This GTM-Leader-Turned-VC Crowdsources Lessons From Stripe, Figma & More

Когда Mека Asonye только начинал свою карьеру, он был сфокусирован на развитии талантов — выявлении потенциальных ключевых игроков и предоставлении им шанса в большой лиге. И это в буквальном смысле. Он не занимался рекрутингом в стартапах, а управлял операциями Minor League для Cleveland Indians и консультировал их GM по составу и распределению зарплатного фонда с помощью продвинутого статистического анализа.

Это может показаться нетипичным трамплином в мир стартапов, но с тех пор Asonye накопил набор опыта, которому позавидует любой строитель компаний. Он был и первым ранним продавцом в стартапе, и VP, возглавлявшим глобальную revenue-команду из 100 человек, выстраивая повторяемые плейбуки на каждой стадии развития компании.

Asonye провёл четыре года, набираясь опыта в Stripe, пока компания росла с 250 до 2000 человек и взрослела её sales-организация. Затем он перешёл на роль VP of Sales and Services в Mixpanel, где владел customer lifecycle — от первого визита на сайт до renewal. Также он был ангел-инвестором, опытным советником и первым контактом для десятков ранних consumer- и SaaS-стартапов, таких как Rimeto (приобретён Slack), Coda, Stytch и Snackpass.

Если вы давний читатель Review, то знаете: мы давно убеждены, что лучший совет по построению компании исходит от коллег-практиков, а опыт Asonye всё ещё невероятно свежий. (Как он сам говорит, ещё квартал назад он отвечал за квартальные цифры.) Пытаетесь ли вы разобраться в founder-led sales, выстроить функцию customer success или решить сложные кросс-функциональные вопросы в executive-команде — он совсем недавно был на вашем месте, что делает его уникально полезным лидером для обучения.

Поэтому мы отвели Asonye в сторону, чтобы извлечь часть этих уроков и добыть те GTM-инсайты, на которые могли бы опереться другие. Он вернулся с интересным предложением. Конечно, он был готов поделиться собственными выводами почти за 15 лет карьеры, но Asonye захотел обратиться к своей глубокой сети лидеров в области продаж, роста и customer success, чтобы краудсорсить самые лучшие советы.

«Моя мама всегда говорила: „Ты — среднее тех пяти людей, с которыми проводишь больше всего времени“, и это действительно стало движущим принципом моей карьеры. Общий фактор всех моих ролей — я фокусировался на том, чтобы быть губкой и учиться у других как можно больше», — говорит Asonye. «Карьера человека — это не только то, чему ты научился, но и все те люди, которые помогли тебе впитать эти уроки и прийти к этим осознаниям по пути».

Ниже вы найдёте выдающийся круг экспертов, которых Asonye собрал для этого краудсорсного гида. Часть уроков пришла от людей, с которыми Asonye познакомился как участник Angel Track — программы First Round для начинающих ангел-инвесторов на базе curriculum-сообщества. С другими он был в окопах в Stripe. Многие — коллеги-GTM-лидеры, с которыми он регулярно обменивается заметками.

Andrew Berger — VP of Global Sales в Front, ранее в SquareCharley Ma — GM of Fintech в Alloy, первый business/growth-нанятый в Ramp и PlaidClaire Hughes Johnson — COO в Stripe, ранее VP в GoogleJeanne DeWitt Grosser — Head of Americas Revenue & Growth в Stripe, ранее в GoogleKenny Mendes — Head of Finance, People & Operations в Coda, ранее в BoxKyle Parrish — Head of Sales в Figma, начинал как третий sales-нанятый в DropboxLiat Bycel — VP of Sales в Airtable, ранее в TwitterMatt Hudson — Head of Growth & GTM в Coda, ранее в GoogleRichard Alfonsi — бывший Head of Global Revenue & Growth в Stripe, VP of Global Online Sales в TwitterSam Taylor — VP of Sales & Success в Loom, ранее первый sales-лидер в Quip и первый enterprise sales rep в DropboxShruti Challa — руководит Revenue в Sonder

Опираясь на опыт в Stripe, Mixpanel и ангел-инвестирование, Asonye смешивает свои советы основателям и GTM-лидерам с мудростью этих экспертов. Впереди — взгляд изнутри на советы, которые обычно передаются только через бэкчэнелы или 1:1-менторство: ошибки, которые часто совершают основатели и ранние GTM-лидеры; общепринятая мудрость стартап-продаж, оказавшаяся неверной; убеждения, которые они с годами пересмотрели; и то, на что они хотели бы сами обратить внимание раньше в своей карьере.

