, верно? Месяц спустя — A, B и C сделаны? Нет. Нет-нет. И они идут на попятную.

What happens is often they can't translate it into the doing, and so people don't fix the problem. And as I alluded to earlier, step one shouldn't be to fire the person. Step one should be, I'm not giving the person enough information or enough guidance or enough help to succeed, and you got to lean into that. And then if it doesn't work, you have to move on. Being in a company that's growing like a DoorDash or an Amazon circa that period of time forces you to get good at that because you're going to fail, right? So you're forced to fix that problem one way or the other.

Что происходит — часто они не могут перевести это в делание, и поэтому люди не чинят проблему. И, как я намекал раньше, шаг первый не должен быть в том, чтобы уволить человека. Шаг первый должен быть: я не даю человеку достаточно информации, или достаточно руководства, или достаточно помощи, чтобы он добился успеха, и тебе надо в это вложиться. А потом, если это не сработает, тебе придётся расстаться. Нахождение в компании, которая растёт как DoorDash или Amazon того периода, вынуждает тебя стать в этом хорошим, потому что ты будешь ошибаться, верно? Так что ты вынужден так или иначе решать эту проблему.

Brett:

Бретт:

What do you think is the difference between an effective executive at a rapidly scaling company versus an effective executive at running an at scale business if there is a difference in your mind?

В чём, по-твоему, разница между эффективным руководителем в быстро масштабирующейся компании и эффективным руководителем, управляющим уже зрелым бизнесом, если в твоём понимании разница есть?

Christopher:

Кристофер:

Certainly the ability to adapt and change is the tippy top in the hyper growth scenario. I think that I like to teach those. I say the thing you're doing now is guaranteed to not work six months from now, guaranteed. And the problem is a lot of human beings, myself included, they're inertia. You want inertia, right? You don't like change. You're in a situation where if you don't change, you're not going to ...

Безусловно, способность адаптироваться и меняться — это самое главное в сценарии гиперроста. Думаю, я люблю этому учить. Я говорю: то, что ты делаешь сейчас, гарантированно не будет работать через шесть месяцев, гарантированно. И проблема в том, что у многих людей, включая меня самого, есть инерция. Ты хочешь инерции, верно? Ты не любишь перемены. Ты в ситуации, где если ты не меняешься, ты не…

So I'll give you an example at DoorDash. So we used to launch cities by sending in college students basically into cities. It used to be a fun job, right? I'm going to go launch Miami. We'd send a team in there and they would recruit Dashers and train Dashers and sign up restaurants and do the marketing. It was a fun job. But then Tony wants to launch 3,000 cities. We can't do that.

Приведу пример из DoorDash. Мы раньше запускали города, по сути отправляя в них студентов колледжей. Это была весёлая работа, верно? «Я поеду запускать Майами». Мы отправляли туда команду, и они рекрутировали Dasher’ов, обучали Dasher’ов, подписывали рестораны и делали маркетинг. Это была весёлая работа. Но потом Тони хочет запустить 3000 городов. Мы так не можем.

So six months from now, I need to have a model go to market where I can launch cities and not set foot in that city at all. And we don't know how to do that. And Tony wants to keep going. He wants the current model to keep going. We can't stop. So I now need to do that while I carve out some capacity to build the new model, the new launch model. I need to figure out how to get that right, and then I need to put the pedal to the metal as it were to launch.

Так что через шесть месяцев мне нужна модель выхода на рынок, где я могу запускать города и вообще не ступать ногой в этот город. А мы не знаем, как это делать. И Тони хочет продолжать. Он хочет, чтобы текущая модель продолжала работать. Мы не можем остановиться. Так что теперь мне нужно делать это, одновременно выкраивая часть мощностей, чтобы построить новую модель, новую модель запуска. Мне нужно понять, как сделать это правильно, а потом мне нужно, что называется, вдавить педаль в пол, чтобы запускать.

You need the adaptability to deal with that pace of change, and it's very difficult. It's like, "Well, this is working, right?" Well, yeah, it's working, but we don't have money. We don't have the money to do that. And this gets back to the goal setting. You're like, "I want to launch with no people and I want it to be better than the model with people." And then you got to put the right people on that to our conversation about people who've got to go figure out that. And DoorDash cracked that. We figured out how to expand economically, remotely, and that allowed us to expand across the country. Everybody calls it the suburb strategy, but it really was an expansion strategy. That's how we did it.

Тебе нужна адаптивность, чтобы справляться с таким темпом перемен, и это очень трудно. Это как: «Ну, это же работает, верно?» Ну да, это работает, но у нас нет денег. У нас нет денег, чтобы делать так. И это возвращает к постановке целей. Ты такой: «Я хочу запускать без людей, и я хочу, чтобы это было лучше, чем модель с людьми». А потом тебе надо поставить на это правильных людей — к нашему разговору про людей, которые должны пойти и разобраться с этим. И DoorDash это раскусил. Мы разобрались, как расширяться экономично, удалённо, и это позволило нам расшириться по всей стране. Все называют это стратегией пригородов, но на самом деле это была стратегия экспансии. Вот так мы это сделали.

But to connect the dots, if you're an executive that you can be amazingly effective at running at a billion-dollar business and I pull this lever and that lever, but the pace of change there is not necessarily great. That's fine. You're good at that, but you may not be good at dealing in this type of an environment where it's like it's built in. You have to change. It turns out that's what I like. I like it.

Но чтобы соединить точки: если ты руководитель, ты можешь быть потрясающе эффективен в управлении миллиардным бизнесом, и я дёргаю этот рычаг и тот рычаг, но темп перемен там не обязательно высок. Это нормально. Ты в этом хорош, но ты можешь быть нехорош в том, чтобы действовать в среде такого типа, где это встроено. Ты вынужден меняться. Оказывается, это то, что я люблю. Мне это нравится.

Brett:

Бретт:

And you've always liked it?

И тебе это всегда нравилось?

