Scaling DoorDash to market dominance | Christopher Payne (Former COO, DoorDash)

В новом выпуске Executive Function Бретт встречается с Кристофером Пейном, который десять лет был президентом и COO в DoorDash и помог вырастить компанию примерно с 70 сотрудников до доминирующей платформы доставки еды в США. До DoorDash Кристофер занимал старшие операционные позиции в Amazon и eBay, где он возглавил масштабную перестройку поиска по маркетплейсу. В этом разговоре он разбирает, что на самом деле требуется, чтобы управлять «физическим» бизнесом (atoms) в сравнении с софтверной компанией, делится своей моделью «раскручивания тарелок» для распределения внимания руководителя по сложной организации и аргументирует постановку целей сверху вниз вместо альтернативы снизу вверх.

В сегодняшнем выпуске мы обсуждаем:

Как предыдущий отраслевой опыт может оказаться помехой, когда ты пытаешься заново изобрести рынок. Как руководители могут на практике сфокусировать своё внимание, чтобы оставаться близко к деталям продукта. Как на самом деле выглядит харизма у руководителей — и почему это базовая черта, которую стоит иметь. Бизнес-аргументы в пользу постановки амбициозных целей сверху вниз, а не снизу вверх.

Ссылки:

Amazon: https://www.amazon.com/ Anthropic: https://www.anthropic.com/ Cheesecake Factory: https://www.thecheesecakefactory.com/ Cursor: https://cursor.com/ Dartmouth College: https://home.dartmouth.edu/ David Risher: https://www.linkedin.com/in/jdavidrisher DoorDash: https://www.doordash.com/ eBay: https://www.ebay.com/ Granola: https://www.granola.ai/ Hulu: https://www.hulu.com/ Jason Kilar: https://www.linkedin.com/in/jasonkilar Jeff Bezos: https://x.com/JeffBezos Lyft: https://www.lyft.com/ Microsoft: https://www.microsoft.com/ Tinder: https://tinder.com/ Tony Xu: https://www.linkedin.com/in/xutony Travis Kalanick: https://www.linkedin.com/in/traviskalanick Uber: https://www.uber.com/ University of Oregon: https://www.uoregon.edu/ Wharton School: https://www.wharton.upenn.edu/

Где найти Кристофера Пейна:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/christopherpayne Twitter/X: https://x.com/chrispa

Где найти Бретта:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/brett-berson-9986094/ Twitter/X: https://twitter.com/brettberson

Где найти First Round Capital:

Сайт: https://firstround.com/ First Round Review: https://review.firstround.com/ Twitter/X: https://twitter.com/firstround YouTube: https://www.youtube.com/@FirstRoundCapital Этот подкаст на всех платформах: https://review.firstround.com/podcast

Тайм-коды:

00:00 Введение

00:14 Почему «физический» бизнес (atoms) бросает вызов руководителям из мира «битов» (bits)

02:35 Найм руководителей с мышлением строителя

06:52 Великие руководители никогда не перерастают детали

08:05 Как хлеб чиабатта вскрыл ключевую проблему DoorDash

10:48 Как руководители могут масштабировать собственное влияние

14:22 Управление по единому шаблону — это миф

19:01 Непреходящие бизнес-уроки от Джеффа Безоса

20:56 «Меня уволили из Tinder через шесть месяцев»

25:38 Почему слишком ранняя специализация — ловушка для лидера

27:41 Обязательна ли культура конкуренции для успеха?

31:00 Уроки гиперроста Amazon

35:20 Почему отраслевой опыт может быть помехой

38:46 Компании тратят слишком много времени на собеседования

40:19 Навыки, которые нужны руководителям для гиперроста

43:34 Почему ИИ, вероятно, сделает организации более плоскими

45:20 Курс «COO 101»: что нужно, чтобы быть лучшим в мире

50:55 Почему постановка целей снизу вверх убивает амбиции

55:29 Как харизматичные лидеры помогают командам в трудные времена

58:23 Главный признак высокоэффективных управленческих команд

1:02:02 Как начинающим COO повысить свои шансы на успех

Бретт:

Я хотел начать вот с чего: в чём, по-твоему, разница между ролью руководителя, когда ты управляешь бизнесом, ориентированным на atoms, и бизнесом, ориентированным на bits?

Кристофер:

Когда я пришёл в DoorDash, я задавался вопросом, какой из моих прежних опытов окажется наиболее релевантным для DoorDash. Оказалось, что это Amazon, с большим отрывом, и вот почему. В Amazon у меня впервые был опыт работы с atoms, как ты и говоришь. И в чём ключевые отличия? Во-первых, нужно по-настоящему понимать финансы, юнит-экономику. Amazon научил меня стратегически смотреть на бизнес финансовым взглядом — на бизнес, который, честно говоря, на первый взгляд ужасен, а потом нужно сделать так, чтобы математика сошлась.

То же самое и с DoorDash, верно? Когда ты запускаешься в новой географии, ты сначала начинаешь терять деньги, но по мере роста масштаба ты можешь улучшить юнит-экономику, снижая стоимость доставки. Ты можешь добиться, чтобы мерчанты платили больше, потому что у тебя теперь больше клиентов, и тогда математика сходится.

В Microsoft или других компаниях финансовая задача звучит примерно так: ну, не знаю, просто сложи деньги, если ты построил правильный продукт. То есть с atoms тебе всё равно нужно построить отличный продукт, но при этом нужно ещё и свести математику. И оказалось, что мой ум устроен так, что мне нравятся такие задачи. Мне нравится работать над тем, чтобы свести математику. И вот с DoorDash мы доказали на Пало-Альто, что там можно зарабатывать, и стали расширяться.

Какое-то время была расхожая история: «Ой, да они раздают доллары по 90 центов». Абсолютно нет. Так было бы нельзя, потому что ты терял бы деньги очень-очень быстро — слишком быстро для компании, у которой денег было немного. Но что ты делаешь — ты быстро расширяешься, и нужно пройти весь жизненный цикл. То есть нужно набрать шесть месяцев объёма, чтобы выйти в плюс по валовой марже, а потом нужно дойти до 12 месяцев при определённом объёме, чтобы получить то, что мы называем contribution margin — прибыль, которая доходит до итоговой строки. Как только ты это понял и знаешь, что это работает для каждого из твоих рынков, ты можешь расширяться очень быстро — что и произошло с DoorDash. Так что мне в целом нравятся оба типа бизнеса, но я получаю удовольствие от сложности решения задачи atoms.

Бретт:

Способный руководитель, работающий с bits, в принципе может успешно управлять бизнесом, ориентированным на atoms?

Кристофер:

Определённо нет. Определённо нет.

Бретт:

В чём разница между человеком вроде тебя, который может играть в обе игры, и тем, у кого это просто не получится?

Кристофер:

Я всегда ищу людей, которые любят что-то строить. Думаю, ум, конечно, нужен, но нельзя брать человека, который управляет бизнесами и при этом не способен спуститься до самого нижнего уровня детализации. Если у тебя есть человек, который управляет бизнесами, потом ему становится скучно и он начинает строить бизнесы — а это примерно то, чем я занимался в больших компаниях, — то это возможно. Ты действительно можешь спуститься на уровень бизнеса, но не у всех это получится. Мы с Тони много об этом говорили. Тони — основатель DoorDash. Но как понять это в процессе собеседования? И правда в том, что ты не понимаешь. Так что приходится просто пробовать.

Бретт:

А насколько хорошо ты научился отвечать на этот вопрос?

Кристофер:

Да. Я часто задаю людям такие «строительские» вопросы. Например: «Расскажи мне о проблемах с X». И это они всегда могут. А потом: «Расскажи, как ты это построил. Вернись мысленно в тот момент, когда ты думал об этом, и расскажи, о чём ты думал и как ты это строил».

Я часто задаю людям продуктовые вопросы. Я вывожу их за пределы делового мира. Я говорю: «Назови продукт, которым ты пользуешься чаще всего, какой-нибудь ИИ. ИИ сейчас, наверное, как раз то самое. — О, я всё время пользуюсь Granola». «Окей. Я делаю тебя королём на один день, ты можешь добавить одну фичу в Granola. Скажи, какую и почему». И ты будешь поражён.

Бретт:

Люди руководят организациями в 10 000 человек, а их идеи не имеют никакого смысла.

Кристофер:

Совершенно верно. И ты такой… И моя теория тут вот в чём: если ты не способен проявить эмпатию к самому себе — понять себя и то, как ты пользуешься этой штукой, — если ты говоришь, что это твой самый часто используемый ИИ-продукт, и не можешь придумать для него фичу, ну да ладно. Тогда нет ни единого шанса, что ты сможешь проявить эмпатию к совершенно новому клиенту. А вопрос про atoms, с которого ты начал, — думаю, этому можно научить. Думаю, этому можно научиться.

Бретт:

Ты считаешь, что во всех случаях руководитель со строительским мышлением, работающий в мегамасштабе, будет превосходить других, или для традиционного руководителя крупной компании тоже определённо есть место?