На какой бы стороне уравнения вы ни были — основатель или лидер, которому поручено разогнать growth-движок, — здесь есть мудрость для обеих групп. От того, как переосмыслить общепринятые плейбуки и что искать в первом sales-нанятом, до того, почему не стоит по умолчанию выбирать self-serve стратегии, — Asonye и эта группа проводят нас через то, что нужно знать основателям и стартап-revenue-лидерам, чтобы побеждать в сегодняшней среде.

УРОК №1: ЕСЛИ В РАННИЕ ДНИ КОНКУРИРОВАТЬ ТРУДНО, ПОДОЙДИТЕ К КЛИЕНТУ КРЕАТИВНО

«Для моей первой роли в Stripe я был одним из первых account executives, когда мы пытались идти up market и начали продавать в enterprise», — говорит Asonye. «Нас было около 250 человек, и у нас был довольно хороший product/market fit с компаниями на ранней стадии. И ставка была в том, сможем ли мы масштабировать это up market с помощью прямой sales-команды».

Сейчас этот вопрос может показаться очевидным. «Сегодня все смотрят на историю Stripe, и кажется, что всё легко идёт вверх и вправо. Но в ранние дни мы получали столько отказов. Так много комментариев вроде „Мы никогда о вас не слышали“ или „Как мы можем доверить вам наши платежи? Будете ли вы вообще в бизнесе через пару лет?“», — говорит он. «Ничего из этого не было решено. Мы получали наши SOC-сертификации. Проходили pen-тесты и писали первые enterprise MSA. Мы буквально строили самолёт во время полёта».

После года в роли острия копья в усилиях по привлечению крупных компаний и вытеснению legacy-игроков — знакомая ситуация для любого раннего стартап-нанятого, — следующая глава Asonye в Stripe приобрела другие контуры. «Следующие три года моя работа заключалась в том, чтобы взять наш в основном self-serve бизнес для стартапов/SMB и в 10 раз увеличить output. Это включало запуск outbound sales, построение функции customer success, оптимизацию scoring и routing inbound-лидов, развитие distribution- и ecosystem-партнёрств, открытие новых офисов и масштабирование покрытия».

Но основная задача Asonye была, возможно, чуть менее типичной. «Ключевой момент — встречать клиентов там, где они находятся. Чтобы по-настоящему служить клиенту, нужно понять две вещи: каковы их цели и что стоит у них на пути? В случае Stripe многие слышали о нас, потому что были YC-основателями или только что вышли из акселератора. Поэтому, пока мы с командой говорили с ними о платежах, разговор часто расширялся до построения компании», — говорит Asonye.

«Для любого амбициозного основателя мы хотели, чтобы он чувствовал, что Stripe — это партнёр, поэтому мы тратили время, разбирая с ним всё что угодно. Как основатель может получить ценность от разговора с кем-то из нашей команды, независимо от того, использовал ли он в итоге продукт Stripe?» — говорит он. «Мы пробовали всевозможные эксперименты — например, приезжали в город во время startup week и проводили панель о том, что нужно знать SaaS-основателям, чтобы выйти на глобальный рынок. Доверие основателей было ядром нашего бренда и ДНК, и это была кросс-функциональная работа — Stripe Atlas и Stripe Press были её частью. Но моя команда фокусировалась на том, чтобы привнести в эту работу человеческий элемент и получить больше one-to-one или one-to-a-hundred взаимодействий с нашими целевыми клиентами — основателями».

Я большой сторонник обучения с каждым касанием. Мы хотели, чтобы люди чувствовали, что Stripe — это источник богатства для построения и масштабирования эффективного бизнеса, независимо от того, стали ли они клиентами.

По опыту Asonye, основатели часто забывают об одном из своих самых стратегических преимуществ: глубине знаний в своей области, полученной из сотен взаимодействий с клиентами. «Вы действительно можете отличаться от конкурентов, выступая в роли стратегического советника для своих клиентов. Не думайте узко — только о продаже своего продукта. Подумайте о продаже клиенту решения его проблем — независимо от того, как вы его туда приведёте. Это окупится в долгосрочной перспективе», — говорит он.