Christopher:

Кристофер:

I always like to learn and every time I've moved in my career, I've been kind of bored.

Я всегда любил учиться, и каждый раз, когда я менял место в карьере, мне было как бы скучно.

Brett:

Бретт:

That was the reason you moved.

Это и было причиной перехода.

Christopher:

Кристофер:

I get bored. Often the reason I moved. And I felt like being in those environments, there's zero chance that you're going to get bored because you're just like, "I don't know how to do that." I'm forced to learn. And so that works well with my stay interested, stay engaged, stay hungry.

Мне становится скучно. Часто это причина, по которой я переходил. И я чувствовал, что в таких средах ноль шансов, что тебе станет скучно, потому что ты просто такой: «Я не знаю, как это делать». Я вынужден учиться. И это хорошо сочетается с моим «оставайся заинтересованным, оставайся вовлечённым, оставайся голодным».

Brett:

Бретт:

Do you agree with the idea that a lot of these AI first companies or Cursor or Anthropic are sort of much more flat orgs, much more empowered ICs, a much higher expectation for everyone regardless of how high up you are in the org? The IC-ness of the job is much more or no, there are all thousands of people and general management is general management and that type of thing?

Согласен ли ты с идеей, что многие из этих AI-first компаний, или Cursor, или Anthropic, — это как бы гораздо более плоские организации, гораздо более расширенные полномочия у IC, гораздо более высокие ожидания от каждого независимо от того, насколько высоко ты в иерархии? Что IC-составляющая работы гораздо больше — или нет, там всё равно тысячи людей, и общий менеджмент есть общий менеджмент и всё в таком духе?

Christopher:

Кристофер:

Well, I think in the world we're living in and about to live in, I think that the ability to get stuff done, I'm blown. I'm just absolutely blown away. I don't know about you, but I did not necessarily think we were going to get to where we are in my lifetime.

Ну, думаю, в мире, в котором мы живём и вот-вот будем жить, я думаю, что способность доводить дела до конца… Я в шоке. Я просто абсолютно поражён. Не знаю, как ты, но я не обязательно думал, что мы доберёмся туда, где мы есть, при моей жизни.

Brett:

Бретт:

It also shows the comment you were saying a second ago, which is just we don't understand exponentials. And if technology is on a curve, you check in on a year, a lot changes.

Это также показывает то, о чём ты говорил секунду назад, — что мы просто не понимаем экспоненты. И если технология на кривой, заглядываешь через год — а изменилось очень многое.

Christopher:

Кристофер:

We are. Yeah, somebody was saying Claude Code's been out for like nine months, whatever. I was like, "Really? That's all?" And so I think that that's going to have huge implications for how organizations are run and your ability to manage teams of humans and AIs is going to go through the roof. I do think organizations will likely be flatter in the future. I do think that even higher up executives are going to be capable of doing things, which is just astounding.

Так и есть. Да, кто-то говорил, что Claude Code вышел всего месяцев девять назад, что-то такое. Я такой: «Правда? И всё?» И поэтому я думаю, что это будет иметь огромные последствия для того, как управляют организациями, и твоя способность управлять командами из людей и ИИ взлетит до небес. Я действительно думаю, что организации в будущем, скорее всего, станут более плоскими. Я действительно думаю, что даже руководители более высокого уровня станут способны делать вещи, что просто поразительно.

But at the end of the day, if you're still managing humans, which you will be, I believe, for a long time to come, those are going to require a lot of the skills. I think the generalist skills of building businesses, understanding customers, I don't think those go away. In fact, I think they get more important.

Но в конце концов, если ты по-прежнему управляешь людьми, — а ты будешь, я уверен, ещё долго, — это всё равно будет требовать многих из этих навыков. Думаю, навыки дженералиста — построение бизнесов, понимание клиентов — никуда не денутся. На самом деле, думаю, они станут важнее.

Brett:

Бретт:

More the value of a generalist goes up for specialists.

То есть ценность дженералиста растёт сильнее, чем у специалистов.

Christopher:

Кристофер:

Yes. Yes.

Да. Да.

Brett:

Бретт:

If you're to go back to Dartmouth where you went to school and you said, "Hey, got to go create a course." And the title of the course is how to be a world-class COO. What's the syllabus and why? Why are those classes on there?

Если бы ты вернулся в Дартмут, где ты учился, и тебе сказали: «Эй, надо создать курс». И название курса — «Как стать COO мирового класса». Какова программа и почему? Почему именно эти занятия в ней?

Christopher:

Кристофер:

I think I would teach how to build, which I think is the job of a COO because I think ... And so the thing that would be on that syllabus, of course, would be we build something and we probably start with AI first in this world. We build it with agentic AI, but I would teach how to build. I would teach how do you go from zero to one? How do you set goals? How do you scale once you find product market fit? How do you build a viable business? That's what I would teach. And I think if you teach that, then you can be a successful CEO.

Думаю, я бы учил тому, как строить, что, на мой взгляд, и есть работа COO, потому что я думаю… И поэтому то, что было бы в этой программе, конечно, — это что мы что-то строим, и, наверное, в этом мире мы начинаем с AI-first. Мы строим это с агентным ИИ, но я бы учил тому, как строить. Я бы учил: как пройти путь от нуля к единице? Как ставить цели? Как масштабироваться, когда ты нашёл product-market fit? Как построить жизнеспособный бизнес? Вот чему я бы учил. И думаю, если ты этому учишь, то ты можешь быть успешным CEO.

The trouble with the COO title is it means so many different things to different people. And each company sort of has a different definition of what it is. For me, I viewed my job as my job is to build the business, and that's what I would try to teach.

Беда с титулом COO в том, что он означает столь разные вещи для разных людей. И у каждой компании как бы своё определение того, что это такое. Для меня я рассматривал свою работу так: моя работа — строить бизнес, и вот этому я бы пытался учить.

Brett:

Бретт:

Do you think most of those things you actually could teach, or you would teach them by telling them to go build something?

