This GTM-Leader-Turned-VC Crowdsources Lessons From Stripe, Figma & More

When Meka Asonye first started his career, he was laser focused on talent development, on spotting potential key players and giving them a shot at the big leagues — and we mean that literally. He wasn’t leading startup recruiting, but rather managing Minor League operations for the Cleveland Indians and advising their GM on roster and payroll allocation through advanced statistical analysis.

Когда Mека Asonye только начинал свою карьеру, он был сфокусирован на развитии талантов — выявлении потенциальных ключевых игроков и предоставлении им шанса в большой лиге. И это в буквальном смысле. Он не занимался рекрутингом в стартапах, а управлял операциями Minor League для Cleveland Indians и консультировал их GM по составу и распределению зарплатного фонда с помощью продвинутого статистического анализа.

It may not seem like the typical springboard into the world of startups, but Asonye has since strung together a set of experiences that any company builder would envy. He’s been both the startup’s early sales hire, and the VP leading a 100-person global revenue team, crafting repeatable playbooks at every stage of the company building spectrum.

Это может показаться нетипичным трамплином в мир стартапов, но с тех пор Asonye накопил набор опыта, которому позавидует любой строитель компаний. Он был и первым ранним продавцом в стартапе, и VP, возглавлявшим глобальную revenue-команду из 100 человек, выстраивая повторяемые плейбуки на каждой стадии развития компании.

Asonye spent four years cutting his teeth at Stripe as it scaled from 250 to 2000 people and matured its sales org. He then stepped into the VP of Sales and Services role at Mixpanel, owning the customer lifecycle from first website visit to renewal. He’s also been an angel investor, seasoned advisor and first call for dozens of early-stage consumer and SaaS startups, such as Rimeto (acquired by Slack), Coda, Stytch, and Snackpass.

Asonye провёл четыре года, набираясь опыта в Stripe, пока компания росла с 250 до 2000 человек и взрослела её sales-организация. Затем он перешёл на роль VP of Sales and Services в Mixpanel, где владел customer lifecycle — от первого визита на сайт до renewal. Также он был ангел-инвестором, опытным советником и первым контактом для десятков ранних consumer- и SaaS-стартапов, таких как Rimeto (приобретён Slack), Coda, Stytch и Snackpass.

If you’re a long-time Review reader, you’ll know that we’ve long believed the best company building advice comes from fellow practitioners, and Asonye’s startup experiences are still incredibly fresh. (As he puts it, he owned a quarterly number just one quarter ago.) Whether you’re trying to figure out founder-led sales, building out the customer success function, or working through thorny cross-functional issues on an executive team, he’s been in your shoes very recently — which makes him a uniquely helpful leader to learn from.

Если вы давний читатель Review, то знаете: мы давно убеждены, что лучший совет по построению компании исходит от коллег-практиков, а опыт Asonye всё ещё невероятно свежий. (Как он сам говорит, ещё квартал назад он отвечал за квартальные цифры.) Пытаетесь ли вы разобраться в founder-led sales, выстроить функцию customer success или решить сложные кросс-функциональные вопросы в executive-команде — он совсем недавно был на вашем месте, что делает его уникально полезным лидером для обучения.

So we pulled Asonye aside to unearth some of those lessons, mining for those go-to-market insights that others could lean on. He came back with an intriguing proposal. While he was of course game to share his own takeaways from across his nearly 15-year-career, Asonye wanted to reach out to others across his deep network of sales, growth and customer success leaders to crowdsource the very best advice.

Поэтому мы отвели Asonye в сторону, чтобы извлечь часть этих уроков и добыть те GTM-инсайты, на которые могли бы опереться другие. Он вернулся с интересным предложением. Конечно, он был готов поделиться собственными выводами почти за 15 лет карьеры, но Asonye захотел обратиться к своей глубокой сети лидеров в области продаж, роста и customer success, чтобы краудсорсить самые лучшие советы.

“My mom always said, ‘You are an average of the five people you spend the most time with,’ and that’s really been a driving principle across my career. The common factor between all my different roles is that I’ve focused on being a sponge and learning as much as I can from others,” says Asonye. “A person’s career isn’t just about what you learned — it’s about all the people who helped you soak up those lessons and come to those realizations along the way.”

«Моя мама всегда говорила: „Ты — среднее тех пяти людей, с которыми проводишь больше всего времени“, и это действительно стало движущим принципом моей карьеры. Общий фактор всех моих ролей — я фокусировался на том, чтобы быть губкой и учиться у других как можно больше», — говорит Asonye. «Карьера человека — это не только то, чему ты научился, но и все те люди, которые помогли тебе впитать эти уроки и прийти к этим осознаниям по пути».

Below you’ll find the standout collection of experts Asonye assembled for this crowd-sourced guide. Some of those lessons came courtesy of folks Asonye met as a member of Angel Track, First Round’s curriculum-based community for emerging angel investors. Others he was in the trenches with at Stripe. Many are fellow GTM leaders he’s regularly traded notes with.

Ниже вы найдёте выдающийся круг экспертов, которых Asonye собрал для этого краудсорсного гида. Часть уроков пришла от людей, с которыми Asonye познакомился как участник Angel Track — программы First Round для начинающих ангел-инвесторов на базе curriculum-сообщества. С другими он был в окопах в Stripe. Многие — коллеги-GTM-лидеры, с которыми он регулярно обменивается заметками.

Andrew Berger — VP of Global Sales в Front, ранее в SquareCharley Ma — GM of Fintech в Alloy, первый business/growth-нанятый в Ramp и PlaidClaire Hughes Johnson — COO в Stripe, ранее VP в GoogleJeanne DeWitt Grosser — Head of Americas Revenue & Growth в Stripe, ранее в GoogleKenny Mendes — Head of Finance, People & Operations в Coda, ранее в BoxKyle Parrish — Head of Sales в Figma, начинал как третий sales-нанятый в DropboxLiat Bycel — VP of Sales в Airtable, ранее в TwitterMatt Hudson — Head of Growth & GTM в Coda, ранее в GoogleRichard Alfonsi — бывший Head of Global Revenue & Growth в Stripe, VP of Global Online Sales в TwitterSam Taylor — VP of Sales & Success в Loom, ранее первый sales-лидер в Quip и первый enterprise sales rep в DropboxShruti Challa — руководит Revenue в Sonder

Drawing from his experiences at Stripe, Mixpanel and angel investing, Asonye blends his advice for founders and GTM leaders with the words of wisdom these experts offered up. What lies ahead is an inside look at the advice that’s often only shared through backchannels or 1:1 mentoring — including the mistakes founders and early GTM leaders often make, the conventional startup sales wisdom they’ve found not to be true, the beliefs they’ve changed their minds on over the years, and the things they wished they had paid more attention to sooner in their own careers.

Опираясь на опыт в Stripe, Mixpanel и ангел-инвестирование, Asonye смешивает свои советы основателям и GTM-лидерам с мудростью этих экспертов. Впереди — взгляд изнутри на советы, которые обычно передаются только через бэкчэнелы или 1:1-менторство: ошибки, которые часто совершают основатели и ранние GTM-лидеры; общепринятая мудрость стартап-продаж, оказавшаяся неверной; убеждения, которые они с годами пересмотрели; и то, на что они хотели бы сами обратить внимание раньше в своей карьере.