УРОК №2: ПРИМЕНЯЙТЕ FIRST PRINCIPLES, ЧТОБЫ ПЕРЕОСМЫСЛИТЬ GTM-РЕШЕНИЯ. ДЕЛАЙТЕ ТО, ЧТО ПРАВИЛЬНО ДЛЯ ВАС, А НЕ ТО, ЧТО ПРИВЫЧНО.

Идея пересмотра традиционных sales-плейбуков была повторяющейся темой в уроках, которыми эти лидеры поделились с Asonye. «Слишком многие основатели и ранние growth- и revenue-лидеры упускают шанс подойти к GTM с позиции first principles — или хотя бы найти лучший баланс между использованием общепринятых GTM-техник и паттернов для построения motion и команды и инновациями в тех частях, которые будут фундаментальны для их бизнеса», — говорит Matt Hudson из Coda.

«Во многих случаях в tech-сообществе есть склонность переоценивать советы и подходы лидеров успешных компаний по сравнению с теми, кто не добился успеха», — говорит он. «Иногда действительно умный оператор или идея просто оказались применены к продукту, который не сработал. По аналогии: вы не судите о свинге человека по его выбору подач».

First principles: pricing

Чтобы увидеть это first-principles мышление в действии, рассмотрите, как Coda подошёл к pricing. «Существуют тонны гайдов и материалов о том, как ценообразовывать SaaS-продукты, например Stripe Atlas summaries, и некоторые кажущиеся очевидными варианты. Но определение правильной модели для вашего бизнеса может быть так же фундаментально, как проектирование основных фич продукта», — говорит Hudson. «Я писал о том, как наша „Maker-first“ перспектива вдохновила нашу модель монетизации — по сути, в Coda мы основывали многие свои pricing-решения на паттернах того, как наш продукт распространяется внутри организаций, а не на типичном подходе с одной ценой для всех пользователей или установкой кучи paywall'ов, когда кто-то делится».

Его коллега Kenny Mendes (Head of Finance, People & Operations в Coda) соглашается. «Наша ценность „right over familiar“ привела нас по очень уникальным путям, которые всё ещё кажутся безумными внешнему миру, но для нас — очевидными. Сейчас мы видим, как другие компании меняют свою pricing-модель на похожую на нашу», — говорит он.

First principles: компенсация

Для Asonye этот пример напомнил, как они аналогично применяли такое мышление в Stripe, но в области компенсаций. «Существует традиционный плейбук того, как компенсировать sales-людей и мотивировать их. В Stripe мы делали иначе. У нас были командные квоты для отдельных направлений, а это не то, что обычно встречается. И в первый год у нас была sales-команда примерно из 10 человек без переменной компенсации», — говорит он.

Его бывшие коллеги из Stripe приоткрывают окно в мышление, которое стоит за этим подходом, и в выгоды, которые они увидели: «Большинство стартапов, кажется, довольно быстро прыгают в традиционные модели sales-компенсации — 50/50 base и bonus и более ориентированный на cash, а не equity comp-план. До сих пор существует очень крепкое убеждение, что единственный способ заставить продавцов performить — посадить их на leveraged, pay-for-performance план», — говорит Jeanne DeWitt Grosser, Head of Americas Revenue & Growth в Stripe. «Я думаю, такой подход вреден, потому что он не даёт вам или вашим ранним продавцам возможности экспериментировать и учиться. А ещё это значит, что для справедливости вам придётся инвестировать в SalesOps чуть раньше, чем вам хотелось бы».

Давая ранним продавцам equity-heavy компенсацию, вы удержите их надолго. Эти менее leveraged-планы дадут им пространство экспериментировать и учиться.

Этот ход также помогает держать ваши sales- и engineering-культуры выровненными, говорит она. «Чтобы выиграть большинство ранних enterprise-сделок, нужна целая деревня, и ни один инженер не любит слышать, что sales rep заработал $1M на сделке, в которой инженер тоже, скорее всего, проделал много работы. В конце концов, по мере серьёзного масштабирования вам захочется эволюционировать sales-компенсацию к более традиционным моделям, но я бы поощрила основателей и ранних GTM-лидеров быть более креативными на старте».

Richard Alfonsi (бывший Head of Global Revenue & Growth в Stripe) вторил этому посланию об эволюции. «Sales compensation планы не так важны, как вам кажется, в ранние дни — не зацикливайтесь на них, но полностью ожидайте, что они должны будут эволюционировать», — говорит он.