Кристофер:

Думаю, нужны оба. Думаю, в компании нужен строитель, потому что нужна непрерывная череда S-кривых. Одно из первых, что я сделал в DoorDash, поскольку у меня был большой опыт в этом, — хотя DoorDash был ещё совсем молодым, — я заложил первую новую S-кривую в DoorDash, платформенный бизнес. Я работал в Microsoft, работал в Amazon. И я сказал: «Окей, вот это будет платформа, и в итоге через логистический движок DoorDash пойдёт больше объёма, чем только через приложение для ресторанов».

Но как руководитель, который запускает эти новые S-кривые, я понял одну вещь: моя задача — защищать эти S-кривые, потому что что произойдёт — даже в небольшой организации вроде DoorDash, да и в большой организации тоже — все пытаются убить новое. Они просто пытаются его убить, потому что оно отнимает ресурсы у основного дела.

И я всегда говорю: если ты оказался в разговоре, где обсуждают, что важнее — маленькая штука или основное дело, ты уже проиграл эту битву. Поэтому я обычно резервирую ресурсы под новое, я называю это 10%, направляю их на новые S-кривые, защищаю их, не даю их… И я говорю: «Вы можете заниматься этими 90%, но к 10 даже не прикасайтесь». Где становится сложно — это когда тебе нужна какая-то функциональность от основного тела, чтобы сделать…

Бретт:

Точно. Оно не полностью отрезано.

Кристофер:

Оно не полностью отрезано. Поэтому ты стараешься отрезать его и связать как можно слабее, насколько это возможно, дать ему достаточно кислорода, не ставить ему те же цели, или привести в комнату нужных финансистов, которые способны помочь тебе свести математику, найти product-market fit, а потом, позже, ты можешь его «выпустить».

Так что если посмотреть на DoorDash, ты скажешь: «Окей, это рестораны, это продукты, это алкоголь, это ретейл, это DoorDash Drive — наш платформенный бизнес». Все они теперь многомиллиардные бизнесы, которые… И вот это обязательно нужно. Теперь, к твоему вопросу: это нормально, когда у тебя большая организация, поддерживающая это, иметь руководителей, которые управляют этими организациями, верно? Они могут быть не сильны в построении следующей S-кривой. Поэтому нужно собрать команду со смешанным набором навыков, чтобы добиться успеха.

Бретт:

Но считаешь ли ты, что для их успеха они должны быть готовы погружаться в гранулярные детали? Может быть, любопытно вот что: одна часть того, о чём ты говоришь про строителей, — это способность пройти путь от нуля к единице, поставить бизнес на ноги. А есть и другое — этот склад ума, когда ты в деталях, когда у тебя есть тактильное ощущение каждой части твоей организации, в противовес руководителю, восседающему на вотчине из 10 000 человек.

Кристофер:

На 100%. Ну, я думаю, в целом, если ты теряешь способность погружаться в детали бизнеса, возвращаться, я назову это, к «исходному металлу», то ты становишься нерелевантным. Я фундаментально считаю, что это не зависит от уровня. Все знают, что Кристофер каждый день ходил смотреть дашборд. И я спускаюсь до… Ты был бы поражён объёмом информации, которую я просматривал, но это легко, когда ты знаешь, что ищешь, — ты просто проходишь и ищешь аномалии, ищешь, что идёт хорошо, что является сюрпризом, а потом копаешь вглубь. И тогда письма начинают разлетаться.

Но думаю, насчёт деталей люди ошибаются вот в чём: тебе нужно уметь спуститься до детали, но затем ты должен уметь это обобщить и посмотреть на данные, чтобы выяснить, интересна эта деталь, важна ли она или нет. Приведу пример. Одна из вещей, которую я любил делать, когда мы строили продуктовый бизнес, — я заказывал продукты. Оказывается, продукты — это очень сложная задача. И вот мы заказываем продукты, и неизбежно что-то идёт не так.

Это «проблема чиабатты». Моя жена не получила ту чиабатту, которую хотела, и она на меня злится. И тогда я ехал в магазин, воссоздавал заказ как Dasher и ходил по магазину, чтобы понять, почему вы не взяли чиабатту. Оказывается — вот это и есть деталь — что есть две зоны хлеба. Есть обычный хлебный отдел, а есть отдел «модного» хлеба, или зона модного хлеба, и булочки чиабатта лежат в модном хлебе. А что происходило в приложении — мы не направляли их туда. Вот это деталь.

И теперь мне любопытно. Теперь мне надо вернуться, прогнать запросы и спросить: «Эй, а есть ли более высокий процент брака в этих категориях?» Мясо, у которого несколько зон, бекон. Оказывается, есть. И теперь мне действительно интересно, верно? И вот я начинаю: «О, тут на 35% выше доля „отсутствует и неверно“» или какой бы там показатель качества ты ни смотрел. Так что теперь я прошёл путь от детали, я обобщил, я понял, что это проблема, которую надо решить. Теперь — как её решить? И моя теория здесь была бы такой: к сожалению, нам нужно получить planogram-информацию по каждому продуктовому магазину на планете и направлять Dasher в нужное место — нам буквально пришлось это сделать, иначе они не смогли бы взять чиабатту и всё остальное, что к этому прилагается.

Как руководитель ты должен сохранять способность спускаться до такого уровня детализации. Если ты просто остаёшься здесь, наверху, на высоте 30 000 футов, и становишься менеджером или просто менеджером, я думаю, ты теряешь способность по-настоящему влиять.

Бретт:

Расскажи об этом подробнее. В чём проблема с… Легко было бы, услышав то, что ты только что объяснил, сказать: ты очень старший операционный руководитель. Кто-то более «младший» должен сесть в машину, переключиться на удалённый режим Dasher, пойти и сделать это, и потом рассказать тебе, что произошло. Так в чём же проблема с таким подходом?

Кристофер:

Они этого не сделали. Я думаю об этом так: да, я хочу, чтобы они это делали. И моя теория в том, что я точно не могу делать всё, но я хочу сохранять способность делать это в особых местах, где я думаю: «Я очень хочу, чтобы это получилось, поэтому я пойду вглубь в этой области». И я надеюсь, что я помогаю команде построить этот бизнес, но я также надеюсь, что ты обучаешь следующее поколение, показывая: «А, вот что значит быть в деталях. Вот что значит решать бизнес-проблему и масштабировать её».

То есть я не могу делать это в каждом… Поэтому одна из вещей, которые я обычно делаю: допустим, я управляю сложным бизнесом вроде DoorDash, верно? Метафора, которую я использую, — это метафора раскручивания тарелок. Допустим: «О, вот эта часть бизнеса идёт очень хорошо. Я помогу им с постановкой целей, помогу с… Окей, вот ваш план. Я посмотрю план. Отлично. Окей, тарелку раскрутил».

А вот эта область — здесь сложности с тем, чтобы встать на ноги. Мы пробовали несколько раз. У нас не получается product-market fit. Я сделаю это приоритетом в этом квартале. Я высвободил достаточно своих мощностей. Я пойду глубоко с этой командой. И одно из того, что я люблю делать, когда так поступаю, — я сажусь с командой и говорю: «Окей, я буду работать над этим с вами как член команды, а не как президент и COO компании. Я надену эту шляпу, если понадобится, но я буду членом команды, и мы будем решать эту задачу».

И моя просьба к команде в том, чтобы они делились со мной всей «кухней приготовления колбасы». Что не работает, что не… Тогда я могу включиться на том уровне, который необходим, чтобы попытаться помочь. Потом я могу отойти от этого. Эта тарелка раскручена, и можно идти заниматься чем-то ещё. Это стратегия, которую я использовал в карьере, чтобы масштабировать самого себя. Так что каждый квартал у меня может быть две-три таких особых области, в которые я ухожу глубоко, с надеждой, что я как бы масштабирую себя. И, отвечая на твой вопрос: я надеюсь, что пока я это делаю и помогаю той продуктовой области добиться успеха, я помогаю обучить людей тому, как двигать это дальше.

Бретт:

Когда ты погружаешься в разные части бизнеса на таком уровне детализации, в чём выгода, когда ты снова поднимаешься на высоту?

Кристофер:

Ты знаешь бизнес, верно? Возьмём пример DoorDash. Изначальный вызов с DoorDash был в том, как сделать эти рынки прибыльными. И, используя нашу рабочую модель, нужно пойти и разобраться, как сделать так, чтобы заработал Бостон, как заработала Филадельфия, как заработал Пало-Альто.

И оказывается, что эти вещи довольно сильно отличаются друг от друга. И тогда ты начинаешь говорить: «Окей, мне нужен общий плейбук — и это будет 80, — а потом мне нужно какие-то 20, потому что есть различия». Большие города отличаются от пригородов. И вот теперь, когда ты поднимаешься на вертолёте наверх и находишься на высоком уровне, ты такой: «Окей, теперь я понимаю — вот как я буду раскатывать по США. Вот как я пойду от 16 рынков к 50 рынкам, к 500 рынкам, к тысяче рынков».