Whether you’re on the founder side of the equation, or you’re the leader tasked with revving up the growth engine, there’s plenty of wisdom in here for both groups. From how to rethink common playbooks and what you should look for in your first sales hire, to why you shouldn’t just default to self-serve strategies, Asonye and this group take us through what founders and startup revenue leaders need to know to win in today’s environment.

На какой бы стороне уравнения вы ни были — основатель или лидер, которому поручено разогнать growth-движок, — здесь есть мудрость для обеих групп. От того, как переосмыслить общепринятые плейбуки и что искать в первом sales-нанятом, до того, почему не стоит по умолчанию выбирать self-serve стратегии, — Asonye и эта группа проводят нас через то, что нужно знать основателям и стартап-revenue-лидерам, чтобы побеждать в сегодняшней среде.

LESSON #1: IF IT’S HARD TO COMPETE IN THE EARLY DAYS, GET CREATIVE FOR THE CUSTOMER

УРОК №1: ЕСЛИ В РАННИЕ ДНИ КОНКУРИРОВАТЬ ТРУДНО, ПОДОЙДИТЕ К КЛИЕНТУ КРЕАТИВНО

“For my first role at Stripe, I was one of the first account executives when we were trying to go up market and started selling it to the enterprise,” says Asonye. “We were about 250 people, and had pretty good product/market fit with early-stage companies. And the bet was, can we scale this up market with a direct salesforce?”

«Для моей первой роли в Stripe я был одним из первых account executives, когда мы пытались идти up market и начали продавать в enterprise», — говорит Asonye. «Нас было около 250 человек, и у нас был довольно хороший product/market fit с компаниями на ранней стадии. И ставка была в том, сможем ли мы масштабировать это up market с помощью прямой sales-команды».

That may seem like an obvious question now. “Everyone looks at Stripe’s story today and it seems so up-and-to-the-right easy. But we got so many nos in the early days. So many ‘We’ve never heard of you’ or ‘How can we trust you with our payments? Are you going to be in business in a couple of years?’ kind of comments,” he says. “None of that was solved. We were getting our SOC certifications. We were going through pen tests and writing our first enterprise MSAs. It was definitely building the plane as it was flying.”

Сейчас этот вопрос может показаться очевидным. «Сегодня все смотрят на историю Stripe, и кажется, что всё легко идёт вверх и вправо. Но в ранние дни мы получали столько отказов. Так много комментариев вроде „Мы никогда о вас не слышали“ или „Как мы можем доверить вам наши платежи? Будете ли вы вообще в бизнесе через пару лет?“», — говорит он. «Ничего из этого не было решено. Мы получали наши SOC-сертификации. Проходили pen-тесты и писали первые enterprise MSA. Мы буквально строили самолёт во время полёта».

After a year as the tip of the spear of the effort to land large companies and unseat legacy players — a familiar setting for any early startup hire — Asonye’s next chapter at Stripe had different contours. “For the next three years, my job was to take our largely self-serve business for startups/SMBs and 10X our output. That included launching outbound sales, building a customer success function, optimizing inbound lead scoring and routing, developing distribution and ecosystem partnerships, opening new offices and scaling our coverage.”

После года в роли острия копья в усилиях по привлечению крупных компаний и вытеснению legacy-игроков — знакомая ситуация для любого раннего стартап-нанятого, — следующая глава Asonye в Stripe приобрела другие контуры. «Следующие три года моя работа заключалась в том, чтобы взять наш в основном self-serve бизнес для стартапов/SMB и в 10 раз увеличить output. Это включало запуск outbound sales, построение функции customer success, оптимизацию scoring и routing inbound-лидов, развитие distribution- и ecosystem-партнёрств, открытие новых офисов и масштабирование покрытия».

But Asonye’s main mandate was perhaps a little bit less typical. “The key piece was meeting our customers where they were. In order to truly serve a customer, you need to understand two things: What are their goals and what is standing in their way? In Stripe’s case, many had heard of us because they were YC founders, or fresh out of an accelerator. So while my team and I were talking to them about payments, often the conversation would broaden to company building,” says Asonye.

Но основная задача Asonye была, возможно, чуть менее типичной. «Ключевой момент — встречать клиентов там, где они находятся. Чтобы по-настоящему служить клиенту, нужно понять две вещи: каковы их цели и что стоит у них на пути? В случае Stripe многие слышали о нас, потому что были YC-основателями или только что вышли из акселератора. Поэтому, пока мы с командой говорили с ними о платежах, разговор часто расширялся до построения компании», — говорит Asonye.

“For any ambitious founder, we wanted to make sure they felt like Stripe was a partner, so we spent time workshopping anything with them. How could a founder get value from talking to someone on our team, whether or not they ended up using Stripe's product?” he says. “We tried all kinds of experiments here, such as going to a city during their startup week and hosting a panel on what SaaS founders need to know to expand globally. Credibility with founders was core to our brand and DNA and it was cross-functional work — Stripe Atlas and Stripe Press were a part of this effort. But my team was focused on putting a human element on that work, and getting more one-to-one or one-to-a-hundred interactions with our target customers — founders.”

«Для любого амбициозного основателя мы хотели, чтобы он чувствовал, что Stripe — это партнёр, поэтому мы тратили время, разбирая с ним всё что угодно. Как основатель может получить ценность от разговора с кем-то из нашей команды, независимо от того, использовал ли он в итоге продукт Stripe?» — говорит он. «Мы пробовали всевозможные эксперименты — например, приезжали в город во время startup week и проводили панель о том, что нужно знать SaaS-основателям, чтобы выйти на глобальный рынок. Доверие основателей было ядром нашего бренда и ДНК, и это была кросс-функциональная работа — Stripe Atlas и Stripe Press были её частью. Но моя команда фокусировалась на том, чтобы привнести в эту работу человеческий элемент и получить больше one-to-one или one-to-a-hundred взаимодействий с нашими целевыми клиентами — основателями».

I’m a big believer in teaching with every touch. We wanted people to feel like Stripe was a fountain of wealth for building and scaling an effective business — regardless of whether or not they became a customer.

Я большой сторонник обучения с каждым касанием. Мы хотели, чтобы люди чувствовали, что Stripe — это источник богатства для построения и масштабирования эффективного бизнеса, независимо от того, стали ли они клиентами.

In Asonye’s experience, founders often forget about one of their most strategic advantages: their depth of knowledge in a field gained from hundreds of customer interactions. “You can really differentiate yourself from the competition by serving as a strategic advisor to your customers. Don’t think narrowly about just selling your product. Consider selling the customer a solution to their problems — agnostic of how you get them there. It’ll pay off in the long run,” he says.

По опыту Asonye, основатели часто забывают об одном из своих самых стратегических преимуществ: глубине знаний в своей области, полученной из сотен взаимодействий с клиентами. «Вы действительно можете отличаться от конкурентов, выступая в роли стратегического советника для своих клиентов. Не думайте узко — только о продаже своего продукта. Подумайте о продаже клиенту решения его проблем — независимо от того, как вы его туда приведёте. Это окупится в долгосрочной перспективе», — говорит он.