Первый шаг — правильно определить top-line метрики. Это варьируется по бизнесу: ARR Bookings — самый распространённый, но он не работает для некоторых consumption-driven бизнесов вроде Twilio и Stripe, где данные использования клиентом (например, processing volume за год) более уместны.

«Даже если вы не можете явно платить людям по этим метрикам сразу — возможно, из-за незрелых систем — правильные люди будут мотивированы», — говорит Alfonsi. «Если ранний кандидат заточен только на cash, вероятно, он не подходит для early-stage. По мере того как вы вводите более сложные comp-планы, убедитесь, что incentives драйвят те метрики, исходы и действия, которые вы действительно хотите».

Закрепить метрики, по которым ведётся счёт в бизнесе, гораздо важнее, чем определять детали ранних comp-планов.

Это то, что Asonye принял близко к сердцу со времён Stripe. Сейчас, когда он коучит более продукто-ориентированных или технических основателей, продумывающих sales-компенсацию или нанимающих впервые, он направляет их фокусироваться на поведении. «Вы получаете то поведение, которое проектирует ваш comp-план. В ранние дни я предпочитаю держать comp-планы простыми, максимум с двумя метриками», — говорит он. «Также я люблю планы, в которых есть компонент, сфокусированный на всём customer lifecycle. Например, comping команд по bookings и retention может быть мощным способом обеспечить, чтобы команды преследовали правильных пользователей, которые станут долгосрочными клиентами».

Shruti Challa из Sonder подчёркивает необходимость долгосрочного взгляда. «Подумайте о сквозной ответственности. Клиенты, которых вы выигрываете, могут иметь нисходящее влияние на другие метрики. Например, клиенты с плохим fit могут привести к высокому service times. Ориентируйте свои метрики так, чтобы они были более холистичными, а не только вокруг revenue и CLTV», — говорит она.

Попробовать в деле:

Asonye указывает на ещё одну область, где иной подход может быть полезен. «Распространённая ловушка — не разобраться, действительно ли вы готовы посадить кого-то на comp-план», — говорит он. «Нужна разумная предсказуемость, чтобы сказать: „Я думаю, ты должен суметь достичь X“. Это не отличный исход, если он достигает 100X, и это также не отличный исход, если он достигает 1% от X».

Чтобы прощупать эту готовность, Asonye полагался на такую тактику: «В Stripe мы часто пробовали что-то без зубов в течение квартала. Мы говорили что-то вроде: „Твоя квота будет X, и мы ожидаем, что ты можешь дойти до X через Y лидов“. Это пока не была цель, привязанная к comp, но мы трекали метрики, отчитывались по ним и смотрели, сколько бы это выплатило, если бы было в силе. Если работало, мы официально раскатывали это в следующем квартале», — говорит он.

«Это хеджирует риски. Это освобождает пространство для экспериментов и реально позволяет разобраться, готовы ли вы — это dry run. Когда вы это сделали, всем гораздо комфортнее, и это снимает массу тревоги. Как sales-лидеру это позволяет ещё раз проверить, что вы непреднамеренно не создали извращённых incentives».

УРОК №3: НЕ ОТКАЗЫВАЙТЕСЬ ОТ FOUNDER-LED SALES ПРЕЖДЕВРЕМЕННО — НО БУДЬТЕ ГОТОВЫ НЕМЕДЛЕННО МАСШТАБИРОВАТЬСЯ, КАК ТОЛЬКО НАЙДЁТЕ НАСТОЯЩИЙ MARKET PULL.

По нашему опыту работы с early-stage основателями, это одна из вечных горячих тем — наравне с fundraising и рекрутингом. Как продуктово- и технически-ориентированным основателям освоить искусство продаж без опыта — и когда им стоит передать эстафету опытному профессионалу? Здесь Asonye и его коллеги-GTM-лидеры подсвечивают распространённые failure modes, делясь советами по правильному выбору момента.