Ты можешь использовать плейбуки, которые ты собрал, работая над задачей. Я обычно называю это «ползи, иди, беги». Вот это фаза «ползи», верно? А потом: «Окей, я в этом разобрался. Теперь мы заставили это работать на одном рынке. Теперь я попробую разные варианты и заставлю это работать на трёх рынках, а дальше пойду оттуда». Потом ты наверху, на высшем уровне. Теперь ты знаешь, как распределять капитал, знаешь, как строить команды, знаешь, сколько людей тебе нужно. И ты можешь построить машину, которая сможет масштабировать эту штуку по всей стране. Если же ты просто попытаешься сразу добежать до финиша, у тебя не будет уроков, необходимых для успеха, потому что задача не однородна.

Бретт:

А насколько это ещё и в том, как ты способен работать со своими прямыми подчинёнными или их подчинёнными, что у тебя есть лучшее чувство «истины с земли», обсуждений и дебатов, направления процесса изо дня в день?

Кристофер:

Да. Я имею в виду, одно из того, что осознаёшь, управляя множеством этих компаний на протяжении времени, — что в конце концов всё дело в людях. У тебя должны быть правильные люди, правильные команды. В начале карьеры я бы сказал, что был как бы менеджером «по единому шаблону». Я был такой: «О, вот так управляют людьми». Помогаешь им ставить цели, проводишь one-on-one и всё в таком духе.

А потом со временем я стал, думаю, гораздо лучшим менеджером в том смысле, что я осознал: каждому человеку как бы нужны разные вещи. И поэтому я всегда пытался понять: «Окей, я коучу этого человека — что нужно этому человеку, чтобы добиться успеха?» И, очевидно, ты спрашиваешь их и говоришь: «Как я могу помочь тебе быть успешным?»

Думаю, раньше в карьере я увольнял много людей за то, что они не справлялись. Я прочитал какую-то книгу, уже даже не помню, что это была за книга, и она сказала мне примерно так: первая неудача — на тебе. Это твоя вина как менеджера. Я подумал: «А это интересно». И я правда принял это близко к сердцу. И я стал говорить: «Окей, это не сработало. Окей, это на мне. Я не дал тебе правильных целей, не дал правильной информации. Давай попробуем по-другому».

Господи, я был поражён тем, насколько я мог… И это потом стало философией: «Окей, я не буду тут действовать по единому шаблону. Моя работа — сделать этого человека успешным». И думаю, одна техника — мы потратили время, говоря о части про данные, — её я часто пытаюсь преподать. Я пытаюсь научить, как спускаться к данным. Мне не нравится фраза «в сорняках» (in the weeds), я всегда считал её какой-то глупой, потому что если ты в сорняках, то ты не врубаешься, верно? Нет, я хочу, чтобы ты был в данных, а теперь я научу тебя, как подниматься на вертолёте наверх.

И отчасти это про суждение — у тебя должно быть суждение, куда смотреть. Я был в Microsoft в начале 90-х, и я говорил об этом до того, как мы начали разговор. И в то время данных использовалось не так много. Так что всё было про убеждение. Я брал большими идеями, продуктом, убеждением. А потом я попал в Amazon, и там всё было про данные. Всё было про проведение экспериментов, A/B-тестов. И я многому научился за тот период времени. Я был такой: «О боже, мои инстинкты очень часто абсолютно неверны».

А теперь я бы сказал, что в последние 10–15 лет я учу людей не просто использовать данные, но использовать своё суждение, прямо: «Не пренебрегайте человеческим суждением». Думаю, это очень важно в эту эпоху ИИ. Метафора, которую я часто рассказываю людям: «Это как если мы управляем магазином, продуктовым магазином, и в седьмом ряду разлилось молоко». У меня буквально были люди, которые хотели запустить A/B-тесты, чтобы выяснить, что продуктивнее по времени — убрать разлив в седьмом ряду или пополнить полки в четвёртом, — и провести какое-то долгосрочное исследование. Ну, это…

Бретт:

Нам надо разобраться с молоком.

Кристофер:

Просто убери в седьмом ряду, просто убери. Ты же знаешь, что нам надо просто это убрать, так что просто иди и убери. Вот эта дуальность искусства и науки, думаю, критически важна. Но в конце концов, если у тебя под началом правильные люди, ты можешь сделать что угодно: можешь развернуться, можешь делать всё что угодно. Если их нет, то неважно. У тебя может быть лучшая стратегия.

Бретт:

То есть ты не считаешь, что если ты звёздный талант, ты можешь работать в любой среде. Менеджеру не обязательно коучить тебя определённым образом — или ты обнаружил, что верно обратное: то, как ты работаешь с людьми, действительно меняет то, на что они способны?

Кристофер:

Ну, во-первых, думаю, я согласен с обоими тезисами. Думаю, есть звёзды, которые могут добиться успеха где угодно, в любой среде, а есть люди, которым нужен коучинг. И часто бывают люди, которые хотят быть… Все хотят, чтобы их повысили, верно? Все хотят повышения. Они хотят стать менеджерами и всё такое.

И они могут быть невероятно хороши в том, что делают. Продажи — пример. Инженерия — пример. И, как назло, ты повышаешь их, и они нехороши на следующей функции. Это хороший пример, когда у тебя есть рок-звезда, потрясающий человек, которому тебе придётся помочь дойти до того… Если это то, чего он хочет; если он не хочет оставаться супер-кодером и в итоге… ты должен сделать и это возможным. Но если это не тот путь, который он хочет, если он хочет быть менеджером, то нет — тебе придётся снова пойти учиться. Тебе придётся изучать это так же, как ты изучал инженерию, и это будет тяжело, и в этом нужно помочь и этому нужно научить.

И поэтому если ты дорастаешь до какого-то уровня — а некоторые дорастают — и не получаешь этого коучинга, или менторства, или опыта, и люди не помогают тебе, ты легко можешь сорваться, и это печально, потому что ты был рок-звездой.

Бретт:

Кто были те люди, которые сделали это для тебя? И что это были за моменты, когда они отвели тебя в сторону и это по-настоящему на тебя повлияло?

Кристофер:

В Amazon я бы сказал, что Дэвид Ричард был моим начальником. Сейчас он глава Lyft. И Безос. Тогда это была очень маленькая компания. И я так многому от них научился. Я приходил из Microsoft в Amazon, а Microsoft — очень требовательная среда, очень конкурентная среда. И когда Билл бросает тебе вызов, ты отвечаешь силой. Ты должен стоять за своей идеей и всё такое.

В первый день в Amazon Джефф бросил мне вызов по какому-то поводу, и я огрызнулся в ответ, а Джефф такой: «Я просто задам тебе вопрос». Я подумал: «О господи, я в другой среде, и мне надо освоить другую систему». Джефф всегда учил: клиент, клиент, клиент. Это было фундаментом. Я никогда не был в такой среде — он начинал буквально с дня ориентации. В интернете много об этом написано: у него был пустой стул. Почему у него пустой стул? Все проходили ориентацию, и смысл в том, что пустой стул — для клиента. Ты хочешь представлять клиента во всём, что делаешь.

Это пример, когда я подумал: «А, окей. Я думал об этом неправильно». У меня была стратегия, продукт, бизнес, все эти… А он: нет-нет, ты выстраиваешь всё вокруг клиента, а потом строишь стратегию. И как только он помог мне это понять, я потом помог построить видеобизнес, я его возглавлял, потом помог построить бизнес электроники — это было безумие, мы выдумывали всё на ходу. Мне это нравилось. Без того руководства, менторства, фокуса на том, как это делать, не было ни единого шанса, что я смог бы это сделать.

Бретт:

Что в самом себе, как ты думаешь, позволило тебе быть настолько успешным на топовых руководящих позициях? Если ты заглянешь внутрь — что происходит, помимо того, чем ты уже поделился, — какова твоя рабочая теория о самом себе?

Кристофер:

Ну, во-первых, не всё было гладко. Так что, думаю, очень важно уметь смотреть на вещи, которые были провалами, называть их таковыми и учиться на них. Легко говорить про опыт DoorDash. Ура. Но был ещё опыт Tinder, где это была катастрофа. Меня уволили через шесть месяцев, и я там не подошёл. Я должен был это понимать. Я руководил веб-поиском для Microsoft, тем, что стало Bing. И, с одной стороны, это был отличный опыт. Я прошёл путь от нуля до тысячи инженеров. Я работал над самой крутой задачей. Сейчас всё это называют ИИ, но тогда это называлось машинным обучением. Но выполнили ли мы то, что хотели сделать? Нет.

Я рассказывал тебе до начала про мой маленький стартап, который я основал прямо в разгар Великой рецессии, и я в итоге фактически продал компанию через acquihire. Это было хорошо. Я наслаждался своей главой в eBay, но это была не та мечта, которая у меня была. И, думаю, отвечая на твой вопрос: я люблю смотреть на вещи. Я изучал историю США в Дартмуте, и одно из того, что быстро понимаешь, изучая историю, — что лучшие люди учатся на своих ошибках и не боятся совершать эти ошибки и учиться на них.