LESSON #2: APPLY FIRST PRINCIPLES TO RE-THINK GTM SOLUTIONS. DO WHAT’S RIGHT FOR YOU, NOT WHAT’S FAMILIAR.

УРОК №2: ПРИМЕНЯЙТЕ FIRST PRINCIPLES, ЧТОБЫ ПЕРЕОСМЫСЛИТЬ GTM-РЕШЕНИЯ. ДЕЛАЙТЕ ТО, ЧТО ПРАВИЛЬНО ДЛЯ ВАС, А НЕ ТО, ЧТО ПРИВЫЧНО.

The idea of switching up traditional sales playbooks was a recurring theme in the lessons these leaders shared with Asonye. “Too many founders and early growth and revenue leaders often miss the chance to approach GTM from first principles — or at least strike a better balance between using common GTM techniques and patterns to build a motion and team, versus innovating on parts that are going to be fundamental to their business,” says Coda’s Matt Hudson.

Идея пересмотра традиционных sales-плейбуков была повторяющейся темой в уроках, которыми эти лидеры поделились с Asonye. «Слишком многие основатели и ранние growth- и revenue-лидеры упускают шанс подойти к GTM с позиции first principles — или хотя бы найти лучший баланс между использованием общепринятых GTM-техник и паттернов для построения motion и команды и инновациями в тех частях, которые будут фундаментальны для их бизнеса», — говорит Matt Hudson из Coda.

“In many instances, there tends to be a bias in the tech community to overweight the advice and approaches from leaders of companies who have been successful, versus those that weren’t,” he says. “Sometimes, a really smart operator or idea might just be applied to a product that didn’t work out. Perhaps as an analogy, you don’t judge someone’s swing based on their pitch selection.”

«Во многих случаях в tech-сообществе есть склонность переоценивать советы и подходы лидеров успешных компаний по сравнению с теми, кто не добился успеха», — говорит он. «Иногда действительно умный оператор или идея просто оказались применены к продукту, который не сработал. По аналогии: вы не судите о свинге человека по его выбору подач».

First principles: pricing

First principles: pricing

To see this first principles GTM thinking in action, consider how Coda approached pricing. “There are tons of guides and materials out there around how to price SaaS products, like the Stripe Atlas summaries ー and some seemingly straightforward options. But determining the right model for your business can be as fundamental as designing the core features of the product,” says Hudson. “I’ve written about how our ‘Maker-first’ perspective inspired our monetization model — essentially, at Coda we based many of our pricing choices based on patterns observed in how our product spread within organizations, rather than the typical approach of charging one price for all users or establishing a bunch of paywalls when someone is sharing.”

Чтобы увидеть это first-principles мышление в действии, рассмотрите, как Coda подошёл к pricing. «Существуют тонны гайдов и материалов о том, как ценообразовывать SaaS-продукты, например Stripe Atlas summaries, и некоторые кажущиеся очевидными варианты. Но определение правильной модели для вашего бизнеса может быть так же фундаментально, как проектирование основных фич продукта», — говорит Hudson. «Я писал о том, как наша „Maker-first“ перспектива вдохновила нашу модель монетизации — по сути, в Coda мы основывали многие свои pricing-решения на паттернах того, как наш продукт распространяется внутри организаций, а не на типичном подходе с одной ценой для всех пользователей или установкой кучи paywall'ов, когда кто-то делится».

His colleague Kenny Mendes (Head of Finance, People & Operations at Coda) agrees. “Our value of 'right over familiar' led down some very unique paths that still seem crazy to the outside world but feel so obvious to us. Now, we're seeing other companies switch their pricing model to be more like ours,” he says.

Его коллега Kenny Mendes (Head of Finance, People & Operations в Coda) соглашается. «Наша ценность „right over familiar“ привела нас по очень уникальным путям, которые всё ещё кажутся безумными внешнему миру, но для нас — очевидными. Сейчас мы видим, как другие компании меняют свою pricing-модель на похожую на нашу», — говорит он.

First principles: comp

First principles: компенсация

For Asonye, this example reminded him of how they similarly applied this kind thinking at Stripe, but in the area of comp. “There’s a traditional playbook in terms of how you compensate sales folks and motivate them. At Stripe, we did things differently. We had team quotas for individual lanes and that's not something that you typically see. And for our first year, we had around a 10-person sales team with no variable compensation,” he says.

Для Asonye этот пример напомнил, как они аналогично применяли такое мышление в Stripe, но в области компенсаций. «Существует традиционный плейбук того, как компенсировать sales-людей и мотивировать их. В Stripe мы делали иначе. У нас были командные квоты для отдельных направлений, а это не то, что обычно встречается. И в первый год у нас была sales-команда примерно из 10 человек без переменной компенсации», — говорит он.

His former colleagues from Stripe share a window to the thinking that went into this approach and the benefits they’ve seen: “Most startups seem to jump pretty quickly into traditional sales compensation models — 50/50 base and bonus and a more cash-oriented, rather than equity-oriented comp plan. There seems to still be a very strongly held belief that the only way to get salespeople to perform is to put them on a leveraged, pay-for-performance plan,” says Jeanne DeWitt Grosser, Head of Americas Revenue & Growth at Stripe. “I think this approach is detrimental because it doesn't get you or your early salespeople the opportunity to experiment and learn. It also means that, in order to be fair, you're going to need to invest in aspects of SalesOps a little earlier than you may otherwise want to.”

Его бывшие коллеги из Stripe приоткрывают окно в мышление, которое стоит за этим подходом, и в выгоды, которые они увидели: «Большинство стартапов, кажется, довольно быстро прыгают в традиционные модели sales-компенсации — 50/50 base и bonus и более ориентированный на cash, а не equity comp-план. До сих пор существует очень крепкое убеждение, что единственный способ заставить продавцов performить — посадить их на leveraged, pay-for-performance план», — говорит Jeanne DeWitt Grosser, Head of Americas Revenue & Growth в Stripe. «Я думаю, такой подход вреден, потому что он не даёт вам или вашим ранним продавцам возможности экспериментировать и учиться. А ещё это значит, что для справедливости вам придётся инвестировать в SalesOps чуть раньше, чем вам хотелось бы».

Giving your early salespeople equity-heavy compensation will keep them there for the long haul. These lower leveraged plans will give them the space to experiment and learn.

Давая ранним продавцам equity-heavy компенсацию, вы удержите их надолго. Эти менее leveraged-планы дадут им пространство экспериментировать и учиться.

This move also helps keep your sales and engineering cultures aligned, she says. “It takes a village to win most early enterprise deals, and no engineer loves hearing that a sales rep made $1M on a deal they likely did a lot of work on as well. Eventually, you’ll want to evolve your sales compensation to more traditional models as you really scale, but I’d encourage founders and early GTM leaders to be more creative at the outset.”