Думаешь ли ты, что большинству из этих вещей ты действительно мог бы научить, или ты бы учил им, веля людям пойти и что-нибудь построить?

Christopher:

Кристофер:

I do. I do. In fact, one of the things I enjoyed the most last year is I got to go to the University of Oregon where my son went and I just graduated and I got to help a group of young entrepreneurs who were building phenomenal ideas, like fantastic ambition, but not necessarily they didn't know all you can teach. And some of them still literally follow up with me weekly on here's what I'm doing.

Думаю, да. Думаю, да. На самом деле, одно из того, что мне больше всего понравилось в прошлом году, — я съездил в Университет Орегона, где учился мой сын и который он только что окончил, и я смог помочь группе молодых предпринимателей, которые строили феноменальные идеи, прямо фантастическая амбиция, но они не обязательно знали всё, чему можно научить. И некоторые из них до сих пор буквально каждую неделю на связи со мной: вот что я делаю.

So what are some examples of that? One person's building, it's a marketplace to help people with mental disabilities and they're building a network of, it's using video and stuff like that, and it's going fantastically well. I'm super excited about that. Another person was building a T-shirt marketplace that was basically in real time figuring out how to do that. Another person was literally writing, they were writing books using AI and trying to figure out how to go to market with ... The range was just astonishing.

Какие, например? Один человек строит маркетплейс, чтобы помогать людям с ментальными нарушениями, и они строят сеть, это использует видео и тому подобное, и идёт фантастически хорошо. Я очень этому рад. Другой человек строил маркетплейс футболок, который, по сути, в реальном времени соображал, как это делать. Ещё один человек буквально писал, они писали книги с помощью ИИ и пытались понять, как выйти с этим на рынок. Диапазон был просто поразительным.

One of the things I learned from this, I'm curious about ... I taught this class once where I was at Wharton and it was half undergrad and half business school students. And you didn't have to tell me who was who. You know how I could tell which one was which? The innovation level for the undergrads was like off the hook. They were so cool. The ideas were so cool, but the business school students had the polished like, "Yeah, here's the plan, here's the ..." But the ideas had been somehow watered down during that process. And so it's like, I wonder if there's a way to keep this, this ambition, but maybe then figure out how to ...

Одно из того, что я из этого вынес, мне любопытно… Я однажды преподавал такой класс, когда я был в Wharton, и там была половина студентов бакалавриата и половина студентов бизнес-школы. И тебе не нужно было говорить, кто есть кто. Знаешь, как я мог определить, кто из них кто? Уровень инноваций у бакалавров был просто запредельный. Они были такие крутые. Идеи были такие крутые, а у студентов бизнес-школы был отполированный вид: «Да, вот план, вот…» Но идеи как-то выхолащивались в ходе этого процесса. И поэтому я думаю: интересно, есть ли способ сохранить вот эту амбицию, но при этом потом разобраться, как…

Brett:

Бретт:

It goes all the way down to growing up. Like you see the creativity and curiosity in a nine-year-old. And it's just beaten out of them year by year.

Это уходит корнями в само взросление. Ты видишь креативность и любопытство у девятилетнего ребёнка. И их год за годом просто выбивают.

Christopher:

Кристофер:

Totally. So in my fake curriculum, I would hope to keep that enthusiasm and great ideas, but maybe help them figure out.

Совершенно верно. Так что в моей вымышленной программе я бы надеялся сохранить этот энтузиазм и отличные идеи, но, может быть, помочь им разобраться.

Brett:

Бретт:

But when you were trying to help the students, what are some of the ways that you actually taught or explained how to build?

Но когда ты пытался помочь студентам, какими способами ты на самом деле учил или объяснял, как строить?

Christopher:

Кристофер:

Yeah. A lot of times it would be like the one vector would be they didn't understand who the customer was. So who's the customer? Who have you talked to? What problem are you solving? That's where you start on most of these things. Some people had that kind of nailed, but they were going so slow. I was like, "Oh my God, this could take forever." So I teach them how to set goals.

Да. Часто это было примерно так: один вектор — они не понимали, кто клиент. Так кто клиент? С кем ты говорил? Какую проблему ты решаешь? Вот с чего ты начинаешь в большинстве этих вещей. У некоторых это было как бы схвачено, но они двигались так медленно. Я такой: «О боже, это может занять вечность». Так что я учу их, как ставить цели.

One group, the marketplace I was talking about, I basically told them they had a 10x by December, I think it was. And they're like, "Well, where'd that come from?" I'm like, "I made it up." And so I'm like, "But it seems like a good goal. It seems like a reasonable goal." And then I said, "Well, okay, you kind of laughed at that goal, but let's talk about it for just a second. What would have to happen to get to 10x?" And then they start beginning to work the problem.

Одной группе, тому маркетплейсу, о котором я говорил, я, по сути, сказал, что им надо вырасти в 10 раз к декабрю, кажется. А они: «Ну, откуда это взялось?» Я говорю: «Я это выдумал». И я такой: «Но это вроде неплохая цель. Это вроде разумная цель». А потом я сказал: «Ну окей, вы тут посмеялись над этой целью, но давайте обсудим её буквально секунду. Что должно произойти, чтобы вырасти в 10 раз?» И тогда они начинают прорабатывать задачу.

So, okay, you got to hire this person. You then got to get ... Okay, your bottleneck would be medical or whatever it was. And so, okay, well, how do we get a hundred of those people? And so, okay, I got to do a BD deal. Okay, great, let's go do that. Did they hit the 10x? They did not. I think they got to 8x or something like that. Again, there you're hoping where you're like, "Okay, now I've taught you you can move way faster than you thought you could." Now, what's your next six months goal and see if they've learned the lesson.

Так, окей, тебе надо нанять этого человека. Потом тебе надо получить… Окей, твоим узким местом будет медицина или что там. И вот, окей, ну, как нам получить сотню таких людей? И вот, окей, мне надо сделать BD-сделку. Окей, отлично, давайте пойдём и сделаем это. Достигли ли они 10x? Нет. Думаю, они дошли до 8x или вроде того. И снова — тут ты надеешься, ты такой: «Окей, теперь я научил тебя, что ты можешь двигаться гораздо быстрее, чем думал». Теперь, какова твоя цель на следующие шесть месяцев, и посмотрим, усвоили ли они урок.