Основатели, которые слишком долго держатся за продажи:

«Некоторые основатели хотят быть в контроле или скептически относятся к продажам, поэтому хотят держать их под пристальным вниманием. И они держатся слишком долго. Я вижу это снова и снова — и в результате уровень сервиса для ваших клиентов падает», — говорит Asonye. «Когда было один-два клиента, вы могли делать всё, но с 10 или 20 клиентами ваш SLA замедляется, и вы недодаёте потенциальным клиентам.Matt Hudson из Coda соглашается — и указывает, что эта тенденция сохраняется, даже когда основатель отдаёт этот Lego. «Если говорить о том, на что я хотел бы обратить внимание раньше как GTM-лидер, ответ всегда — найм. В Coda было несколько ролей, на которые я слишком медленно нанял людей, и в момент, когда мы это сделали, стало очевидно, что я опоздал на месяцы, если не годы».

Если у вас есть продукт с явной тягой и хороший рынок, реальных ограничений по скорости почти нет.

Kyle Parrish из Figma добавляет: «Founder-led sales отлично работает, когда вы продаёте мечту, евангелизируете и создаёте категорию. Когда вы начинаете получать меньше engagement на лида, conversion rates падают, а pipeline здоровый — скажем, пять-десять новых disco calls — нужно передать дело тому, кто лучше и у кого больше времени», — говорит он.

Вот rule of thumb Asonye для основателей: «Если вы подумаете о первом клиенте, которому продали, и о клиенте, которому продаёте сегодня, — даёте ли вы этому человеку тот же уровень внимания, что давали первому или второму клиенту?»

Также важно учитывать количество активных разговоров, говорит он. «Это зависит от того, насколько сложный sales cycle, но при multi-stakeholder enterprise-продаже вы, вероятно, не сможете вести более горстки сделок одновременно. Если у вас есть пять легитимных компаний строго в вашем ICP, которые глубоко вовлечены, — вы, вероятно, и есть узкое место, и пора начинать нанимать».

Charley Ma рекомендует основателям начать нанимать senior VP of Sales раньше — как только они зафиксировали ICP и установили путь к повторяемости. «Это займёт намного больше времени, чем вы думаете — найти, нанять и онбордить — я бы планировал минимум 6 месяцев. И, забрасывая сети шире, вы также найдёте кандидатов с высоким потенциалом, „на вырост“, которых сможете тем временем привести в организацию», — говорит GM of Fintech в Alloy и первый growth-нанятый в Plaid.

Основатели, которые отдают продажи слишком рано:

«Другой архетип основателя — тот, кому не нравится продавать, поэтому он хочет отдать это на аутсорс как можно быстрее», — говорит Asonye. «Я видел это кучу раз в early-stage компаниях, где основатель такой: „У меня слишком много всего на тарелке. Я хочу, чтобы кто-то другой делал эту штуку. И я не продавец, так что давайте я найму какое-нибудь имя“».

Это, конечно, представляет несколько проблем. Прежде всего, основатели перематывают этот важный период обучения на свой страх и риск. «Основатели должны продавать», — говорит COO Stripe Claire Hughes Johnson. (На наш взгляд, её статья в Review о том, как стартапы могут расти быстрее, нажав на паузу, заслуживает места в закладках каждого стартап-лидера.) «Они не могут пропустить этот период точного определения, кто их покупатель и кто их decision-maker — и осознания, что это не всегда одно и то же лицо, — и сопоставления этой информации с тем, кто контролирует бюджеты внутри потенциального клиента», — говорит она.

Другие согласились. «Есть тонна ценности в том, чтобы научиться продавать своим ранним клиентам — не сокращайте этот процесс, приводя продавца слишком рано», — говорит Charley Ma из Alloy. «Это раннее customer discovery и сжатие feedback loop до улучшений продукта бесценно для достижения product/market fit».

Andrew Berger, VP of Global Sales в Front, добавляет свою перспективу: «Я провёл месяцы рядом с Mathilde Colin, чтобы воспроизвести то, как она продавала Front. Эти многие месяцы итераций плейбука, воспроизводящего её sales-подход к продажам Front, закрепили повторяемый процесс для команды», — говорит он.

Вам нужно пересадить sales-мозг основателя первому sales-лидеру. Часто основатель думает, что найм означает: „Вот так я это делаю, теперь сделай это в 10x!“ В реальности нужна серьёзная работа, чтобы понять, проиграть в ролях, наблюдать и имитировать то, как основатель продаёт свой продукт.