Этот ход также помогает держать ваши sales- и engineering-культуры выровненными, говорит она. «Чтобы выиграть большинство ранних enterprise-сделок, нужна целая деревня, и ни один инженер не любит слышать, что sales rep заработал $1M на сделке, в которой инженер тоже, скорее всего, проделал много работы. В конце концов, по мере серьёзного масштабирования вам захочется эволюционировать sales-компенсацию к более традиционным моделям, но я бы поощрила основателей и ранних GTM-лидеров быть более креативными на старте».

Richard Alfonsi (former Head of Global Revenue & Growth at Stripe) echoed this message around evolution. “Sales compensation plans aren’t nearly as important as you think they are in the early days — don’t obsess over them, but fully expect they will need to evolve,” he says.

Richard Alfonsi (бывший Head of Global Revenue & Growth в Stripe) вторил этому посланию об эволюции. «Sales compensation планы не так важны, как вам кажется, в ранние дни — не зацикливайтесь на них, но полностью ожидайте, что они должны будут эволюционировать», — говорит он.

The first step is getting your top-line metrics right. This differs by business — ARR Bookings is most common, but that doesn’t work for some consumption driven businesses like Twilio and Stripe, where customer usage data (such as processing volume over the course of a year) is more apt.

Первый шаг — правильно определить top-line метрики. Это варьируется по бизнесу: ARR Bookings — самый распространённый, но он не работает для некоторых consumption-driven бизнесов вроде Twilio и Stripe, где данные использования клиентом (например, processing volume за год) более уместны.

“Even if you can’t explicitly pay people on these metrics right away — perhaps due to immature systems — the right folks will be motivated,” says Alfonsi. “If an early candidate is all about cash, they're probably not the right early-stage fit. As you put more sophisticated comp plans in place, make sure the incentives are driving the metrics, outcomes and actions you really want.”

«Даже если вы не можете явно платить людям по этим метрикам сразу — возможно, из-за незрелых систем — правильные люди будут мотивированы», — говорит Alfonsi. «Если ранний кандидат заточен только на cash, вероятно, он не подходит для early-stage. По мере того как вы вводите более сложные comp-планы, убедитесь, что incentives драйвят те метрики, исходы и действия, которые вы действительно хотите».

Locking down the metrics for keeping score for the business is way more important than figuring out the details of the early comp plans.

Закрепить метрики, по которым ведётся счёт в бизнесе, гораздо важнее, чем определять детали ранних comp-планов.

That’s something Asonye took to heart from his time at Stripe. Nowadays, when he’s coaching more product-driven or technical founders thinking through sales comp or hiring for the first time, he steers them to focus on behaviors. “You get the behavior that your comp plan designs for. In the early days, I prefer to keep comp plans simple with two metrics, max,” he says. “I also love plans that have a component focused on the entire customer lifecycle. For example, comping teams on bookings and retention can be a powerful way to ensure teams pursue the right users who will be longtime customers.”

Это то, что Asonye принял близко к сердцу со времён Stripe. Сейчас, когда он коучит более продукто-ориентированных или технических основателей, продумывающих sales-компенсацию или нанимающих впервые, он направляет их фокусироваться на поведении. «Вы получаете то поведение, которое проектирует ваш comp-план. В ранние дни я предпочитаю держать comp-планы простыми, максимум с двумя метриками», — говорит он. «Также я люблю планы, в которых есть компонент, сфокусированный на всём customer lifecycle. Например, comping команд по bookings и retention может быть мощным способом обеспечить, чтобы команды преследовали правильных пользователей, которые станут долгосрочными клиентами».

Sonder’s Shruti Challa emphasizes the need for a long-term lens. “Think through the end-to-end responsibility. The customers you win can have a downward impact on other metrics. For example, customers that are a poor fit can lead to high service times. Orient your metrics to be more holistic, not just around revenue and CLTV,” she says.

Shruti Challa из Sonder подчёркивает необходимость долгосрочного взгляда. «Подумайте о сквозной ответственности. Клиенты, которых вы выигрываете, могут иметь нисходящее влияние на другие метрики. Например, клиенты с плохим fit могут привести к высокому service times. Ориентируйте свои метрики так, чтобы они были более холистичными, а не только вокруг revenue и CLTV», — говорит она.

Trying it out:

Попробовать в деле:

Asonye points to another area where approaching things differently can be helpful. “A common pitfall is failing to figure out if you're actually ready to put somebody on a comp plan,” he says. “You need to have reasonable predictability to be able to say, ‘I think you should be able to achieve X.’ It's not a great outcome if they achieve 100X, and it's also not a great outcome if they achieve 1% of X.”

Asonye указывает на ещё одну область, где иной подход может быть полезен. «Распространённая ловушка — не разобраться, действительно ли вы готовы посадить кого-то на comp-план», — говорит он. «Нужна разумная предсказуемость, чтобы сказать: „Я думаю, ты должен суметь достичь X“. Это не отличный исход, если он достигает 100X, и это также не отличный исход, если он достигает 1% от X».

As a way to probe that readiness, Asonye relied on this tactic: “At Stripe, we oftentimes would try something with no teeth for a quarter. We’d say something like ‘Your quota is going to be X and we expect that you can get to X through Y leads.’ It wouldn’t be a goal tied to comp just yet, but we’d track the metrics, report on it, and see what it would have paid out if it were in place. If it worked out, we’d officially roll it out the next quarter,” he says.

Чтобы прощупать эту готовность, Asonye полагался на такую тактику: «В Stripe мы часто пробовали что-то без зубов в течение квартала. Мы говорили что-то вроде: „Твоя квота будет X, и мы ожидаем, что ты можешь дойти до X через Y лидов“. Это пока не была цель, привязанная к comp, но мы трекали метрики, отчитывались по ним и смотрели, сколько бы это выплатило, если бы было в силе. Если работало, мы официально раскатывали это в следующем квартале», — говорит он.

“That hedges the risks. It frees up room for people to experiment and actually figure out if you're ready — it’s a dry run. Once you've done it, everyone's a lot more comfortable and it removes tons of anxiety. As a sales leader, it allows you to double check to make sure you didn’t unintentionally create perverse incentives.”

«Это хеджирует риски. Это освобождает пространство для экспериментов и реально позволяет разобраться, готовы ли вы — это dry run. Когда вы это сделали, всем гораздо комфортнее, и это снимает массу тревоги. Как sales-лидеру это позволяет ещё раз проверить, что вы непреднамеренно не создали извращённых incentives».

LESSON #3: BEWARE OF ABANDONING FOUNDER-LED SALES PREMATURELY — BUT BE READY TO SCALE IMMEDIATELY ONCE YOU FIND TRUE MARKET PULL.

УРОК №3: НЕ ОТКАЗЫВАЙТЕСЬ ОТ FOUNDER-LED SALES ПРЕЖДЕВРЕМЕННО — НО БУДЬТЕ ГОТОВЫ НЕМЕДЛЕННО МАСШТАБИРОВАТЬСЯ, КАК ТОЛЬКО НАЙДЁТЕ НАСТОЯЩИЙ MARKET PULL.

In our experience working with early-stage founders, this is one of the perennial hot-button topics, right up there with fundraising and recruiting. How can product and technical focused founders master the art of the sale with no experience — and when should they hand off the baton to a seasoned pro? Here, Asonye and his fellow GTM leaders highlight some common failure modes, sharing their tips for getting the timing right.