И я стараюсь так делать. Я стараюсь всегда оглядываться назад и говорить: «Что я мог бы сделать иначе? Как я могу взять на себя ответственность за эту ситуацию?» Да, были внешние факторы вроде Великой рецессии, но что я мог бы сделать иначе? И думаю, это мне помогло. Это одно. А ещё, честно говоря, то, что я сажусь в разные кресла, как то, о котором я говорил раньше, — вот это было самым важным, потому что в какой-то момент ты переходишь от «О, Кристофер — это технический парень из Microsoft» к «Окей, Кристофер решил ту задачу, он работал над той задачей, а теперь он работал над этой задачей». И тогда у тебя начинает складываться репертуар: «О, я умею решать бизнес-задачи».

И, по сути, неважно, какая предметная область. Это должно быть про технологии. То есть мне нравятся технологии, но кроме этого я чувствую, что могу вгрызться, верно? Я могу как следует изучить задачу, а потом могу привнести весь этот опыт. Я вытяну отсюда, вытяну оттуда, и это не будет точно, не будет идеально, но мы попробуем.

И, может быть, последнее, что скажу: я люблю итерировать и учиться. Я называю это «ползи, иди, беги». Так что если я берусь за задачу, если я могу разбить её на подчасти, где я могу работать над частью задачи… DoorDash был отличен для этого, потому что вместо того чтобы пытаться запустить всё по всем США сразу, ты такой: «Нет, я начну этот проект в Финиксе. Посмотрим, сработает ли там». И как только мы заставим его там работать, дальше разберёмся, как расширять. И, думаю, так нельзя со всем. Если ты собираешься менять ценообразование или делать подписочную модель, это приходится делать сразу и широко, но, думаю, эта способность дробить и уменьшать задачи, а потом идти, а потом бежать — была очень полезна для моей карьеры.

Бретт:

В чём, по-твоему, разница между тем, кто застревает на позиции номер два? Он вице-президент по финансам, и он никогда… Помимо, может быть, невезения, он никогда не способен стать отличным CFO. Он отличный VP по операциям или как там он оказался на пути к COO, но у него просто нет этой способности.

Кристофер:

Забавно, я решил, что не хочу быть CEO. Я был CEO своей маленькой компании, но правда в том, что я наблюдал за Тони и думал: «Господи, мне совсем не нравится та работа, что у него. Мне нравится моя работа». И вот одно из для меня: меня всю жизнь учили, что нужно стремиться идти всё дальше, до самого-самого верха.

И я осознал в DoorDash — это было поздно, — что я подумал: «Знаешь что? Я хорош в том, чтобы быть президентом и COO. Вот в чём я хорош. Я хочу строить». Вот где я хочу проводить своё время. Я не хочу привлекать деньги у инвесторов и всё такое. Это тяжёлая работа. Это то, что мне не нравится делать. Тони гениален во множестве вещей, включая это.

Отчасти это так: может быть нормально быть лучшим VP по финансам на планете. Понимаешь, о чём я? Так вот, если ты хочешь перейти на следующий уровень, часто, думаю, люди не идут на риски, чтобы туда добраться. Я не думаю, что они не выбирают путь. Они не идут на риск. Вопрос: «Что нужно, чтобы туда добраться?» Часто ты можешь быть на стороне контролёра в финансах, верно? Тебе нужно понять: «Мне надо пойти и освоить стратегическую сторону финансов». Готов ли ты сделать шаг назад, чтобы это сделать?

Многие люди не готовы на это пойти. И очень немногие получают обобщаемые навыки, навыки дженералиста, чтобы быть успешными. Я всегда коучу этому в начале карьеры. Я говорю: «Не бойся. Не бойся пойти вон туда».

Бретт:

Да. Что ты имеешь в виду под навыками дженералиста?

Кристофер:

В идеале, когда ты в итоге чем-то управляешь, ты как бы хочешь знать понемногу обо всём. Я хочу знать о маркетинге, хочу знать о продукте, хочу знать о BD, хочу знать об инженерии, и хочу уметь собрать это всё в целостную стратегию и целостный выход на рынок (go-to-market).

Проблема в том, что у нас специалисты, специалисты, специалисты, специалисты. И можно ещё суб-специализироваться. Я делал это на финансовой стороне. И вот это было отчасти упражнением вроде: давай сядем в другое кресло, где тебе некомфортно, и посмотрим, сможешь ли ты освоить этот навык. Это, безусловно, подталкивает тебя, твои навыки. И это увеличит то, куда ты можешь пойти и подняться в компании. Но как же это делает тебя лучшим лидером.

Потому что теперь, если я руководил инженерией, а сейчас руковожу операциями DoorDash, я не курирую инженерию, но знаешь что? Я многое знаю об инженерии. Так что теперь я знаю, как, надеюсь, выстроить себя в одну линию с инженерной организацией. Как я могу помочь тебе быть успешным? Как я могу дать тебе нужные данные? И я знаю, что все дороги ведут к инженерии, верно? Вот так ты масштабируешься.

Бретт:

И технологический бизнес.

Кристофер:

Именно. И поэтому, если ты этого не знаешь, если у тебя никогда не было никакого опыта с этим, думаю, это очень трудно делать. Так что мы живём в эпоху специализации, но в какой-то момент люди с навыками дженералиста, я уверен, становятся более ценными. И это одна из вещей, которые помогают тебе прорваться и добраться до тех кресел, о которых ты говоришь.

Бретт:

Ты как бы сказал это вскользь, но если вернуться к Microsoft 90-х, ты говорил со многими людьми, там было очень конкурентно внутри, шла борьба идей. Считаешь ли ты, что есть много сред, где это на самом деле прекрасно, и это абсолютно правильный способ управления компанией и то, как люди должны себя вести?

Кристофер:

И да, и нет. С одной стороны, я считаю большой привилегией то, что я был в Microsoft в 1990-х. Если хочешь знать мою историю происхождения, это должно быть в её центре, верно? Блестящие люди, большое видение, переизобретение мира. Обожаю это. Я думал, что это единственный способ работать, потому что это был мой единственный опыт, году так в 1998-м. Потом я узнал, что это не единственный способ. И я легко мог бы стать «вечным» сотрудником Microsoft и, наверное, ответил бы на этот вопрос иначе.

Теперь я осознаю: на самом деле, знаешь что, вовсе не обязательно иметь столько внутренней конкуренции. Есть другие системы, возможно, более дружелюбные системы, возможно, лучшие системы. Хотя я был в Amazon, который тоже жёсткая среда. Так что и того, и другого понемногу. И правда в том, что теперь, управляя компанией, или подразделением DoorDash, или чем угодно, я как бы стараюсь выбрать лучшее. Я хочу клиентоориентированность Amazon. Я хочу понимание нюансов маркетплейса как у eBay. Я хочу технологический оптимизм Microsoft. Это «лучшее из». Нет единого шаблона, но это не обязательно должно быть ультраконкурентное место.

Бретт:

А как тогда не получить просто размытую, выхолощенную культуру?

Кристофер:

Думаю, ключ с точки зрения лидерства — ставить агрессивные цели, точка. Мы с Тони много об этом говорили — про большие, дерзкие, амбициозные цели (big, hairy, audacious goals). И я этому много коучу. Я сейчас вхожу в три совета директоров и коучу многих основателей-CEO, и я говорю: «Ставьте амбициозные цели». Так, мы разговаривали с одной компанией, и я сказал: «Это твоя лучшая ИИ-фича. Вот лучшая ИИ-фича». Я спросил: «Какой процент… Она очень новая. Окей, 5% людей пользуются ею сегодня. Окей, отлично, но она им нравится. Это здорово. То есть мы получаем product-market fit, верно? Какая цель на следующие шесть месяцев или сколько там?» «О, мы собираемся увеличить это на 20%». Я такой: «О нет, это не сработает, потому что чтобы это стало мейнстримом, ушло бы всё оставшееся наше…»

Бретт:

Существование.

Кристофер:

Именно. «Так что нет, что тебе нужно сделать — это поставить, давай увеличим это в 10 раз. Почему бы нам не пойти от пяти к… То есть это от 0,5 к 5, а потом посмотрим, как идти дальше». На самом деле было 0,5. И вот так. И это звучит как трудно, но дело в том, что команда тогда начинает думать об этом иначе.

Моё утверждение в том, что им вовсе не обязательно быть мудаками, чтобы достичь этой цели. Они могут хорошо работать вместе. Они могут быть дружелюбны друг с другом, но они должны быть амбициозны, целеустремлённы, иметь склонность к действию, доводить дело до конца и целиться высоко. Но я не думаю, что нужно быть конкурентным и воинственным, что и есть… И если я слишком много вчитываю в твой вопрос, то вот что я… Но работать надо тяжело. Работать надо тяжело, работать надо умно, но конкурировать не обязательно. Да, нужно быть конкурентоспособным, но не обязательно иметь культуру, где «человек человеку волк», я в это не верю.

Бретт:

Ты сказал, что Amazon был очень тяжёлым, но тяжёлым по-другому. В чём именно?

