Guideline's Path to Product-Market Fit — The Early Decisions That Powered Its Acquisition by Gusto

На дворе 2014 год, и Kevin Busque слишком занят, чтобы проверять отчисления в 401(k) в каждый платёжный период. Как сооснователь и VP технологий TaskRabbit — платформы услуг день-в-день, которой вместе с Uber и Airbnb широко приписывают запуск гиг-экономики, — он сосредоточен на быстром масштабировании компании. TaskRabbit недавно вышел в Лондон, свой первый международный рынок, а штат вырос до 70 человек.

По сравнению с временами, когда он был пробивным основателем на ранней стадии, разбирающимся во всём на ходу с небольшой командой первых сотрудников, теперь у Буске всё выглядит совсем иначе. Он много размышляет о лидерстве. О найме. О кадрах и льготах для сотрудников. Именно последнее начинает не давать ему спать по ночам, после того как он натыкается на открытие, заставляющее его сделать двойной взгляд: всего лишь 36% сотрудников TaskRabbit участвуют в корпоративном плане 401(k). Это не укладывается в голове.

«Я помню это число, потому что, когда я узнал, я был ошарашен», — вспоминает Буске.

Он начинает пытаться понять, почему так мало сотрудников пользуются этой корпоративной льготой, которая обходится TaskRabbit более чем в $20 000 в год. Присмотревшись к их провайдерам 401(k), он начинает осознавать проблемы: неуклюжие, устаревшие системы, отсутствие интеграций, запутанные (и зачастую скрытые) структуры комиссий. Неудивительно, что столь многие сотрудники TaskRabbit решили, что всё это слишком сложно. Мозг основателя у него зудит, видя в проблеме вызов. Он становится одержим её решением.

Пенсионные фонды для малого и среднего бизнеса: не самый, скажем так, гламурный сегмент рынка, но тот, что отчаянно просил, чтобы кто-нибудь пришёл и встряхнул его.

Перенесёмся в август 2025 года. Guideline — компания стоимостью в миллиард долларов, которую Буске основал в 2015 году вместе с другими выходцами из TaskRabbit Jeremy Caballero и Mike Nelson, чтобы сделать 401(k) простым для SMB, — заключает сделку о поглощении HR-tech-гигантом Gusto, давним партнёром Guideline по расчёту зарплат, основанным Tomer London, Joshua Reeves и Edward Kim (чей путь к PMF мы тоже описали здесь, в The Review). Этот шаг обе компании отметили как естественное продолжение их давнего партнёрства и как победу для тысяч малых бизнесов, которые они обслуживают вместе. Буске описывает это не как конец Guideline, а как начало новой главы.

Так что же произошло между этими двумя точками на карте — от первой догадки Буске о том, что 401(k) для SMB нуждается в починке, до поглощения? Как этот путь выглядит в мельчайших деталях? В недавней беседе Буске откровенно рассказал о том, как он принял решение уйти из TaskRabbit и с головой нырнуть в новое предприятие, почему для Буске и его сооснователей было критически важно построить весь программный стек с нуля, какой совет помог им найти product-market fit, и о многом другом.

Давайте погрузимся.

Когда традиционные провайдеры игнорировали SMB, Буске заметил пробел — и возможность

Когда Буске впервые прищурился на эту цифру 36% на экране и осознал, что между предложением 401(k) в TaskRabbit и реальным участием сотрудников есть разрыв, он начал изучать их программу льгот и обнаружил, что удивлён — и раздосадован. Дело было не только в том, что компания вливала деньги в бонус, который игнорировало большинство сотрудников. Буске почти свела с ума та неэффективность, которую он вскрыл.

«В TaskRabbit наш расчёт зарплат и наш 401(k) не были интегрированы, хотя поступали от одной и той же компании. Меня это поразило. Почему я должен проверять отчисления после каждого платёжного цикла?» — вспоминает он свои вопросы к себе. «Всё это должно обрабатываться в наборе данных внутри продукта».

А ещё были комиссии.

«В унаследованной экосистеме 401(k) есть посредники, которые берут комиссии на основе активов: ваш record keeper, ваш TPA (third-party administrator), ваш управляющий инвестиционным фондом», — говорит Буске. «Ценообразование невероятно непрозрачно. Часто вы не знаете, кто платит комиссию — компания или участник. Я начал копаться во всём этом, пытаясь понять, что на самом деле такое комиссия на основе активов. По сути, это куча людей, которые не добавляют ценности вашему плану 401(k), но всё равно получают за это деньги».