По нашему опыту работы с early-stage основателями, это одна из вечных горячих тем — наравне с fundraising и рекрутингом. Как продуктово- и технически-ориентированным основателям освоить искусство продаж без опыта — и когда им стоит передать эстафету опытному профессионалу? Здесь Asonye и его коллеги-GTM-лидеры подсвечивают распространённые failure modes, делясь советами по правильному выбору момента.

Founders who hang on to sales too long:

Основатели, которые слишком долго держатся за продажи:

“Some founders want to be in control, or are skeptical of sales so they want to maintain a close eye on it. So they try holding on for too long. I see this time and time again — and as a result, the level of service for your customers falls,” says Asonye. “When there were one or two customers, you could do everything, but with 10 or 20 customers, your SLA slows down and you shortchange potential customers.Coda’s Matt Hudson concurs — and points out that this tendency lingers even when the founder does give away that Lego. “In terms of something I wish I started paying attention to sooner as a GTM leader, the answer is always hiring. There were a few roles at Coda that I was a bit too slow to bring in, and the moment we did, it was really obvious that I was months, if not years, too slow to do it.”

«Некоторые основатели хотят быть в контроле или скептически относятся к продажам, поэтому хотят держать их под пристальным вниманием. И они держатся слишком долго. Я вижу это снова и снова — и в результате уровень сервиса для ваших клиентов падает», — говорит Asonye. «Когда было один-два клиента, вы могли делать всё, но с 10 или 20 клиентами ваш SLA замедляется, и вы недодаёте потенциальным клиентам.Matt Hudson из Coda соглашается — и указывает, что эта тенденция сохраняется, даже когда основатель отдаёт этот Lego. «Если говорить о том, на что я хотел бы обратить внимание раньше как GTM-лидер, ответ всегда — найм. В Coda было несколько ролей, на которые я слишком медленно нанял людей, и в момент, когда мы это сделали, стало очевидно, что я опоздал на месяцы, если не годы».

If you’ve got a product with clear traction and in a good market, there really aren’t meaningful speed limits.

Если у вас есть продукт с явной тягой и хороший рынок, реальных ограничений по скорости почти нет.

Figma’s Kyle Parrish adds this: “Founder-led sales is great when you are out selling the dream, evangelizing, and starting a category. When you start to get less engagement per lead, conversion rates drop off, and the pipeline is healthy — maybe five to 10 new disco calls — you need to hand it off to someone who is better and has more time,” he says.

Kyle Parrish из Figma добавляет: «Founder-led sales отлично работает, когда вы продаёте мечту, евангелизируете и создаёте категорию. Когда вы начинаете получать меньше engagement на лида, conversion rates падают, а pipeline здоровый — скажем, пять-десять новых disco calls — нужно передать дело тому, кто лучше и у кого больше времени», — говорит он.

Here’s Asonye’s rule of thumb for founders: “If you think about the first customer you sold and the customer you're selling today, are you still giving that person that same level of attention that you gave customer one or customer two?”

Вот rule of thumb Asonye для основателей: «Если вы подумаете о первом клиенте, которому продали, и о клиенте, которому продаёте сегодня, — даёте ли вы этому человеку тот же уровень внимания, что давали первому или второму клиенту?»

It’s also important to consider the number of active conversations, he says. “It depends on how involved the sales cycle is, but with a multi-stakeholder enterprise sale, you probably can't sell them more than a handful of deals at a time. If you've got five legitimate companies squarely in your ICP that are deeply engaged, then you are probably the bottleneck — and it’s time to start hiring.”

Также важно учитывать количество активных разговоров, говорит он. «Это зависит от того, насколько сложный sales cycle, но при multi-stakeholder enterprise-продаже вы, вероятно, не сможете вести более горстки сделок одновременно. Если у вас есть пять легитимных компаний строго в вашем ICP, которые глубоко вовлечены, — вы, вероятно, и есть узкое место, и пора начинать нанимать».

Charley Ma recommends that founders start hiring for a senior VP of sales earlier, as soon as they’ve nailed down your ICP and established a path toward repeatability. “It'll take much longer than you think to source, hire, and onboard — I’d plan for at least 6 months. And by casting a wider net, you'll also end up finding high potential ‘reach’ candidates that you can bring into the org in the meantime,” says the GM of Fintech at Alloy and first growth hire at Plaid.

Charley Ma рекомендует основателям начать нанимать senior VP of Sales раньше — как только они зафиксировали ICP и установили путь к повторяемости. «Это займёт намного больше времени, чем вы думаете — найти, нанять и онбордить — я бы планировал минимум 6 месяцев. И, забрасывая сети шире, вы также найдёте кандидатов с высоким потенциалом, „на вырост“, которых сможете тем временем привести в организацию», — говорит GM of Fintech в Alloy и первый growth-нанятый в Plaid.

Founders who give sales away too early:

Основатели, которые отдают продажи слишком рано:

“The other founder archetype is the one who doesn't enjoy selling, so they look to outsource as quickly as possible,” says Asonye. “I've seen it a ton of times with early-stage companies where the founder is just like, ‘I've got too much stuff on my plate. I want somebody else to do this thing. And I'm not a seller, so let me go hire a name.’”

«Другой архетип основателя — тот, кому не нравится продавать, поэтому он хочет отдать это на аутсорс как можно быстрее», — говорит Asonye. «Я видел это кучу раз в early-stage компаниях, где основатель такой: „У меня слишком много всего на тарелке. Я хочу, чтобы кто-то другой делал эту штуку. И я не продавец, так что давайте я найму какое-нибудь имя“».

That, of course, presents several problems. For starters, founders fast-forward through this important period of learning at their own risk. “Founders need to sell,” says Stripe COO Claire Hughes Johnson. (In our view, her Review article on how startups can grow faster by hitting pause deserves a spot in every startup leader’s bookmarks folder.) “They can’t miss this period of nailing down exactly who their buyer is and who their decision-maker is — and the realization that they’re not always the same — and matching that info up with who controls the budgets internally at the prospect,” she says.

Это, конечно, представляет несколько проблем. Прежде всего, основатели перематывают этот важный период обучения на свой страх и риск. «Основатели должны продавать», — говорит COO Stripe Claire Hughes Johnson. (На наш взгляд, её статья в Review о том, как стартапы могут расти быстрее, нажав на паузу, заслуживает места в закладках каждого стартап-лидера.) «Они не могут пропустить этот период точного определения, кто их покупатель и кто их decision-maker — и осознания, что это не всегда одно и то же лицо, — и сопоставления этой информации с тем, кто контролирует бюджеты внутри потенциального клиента», — говорит она.

Others agreed. “There's a ton of value that you get in learning how to sell to your early customers — don't short-circuit this process by bringing in a sales person too early,” says Alloy’s Charley Ma. “That early customer discovery and collapsing the feedback loop to product improvement is invaluable to getting product/market fit.”

Другие согласились. «Есть тонна ценности в том, чтобы научиться продавать своим ранним клиентам — не сокращайте этот процесс, приводя продавца слишком рано», — говорит Charley Ma из Alloy. «Это раннее customer discovery и сжатие feedback loop до улучшений продукта бесценно для достижения product/market fit».