Кристофер:

Ну, думаю, отчасти это было связано со временем, когда я там был. Это были бум доткомов и крах доткомов. И, с одной стороны, вот почему я думаю, что людям стоит поработать в ситуации гипермасштаба — ты вынужден учиться. В Amazon было так: в 98-м, 99-м, 2000-м мы шли от… Расскажу про мою первую неделю там, я пытался… «Кристофер, иди строй видеобизнес». Так что вот я и Джейсон Килар, который в итоге возглавил Hulu, и мы такие: «Окей, мы пойдём с этим разбираться». И вот мы пошли в Ассоциацию дилеров видеопрограмм (Video Software Dealers Association), и ни одна живая душа не хотела с нами встречаться, буквально никто. Думаю, Artisan встретился с нами, потому что им стало нас жаль, но больше никто не хотел встречаться. Это был март или апрель 1998-го, а Джефф хочет, чтобы мы запустились в октябре.

И вот, перематываем вперёд, октябрь 1998-го, мы запускаем Amazon. Я в каждом зале заседаний из красного дерева каждой киностудии. Так что я прошёл путь от «не могу получить встречу в дилерской ассоциации» до буквального обсуждения будущего электронной коммерции с Warner Brothers, Columbia, Sony. И крутая штука в этом — я уже испытывал такой тип роста в Microsoft, но не так остро, не так безумно. И как восходящий руководитель ты вынужден поднимать свою планку. И это не просто «эй, дайте мне цели потруднее». Это просто случается. Это прямо: «О боже, строй бизнес электроники. Иди разберись, как это делать». Я такой: «Я ничего не знаю про электронику. Окей, иди разберись». Нет никакого плейбука, чтобы это сделать, и темп электрический.

Джефф просто сказал, что мы запустим электронику в июле 1999-го и игрушки в то же время. Почему? Они большие и они очень разные. Клянусь Богом, вот таково было обоснование. И это было круто, потому что это нас подталкивало. Харрисон Миллер руководил игрушками. Я руководил электроникой. И вот та среда, в которой мы были, та постановка целей, в которой мы были, тот факт, что мы выдумывали всё на ходу, — всё это вынуждало к определённому уровню безумия. Не думаю, что я когда-либо работал так тяжело и узнавал так много за какой-то период времени в своей жизни.

А с другой стороны — бум и крах. Крах тоже случается, который ты, наверное, не застал, но это было уродливое время. Это был dot-bomb, Amazon.bomb и всё такое.

Бретт:

А в чём для тебя лично польза от того, что ты это прочувствовал?

Кристофер:

Да. То, что происходит, — ты узнаёшь, что эти циклы то нарастают, то спадают. И как только у тебя есть на это перспектива, ты немного меньше теряешься, когда они случаются с тобой. Джефф вывел меня на прогулку и сказал: «Кристофер, тебя возносят лишь для того, чтобы потом низвергнуть, и лучшее, на что ты можешь надеяться, — это история о возвращении (comeback story)». И думаю, это так. Думаю, это были мудрые слова.

Я разговаривал с кем-то, с репортёром или вроде того, про DoorDash, и акции тогда сильно упали или что-то такое, несколько лет назад. И он спрашивает: «Как ты себя чувствуешь?» Я говорю: «Мне всё равно». А он: «Да ладно, тебе не всё равно. Я знаю, что не всё равно». А я: «Нет, всё равно». Я сказал: «Потому что нужно иметь долгосрочную перспективу. Это приходит и уходит».

Но мы прошли через период, когда, в последнее время, пандемия как бы изменила это — когда всё в основном шло вверх, и появилось целое поколение людей, которые не проходили через спад. Так что меня неизбежно вытаскивают: «Эй, Кристофер, скажи людям, что всё будет хорошо. Ты же прошёл через эту историю с доткомами».

Бретт:

Ты тот, кто постарше.

Кристофер:

Расскажи про старичка.

Бретт:

Выкатывайте его.

Кристофер:

Именно. Выкатывайте его. Всё будет хорошо. Не волнуйтесь. Но ты действительно обретаешь перспективу, что… И на самом деле, если ты прошёл через это достаточно раз, ты начинаешь осознавать, что спады — это как раз то время, когда можно отвоевать наибольшую долю. Если ты сохраняешь голову на плечах и у тебя есть ресурсы, ты можешь отвоевать наибольшую долю.

Бретт:

Какова, по-твоему, роль опыта?

Кристофер:

Думаю, это смесь. Думаю, при запуске нового бизнеса, где ты прокладываешь путь, наличие опыта именно в этой отрасли часто является минусом. Так что если ты собираешься переизобрести электронику, ты, наверное, вовсе не хочешь передавать это существующему руководителю из Circuit City или Best Buy. И это не в укор им, это просто значит, что есть преимущество в том, чтобы суметь сказать: «Окей, мы собираемся переизобрести эту штуку, и она будет другой, не такой, как нынешняя». Это почти преимущество — не знать бизнес.

Теперь, при этом, в моей карьере было много случаев, когда, пройдя через что-то, я осознаю подводные камни. И тогда я могу применить этот опыт. Приведу пример. Когда я пришёл в eBay, мне сказали: «Кристофер, иди чини поиск». Это было моё дело. Это был 2009-й. 92% продаж тогда шли через поиск. Так что я подумал: «Окей, это довольно высокорычаговая ситуация». Я поставил цель, верно? Я поставил цель и сказал: «Ну, я хочу оптимизировать конверсию. Если я получу один пункт конверсии, я получу для компании, по сути, кучу денег». И клиенты счастливы, предположительно, потому что могут найти то, что ищут.

Но у нас не было технологии, чтобы сделать это совсем правильно. И поэтому я мог оптимизировать только конверсию на уровне товара, а не товар, умноженный на цену. И я сказал: «Ну, я параллельно построю ту систему, чтобы реально учитывать аукционы со всей их сложностью». Но я знал в глубине души, я знал в глубине души, что могу нарастить рост товаров и не нарастить рост продаж. Я знал, что это товар × цена, но я сказал: «Мне это сойдёт с рук на шесть месяцев, а потом я добавлю компонент цены».

И как назло, проходит шесть месяцев, купленных товаров стало на приличную величину больше, а продажи практически на месте. И CFO смотрит на меня как на сумасшедшего, верно? Окей, теперь я ввожу систему в строй — товар × цена. О, продажи растут, но знаешь что? Я не подумал о доверии к маркетплейсу.

И вот что произошло: куча продавцов, которые были хороши в манипулировании этой штукой, но не обязательно имели лучшие товары, поднимались в топ списка. Окей. Товар × цена с ограничением по доверию, вот так. Я бился над этим где-то 12–18 месяцев, прежде чем сделал правильно. Но что я усвоил как руководитель? Вот это и есть про твой опыт. Окей, теперь я усвоил: мне нужно более вдумчиво подходить к постановке целей. Мне нужно думать о том, что может пойти не так с целью, и как поставить цель так, чтобы она не была слишком сложной, потому что если ограничений слишком много, я не получу ничего. Но если я не ограничу её до некоторой степени, я не получу того результата, которого хочу. Вот ситуация, где опыт помогает мне колоссально. Так что я не думаю, что есть единый ответ на все случаи. Думаю, это зависит от задачи, на которую ты смотришь, — хочешь ли ты посмотреть на неё свежим взглядом или с опытом. И правда в том, что и то, и другое может помочь.

Бретт:

И в основном, когда ты думаешь о разных бэкграундах, — это просто вопрос суждения? Это как собрать джаз-бэнд, всё очень на ощущениях? Или у тебя есть подход вроде: «Окей, мне нужен кто-то, кто делал это 20 раз на этой роли. Здесь я готов взять на себя больше риска и поставить новичка. А здесь я хочу кого-то со свежим взглядом»?

Кристофер:

Думаю, на процесс рекрутинга возлагают слишком много давления. Думаю, люди считают, что за 45 минут смогут понять, будет ли человек в этом великолепен или нет. По моему опыту, это…

Бретт:

Очень шумно.

Кристофер:

Очень шумно. Это история про средний показатель попаданий (batting average). Думаю, люди тратят слишком много времени, полагая, что смогут отладить этот процесс до идеала. Я гораздо больше предпочитаю: да, мы проведём собеседование, да, мы поищем навыки, но потом мы возьмём их и посмотрим, добьются они успеха или нет. И думаю, где организации проваливаются — это что они потом часто, когда человек не подходит, не расстаются с ним.

Бретт:

Все так говорят. Почему так?

Кристофер:

К сожалению, очень легко просто впасть в благодушие. Приведу пример: ты ставишь кого-то во главе чего-то, заглядываешь к нему на первой неделе, и он такой: «О боже, тут всё так запущено. Нам надо сделать A, B и C. — Звучит чертовски здорово. Для меня в этом много смысла. Давай пойдём и сделаем это». Заглядываешь снова, верно? Месяц спустя — A, B и C сделаны? Нет. Нет-нет. И они идут на попятную.