Ранняя передача также обычно ставит палки в колёса этому раннему нанятому и его шансам на успех, говорит Asonye. «Когда вы отдаёте на аутсорс слишком быстро, вы не знаете, кто вам нужен. А когда этот человек приходит, вы не знаете, что сказать ему делать — это рецепт провала», — говорит он. «Я видел так много основателей, которые с трудом пытаются распутать: наняли ли они не того продавца, или наняли правильного, но плейбук ещё не был отлажен, или дело в чём-то совсем другом, например в продуктовой проблеме. Может быть, как основатель вы видели начальный успех, но он был основан на вашем глубоком знании пространства и уникальной способности продавать мечту. В любом случае это складывается в то, что новый нанятый падает лицом в грязь — и это месяцы и доллары, которые вы не вернёте».

Вот лакмусовая бумажка Asonye для проверки, не слишком ли преждевременна передача:

Насколько детально вы можете описать свой ICP? «Сегментации недостаточно», — говорит Asonye. «Размытый ICP — это „технологические компании серии B“. Чрезвычайно детальный ICP — это стадия компании, индустрия компании, buyer persona, текущее решение и, возможно, trigger events. „Компании, испытывающие X, которые выглядят как Y, ранее пробовали эти три решения и нуждаются, чтобы продукт делал A, B и C“ — хорошая отправная точка».Можете ли вы рассказать потенциальному нанятому, каковы trigger events для ваших клиентов, чтобы рассмотреть новое решение?Какие фичи — это витамины, обезболивающие и/или table stakes? Как это варьируется по размеру компании и persona?Всё сводится к тому, чтобы по-настоящему интроспективно взглянуть и подумать: есть ли у вас хоть какая-то повторяемость в бизнесе? Сколько клиентов в верхней части воронки каждый месяц? За какое время они должны конвертироваться? Какие шаги нужны, чтобы пройти от awareness до платящего клиента?

VP of Sales & Success в Loom Sam Taylor добавляет ещё один: «Прежде чем сделать первый sales-найм, разберитесь и инвентаризируйте то, что вы артикулируете вокруг ценности и видения решения. Вам нужно зафиксировать то, каким образом люди находят успех на вашей платформе, и упаковать это в удобоваримый формат, который продавец сможет credibly доносить», — говорит он.

Kenny Mendes из Coda предлагает специфическую эвристику, которая может пригодиться, когда вы масштабируетесь за пределы первого sales-нанятого. «Мы очень старались найти способы измерить, был ли наш продукт „достаточно хорош“ или „готов“, прежде чем толкать рост через найм большего количества продавцов», — говорит он. «Внутри это слоган OCUC — являемся ли мы „Of course use Coda“ („Конечно, используй Coda“) для этого use case? Удержание этой линии и инвестиции сначала в eng и продуктовые фиксы, затем в product specialists и так далее, привели нас к построению sales- и success-моушенов, которые в долгосрочной перспективе должны масштабироваться гораздо лучше».

Основатели, которые делают неправильный тип найма:

Существует множество разных ошибок, которые основатели могут совершить в этом ведре, — здесь мы пробежимся по нескольким потенциальным ямам, предлагая советы, как их объехать.