Буске начал искать альтернативу провайдеру 401(k), которым пользовался TaskRabbit.

«Fidelity не захотела разговаривать с TaskRabbit, — говорит он. — У нас было 70 сотрудников и ноль активов».

Возможность в сегменте SMB полностью игнорировали. Это и стало переломным моментом: мне нужно найти что-то получше этого. Я этого не нашёл.

Многие основатели узнают ландшафт, который описывает Буске. Ты не можешь найти эту штуку, потому что её ещё не существует. Ему тогда стало ясно, что SMB отчаянно нуждались в доступном, недорогом, модернизированном решении для пенсионных накоплений, особенно для 401(k).

«Я не разбирался в этом, но начал копать. Раньше я был дата-инженером в сфере здравоохранения. Я решил, что смогу придумать подход, который сделает этот опыт лучше».

И всё же перспектива войти в отрасль, в которой у него не было профессионального опыта, особенно в сектор, где доминирует старая гвардия давних унаследованных брендов, пугала. Но Буске поддерживали слова мудрости его деда: «Когда ты досконально что-то понимаешь, в этом нет ничего сложного». Если он проведёт глубокое исследование, сделает свою домашнюю работу, Буске верил, что сможет построить что-то ценное в найденном им рыночном пробеле.

Ещё работая в TaskRabbit, Буске почти два года проводил детальный анализ комиссий и неэффективности пенсионных фондов, а также знакомился с налоговым кодексом IRS и регуляциями SEC и Министерства труда. Он осознал, что если хочет решить главные изъяны предложений 401(k) — особенно скрытые комиссии, которые откачивают накопления, — ему придётся построить крайне сложный продукт. Причём построить его пришлось бы с нуля.

«Если я хотел поставить дифференцированный продукт, он должен был быть полностью вертикальным. Я собирался владеть всем программным стеком», — говорит он. «Это было важно для product-market fit Guideline, потому что, если бы нам приходилось каждые две недели возвращаться к владельцу малого бизнеса в платёжный цикл и просить его всё это проверять, это была бы огромная работа, на которую у них нет времени. Это было ключевое озарение в разработке продукта».

Чтобы проверить свою идею, Буске обратился за мнением к Zachary Perret, сооснователю и CEO финтех-компании Plaid (спойлер: Plaid станет первым клиентом Guideline).

«Я пошёл к Заку, потому что хотел сделать в Guideline что-то, что либо повторяло бы инвестиционную философию Plaid, либо хотя бы учитывало её, чтобы я мог сделать что-то, что было бы дополнением к ней», — говорит Буске.

Перрет был полон энтузиазма и сказал Буске: «„Я хочу этот продукт“». Это укрепило видение Буске.

Продуктовые решения, давшие Guideline преимущество

Буске обратился к Нельсону и Кабальеро, тогда ведущему продуктовому дизайнеру и staff-инженеру TaskRabbit соответственно, и рассказал им об идее. Нельсон и Кабальеро были естественными доверенными лицами. Все трое тесно работали вместе над продуктом, ориентированным на поиск работников для почасовой работы, в партнёрстве с другой компанией; этот продукт должен был выйти под отдельным от TaskRabbit брендом (в итоге он был свёрнут из-за реорганизации внутри компании-партнёра), что неожиданно оставило троицу с ощущением неприкаянности. Буске принял решение уйти из TaskRabbit, чтобы полностью сосредоточиться на своём новом проекте.

«Я знал, что в какой-то момент займусь чем-то другим, — говорит он о решении уйти. — Это назревало медленно, а потом просто почувствовалось, что настало подходящее время выйти и заняться следующим делом».

Его первый приоритет? Привлечение средств.

«Я не верю в режим stealth, — объясняет Буске. — Идеи есть у всех. Для меня всё всегда упирается в исполнение».

Сооснователи начали пытаться поднять посевной раунд. «Мне нужно было привлечь капитал, чтобы платить сотрудникам, которые придут строить это вместе со мной», — говорит Буске. Поскольку они создавали продукт, владеющий всем программным стеком, это было не то, что можно поднять на собственные средства (bootstrap). С учётом его успеха в TaskRabbit интерес к следующему предприятию Буске был гарантирован. Не было сомнений, что он сможет выйти на нужных людей. Вопрос был лишь в том, сможет ли он убедить потенциальных инвесторов в его ценности.