Что происходит — часто они не могут перевести это в делание, и поэтому люди не чинят проблему. И, как я намекал раньше, шаг первый не должен быть в том, чтобы уволить человека. Шаг первый должен быть: я не даю человеку достаточно информации, или достаточно руководства, или достаточно помощи, чтобы он добился успеха, и тебе надо в это вложиться. А потом, если это не сработает, тебе придётся расстаться. Нахождение в компании, которая растёт как DoorDash или Amazon того периода, вынуждает тебя стать в этом хорошим, потому что ты будешь ошибаться, верно? Так что ты вынужден так или иначе решать эту проблему.

Бретт:

В чём, по-твоему, разница между эффективным руководителем в быстро масштабирующейся компании и эффективным руководителем, управляющим уже зрелым бизнесом, если в твоём понимании разница есть?

Кристофер:

Безусловно, способность адаптироваться и меняться — это самое главное в сценарии гиперроста. Думаю, я люблю этому учить. Я говорю: то, что ты делаешь сейчас, гарантированно не будет работать через шесть месяцев, гарантированно. И проблема в том, что у многих людей, включая меня самого, есть инерция. Ты хочешь инерции, верно? Ты не любишь перемены. Ты в ситуации, где если ты не меняешься, ты не…

Приведу пример из DoorDash. Мы раньше запускали города, по сути отправляя в них студентов колледжей. Это была весёлая работа, верно? «Я поеду запускать Майами». Мы отправляли туда команду, и они рекрутировали Dasher’ов, обучали Dasher’ов, подписывали рестораны и делали маркетинг. Это была весёлая работа. Но потом Тони хочет запустить 3000 городов. Мы так не можем.

Так что через шесть месяцев мне нужна модель выхода на рынок, где я могу запускать города и вообще не ступать ногой в этот город. А мы не знаем, как это делать. И Тони хочет продолжать. Он хочет, чтобы текущая модель продолжала работать. Мы не можем остановиться. Так что теперь мне нужно делать это, одновременно выкраивая часть мощностей, чтобы построить новую модель, новую модель запуска. Мне нужно понять, как сделать это правильно, а потом мне нужно, что называется, вдавить педаль в пол, чтобы запускать.

Тебе нужна адаптивность, чтобы справляться с таким темпом перемен, и это очень трудно. Это как: «Ну, это же работает, верно?» Ну да, это работает, но у нас нет денег. У нас нет денег, чтобы делать так. И это возвращает к постановке целей. Ты такой: «Я хочу запускать без людей, и я хочу, чтобы это было лучше, чем модель с людьми». А потом тебе надо поставить на это правильных людей — к нашему разговору про людей, которые должны пойти и разобраться с этим. И DoorDash это раскусил. Мы разобрались, как расширяться экономично, удалённо, и это позволило нам расшириться по всей стране. Все называют это стратегией пригородов, но на самом деле это была стратегия экспансии. Вот так мы это сделали.

Но чтобы соединить точки: если ты руководитель, ты можешь быть потрясающе эффективен в управлении миллиардным бизнесом, и я дёргаю этот рычаг и тот рычаг, но темп перемен там не обязательно высок. Это нормально. Ты в этом хорош, но ты можешь быть нехорош в том, чтобы действовать в среде такого типа, где это встроено. Ты вынужден меняться. Оказывается, это то, что я люблю. Мне это нравится.

Бретт:

И тебе это всегда нравилось?

Кристофер:

Я всегда любил учиться, и каждый раз, когда я менял место в карьере, мне было как бы скучно.

Бретт:

Это и было причиной перехода.

Кристофер:

Мне становится скучно. Часто это причина, по которой я переходил. И я чувствовал, что в таких средах ноль шансов, что тебе станет скучно, потому что ты просто такой: «Я не знаю, как это делать». Я вынужден учиться. И это хорошо сочетается с моим «оставайся заинтересованным, оставайся вовлечённым, оставайся голодным».

Бретт:

Согласен ли ты с идеей, что многие из этих AI-first компаний, или Cursor, или Anthropic, — это как бы гораздо более плоские организации, гораздо более расширенные полномочия у IC, гораздо более высокие ожидания от каждого независимо от того, насколько высоко ты в иерархии? Что IC-составляющая работы гораздо больше — или нет, там всё равно тысячи людей, и общий менеджмент есть общий менеджмент и всё в таком духе?

Кристофер:

Ну, думаю, в мире, в котором мы живём и вот-вот будем жить, я думаю, что способность доводить дела до конца… Я в шоке. Я просто абсолютно поражён. Не знаю, как ты, но я не обязательно думал, что мы доберёмся туда, где мы есть, при моей жизни.

Бретт:

Это также показывает то, о чём ты говорил секунду назад, — что мы просто не понимаем экспоненты. И если технология на кривой, заглядываешь через год — а изменилось очень многое.

Кристофер:

Так и есть. Да, кто-то говорил, что Claude Code вышел всего месяцев девять назад, что-то такое. Я такой: «Правда? И всё?» И поэтому я думаю, что это будет иметь огромные последствия для того, как управляют организациями, и твоя способность управлять командами из людей и ИИ взлетит до небес. Я действительно думаю, что организации в будущем, скорее всего, станут более плоскими. Я действительно думаю, что даже руководители более высокого уровня станут способны делать вещи, что просто поразительно.

Но в конце концов, если ты по-прежнему управляешь людьми, — а ты будешь, я уверен, ещё долго, — это всё равно будет требовать многих из этих навыков. Думаю, навыки дженералиста — построение бизнесов, понимание клиентов — никуда не денутся. На самом деле, думаю, они станут важнее.

Бретт:

То есть ценность дженералиста растёт сильнее, чем у специалистов.

Кристофер:

Да. Да.

Бретт:

Если бы ты вернулся в Дартмут, где ты учился, и тебе сказали: «Эй, надо создать курс». И название курса — «Как стать COO мирового класса». Какова программа и почему? Почему именно эти занятия в ней?

Кристофер:

Думаю, я бы учил тому, как строить, что, на мой взгляд, и есть работа COO, потому что я думаю… И поэтому то, что было бы в этой программе, конечно, — это что мы что-то строим, и, наверное, в этом мире мы начинаем с AI-first. Мы строим это с агентным ИИ, но я бы учил тому, как строить. Я бы учил: как пройти путь от нуля к единице? Как ставить цели? Как масштабироваться, когда ты нашёл product-market fit? Как построить жизнеспособный бизнес? Вот чему я бы учил. И думаю, если ты этому учишь, то ты можешь быть успешным CEO.

Беда с титулом COO в том, что он означает столь разные вещи для разных людей. И у каждой компании как бы своё определение того, что это такое. Для меня я рассматривал свою работу так: моя работа — строить бизнес, и вот этому я бы пытался учить.

Бретт:

Думаешь ли ты, что большинству из этих вещей ты действительно мог бы научить, или ты бы учил им, веля людям пойти и что-нибудь построить?

Кристофер:

Думаю, да. Думаю, да. На самом деле, одно из того, что мне больше всего понравилось в прошлом году, — я съездил в Университет Орегона, где учился мой сын и который он только что окончил, и я смог помочь группе молодых предпринимателей, которые строили феноменальные идеи, прямо фантастическая амбиция, но они не обязательно знали всё, чему можно научить. И некоторые из них до сих пор буквально каждую неделю на связи со мной: вот что я делаю.

Какие, например? Один человек строит маркетплейс, чтобы помогать людям с ментальными нарушениями, и они строят сеть, это использует видео и тому подобное, и идёт фантастически хорошо. Я очень этому рад. Другой человек строил маркетплейс футболок, который, по сути, в реальном времени соображал, как это делать. Ещё один человек буквально писал, они писали книги с помощью ИИ и пытались понять, как выйти с этим на рынок. Диапазон был просто поразительным.

Одно из того, что я из этого вынес, мне любопытно… Я однажды преподавал такой класс, когда я был в Wharton, и там была половина студентов бакалавриата и половина студентов бизнес-школы. И тебе не нужно было говорить, кто есть кто. Знаешь, как я мог определить, кто из них кто? Уровень инноваций у бакалавров был просто запредельный. Они были такие крутые. Идеи были такие крутые, а у студентов бизнес-школы был отполированный вид: «Да, вот план, вот…» Но идеи как-то выхолащивались в ходе этого процесса. И поэтому я думаю: интересно, есть ли способ сохранить вот эту амбицию, но при этом потом разобраться, как…

Бретт:

Это уходит корнями в само взросление. Ты видишь креативность и любопытство у девятилетнего ребёнка. И их год за годом просто выбивают.

Кристофер:

Совершенно верно. Так что в моей вымышленной программе я бы надеялся сохранить этот энтузиазм и отличные идеи, но, может быть, помочь им разобраться.

Бретт:

Но когда ты пытался помочь студентам, какими способами ты на самом деле учил или объяснял, как строить?

Кристофер:

Да. Часто это было примерно так: один вектор — они не понимали, кто клиент. Так кто клиент? С кем ты говорил? Какую проблему ты решаешь? Вот с чего ты начинаешь в большинстве этих вещей. У некоторых это было как бы схвачено, но они двигались так медленно. Я такой: «О боже, это может занять вечность». Так что я учу их, как ставить цели.