Сначала нужен growth или маркетинг. «Многие основатели начинают нанимать в sales, когда на самом деле им нужно нанять первого маркетолога или growth-человека», — говорит Asonye. «Это особенно верно для основателя, пытающегося идти bottoms-up. Sales — это здорово, особенно если вы ставите на outbound motion. Но для многих mid-market и SMB-ориентированных компаний первый ключ — это маркетинг. Top of funnel должен быть на месте, прежде чем вы пойдёте нанимать кучу продавцов», — говорит он. Kyle Parrish из Figma соглашается: «Sales — это не маркетинг плюс продажи. Это просто продажи. Ранние основатели забывают сочетать своего раннего sales-нанятого с кем-то хорошим в awareness и конверсии. Будьте явны в распределении revenue growth между несколькими людьми», — говорит он.Найм большого имени слишком рано. «Будьте очень честны насчёт того, что компании нужно в следующие 12-18 месяцев. Если early-stage стартапы нанимают Head of Sales, но реальность в том, что им нужен супер-целеустремлённый, self-motivated продавец, который великолепно закрывает сделки, но также может помочь построить GTM-стратегию, — это разные профили и наборы навыков», — говорит VP of Sales в Airtable Liat Bycel. «Нужно иметь убеждение относительно размера организации, прежде чем решать, какой лидер вам нужен. Не нанимайте большое имя слишком рано — берите людей, которые хотят засучить рукава. Думайте на два года вперёд для всех наймов», — говорит Kyle Parrish из Figma. Jeanne DeWitt Grosser из Stripe соглашается. «Есть тенденция нанимать людей, которые отлично выглядят на бумаге, но слишком senior для текущей стадии компании и больше не умеют пачкать руки. Нанимая на два года вперёд, они смогут вырасти в лидера, но при этом будут достаточно близки по опыту к тому, что вам нужно сегодня», — говорит она. «Как rule of thumb: я не думаю, что большинство лидеров могут справиться с уменьшением размера организации более чем на порядок — например, если у вас сейчас sales-команда из 10 человек, ищите того, кто руководил sales-командой из 100 человек, но не из 1000».Игнорирование навыков, нужных вне продаж. Table stakes — это их способность справляться с неопределённостью, говорит Kenny Mendes из Coda. «Есть феноменальные представители, которые могут быть отличным наймом №5 и выше, но для этой первой фазы нужно действительно нацелиться на особый сорт людей», — говорит он. Liat Bycel из Airtable добавляет нюанс: «Критически важно нанимать не только людей с гибким мышлением, но и тех, кто высоко coachable и высоко искусен как в получении, так и во внедрении фидбэка», — говорит она. Вот как ex-Stripe и ex-Twitter лидер Richard Alfonsi думает об этом: «Критерии GTM-найма учитывают широкие ведра: domain/industry опыт, функциональный опыт и общая мощь. Конечно, вы бы хотели, чтобы кандидат отмечал все галочки, но почти всегда будут нужны компромиссы и приоритизация», — говорит он. «Я бы также искал ранних людей, особенно сильных в продукте — им нужно будет уметь глубоко погружаться в продукт, чтобы доносить его ценность клиентам и передавать супер-ценный продуктовый фидбэк обратно в компанию. Им также нужно уметь заслуживать доверие и уважение engineering-команды».

Alfonsi также призывает основателей сделать шаг назад и сместить менталитет в отношении sales-найма. «У меня было много дискуссий с early-stage техническими основателями, которые — часто некомфортно — думают о первых business-, GTM- или sales-наймах на стадии, когда почти вся компания состоит из инженеров. Они часто нервничают, что этот шаг может привнести инородный элемент, который кардинально изменит культуру и состав компании», — говорит он.

Его совет? Не думайте о sales или GTM как о радикально другой организации. «Это не какая-то coin-operated функция, которую болтами прикручивают сбоку к компании, или какая-то группа наёмников-чужаков с радикально другой культурой, ДНК или мотивацией», — говорит Alfonsi.

«Лучшие sales-люди „заполняют пробелы“ в организации, чтобы вещи происходили — они эффективно сотрудничают со всеми функциями и сводят их вместе. Они приносят к столу мышление, энергию и конкретный мандат на закрытие бизнеса — наряду с навыками и функциональной экспертизой, чтобы это делать».

Если сделать правильно, эта команда станет mission-critical партнёром в двойном вызове, с которым сталкивается любая tech-компания: строить и продавать.

УРОК №4: PRODUCT-LED И SELF-SERVE — В МОДЕ, НО ПОМНИТЕ: ЭТО НЕ ЕДИНСТВЕННЫЙ СПОСОБ РАСТИ

«Slack, Asana и другие „bottoms up“ компании популяризировали self-serve этос „Если построишь — они придут“ — и это просто неверно для большинства компаний», — говорит Andrew Berger из Front. Kenny Mendes из Coda добавляет: «Убеждение, которое я пересмотрел, — что ваш продукт должен быть „простым в использовании“, чтобы активировать пользователей и быстро расти. В последнее время было много контрпримеров», — говорит он. (Здесь приходят на ум истории роста таких компаний, как Snowflake.)

Эти наблюдения могут стать сюрпризом, учитывая, насколько в моде product-led growth и bottoms-up стратегии в эти дни. Но это именно суть. «Последняя волна успешных компаний вроде Calendly, Atlassian и Slack это доказала. Это здорово, особенно когда вы таргетируете SMB. Если вы пытаетесь продавать SMB и у вас нет product-led подхода, у вас, вероятно, нет устойчивой бизнес-модели», — говорит Asonye.

«При этом в этом мире есть и другие способы побеждать. Есть компании со строго enterprise-продуктом, и с самого старта им нужно уметь обслуживать enterprises. И я думаю, это, наверное, путь, который вы видите реже, но это всё ещё жизнеспособный путь в зависимости от вашего продукта и того, как пользователи его принимают. Не каждый может начать с self-service или free trials, а потом монетизировать».