So the good news is once you've seen enough businesses, you can pretty quickly ascertain, "Oh, this person doesn't know who the customer is. This person doesn't know how to run. This person has no technology person and they don't know what they're doing on the tech side of the business. I need to tell them how to do that." So pattern recognition, this is your experience, but it matters a lot.

Так что хорошая новость в том, что, повидав достаточно бизнесов, ты можешь довольно быстро установить: «О, этот человек не знает, кто клиент. Этот человек не умеет действовать. У этого человека нет технического человека, и они не понимают, что делают на технической стороне бизнеса. Мне надо рассказать им, как это делать». Так что распознавание паттернов — это про твой опыт, но оно очень многое значит.

Brett:

Бретт:

You've talked a little bit about this. I can't imagine how much time you've spent setting goals in your career. A lot.

Ты немного об этом говорил. Не могу представить, сколько времени за карьеру ты потратил на постановку целей. Очень много.

Christopher:

Кристофер:

It has to be a lot. And debating goals and getting into arguments about goals.

Это наверняка очень много. И на споры о целях, и на препирательства из-за целей.

Brett:

Бретт:

Yes. What else can you share on the art of goal setting other than one of the most important things, which is most people are probably not ambitious enough? And incredible things happen when you set a really ambitious goal and expect a lot of people, what else are dos and don'ts or things that people get confused about when it goes to goal setting?

Да. Что ещё ты можешь рассказать об искусстве постановки целей, помимо одной из самых важных вещей — что большинство людей, вероятно, недостаточно амбициозны? И невероятные вещи случаются, когда ты ставишь по-настоящему амбициозную цель и многого ждёшь от людей. Какие ещё «можно» и «нельзя», или в чём люди путаются, когда дело доходит до постановки целей?

Christopher:

Кристофер:

Well, one of the things that I do is I tend to be very initially tops down in goal setting. A lot of companies and teams are bottoms up in goal setting, and I found that, that is not a great way to have ambition. So what happens if you say, "Well, tell me what you can do." Everyone goes off and they kind of say, "Well, what about this? Well, that'll go wrong. It'll come back, we can do this."

Ну, одно из того, что я делаю, — я обычно очень сильно действую сверху вниз в постановке целей. Многие компании и команды действуют снизу вверх в постановке целей, и я обнаружил, что это не лучший способ иметь амбиции. Что происходит, если ты говоришь: «Ну, скажи мне, что ты можешь сделать». Все расходятся и как бы говорят: «Ну, как насчёт этого? Ну, тут пойдёт не так. Это вернётся, мы можем сделать вот это».

It's not bad and it's achievable, but the problem is they didn't necessarily think as expansively as I would think they should. So I found the following a much better process. What should that team do? I think they should do X. I make it up. This is where experience comes in to play. I know enough about the area. They moved it this rate last year. I think they can move faster. This thing came online. I'm going to push them to do X.

Это неплохо, и это достижимо, но проблема в том, что они не обязательно мыслят так широко, как, на мой взгляд, должны бы. Так что я нашёл следующий процесс гораздо лучшим. Что эта команда должна сделать? Я думаю, они должны сделать X. Я это выдумываю. Вот тут вступает в игру опыт. Я достаточно знаю об этой области. Они продвинулись с такой-то скоростью в прошлом году. Думаю, они могут двигаться быстрее. Появилась вот эта штука. Я буду толкать их сделать X.

Now, here's the thing, you got to push them to do X with Y amount of resource. Because if you say do X and X is ambitious, they'll come back and say, "Great, I can do X, but I need 4,000 people to do X. I want X with Y dollars and people." Come back and tell me what your plan is. Now, what'll happen is I will ask them to go work that problem. Instead of having knee-jerk reaction that that's impossible, I want you to go work the problem. Now sometimes they'll come back to me and say, "Christopher, I can't get to X, but I can get to 80% of X. Let me explain Y." That's great.

Так вот, есть нюанс: ты должен толкать их сделать X с Y объёмом ресурсов. Потому что если ты говоришь «сделай X», а X амбициозен, они вернутся и скажут: «Отлично, я могу сделать X, но мне нужно 4000 человек, чтобы сделать X». Я хочу X с Y денег и людей. Вернись и расскажи мне, каков твой план. И вот что произойдёт: я попрошу их пойти и проработать эту задачу. Вместо коленного рефлекса «это невозможно» я хочу, чтобы ты пошёл и проработал задачу. Иногда они возвращаются ко мне и говорят: «Кристофер, я не могу дойти до X, но я могу дойти до 80% от X. Давай я объясню почему». Это здорово.

Brett:

Бретт:

This is one of the big tensions with ambitious goals is you feel like people feel like they're not winning.

Это одно из больших противоречий с амбициозными целями: тебе кажется, людям кажется, что они не побеждают.

Christopher:

Кристофер:

This happened in one of the companies I coach and I said, "You should promote that person. You should promote that person and say, that's exactly ..." Because you think they did stellarly and you should take it on yourself. I said, "Oh, I set the goal 10% too high. Sorry about that, but I'm so glad we got to 90%." The best execution in the company, I'm going to reward that with promotions and dollars and whatnot and send a message to the company that it is okay to strive for these ambitious goals even if you fall short. The how you did this really matters.

Это случилось в одной из компаний, которые я коучу, и я сказал: «Тебе стоит повысить этого человека. Тебе стоит повысить этого человека и сказать: вот именно это…» Потому что ты считаешь, что они отработали блестяще, и тебе стоит взять это на себя. Я сказал: «О, я поставил цель на 10% слишком высоко. Извините за это, но я так рад, что мы дошли до 90%». Лучшее исполнение в компании — я вознагражу это повышениями, деньгами и тому подобным и пошлю компании сигнал, что нормально стремиться к таким амбициозным целям, даже если ты не дотянул. То, как ты это сделал, по-настоящему важно.