«Мы должны были суметь доказать, что эта проблема существует».

Буске и его сооснователи построили инструмент, который оценивал комиссии, выплачиваемые людьми из их 401(k) — комиссии, о которых они часто не подозревали, а те съедали их доход, — и демонстрировали его на встречах с VC.

«Можно было посмотреть чей-то 401(k), вычислить, сколько человек платит, и сделать это личным — обратиться к конкретному человеку и показать ему, сколько денег он потеряет за следующие 20 лет, зачастую от $400 000 до $600 000. Разница между 1,6% (в базисных пунктах) и 8 базисными пунктами — это куча денег».

То, как у потенциальных инвесторов расширялись глаза при виде того, как комиссии разъедают пенсионные накопления, подтвердило веру Буске в то, что у Guideline сильный потенциал для product-market fit.

На раннем этапе процесса фандрейзинга Буске питчил продукт, который охватывал сферу льгот шире, чем просто 401(k). Но этот подход, как сказал один из VC, был ошибкой, и они решили отказаться (но в итоге вернулись на раунд Series B и выписали лид-чек).

Совет, который дала эта фирма, оказался поворотным. «Они дали обратную связь: „Вы откусываете слишком много. Вам нужно сосредоточиться на чём-то одном“», — говорит он.

Буске воспринял это всерьёз. И именно это решение сузить фокус, наряду с выбором строить свой стек с нуля, чтобы сэкономить затраты на стороне участника, в итоге обеспечило путь Guideline к успеху. Буске слышал и о других, кто тоже исследовал сферу 401(k) для SMB. Но они не копали так глубоко.

«Если я хочу принести вам современный опыт 401(k), я могу пойти к этому разными путями, — говорит Буске. — Самый базовый — навесить броский фронтенд и использовать за кулисами все унаследованные институты. Я возьму census для record keeper. Найду третью сторону для администрирования плана. Заплачу record keeper. Сделаю только фронтенд-софт, а затем накину комиссию на основе активов».

Но из своего исследования Буске знал, что такой подход будет опираться на внешних поставщиков и посредников, которые добавят собственные комиссии, а это противоречило бы самой проблеме, которую он пытался решить. Он прекрасно понимал, что другие, возможно, смогут двигаться быстрее, но их продукт не будет таким целостным или эффективным, как Guideline. Он остался верен идее делать это трудным путём — возможно, чуть дольше, но сделать правильно. Нельсон и Кабальеро согласились.

«Я сказал Майку и Кэбсу: если мы это делаем, нам нужно начинать с самого низа. Это будет скучно. Мы потратим год на построение record keeping. Но это даст нам преимущество на всём пути, потому что нам не придётся брать комиссии на основе активов, как это делают все остальные», — говорит он.

Мы шли вверх по стеку с самого низа, вплоть до того, что выдали конечный продукт в виде веб-опыта. Это было сверхважно — это дало нам нужное преимущество.

Guideline стала собственным первым клиентом. «Мы ели свой собственный собачий корм, что было крайне важно — что мы сами хотели видеть в продукте?» Спрос рос, пока Буске и его сооснователи были ещё на предзапусковой стадии. «Так много людей, с которыми я общался, спрашивали: когда вы запускаетесь? Когда я смогу это получить?»

Plaid постучался первым — после ранних разговоров Буске с Перретом. «Зак был непреклонен: если ты не собираешься делать это сейчас, то когда ты собираешься это сделать?»

Полные решимости поймать импульс, в декабре 2016 года они запустили план Plaid ещё до того, как продукт был полностью работоспособен. Это означало, что процесс был более ручным, чем им хотелось бы. «В то время мы отдавали проверки на аутсорс третьей стороне. Мы называли это неинтегрированным планом, или NIP. У нас и сегодня есть несколько таких для более крупных планов, у которых есть самописный расчёт зарплат или что-то подобное».