Одной группе, тому маркетплейсу, о котором я говорил, я, по сути, сказал, что им надо вырасти в 10 раз к декабрю, кажется. А они: «Ну, откуда это взялось?» Я говорю: «Я это выдумал». И я такой: «Но это вроде неплохая цель. Это вроде разумная цель». А потом я сказал: «Ну окей, вы тут посмеялись над этой целью, но давайте обсудим её буквально секунду. Что должно произойти, чтобы вырасти в 10 раз?» И тогда они начинают прорабатывать задачу.

Так, окей, тебе надо нанять этого человека. Потом тебе надо получить… Окей, твоим узким местом будет медицина или что там. И вот, окей, ну, как нам получить сотню таких людей? И вот, окей, мне надо сделать BD-сделку. Окей, отлично, давайте пойдём и сделаем это. Достигли ли они 10x? Нет. Думаю, они дошли до 8x или вроде того. И снова — тут ты надеешься, ты такой: «Окей, теперь я научил тебя, что ты можешь двигаться гораздо быстрее, чем думал». Теперь, какова твоя цель на следующие шесть месяцев, и посмотрим, усвоили ли они урок.

Так что хорошая новость в том, что, повидав достаточно бизнесов, ты можешь довольно быстро установить: «О, этот человек не знает, кто клиент. Этот человек не умеет действовать. У этого человека нет технического человека, и они не понимают, что делают на технической стороне бизнеса. Мне надо рассказать им, как это делать». Так что распознавание паттернов — это про твой опыт, но оно очень многое значит.

Бретт:

Ты немного об этом говорил. Не могу представить, сколько времени за карьеру ты потратил на постановку целей. Очень много.

Кристофер:

Это наверняка очень много. И на споры о целях, и на препирательства из-за целей.

Бретт:

Да. Что ещё ты можешь рассказать об искусстве постановки целей, помимо одной из самых важных вещей — что большинство людей, вероятно, недостаточно амбициозны? И невероятные вещи случаются, когда ты ставишь по-настоящему амбициозную цель и многого ждёшь от людей. Какие ещё «можно» и «нельзя», или в чём люди путаются, когда дело доходит до постановки целей?

Кристофер:

Ну, одно из того, что я делаю, — я обычно очень сильно действую сверху вниз в постановке целей. Многие компании и команды действуют снизу вверх в постановке целей, и я обнаружил, что это не лучший способ иметь амбиции. Что происходит, если ты говоришь: «Ну, скажи мне, что ты можешь сделать». Все расходятся и как бы говорят: «Ну, как насчёт этого? Ну, тут пойдёт не так. Это вернётся, мы можем сделать вот это».

Это неплохо, и это достижимо, но проблема в том, что они не обязательно мыслят так широко, как, на мой взгляд, должны бы. Так что я нашёл следующий процесс гораздо лучшим. Что эта команда должна сделать? Я думаю, они должны сделать X. Я это выдумываю. Вот тут вступает в игру опыт. Я достаточно знаю об этой области. Они продвинулись с такой-то скоростью в прошлом году. Думаю, они могут двигаться быстрее. Появилась вот эта штука. Я буду толкать их сделать X.

Так вот, есть нюанс: ты должен толкать их сделать X с Y объёмом ресурсов. Потому что если ты говоришь «сделай X», а X амбициозен, они вернутся и скажут: «Отлично, я могу сделать X, но мне нужно 4000 человек, чтобы сделать X». Я хочу X с Y денег и людей. Вернись и расскажи мне, каков твой план. И вот что произойдёт: я попрошу их пойти и проработать эту задачу. Вместо коленного рефлекса «это невозможно» я хочу, чтобы ты пошёл и проработал задачу. Иногда они возвращаются ко мне и говорят: «Кристофер, я не могу дойти до X, но я могу дойти до 80% от X. Давай я объясню почему». Это здорово.

Бретт:

Это одно из больших противоречий с амбициозными целями: тебе кажется, людям кажется, что они не побеждают.

Кристофер:

Это случилось в одной из компаний, которые я коучу, и я сказал: «Тебе стоит повысить этого человека. Тебе стоит повысить этого человека и сказать: вот именно это…» Потому что ты считаешь, что они отработали блестяще, и тебе стоит взять это на себя. Я сказал: «О, я поставил цель на 10% слишком высоко. Извините за это, но я так рад, что мы дошли до 90%». Лучшее исполнение в компании — я вознагражу это повышениями, деньгами и тому подобным и пошлю компании сигнал, что нормально стремиться к таким амбициозным целям, даже если ты не дотянул. То, как ты это сделал, по-настоящему важно.

Я даже вознаграждал команды, которые и близко не подошли к цели, но развернулись, научились, не повторяли тех же ошибок, но у них была энергия и усилие, чтобы попытаться туда дойти. Они со временем разберутся, как поднять средний показатель попаданий. Так что философию «сверху вниз», думаю, очень важна, и ты продвинешься гораздо дальше и быстрее, чем если будешь действовать снизу вверх.

И я раньше говорил про то, чтобы разобраться, нюанс: убедись, что ты получишь то, к чему идёшь, или ты получишь то, к чему идёшь, хотя бы в нужном направлении. Так что будь уверен, что это именно то, чего ты хочешь. Где многие компании ошибаются — это что цели могут быть антагонистичны друг другу. Это как: «Мне надо сделать X, а тебе надо сделать Y, и они не пересекаются друг с другом». И поэтому ты хочешь, чтобы цели верхнего уровня сплачивали как можно большую часть компании.

Например, у DoorDash есть DashPass — наша подписочная модель. Это супер важно. Так что если ты управляешь продуктовым бизнесом или ресторанным бизнесом, ты драйвишь DashPass, верно? Как ты помогаешь добавить ценность, чтобы либо нарастить число подписчиков DashPass, либо удержать подписчиков DashPass? И это объединяет команды вместе. Так что это ещё один элемент постановки целей, который, думаю, чем больше становится твоя компания, тем больше ты хочешь выровнять команды вместе, и ты всегда ищешь места, где ты ошибся.

Бретт:

Что ты думаешь о теме харизмы применительно к руководителям? Думаешь ли ты о том, чтобы пытаться быть харизматичным?

Кристофер:

Нет.

Бретт:

Это просто то, кто ты есть? У тебя есть умение по-настоящему вовлечь человека, податься вперёд.

Кристофер:

Вот что ты под этим имеешь в виду? Да.

Бретт:

Думаю, это про формирование «последовательства» (followership). Про то, чтобы зажечь человека.

Кристофер:

Если ты под харизмой имеешь в виду это, то да. Это я рассматриваю как работу лидера. Работа лидера — зажечь людей задачей, которую мы решаем, или потребностью клиента, которую мы собираемся удовлетворить. Думаю, это неотъемлемая часть дела. Бывают тёмные времена. Ты инвестируешь во множество компаний, верно? И идёт не гладко.

Бретт:

Большую часть времени идёт не гладко.

Кристофер:

Были периоды, когда у DoorDash заканчивались деньги и он не мог привлечь деньги в 2017-м, и люди были такие: «О боже». И вот в такие времена ты должен быть таким: «Мы в порядке. Мы туда доберёмся».

Бретт:

Думаю, есть разные модели лидерства. Одна — мы будем всё подслащивать. Всё хорошо, всё прекрасно. Другая — нет, люди мгновенно видят это насквозь, и ты теряешь доверие. А как только ты теряешь доверие, у тебя ничего не остаётся.

Кристофер:

Пройдя через эти вещи, я часто просто указываю на них. Слушай, многие люди ушли из Amazon, включая меня самого, в 2001-м, Amazon.bomb. Это был конец Amazon. Вернись и посмотри на график акций, повеселись с этим. И это не было концом.

Так вот, я ушёл по другим причинам, но это хороший поучительный момент. И таких в моей карьере было много. Приведу пример. Uber вышел на… Это было в 2017-м или около того, вышел в сферу доставки из ресторанов. И некоторые были такие: «О боже, Uber, у них же…»

Бретт:

Неограниченный капитал.

Кристофер:

Неограниченные деньги.

Бретт:

Невероятный талант.

Кристофер:

У них есть все водители, верно?

Бретт:

Амбиции.

Кристофер:

Талант, Трэвис собирается… Всё кончено. И вот именно в такие моменты ты должен сказать: «Да ладно, это задача сложнее. Это другая задача, не такая, как райдшеринг. Мы будем в этом лучшими». И некоторые люди тебе не поверят. Не поверят тебе. Могу привести примеры. Я был бы такой — многие, когда я был в Microsoft, мы выходили в какое-то пространство, и они были такие: «О боже, Microsoft. Microsoft вышел в сферу персональных финансов». Ну, спроси у Quicken, как для них это обернулось… О, они победили. О, окей. Просто потому что у тебя неограниченные деньги и великолепные люди, не значит, что ты побеждаешь.

Бретт:

Почему так?