I've even rewarded teams that got nowhere near the goal, but pivoted, learned, didn't make the same mistakes, but they had the energy and effort to try to get there. They'll figure out how to get the batting average up over the course of time. So the tops down philosophy I think is very important and you'll get much further faster than if you do a bottoms up.

Я даже вознаграждал команды, которые и близко не подошли к цели, но развернулись, научились, не повторяли тех же ошибок, но у них была энергия и усилие, чтобы попытаться туда дойти. Они со временем разберутся, как поднять средний показатель попаданий. Так что философию «сверху вниз», думаю, очень важна, и ты продвинешься гораздо дальше и быстрее, чем если будешь действовать снизу вверх.

And I talked earlier about the figure out, the nuance of make sure you're going to get what you go or you're going to get directionally what you go. So be sure that that's what you want. Where a lot of companies get it wrong is they can be, the goals can be antagonistic to one another. It's like, "I need to do X and you need to do Y and they don't intersect with one another." And so you want the top level goals to galvanize as much of the company.

И я раньше говорил про то, чтобы разобраться, нюанс: убедись, что ты получишь то, к чему идёшь, или ты получишь то, к чему идёшь, хотя бы в нужном направлении. Так что будь уверен, что это именно то, чего ты хочешь. Где многие компании ошибаются — это что цели могут быть антагонистичны друг другу. Это как: «Мне надо сделать X, а тебе надо сделать Y, и они не пересекаются друг с другом». И поэтому ты хочешь, чтобы цели верхнего уровня сплачивали как можно большую часть компании.

Like DoorDash has got DashPass our subscription model. That's super important. So if you're running the grocery business or you're running the restaurant business, you're driving DashPass, right? How are you helping add value to either grow the number of DashPass subscribers or retaining DashPass subscribers? And that unites the teams together. So that's another element of goal setting that I think the bigger your company gets, the more you want to align the teams together, and you're always looking for pockets where you got it wrong.

Например, у DoorDash есть DashPass — наша подписочная модель. Это супер важно. Так что если ты управляешь продуктовым бизнесом или ресторанным бизнесом, ты драйвишь DashPass, верно? Как ты помогаешь добавить ценность, чтобы либо нарастить число подписчиков DashPass, либо удержать подписчиков DashPass? И это объединяет команды вместе. Так что это ещё один элемент постановки целей, который, думаю, чем больше становится твоя компания, тем больше ты хочешь выровнять команды вместе, и ты всегда ищешь места, где ты ошибся.

Brett:

Бретт:

What do you think about the topic of charisma as it relates to executives? Do you think about trying to be charismatic?

Что ты думаешь о теме харизмы применительно к руководителям? Думаешь ли ты о том, чтобы пытаться быть харизматичным?

Christopher:

Кристофер:

No.

Нет.

Brett:

Бретт:

It's just who you are? You have a way of really engaging someone of leaning forward.

Это просто то, кто ты есть? У тебя есть умение по-настоящему вовлечь человека, податься вперёд.

Christopher:

Кристофер:

That's what you mean by that? Yes.

Вот что ты под этим имеешь в виду? Да.

Brett:

Бретт:

I think that it's developing followership. It's getting someone excited.

Думаю, это про формирование «последовательства» (followership). Про то, чтобы зажечь человека.

Christopher:

Кристофер:

If that's what you mean by charisma, yes. That I view as a job of a leader. The job of a leader is to get people excited about the problem that we're solving or the customer need that we're going to meet. I think that's part and parcel of the thing. There's some dark times. You invest in a lot of companies, right? And it does not go smoothly.

Если ты под харизмой имеешь в виду это, то да. Это я рассматриваю как работу лидера. Работа лидера — зажечь людей задачей, которую мы решаем, или потребностью клиента, которую мы собираемся удовлетворить. Думаю, это неотъемлемая часть дела. Бывают тёмные времена. Ты инвестируешь во множество компаний, верно? И идёт не гладко.

Brett:

Бретт:

Most of the time it doesn't go smooth.

Большую часть времени идёт не гладко.

Christopher:

Кристофер:

There were periods where DoorDash was running out of money and couldn't raise money in '17 and people were like, "Oh my God." It's that those times you've got to be like, "We're good. We're going to get there."

Были периоды, когда у DoorDash заканчивались деньги и он не мог привлечь деньги в 2017-м, и люди были такие: «О боже». И вот в такие времена ты должен быть таким: «Мы в порядке. Мы туда доберёмся».

Brett:

Бретт:

I think there's different models of leadership. One is that we're going to sugarcoat everything. Everything's hunky-dory. The other is that no, people see through that instantly and you lose credibility. Once you lose credibility, you have nothing.

Думаю, есть разные модели лидерства. Одна — мы будем всё подслащивать. Всё хорошо, всё прекрасно. Другая — нет, люди мгновенно видят это насквозь, и ты теряешь доверие. А как только ты теряешь доверие, у тебя ничего не остаётся.

Christopher:

Кристофер:

Having gone through these things, I often just point back to these things. Look, lots of people left Amazon, myself included actually, in 2001, Amazon.bomb. That was the end of Amazon. Go back and look at a stock chart, have some fun with that one. And that wasn't the end.

Пройдя через эти вещи, я часто просто указываю на них. Слушай, многие люди ушли из Amazon, включая меня самого, в 2001-м, Amazon.bomb. Это был конец Amazon. Вернись и посмотри на график акций, повеселись с этим. И это не было концом.

Now, I left for other reasons, but that is a good teachable moment. And there's been lots of those in my career. I'll give you an example. So Uber entered the ... This was back in 2017 or whatever, entered the restaurant delivery space. And some people were like, "Oh my God, Uber, they've got-"

Так вот, я ушёл по другим причинам, но это хороший поучительный момент. И таких в моей карьере было много. Приведу пример. Uber вышел на… Это было в 2017-м или около того, вышел в сферу доставки из ресторанов. И некоторые были такие: «О боже, Uber, у них же…»

Brett:

Бретт:

Unlimited capital.