Но это также позволило им построить продукт получше. «Это было по-настоящему важно — залезть в самую гущу, продуктизировать процесс, вернуть его внутрь компании и реализовать в софте. К счастью для нас, Plaid отлично к этому отнеслись — если возникала проблема, мы решали её вместе с ними», — говорит Буске. «Поспевание за Plaid мы называли „проблемой Plaid“. Это позволило нам идти в верхний сегмент рынка. Было важно встать на ноги в тот первый год, потому что вскоре после этого нам пришлось делать подачу формы 5500 и интегрироваться с IRS, чтобы поддерживать эти планы в соответствии с требованиями».

Затем появились и другие ранние клиенты. Был TaskRabbit (что неудивительно), а также несколько семейных малых бизнесов — вроде кексовых лавок и пекарен, — именно тех видов бизнеса, которые Буске держал в голове, когда решил починить 401(k).

Новаторский подход Буске распространялся на каждый аспект продукта. В качестве шага, который считался радикальным по сравнению с отраслевыми старожилами, Guideline запустилась при 0% AUM (assets under management — активы под управлением).

«Люди не могли поверить, что мы способны на такое, — говорит он. — По правде говоря, это было очень трудно. Но мы были в раннем стартап-режиме и не нуждались в прибыли. Мы только что подняли посевной раунд».

Это хороший пример того, как с помощью тщательного исследования рынка можно прийти к пониманию того, что люди больше всего не любят в отраслевых старожилах, и того, как использовать эти слабости, чтобы предложить по-настоящему дифференцированный продукт. Как показал Буске, глубокое погружение в исследование, чтобы понять нюансы отрасли, в которой ты находишься, окупается.

Ещё один пример — подход Guideline к зачислению участников. До этого планы 401(k) обычно требовали, чтобы участники сами подписывались (opt-in). Буске был убеждён, что отчасти именно поэтому уровень участия в TaskRabbit был низким; существовало бесчисленное множество причин, способных помешать новому сотруднику записаться в 401(k) — например, недопонимание во время онбординга или неуверенность в продукте. Вот почему ключевой функцией продукта Guideline с самого начала было автоматическое зачисление. Вместо того чтобы требовать от сотрудников самим подписываться на план 401(k), их зачисляли автоматически, но давали возможность (легко и быстро) отказаться (opt-out).

Для Буске это было непреложным условием.

«Автоматическое зачисление было одним из самых ранних решений, что мы приняли. Если ты ничего не делаешь, ты оказываешься в плане 401(k). Ты получаешь target date fund и заданную ставку отчислений. Ты инвестируешь автоматически».

В то время это казалось радикальным. Но его прозорливость подтвердилась десятилетие спустя, когда в 2022 году закон Secure 2.0 Act сделал автоматическое зачисление обязательным для новых пенсионных планов, закрепив в качестве политики то, что Guideline отстаивала с первого дня. Это напоминание о том, что подлинная инновация поначалу часто вызывает дискомфорт, но может заложить фундамент для долгосрочных перемен.

Это также урок о том, как нужно строить продукт под нужды своей целевой аудитории и быть готовым забыть про остальное, даже когда соблазнительно угодить более широкому рынку. Буске оценивает, что функция автоматического зачисления привела к потере «возможно, пяти или десяти планов из первых 100». Но в итоге она стала определяющей характеристикой продукта, которая выделила Guideline, и — что, пожалуй, является высшим подтверждением — была перенята другими пенсионными фондами в последующие годы.

Буске непоколебим в своём убеждении, что, когда дело доходит до продуктовых решений, всё всегда должно сводиться к неустанному фокусу на результате для участника.

«Оставайся верен тому, кто ты есть, — говорит Буске. — У меня была сильная убеждённость, что это правильное решение. Если ты не хотел участвовать, ты мог выйти одним нажатием кнопки. Но у нас столько записок от людей, которые говорят: „Спасибо, что записали меня. У меня не было времени сделать это самому. Я в плане уже три года и заработал 30%“».

Буске был уверен в своём продукте. Он также знал, что они не смогут полагаться только на сарафанное радио. Поэтому они сделали несколько найма в продажи, которые начали outbound. В этой области Буске признаёт, что они «провалились», хотя это и привело к важнейшим ранним урокам, которые в конечном счёте вывели их на верный путь.

«Мы привели несколько человек в продажи, — вспоминает он. — Я сказал: „Ребята, продайте 10 планов за этот год. Я свожу вас в Мексику. Мы не продали 10 планов. Никто не поехал в Мексику“».