Andrew Berger, VP of Global Sales at Front adds his perspective: “I spent months at the hip of Mathilde Colin to replicate how she sold Front. Those many months of iterations of the playbook that replicated her sales approach to selling Front cemented a repeatable process for the team,” he says.

Andrew Berger, VP of Global Sales в Front, добавляет свою перспективу: «Я провёл месяцы рядом с Mathilde Colin, чтобы воспроизвести то, как она продавала Front. Эти многие месяцы итераций плейбука, воспроизводящего её sales-подход к продажам Front, закрепили повторяемый процесс для команды», — говорит он.

You have to transplant the founder's sales brain to the first sales leader. Oftentimes, a founder thinks hiring means they can say ‘This is how I do it, now go do it 10x!’ In reality, there is serious work to understand, role-play, shadow, and mimic how a founder sells their product.

Вам нужно пересадить sales-мозг основателя первому sales-лидеру. Часто основатель думает, что найм означает: „Вот так я это делаю, теперь сделай это в 10x!“ В реальности нужна серьёзная работа, чтобы понять, проиграть в ролях, наблюдать и имитировать то, как основатель продаёт свой продукт.

The early handoff also tends to throw a wrench in the path of that early hire, and their odds of success, Asonye says. “When you outsource too quickly, you don't know who you need. And when that person comes in, you don't know what to tell them to do — it's a recipe for failure,” he says. “I’ve seen so many founders struggling to unpack whether they hired the wrong sales person, or hired the right person but the playbook wasn’t solid yet, or whether it’s something else entirely, like a product issue. Maybe as a founder you saw initial success but that was based off of your intimate knowledge of the space and your unique ability to sell the dream. Either way, it adds up to the new hire falling flat on their face — and months and dollars that you can’t get back.”

Ранняя передача также обычно ставит палки в колёса этому раннему нанятому и его шансам на успех, говорит Asonye. «Когда вы отдаёте на аутсорс слишком быстро, вы не знаете, кто вам нужен. А когда этот человек приходит, вы не знаете, что сказать ему делать — это рецепт провала», — говорит он. «Я видел так много основателей, которые с трудом пытаются распутать: наняли ли они не того продавца, или наняли правильного, но плейбук ещё не был отлажен, или дело в чём-то совсем другом, например в продуктовой проблеме. Может быть, как основатель вы видели начальный успех, но он был основан на вашем глубоком знании пространства и уникальной способности продавать мечту. В любом случае это складывается в то, что новый нанятый падает лицом в грязь — и это месяцы и доллары, которые вы не вернёте».

Here’s Asonye’s litmus test for probing if the handoff is too premature:

Вот лакмусовая бумажка Asonye для проверки, не слишком ли преждевременна передача:

Насколько детально вы можете описать свой ICP? «Сегментации недостаточно», — говорит Asonye. «Размытый ICP — это „технологические компании серии B“. Чрезвычайно детальный ICP — это стадия компании, индустрия компании, buyer persona, текущее решение и, возможно, trigger events. „Компании, испытывающие X, которые выглядят как Y, ранее пробовали эти три решения и нуждаются, чтобы продукт делал A, B и C“ — хорошая отправная точка».Можете ли вы рассказать потенциальному нанятому, каковы trigger events для ваших клиентов, чтобы рассмотреть новое решение?Какие фичи — это витамины, обезболивающие и/или table stakes? Как это варьируется по размеру компании и persona?Всё сводится к тому, чтобы по-настоящему интроспективно взглянуть и подумать: есть ли у вас хоть какая-то повторяемость в бизнесе? Сколько клиентов в верхней части воронки каждый месяц? За какое время они должны конвертироваться? Какие шаги нужны, чтобы пройти от awareness до платящего клиента?

Loom’s VP of Sales & Success Sam Taylor adds another: “Before you make your first sales hire, figure out and take inventory of what you’re articulating around the value and vision of the solution. You need to capture the way in which folks are finding success on your platform and put that into a digestible format that can be delivered by a salesperson credibly,” he says.

VP of Sales & Success в Loom Sam Taylor добавляет ещё один: «Прежде чем сделать первый sales-найм, разберитесь и инвентаризируйте то, что вы артикулируете вокруг ценности и видения решения. Вам нужно зафиксировать то, каким образом люди находят успех на вашей платформе, и упаковать это в удобоваримый формат, который продавец сможет credibly доносить», — говорит он.

Coda’s Kenny Mendes offers up a specific heuristic that could come in handy as you scale beyond that initial first sales hire. “We've tried really hard to find ways to measure whether our product was ‘good enough’ or ‘ready’ before pushing for growth by adding more sales people,” he says. “Internally, it's a tagline called OCUC — are we 'Of course use Coda’ for that use case? Holding this line and investing first in eng and product fixes, then product specialists, and so on, has led us to building sales and success motions that should scale much better long term.”

Kenny Mendes из Coda предлагает специфическую эвристику, которая может пригодиться, когда вы масштабируетесь за пределы первого sales-нанятого. «Мы очень старались найти способы измерить, был ли наш продукт „достаточно хорош“ или „готов“, прежде чем толкать рост через найм большего количества продавцов», — говорит он. «Внутри это слоган OCUC — являемся ли мы „Of course use Coda“ („Конечно, используй Coda“) для этого use case? Удержание этой линии и инвестиции сначала в eng и продуктовые фиксы, затем в product specialists и так далее, привели нас к построению sales- и success-моушенов, которые в долгосрочной перспективе должны масштабироваться гораздо лучше».

Founders who make the wrong kind of hire:

Основатели, которые делают неправильный тип найма:

There’s a slew of different kinds of mistakes founders can make in this bucket — here we run through a few potential potholes, offering up some tips for how to swerve to avoid.

Существует множество разных ошибок, которые основатели могут совершить в этом ведре, — здесь мы пробежимся по нескольким потенциальным ямам, предлагая советы, как их объехать.