Все хотят быть product-led и self-serve, но есть продукты, которые не поддаются росту таким образом — отчасти потому, что есть организации, которые так не принимают продукты.

Charley Ma из Alloy делится сменой взглядов: «Я раньше верил, что enterprise-сделок нужно избегать в начале. Я всё ещё верю, что погоня за китами имеет высокую вероятность убить early-stage компании — из-за затягивания продуктовых запросов и контрактных подвешиваний, — но не каждой компании нужно начинать с маленьких сделок и двигаться вверх к большим, enterprise-сделкам», — говорит он. «Это очень распространённый путь роста в Silicon Valley, так как продажи tech-forward стартапам часто гораздо быстрее дают цифры на табло. Однако если ICP и проблема, которую вы решаете, действительно enterprise, иногда имеет смысл взяться за этот GTM в начале и сделать его своей большой косматой целью».

Kyle Parrish из Figma предлагает простое, но важное напоминание:

Хорошие sales-лидеры фокусируются на построении машины, а также на ремесле продаж. Создайте список того, что вам нужно, чтобы продавать ваш продукт.

Это опять же может потребовать вызова конвенциональным sales-плейбукам. «Никогда, никогда не слишком рано начинать outbound prospecting», — говорит Jeanne DeWitt Grosser из Stripe. «Меня всегда поражает, сколько времени уходит на то, чтобы развить эту мышцу в вашей sales-организации, особенно после того, как люди привыкают, что их „кормят“ inbound-спросом», — говорит она. «Если вы получаете тонну inbound, это на самом деле признак того, что вы должны масштабироваться гораздо быстрее — нанимайте достаточно продавцов, чтобы inbound всё ещё был дефицитом и люди были вынуждены prospect с самого старта. Это поможет избежать выхода на плато — в конце концов ваш inbound-спрос не сможет удовлетворять ваши потребности в year-on-year росте. Стройте с опережением этой точки».

СВЯЗЫВАЯ ВСЁ ВМЕСТЕ: НЕ ЗАБЫВАЙТЕ ПОДНИМАТЬ ГОЛОВУ

По мере того как GTM-лидеры обживаются в своих ролях, а основатели продолжают оттачивать sales-навыки, эта группа предлагает два более широких урока, которые послужат подходящими прощальными мыслями: оставляйте место для плохой погоды и готовьтесь карабкаться по jungle gym.

«Раньше в карьере я был несколько маниакальным насчёт того, чтобы мой процесс и команда были „выверены“. У каждого вопроса есть ответ. У каждого процесса есть последовательность. Inbox zero или провал», — говорит Matt Hudson. «Но пока мы были на ранних стадиях Coda, я читал Creativity Inc, и там была отличная метафора об управлении людьми с пониманием погоды. Будут дождливые дни, холодные дни, солнечные дни и так далее. Вы не можете с этим бороться. Люди (и организации по аналогии) похожи. Иногда оставление небольшого пространства, чтобы дать вещам потомиться — нормальное отношение к беспорядкуー позволяет вам сфокусироваться на больших вопросах и допустить немного креативности».

Jeanne DeWitt Grosser из Stripe делится этим карьерным уроком о росте в разных направлениях: «Мне постоянно приходится переучивать, что самый устойчивый карьерный путь — это jungle gym. Я всегда подталкиваю себя пытаться найти максимально линейный и вертикальный карьерный путь, только чтобы понять, что я пропустила шаги в собственной кривой обучения или у меня есть legos, которые мне нужно отдать», — говорит она.

«Например, последние три года я фактически была „CRO of the Americas“ для Stripe — я руководила sales development, sales, technical sales, implementation и customer success по всем сегментам. Это был отличный опыт построения многих из этих функций с нуля. Однако, когда мы входим в стадию hypergrowth, я была правильным человеком, чтобы провести многие из этих функций от 0 до 1, но мне нужно передать их лидеру с более глубокой функциональной экспертизой, чтобы провести их от 1 до 10 (и, вероятно, от 10 до 100 тоже). Нелегко отдавать вещи, которые ты построил, но нашей организации будет лучше. Я также думаю, что с большей вероятностью смогу снова управлять ими в будущем, передав поводья сегодня».

Фото: Bonnie Rae Mills.