Неограниченный капитал.

Christopher:

Кристофер:

Unlimited money.

Неограниченные деньги.

Brett:

Бретт:

Incredible talent.

Невероятный талант.

Christopher:

Кристофер:

They got all the drivers, right?

У них есть все водители, верно?

Brett:

Бретт:

Ambition.

Амбиции.

Christopher:

Кристофер:

Talent, Travis is going to ... It's over. And so it's in those moments where you got to say, "Come on, this is a harder problem. This is a different problem than rideshare. We're going to be best at this." And some people are not going to believe you. Not going to believe you. I can share examples. I'd be like, many people when I was at Microsoft, we would enter a space and they'd be like, "Oh my God, Microsoft. Microsoft's in the personal finance space." Well, ask Quicken how that went for ... Oh, they won. Oh, okay. Just because you have unlimited money and great people doesn't mean you win.

Талант, Трэвис собирается… Всё кончено. И вот именно в такие моменты ты должен сказать: «Да ладно, это задача сложнее. Это другая задача, не такая, как райдшеринг. Мы будем в этом лучшими». И некоторые люди тебе не поверят. Не поверят тебе. Могу привести примеры. Я был бы такой — многие, когда я был в Microsoft, мы выходили в какое-то пространство, и они были такие: «О боже, Microsoft. Microsoft вышел в сферу персональных финансов». Ну, спроси у Quicken, как для них это обернулось… О, они победили. О, окей. Просто потому что у тебя неограниченные деньги и великолепные люди, не значит, что ты побеждаешь.

Brett:

Бретт:

Why is that?

Почему так?

Christopher:

Кристофер:

I think you got to solve the problem. And often, when you're in a company, this gets back to the new stuff as well. Often what happens is that just because the team solved this problem doesn't mean you solve this problem. It gets back to the, often you don't put the right people on the problem, you don't put enough resources on the problem.

Думаю, тебе надо решить задачу. И часто, когда ты внутри компании, — это снова возвращает к новым вещам — часто происходит вот что: то, что команда решила эту задачу, не значит, что ты решаешь эту задачу. Это возвращает к тому, что часто ты не ставишь на задачу правильных людей, не выделяешь на задачу достаточно ресурсов.

You can imagine like Tony and I, who was showing up at The Cheesecake Factory selling The Cheesecake Factory? It was Tony and me. We were the little engine that could. We were like, "We're not in rideshare. We're in food delivery." And so they went exclusive with us. Is Travis going to the cheesecake factory? Yeah, no. Not a chance.

Можешь представить, как мы с Тони, — кто приезжал в The Cheesecake Factory, продавая The Cheesecake Factory? Это были Тони и я. Мы были «маленьким паровозиком, который смог». Мы были такие: «Мы не в райдшеринге. Мы в доставке еды». И поэтому они пошли на эксклюзив с нами. Поедет ли Трэвис в Cheesecake Factory? Да нет. Ни единого шанса.

And so elevating that in terms of the people you put on the problem, making sure those new S curves get started, get to where you need them to go. Not every company's great at ... In fact, most companies are not great at the hit parade. And so you have a distinct advantage when it is your only business.

И вот это возвышение в плане людей, которых ты ставишь на задачу, обеспечение того, чтобы эти новые S-кривые стартовали, дошли туда, куда тебе нужно. Не каждая компания хороша в… На самом деле, большинство компаний не хороши в том, чтобы выдавать хит за хитом (hit parade). И поэтому у тебя есть явное преимущество, когда это твой единственный бизнес.

Brett:

Бретт:

What else can you say about the dynamic of being an executive in the context of an executive team? And when that's really high functioning, what that looks and feels like?

Что ещё ты можешь сказать о динамике того, каково быть руководителем в контексте управленческой команды? И когда она по-настоящему высокоэффективна, как это выглядит и ощущается?

Christopher:

Кристофер:

The number one way you can tell is ask them what team they're on. And if they don't say that team, if they say, "I'm on the eng team," or, "I'm on the marketing team, on the product team," then you've got a dysfunctional team. So you want the leadership team, whatever you call them, M team, executive team or whatever, they need to be a team, right? They need to work problems together. They need to have each other's back. They need to not be political.

Способ номер один это определить — спросить их, в какой команде они состоят. И если они не называют ту самую команду, если они говорят: «Я в команде инженерии» или «Я в команде маркетинга, в команде продукта», — то у тебя дисфункциональная команда. Так что ты хочешь, чтобы лидерская команда — как бы ты её ни называл, M-team, исполнительная команда или ещё как — была командой, верно? Они должны решать задачи вместе. Они должны прикрывать друг друга. Они не должны заниматься политикой.

I think as I've gotten older, it's become easier for me because I don't want anybody's job. I'm not trying to do this or that. Earlier in my career, I was kind of like a wrecking ball earlier in my career because I wanted to get stuff done. And I realized that was perceived as self-serving, got some good feedback from a leader at Microsoft about that.

Думаю, по мере того как я становился старше, мне стало проще, потому что я не хочу ничьей должности. Я не пытаюсь сделать то или это. Раньше в карьере я был как бы тараном, потому что хотел доводить дела до конца. И я осознал, что это воспринималось как корыстное, получил хорошую обратную связь от одного лидера в Microsoft на этот счёт.

And one part of me resisted that because I was like, "My goodness, we're not moving fast enough as an organization." But then I realized that my inability to get the executive team aligned or to help get the executive team aligned was holding me back. And so I ended up realizing that that was holding me back to your earlier point. And so I had to figure out how to work within this executive team in order to thrive in my career and to get the things done.