Сначала нужен growth или маркетинг. «Многие основатели начинают нанимать в sales, когда на самом деле им нужно нанять первого маркетолога или growth-человека», — говорит Asonye. «Это особенно верно для основателя, пытающегося идти bottoms-up. Sales — это здорово, особенно если вы ставите на outbound motion. Но для многих mid-market и SMB-ориентированных компаний первый ключ — это маркетинг. Top of funnel должен быть на месте, прежде чем вы пойдёте нанимать кучу продавцов», — говорит он. Kyle Parrish из Figma соглашается: «Sales — это не маркетинг плюс продажи. Это просто продажи. Ранние основатели забывают сочетать своего раннего sales-нанятого с кем-то хорошим в awareness и конверсии. Будьте явны в распределении revenue growth между несколькими людьми», — говорит он.Найм большого имени слишком рано. «Будьте очень честны насчёт того, что компании нужно в следующие 12-18 месяцев. Если early-stage стартапы нанимают Head of Sales, но реальность в том, что им нужен супер-целеустремлённый, self-motivated продавец, который великолепно закрывает сделки, но также может помочь построить GTM-стратегию, — это разные профили и наборы навыков», — говорит VP of Sales в Airtable Liat Bycel. «Нужно иметь убеждение относительно размера организации, прежде чем решать, какой лидер вам нужен. Не нанимайте большое имя слишком рано — берите людей, которые хотят засучить рукава. Думайте на два года вперёд для всех наймов», — говорит Kyle Parrish из Figma. Jeanne DeWitt Grosser из Stripe соглашается. «Есть тенденция нанимать людей, которые отлично выглядят на бумаге, но слишком senior для текущей стадии компании и больше не умеют пачкать руки. Нанимая на два года вперёд, они смогут вырасти в лидера, но при этом будут достаточно близки по опыту к тому, что вам нужно сегодня», — говорит она. «Как rule of thumb: я не думаю, что большинство лидеров могут справиться с уменьшением размера организации более чем на порядок — например, если у вас сейчас sales-команда из 10 человек, ищите того, кто руководил sales-командой из 100 человек, но не из 1000».Игнорирование навыков, нужных вне продаж. Table stakes — это их способность справляться с неопределённостью, говорит Kenny Mendes из Coda. «Есть феноменальные представители, которые могут быть отличным наймом №5 и выше, но для этой первой фазы нужно действительно нацелиться на особый сорт людей», — говорит он. Liat Bycel из Airtable добавляет нюанс: «Критически важно нанимать не только людей с гибким мышлением, но и тех, кто высоко coachable и высоко искусен как в получении, так и во внедрении фидбэка», — говорит она. Вот как ex-Stripe и ex-Twitter лидер Richard Alfonsi думает об этом: «Критерии GTM-найма учитывают широкие ведра: domain/industry опыт, функциональный опыт и общая мощь. Конечно, вы бы хотели, чтобы кандидат отмечал все галочки, но почти всегда будут нужны компромиссы и приоритизация», — говорит он. «Я бы также искал ранних людей, особенно сильных в продукте — им нужно будет уметь глубоко погружаться в продукт, чтобы доносить его ценность клиентам и передавать супер-ценный продуктовый фидбэк обратно в компанию. Им также нужно уметь заслуживать доверие и уважение engineering-команды».

Alfonsi also encourages founders to take a step back and shift their mentality on sales hiring. “I've had lots of discussions with early-stage technical founders who are — often uncomfortably — thinking about making their first business, GTM, or sales hires, at a stage when nearly all the company is composed of engineers. They're often nervous that this step may introduce a foreign element that will dramatically change the culture and make-up of the company,” he says.

Alfonsi также призывает основателей сделать шаг назад и сместить менталитет в отношении sales-найма. «У меня было много дискуссий с early-stage техническими основателями, которые — часто некомфортно — думают о первых business-, GTM- или sales-наймах на стадии, когда почти вся компания состоит из инженеров. Они часто нервничают, что этот шаг может привнести инородный элемент, который кардинально изменит культуру и состав компании», — говорит он.

His advice? Don’t think about sales or GTM as a radically different organization. “It is not some coin-operated function to be bolted onto the side of the company, or some group of mercenary foreigners with radically different culture, DNA, or motivations,” says Alfonsi.

Его совет? Не думайте о sales или GTM как о радикально другой организации. «Это не какая-то coin-operated функция, которую болтами прикручивают сбоку к компании, или какая-то группа наёмников-чужаков с радикально другой культурой, ДНК или мотивацией», — говорит Alfonsi.

“The best sales folks ‘fill in the gaps’ in the org to make things happen — they collaborate effectively across all functions and bring them together. What they bring to the table is the mindset, energy, and specific mandate to close business — along with the skills and the functional expertise to do that.”

«Лучшие sales-люди „заполняют пробелы“ в организации, чтобы вещи происходили — они эффективно сотрудничают со всеми функциями и сводят их вместе. Они приносят к столу мышление, энергию и конкретный мандат на закрытие бизнеса — наряду с навыками и функциональной экспертизой, чтобы это делать».

If done right, this team will be a mission-critical partner in the dual challenges any tech company faces: building stuff and selling stuff.

Если сделать правильно, эта команда станет mission-critical партнёром в двойном вызове, с которым сталкивается любая tech-компания: строить и продавать.

LESSON #4: PRODUCT-LED AND SELF-SERVE IS EN VOGUE, BUT REMEMBER IT’S NOT THE ONLY WAY TO GROW

УРОК №4: PRODUCT-LED И SELF-SERVE — В МОДЕ, НО ПОМНИТЕ: ЭТО НЕ ЕДИНСТВЕННЫЙ СПОСОБ РАСТИ

“Slack, Asana and other ‘bottoms up’ companies have popularized the self-serve ethos of ‘If you build it they will come’ — and that is simply not true for most companies,” says Front’s Andrew Berger. Coda’s Kenny Mendes adds on: “A belief I’ve changed my mind about is that your product has to be ‘easy to use’ to activate users and grow quickly. There have been many counterexamples to this lately,” he says. (The growth stories of companies like Snowflake come to mind here.)

«Slack, Asana и другие „bottoms up“ компании популяризировали self-serve этос „Если построишь — они придут“ — и это просто неверно для большинства компаний», — говорит Andrew Berger из Front. Kenny Mendes из Coda добавляет: «Убеждение, которое я пересмотрел, — что ваш продукт должен быть „простым в использовании“, чтобы активировать пользователей и быстро расти. В последнее время было много контрпримеров», — говорит он. (Здесь приходят на ум истории роста таких компаний, как Snowflake.)

These observations might come as a surprise, given how en vogue product-led growth and bottoms up strategies seem to be these days. But that’s precisely the point. “The last wave of successful companies like Calendly, Atlassian and Slack have proven it out. It’s great, especially when you’re targeting SMBs. If you're trying to sell an SMB and you don't have a product-led approach, you probably don't have a sustainable business model,” says Asonye.

Эти наблюдения могут стать сюрпризом, учитывая, насколько в моде product-led growth и bottoms-up стратегии в эти дни. Но это именно суть. «Последняя волна успешных компаний вроде Calendly, Atlassian и Slack это доказала. Это здорово, особенно когда вы таргетируете SMB. Если вы пытаетесь продавать SMB и у вас нет product-led подхода, у вас, вероятно, нет устойчивой бизнес-модели», — говорит Asonye.

“That said, there are still other ways to win in this world. There are companies with a squarely enterprise product, and out of the gate they need to be able to serve enterprises. And I think it's probably one you see less, but it is still a viable path depending on your product and how users will adopt it. Not everyone can start with self-service or free trials, and then monetize from there.”

«При этом в этом мире есть и другие способы побеждать. Есть компании со строго enterprise-продуктом, и с самого старта им нужно уметь обслуживать enterprises. И я думаю, это, наверное, путь, который вы видите реже, но это всё ещё жизнеспособный путь в зависимости от вашего продукта и того, как пользователи его принимают. Не каждый может начать с self-service или free trials, а потом монетизировать».

Everyone wants to be product-led and self-serve, but there are some products that don’t lend themselves to growing in that way — in part because there are some organizations that don't adopt products in that way.

Все хотят быть product-led и self-serve, но есть продукты, которые не поддаются росту таким образом — отчасти потому, что есть организации, которые так не принимают продукты.