Кристофер:

Думаю, тебе надо решить задачу. И часто, когда ты внутри компании, — это снова возвращает к новым вещам — часто происходит вот что: то, что команда решила эту задачу, не значит, что ты решаешь эту задачу. Это возвращает к тому, что часто ты не ставишь на задачу правильных людей, не выделяешь на задачу достаточно ресурсов.

Можешь представить, как мы с Тони, — кто приезжал в The Cheesecake Factory, продавая The Cheesecake Factory? Это были Тони и я. Мы были «маленьким паровозиком, который смог». Мы были такие: «Мы не в райдшеринге. Мы в доставке еды». И поэтому они пошли на эксклюзив с нами. Поедет ли Трэвис в Cheesecake Factory? Да нет. Ни единого шанса.

И вот это возвышение в плане людей, которых ты ставишь на задачу, обеспечение того, чтобы эти новые S-кривые стартовали, дошли туда, куда тебе нужно. Не каждая компания хороша в… На самом деле, большинство компаний не хороши в том, чтобы выдавать хит за хитом (hit parade). И поэтому у тебя есть явное преимущество, когда это твой единственный бизнес.

Бретт:

Что ещё ты можешь сказать о динамике того, каково быть руководителем в контексте управленческой команды? И когда она по-настоящему высокоэффективна, как это выглядит и ощущается?

Кристофер:

Способ номер один это определить — спросить их, в какой команде они состоят. И если они не называют ту самую команду, если они говорят: «Я в команде инженерии» или «Я в команде маркетинга, в команде продукта», — то у тебя дисфункциональная команда. Так что ты хочешь, чтобы лидерская команда — как бы ты её ни называл, M-team, исполнительная команда или ещё как — была командой, верно? Они должны решать задачи вместе. Они должны прикрывать друг друга. Они не должны заниматься политикой.

Думаю, по мере того как я становился старше, мне стало проще, потому что я не хочу ничьей должности. Я не пытаюсь сделать то или это. Раньше в карьере я был как бы тараном, потому что хотел доводить дела до конца. И я осознал, что это воспринималось как корыстное, получил хорошую обратную связь от одного лидера в Microsoft на этот счёт.

И часть меня сопротивлялась этому, потому что я был такой: «Господи, мы движемся недостаточно быстро как организация». Но потом я осознал, что моя неспособность выровнять управленческую команду или помочь выровнять управленческую команду тормозила меня самого. И вот я в итоге осознал, что это тормозило меня, к твоему более раннему тезису. И поэтому мне пришлось понять, как работать внутри этой управленческой команды, чтобы преуспевать в карьере и доводить дела до конца.

Думаю, многие люди не делают этого. Они не совершают этот скачок. Это лакмусовая бумажка для тебя. Так что в следующий раз спроси это у кого-нибудь. «Так в какой ты команде?» И посмотри, получишь ли ты разброс ответов, но ты хочешь, чтобы эта управленческая команда ощущалась ими как их основная команда.

Бретт:

В целом ты находишь продуктивным, когда CEO хотят нырнуть вглубь, минуя функционального лидера, VP того или иного, и идут работать над проблемой на низком уровне? Или ты считаешь, что в целом работа CEO — работать с управленческой командой, давать управленческой команде проявить себя на уровне компании, на их собственной организации под ними?

Кристофер:

Я делаю и то, и другое, очевидно. Думаю, режим по умолчанию должен быть таким: ты должен работать в рамках той структуры, которую построил, но при этом ты должен оставлять за собой право пойти проработать задачу. Кстати, я столькому научился, делая это. Ты спускаешься вниз и такой: «Окей, эта команда работает над этой задачей. С той задачей дела шли неважно последний квартал или сколько там». Почему? Не знаю. Окей, я пойду поработаю над этой задачей.

А потом ты спускаешься, и крутая штука в этом — ты можешь увидеть следующую группу лидеров, увидеть, кто хорош, а кто нет. А ещё ты многое узнаёшь о культуре, которая складывается внизу организации. И, очевидно, ты решаешь задачу, но я стараюсь много коучить этому руководителей — сохранять эту способность спускаться до самого нижнего уровня детализации.

И Тони, он может делать это до самого, самого низа. Билл Гейтс такой же. То есть я раньше боялся идти на встречу с ним, потому что ты такой: «Что он спросит? Я понятия не имею, что он спросит». Это будет буквально — ты можешь прийти и говорить, не знаю, об архитектуре поискового индекса, и не успеешь оглянуться, как ты уже ушёл в какой-то разговор о бизнес-стратегии поиска. Его диапазон был астрономическим, и он был сведущ во всём, спрашивал… Он находил твоё слабое место, что очень впечатляет.

Бретт:

Кто-то, может быть, прежняя версия тебя самого или твой друг, приходит в компанию как COO компании на стадии масштабирования. Я выхожу в понедельник. Какова твоя задача — как бы дать ему совет, повысить его шансы на успех?

Кристофер:

Тебе надо изучить бизнес, тебе надо понять бизнес. Например, кто-то в DoorDash построил инструмент, который был просто невероятным. Он появился вот за эти четыре часа, он называется Dispatch, и ты буквально мог наблюдать за заказом, происходящим в реальном времени. И это был величайший инструмент для этого.

Буквально, я открывал его, я делал заказ, открывал инструмент, ресторан подтвердил заказ, верно? А потом — Dasher назначен на заказ, верно? Dasher едет, ты видишь, как Dasher едет к… И вот в чём-то неизбежно что-то идёт не так, бывают взаимодействия со службой поддержки. И один Dasher запер ключи в машине.

И буквально я наблюдал, как это разворачивается. Это во время моей первой недели в DoorDash. Это было бесценно для понимания того, что мы делаем. Это самый нижний уровень детализации. А ещё была детализация в агрегате. И я всегда коучу людей смотреть на данные ежедневно. Не агрегируй до месяца, квартала — смотри на них ежедневно, потому что ты узнаешь гораздо больше о том, что на самом деле происходит в бизнесе.

Так что я сразу же построил этот отчёт, в котором были все города, и все цифры, и качество, и тому подобное. И что круто — он выглядит как куча информации, но ты на самом деле просто такой: «О, что-то интересное случилось в Бостоне». Это как: «О, погоди, вчера был марафон. О боже, качество просто рухнуло. Мы неправильно справились с перемаршрутизацией DoorDash из-за маршрута». Верно?

Бретт:

А потом у тебя отток клиентов, и так далее, и так далее.

Кристофер:

Да. Но потом ты такой: «На самом деле, марафонов случается много. И ещё бывают парады. Так как нам с этим справляться?» И тогда ты уходишь и разбираешься, как это сделать. Так что это как генератор инсайтов. Одна из вещей, которую я делал, — я люблю сортировать. Я сортирую, ты берёшь заказы с худшей валовой прибылью за вчера. И я был такой — клик. Ты смотришь на эту деталь и такой: «О боже». А потом ты смотришь на заказы клиента и осознаёшь, что этот человек создаёт мошеннические заказы. Письмо в… Вот что тут происходит? Это мошенничество?

А другая сторона: «Окей, боже мой, это отличный заказ. Нам стоит делать больше такого». Я не осознавал, что это происходит. Команда Финикса что-то сделала, или команда Сиэтла что-то сделала, давайте этим воспользуемся и распространим по всей стране. Так что пойми это. Пойми компанию и то, что она делает.

Я отправился в путешествие, потому что DoorDash был очень распределённым. Так что в первую неделю я был в округе Ориндж, навещал Лос-Анджелес, а потом был в Сиэтле. Я объезжал все команды, пытаясь понять, что на самом деле происходит. Джентльмен, который руководил нашей местной командой, ушёл в первые три месяца моего прихода в компанию. Кевин, если ты слушаешь, я по тебе скучаю. Он, кстати, вернулся.

По иронии, он оказал мне огромную услугу. Так что я сказал: «Тони, это центр выхода компании на рынок». И я, по сути, сказал: «Тебе придётся заняться этими другими вещами. Я пойду поруковожу местными командами какое-то время». И это позволило мне реально пойти и понять компанию на очень хорошем уровне. И это было как бы сердце выхода на рынок. Так что я смог понять, что мы делаем. И он оказал мне огромную услугу. Задним числом я подумал: «О, это на самом деле было здорово». А потом я вернулся и стал делать работу COO.

Так что если твой человек приходит в стартап, это вроде «не бойся делать любую работу, которая необходима, потому что ты в стартапе». И другой совет, который, думаю, я бы дал: ты не можешь решить все проблемы сразу. Так что выбери что-то, реши это, а потом решай следующее — вот ещё одна вещь. Ты не можешь решить всё за одну ночь.

Бретт:

О, отличное место, чтобы закончить. Большое спасибо.

Кристофер:

Спасибо. Мне было приятно.

Бретт:

Это было здорово. Ты в этом очень хорош.

Кристофер:

О, спасибо.

Бретт:

И ты очень харизматичен.

Кристофер:

О, спасибо.

Бретт:

Правда-правда.

Кристофер:

Спасибо. Я ценю это.

Бретт:

У тебя есть умение быть увлечённым и увлекать людей. По крайней мере, таков мой опыт.