И часть меня сопротивлялась этому, потому что я был такой: «Господи, мы движемся недостаточно быстро как организация». Но потом я осознал, что моя неспособность выровнять управленческую команду или помочь выровнять управленческую команду тормозила меня самого. И вот я в итоге осознал, что это тормозило меня, к твоему более раннему тезису. И поэтому мне пришлось понять, как работать внутри этой управленческой команды, чтобы преуспевать в карьере и доводить дела до конца.

I think a lot of people don't make that. They don't make that leap. That's a litmus test for you. So next time ask that of somebody. "So what team are you on?" And see if you get a range of answers, but you want that executive team to feel like that's their primary team.

Думаю, многие люди не делают этого. Они не совершают этот скачок. Это лакмусовая бумажка для тебя. Так что в следующий раз спроси это у кого-нибудь. «Так в какой ты команде?» И посмотри, получишь ли ты разброс ответов, но ты хочешь, чтобы эта управленческая команда ощущалась ими как их основная команда.

Brett:

Бретт:

Do you generally find it's productive when CEOs want to dive down in and around a functional lead, a VP of this or that, and they go and work on a problem low level? Or do you think it's generally the job of the CEO to work with the executive team, let the executive team express themself on the company, sort of their org underneath?

В целом ты находишь продуктивным, когда CEO хотят нырнуть вглубь, минуя функционального лидера, VP того или иного, и идут работать над проблемой на низком уровне? Или ты считаешь, что в целом работа CEO — работать с управленческой командой, давать управленческой команде проявить себя на уровне компании, на их собственной организации под ними?

Christopher:

Кристофер:

I do both, obviously. I think the default mode should be, you should work within the structure that you've built, but then you should also reserve the right to go work the problem. I've learned so much by doing that, by the way. Then you go down, you're like, "Okay, this team's working on this problem. That problem has not gone well for the last quarter or whatever." Why? I don't know. Okay, I'm going to go work on that problem.

Я делаю и то, и другое, очевидно. Думаю, режим по умолчанию должен быть таким: ты должен работать в рамках той структуры, которую построил, но при этом ты должен оставлять за собой право пойти проработать задачу. Кстати, я столькому научился, делая это. Ты спускаешься вниз и такой: «Окей, эта команда работает над этой задачей. С той задачей дела шли неважно последний квартал или сколько там». Почему? Не знаю. Окей, я пойду поработаю над этой задачей.

And then you go down and the cool thing about that is you get to see the next group of leaders, get to see who's good and who's not. And then you also learn a lot about the culture that's developing down in the organization. And obviously, you solve the problem, but I try to coach that a lot to executives to maintain that ability to go to the lowest level of detail.

А потом ты спускаешься, и крутая штука в этом — ты можешь увидеть следующую группу лидеров, увидеть, кто хорош, а кто нет. А ещё ты многое узнаёшь о культуре, которая складывается внизу организации. И, очевидно, ты решаешь задачу, но я стараюсь много коучить этому руководителей — сохранять эту способность спускаться до самого нижнего уровня детализации.

And Tony, he can do that all the way, all the way down. Bill Gates is like that. I mean, I used to be terrified to go into a meeting with him because you'd be like, "What's he going to ask? I have no idea what he's going to ask." It's going to be literally, you could come in and be talking about, I don't know, the architecture of the search index and the next thing you know, you're off on some search business strategy conversation. His range was astronomical and he was conversant on everything asking ... He'd find your weakness, which is very impressive.

И Тони, он может делать это до самого, самого низа. Билл Гейтс такой же. То есть я раньше боялся идти на встречу с ним, потому что ты такой: «Что он спросит? Я понятия не имею, что он спросит». Это будет буквально — ты можешь прийти и говорить, не знаю, об архитектуре поискового индекса, и не успеешь оглянуться, как ты уже ушёл в какой-то разговор о бизнес-стратегии поиска. Его диапазон был астрономическим, и он был сведущ во всём, спрашивал… Он находил твоё слабое место, что очень впечатляет.

Brett:

Бретт:

Someone, maybe a former version of yourself or a friend of yours is joining a company as the COO of scale-up company. I'm starting on Monday. What in your job is to sort of give them advice, make them increase their chances of success?

Кто-то, может быть, прежняя версия тебя самого или твой друг, приходит в компанию как COO компании на стадии масштабирования. Я выхожу в понедельник. Какова твоя задача — как бы дать ему совет, повысить его шансы на успех?

Christopher:

Кристофер:

You've got to study the business, so you need to understand the business. So it's like somebody built this tool at DoorDash that was just unbelievable. This four hours arrived, it's called Dispatch, and you literally could watch an order happening at real time. And it was the greatest tool ever for this.

Тебе надо изучить бизнес, тебе надо понять бизнес. Например, кто-то в DoorDash построил инструмент, который был просто невероятным. Он появился вот за эти четыре часа, он называется Dispatch, и ты буквально мог наблюдать за заказом, происходящим в реальном времени. И это был величайший инструмент для этого.

Literally, I would pull it, I would order, I'd pull up the tool, a restaurant has confirmed the order, right? And then it's like Dasher assigned the order, right? Dasher drives, you can see Dasher drives to the ... And so in something, we invariably go wrong, there'd be customer support interactions. And one Dasher locked the keys in his car.

Буквально, я открывал его, я делал заказ, открывал инструмент, ресторан подтвердил заказ, верно? А потом — Dasher назначен на заказ, верно? Dasher едет, ты видишь, как Dasher едет к… И вот в чём-то неизбежно что-то идёт не так, бывают взаимодействия со службой поддержки. И один Dasher запер ключи в машине.

And literally, I was watching this unfold. This is during my first week at DoorDash. It was invaluable in understanding what we do. That's the lowest level of detail. And then there was the aggregate detail. And I always coach people to look at data on a daily basis. Don't aggregate it to a month or a quarter or look at it on a daily basis, because you'll learn so much more about what's actually going on in the business.