Alloy’s Charley Ma shares his change of heart here. “I used to believe that enterprise deals should be avoided early on. I do still believe that chasing whales has a high probability of killing early-stage companies — from dragging on product requests to string-along contracting — but not every company needs to start with small deals and move upwards into larger, enterprise deals,” he says. “It's a very common growth path in Silicon Valley, as selling to tech-forward startups is often a much faster way to get numbers on the board. However, if the ICP and problem-set you're solving for is truly enterprise, then sometimes it makes sense to tackle that GTM early on and set that as your big hairy goal.”

Charley Ma из Alloy делится сменой взглядов: «Я раньше верил, что enterprise-сделок нужно избегать в начале. Я всё ещё верю, что погоня за китами имеет высокую вероятность убить early-stage компании — из-за затягивания продуктовых запросов и контрактных подвешиваний, — но не каждой компании нужно начинать с маленьких сделок и двигаться вверх к большим, enterprise-сделкам», — говорит он. «Это очень распространённый путь роста в Silicon Valley, так как продажи tech-forward стартапам часто гораздо быстрее дают цифры на табло. Однако если ICP и проблема, которую вы решаете, действительно enterprise, иногда имеет смысл взяться за этот GTM в начале и сделать его своей большой косматой целью».

Figma’s Kyle Parrish serves up a simple yet important reminder:

Kyle Parrish из Figma предлагает простое, но важное напоминание:

Good sales leaders focus on building a machine as well as the craft of sales. Create a list of what you need to sell your product.

Хорошие sales-лидеры фокусируются на построении машины, а также на ремесле продаж. Создайте список того, что вам нужно, чтобы продавать ваш продукт.

This again may require challenging conventional sales playbooks. “It is never, ever too early to start outbound prospecting,” says Stripe’s Jeanne DeWitt Grosser. “It always amazes me how long it takes to build this muscle with your sales organization, particularly after folks get comfortable with being ‘fed’ by inbound demand,” she says. “If you're getting a ton of inbound, that's actually a sign that you should be scaling far more rapidly — hire enough salespeople so that inbound is still a scarcity and people are forced to prospect from the get-go. Doing so will help you avoid hitting a plateau — eventually your inbound demand won't be able to meet your year-on-year growth needs. Build ahead of that point.”

Это опять же может потребовать вызова конвенциональным sales-плейбукам. «Никогда, никогда не слишком рано начинать outbound prospecting», — говорит Jeanne DeWitt Grosser из Stripe. «Меня всегда поражает, сколько времени уходит на то, чтобы развить эту мышцу в вашей sales-организации, особенно после того, как люди привыкают, что их „кормят“ inbound-спросом», — говорит она. «Если вы получаете тонну inbound, это на самом деле признак того, что вы должны масштабироваться гораздо быстрее — нанимайте достаточно продавцов, чтобы inbound всё ещё был дефицитом и люди были вынуждены prospect с самого старта. Это поможет избежать выхода на плато — в конце концов ваш inbound-спрос не сможет удовлетворять ваши потребности в year-on-year росте. Стройте с опережением этой точки».

TYING IT ALL TOGETHER: DON’T FORGET TO PICK YOUR HEAD UP

СВЯЗЫВАЯ ВСЁ ВМЕСТЕ: НЕ ЗАБЫВАЙТЕ ПОДНИМАТЬ ГОЛОВУ

As GTM leaders settle into their roles and founders continue to sharpen their sales skills, this group serves up two broader lessons that make for apt parting thoughts: leave room for bad weather and get ready to climb the jungle gym.

По мере того как GTM-лидеры обживаются в своих ролях, а основатели продолжают оттачивать sales-навыки, эта группа предлагает два более широких урока, которые послужат подходящими прощальными мыслями: оставляйте место для плохой погоды и готовьтесь карабкаться по jungle gym.

“Earlier in my career I was somewhat maniacal about having my process and team ‘dialed in.’ Every question had an answer. Every process had a sequence. Inbox zero or bust,” says Matt Hudson. “But while we were in the earlier stages of Coda, I read Creativity Inc and there was a great metaphor in there about managing people with an understanding of the weather. You’re going to have rainy days, cold days, sunny days, and so on. You can’t fight it. Human beings (and organizations by extension) are similar. Sometimes leaving a little space to let things simmer ー being okay with the disorderlyー enables you to focus on bigger issues and allow for some creativity.”

«Раньше в карьере я был несколько маниакальным насчёт того, чтобы мой процесс и команда были „выверены“. У каждого вопроса есть ответ. У каждого процесса есть последовательность. Inbox zero или провал», — говорит Matt Hudson. «Но пока мы были на ранних стадиях Coda, я читал Creativity Inc, и там была отличная метафора об управлении людьми с пониманием погоды. Будут дождливые дни, холодные дни, солнечные дни и так далее. Вы не можете с этим бороться. Люди (и организации по аналогии) похожи. Иногда оставление небольшого пространства, чтобы дать вещам потомиться — нормальное отношение к беспорядкуー позволяет вам сфокусироваться на больших вопросах и допустить немного креативности».

Stripe’s Jeanne DeWitt Grosser shares this career lesson on growing in different directions: “I constantly have to relearn that the most robust career path is a jungle gym. I always push myself into trying to find the most linear and vertical career path, only to realize that I've skipped steps in my own learning curve, or I have legos that I need to give away,” she says.

Jeanne DeWitt Grosser из Stripe делится этим карьерным уроком о росте в разных направлениях: «Мне постоянно приходится переучивать, что самый устойчивый карьерный путь — это jungle gym. Я всегда подталкиваю себя пытаться найти максимально линейный и вертикальный карьерный путь, только чтобы понять, что я пропустила шаги в собственной кривой обучения или у меня есть legos, которые мне нужно отдать», — говорит она.

“For example, for the past three years, I've effectively been the ‘CRO of the Americas’ for Stripe — I ran sales development, sales, technical sales, implementation, and customer success across all segments. It was an excellent experience to build many of those functions from the ground up. However, as we enter a stage of hypergrowth, I was the right person to take a lot of those functions from 0 to 1, but I need to hand them off to a leader with deeper functional expertise to get them from 1 to 10 (and likely 10 to 100 as well). It's not easy to give up things you've built, but our organization will be better off. I similarly think that I'll be more likely to be able to run them again in the future, by handing over the reins today.”

«Например, последние три года я фактически была „CRO of the Americas“ для Stripe — я руководила sales development, sales, technical sales, implementation и customer success по всем сегментам. Это был отличный опыт построения многих из этих функций с нуля. Однако, когда мы входим в стадию hypergrowth, я была правильным человеком, чтобы провести многие из этих функций от 0 до 1, но мне нужно передать их лидеру с более глубокой функциональной экспертизой, чтобы провести их от 1 до 10 (и, вероятно, от 10 до 100 тоже). Нелегко отдавать вещи, которые ты построил, но нашей организации будет лучше. Я также думаю, что с большей вероятностью смогу снова управлять ими в будущем, передав поводья сегодня».

Photography by Bonnie Rae Mills.

Фото: Bonnie Rae Mills.