И буквально я наблюдал, как это разворачивается. Это во время моей первой недели в DoorDash. Это было бесценно для понимания того, что мы делаем. Это самый нижний уровень детализации. А ещё была детализация в агрегате. И я всегда коучу людей смотреть на данные ежедневно. Не агрегируй до месяца, квартала — смотри на них ежедневно, потому что ты узнаешь гораздо больше о том, что на самом деле происходит в бизнесе.

So I built this report straight away that had all the cities and all the numbers and the quality and stuff like that. And what's cool is it looks like a lot of information, but you're really just like, "Oh, something interesting happened in Boston." It's like, "Oh wait, the marathon was yesterday. Oh my God, the quality just fell through the floor. We didn't handle remapping DoorDash correctly because of the route." Right?

Так что я сразу же построил этот отчёт, в котором были все города, и все цифры, и качество, и тому подобное. И что круто — он выглядит как куча информации, но ты на самом деле просто такой: «О, что-то интересное случилось в Бостоне». Это как: «О, погоди, вчера был марафон. О боже, качество просто рухнуло. Мы неправильно справились с перемаршрутизацией DoorDash из-за маршрута». Верно?

Brett:

Бретт:

And then you have customer churn and on and on and on.

А потом у тебя отток клиентов, и так далее, и так далее.

Christopher:

Кристофер:

Yeah. But then you're like, "Actually, there are lots of marathons that happen. And then there's parades that happen. So how do we handle that?" And then you go on off and you figure out how to do that. So it's like an insight generator. One of the things I did, I love sorting things. So I sort, you get the worst gross profit orders from yesterday. And I would be like click. You look at that detail and you're like, "Oh my God." And then you look at the customer orders and you realize that this person's creating fraudulent orders. Email to the ... Is this what's going on here? Is there a fraud?

Да. Но потом ты такой: «На самом деле, марафонов случается много. И ещё бывают парады. Так как нам с этим справляться?» И тогда ты уходишь и разбираешься, как это сделать. Так что это как генератор инсайтов. Одна из вещей, которую я делал, — я люблю сортировать. Я сортирую, ты берёшь заказы с худшей валовой прибылью за вчера. И я был такой — клик. Ты смотришь на эту деталь и такой: «О боже». А потом ты смотришь на заказы клиента и осознаёшь, что этот человек создаёт мошеннические заказы. Письмо в… Вот что тут происходит? Это мошенничество?

And then the other side is, "Okay my God, this is a great order. We should do more of this." I didn't realize that was happening. The Phoenix team did something or the Seattle team did something, let's take advantage of that and spread it across the country. So understand that. Understand the company and what it does.

А другая сторона: «Окей, боже мой, это отличный заказ. Нам стоит делать больше такого». Я не осознавал, что это происходит. Команда Финикса что-то сделала, или команда Сиэтла что-то сделала, давайте этим воспользуемся и распространим по всей стране. Так что пойми это. Пойми компанию и то, что она делает.

I went on a journey because DoorDash was very distributed. So my first week, I was in Orange County visit in LA and then I was in Seattle. I was visiting all the teams trying to get a sense for what was actually happening. The gentleman that ran our local team left in the first three months of my arrival of the company. Kevin, if you're listening, I miss you. Now he came back.

Я отправился в путешествие, потому что DoorDash был очень распределённым. Так что в первую неделю я был в округе Ориндж, навещал Лос-Анджелес, а потом был в Сиэтле. Я объезжал все команды, пытаясь понять, что на самом деле происходит. Джентльмен, который руководил нашей местной командой, ушёл в первые три месяца моего прихода в компанию. Кевин, если ты слушаешь, я по тебе скучаю. Он, кстати, вернулся.

Ironically, he did me a huge favor. So I was like, "Tony, this is the center of the company's go to market." So I basically said, "You're going to have to do these other things. I'm going to go run the local teams for a while." And so it allowed me to actually go and understand the company at a very good level. And it was kind of the heart of the go to-market. So I got to understand what we do. And he did me a huge favor. In hindsight, I was like, "Oh, that actually was great." And then I came back and did the COO job.

По иронии, он оказал мне огромную услугу. Так что я сказал: «Тони, это центр выхода компании на рынок». И я, по сути, сказал: «Тебе придётся заняться этими другими вещами. Я пойду поруковожу местными командами какое-то время». И это позволило мне реально пойти и понять компанию на очень хорошем уровне. И это было как бы сердце выхода на рынок. Так что я смог понять, что мы делаем. И он оказал мне огромную услугу. Задним числом я подумал: «О, это на самом деле было здорово». А потом я вернулся и стал делать работу COO.

So if your person's coming into a startup, it's like don't be afraid to do any job that's necessary because you're in a startup. And the other advice I think I would give is you can't solve all the problems immediately. So pick something, solve it, and then solve the next thing is the other thing. You can't solve it all overnight.

Так что если твой человек приходит в стартап, это вроде «не бойся делать любую работу, которая необходима, потому что ты в стартапе». И другой совет, который, думаю, я бы дал: ты не можешь решить все проблемы сразу. Так что выбери что-то, реши это, а потом решай следующее — вот ещё одна вещь. Ты не можешь решить всё за одну ночь.

Brett:

Бретт:

Oh, great place to end. Thank you so much.

О, отличное место, чтобы закончить. Большое спасибо.

Christopher:

Кристофер:

Thank you. I enjoyed it.

Спасибо. Мне было приятно.

Brett:

Бретт:

This was great. You're very good at this.

Это было здорово. Ты в этом очень хорош.

Christopher:

Кристофер:

Oh, thank you.

О, спасибо.

Brett:

Бретт:

And you're very charismatic.

И ты очень харизматичен.

Christopher:

Кристофер:

Oh, thanks.

О, спасибо.

Brett:

Бретт:

You really are.

Правда-правда.

Christopher:

Кристофер:

Thank you. I appreciate it.

Спасибо. Я ценю это.

Brett:

Бретт:

You have a way to be excited and get people excited. At least that's my experience.

У тебя есть умение быть увлечённым и увлекать людей. По крайней мере, таков мой опыт.