Проблема была связана с тем, о чём Буске упомянул — с необходимостью рассказать историю той проблемы, которую решала Guideline. Они столкнулись с непониманием среди клиентской базы. Людям не хватало более глубокого понимания того, насколько плохи были комиссии на 401(k), либо они сомневались, что предоставить 401(k) вообще возможно для владельца SMB.

При том что около 60% клиентов регистрировались самостоятельно, Буске сделал серьёзную ставку на product-led growth и решил не вкладываться дальше в построение более крупной команды продаж. «Оглядываясь назад, жалею ли я, что не нанял лидера продаж, чтобы получить те оставшиеся 40%? Абсолютно. Жалею об этом до сих пор».

Можно сказать, это была удачная ошибка. Она вынудила Буске найти альтернативное решение взамен роста через продажи, что вылилось в партнёрство, которое окажется преобразующим — а также приведёт к поглощению Guideline десятилетие спустя.

Как интеграция расчёта зарплат с Gusto помогла масштабировать Guideline до десятков тысяч SMB-клиентов

«Куда люди смотрят, когда хотят подключить новые льготы?»

Именно этот вопрос Буске задал себе после «провала» усилий по outbound-продажам. Как им добраться до нужных людей в нужное время и найти клиентов, которые, как он знал, получат огромную пользу от продукта Guideline? Ответ в итоге пришёл: компания по расчёту зарплат.

Это осознание привело Буске к Gusto (раньше — ZenPayroll), сервису, который с 2011 года использовал программные решения для упрощения расчёта зарплат для SMB. Вместе Gusto и Guideline построили интеграцию, которая позволила Guideline получить доступ к клиентской базе Gusto, а также разместить отображение продукта во вкладке льгот на сайте Gusto. Буске определяет этот момент как большой прорыв, который всё изменил.

«Мы построили с ними целую экосистему, и они стали клиентом. Интеграция дала нам операционное совершенство и масштаб. Это было хорошо для Guideline, но и для Gusto тоже; для них это бизнес со 100%-й маржой».

Так они могли не только увеличить привлечение клиентов, но и — благодаря интеграции — если клиент Gusto регистрировался в Guideline, Guideline могла подтягивать данные о зарплате этого клиента, колоссально упрощая процесс на стороне пользователя. Это была круговая интеграция на 360 градусов, означавшая, что если клиент менял своё отчисление в Guideline, оно обновлялось и в Gusto, и наоборот.

«Это позволило нам достичь того масштаба, на котором мы сейчас, — говорит Буске. — 92% всех наших клиентов находятся на интегрированной платформе. Именно там мы играем по-настоящему хорошо. Нас в Guideline 400 человек, но мы обслуживаем почти 60 000 малых бизнесов на данный момент. Если посмотреть на любых других конкурентов вроде ADP, которые на нашем масштабе, у них сотни и сотни людей, занятых только обслуживанием 401(k). Мы же делаем всё это в системе».

Десятилетие партнёрства превращается в поглощение

Возможность того, что Gusto поглотит Guideline, существовала с самого начала.

«Ещё с 2016 года у нас с Tomer был периодически повторяющийся разговор об этом, — говорит Буске. — Я был открыт этой идее, но сначала я хотел доказать состоятельность Guideline на рынке».

Разговоры стали серьёзными весной 2024 года. «Это был момент Златовласки», — как выражается Буске. Guideline вот-вот должно было исполниться 10 лет. Компания была прибыльной уже 18 месяцев, выйдя примерно на $175 млн ARR. Guideline достигла прочной, стабильной точки. Но поддерживать темпы роста, ожидаемые от компании с VC-финансированием, становилось всё труднее; Буске начинал замечать консолидацию в сфере услуг 401(k) и то, что компании будут всё чаще строить или владеть собственными продуктами 401(k), снижая спрос и оказывая давление в сторону понижения комиссий, которые можно взимать за продукт вроде Guideline.

Gusto был не единственным претендентом; интерес проявляли и другие стороны. Guideline провела свою due diligence, изучив эти другие возможности. Но с учётом долгого партнёрства и глубокой интеграции Guideline и Gusto, в частности их совместимых техстеков и большого числа общих клиентов, было ясно, что Gusto — самый идеальный партнёр для поглощения. «Они были нашим первым партнёром, нашим самым давним партнёром, нашим самым быстрорастущим партнёром на протяжении всей истории Guideline».

Совпадение интересов не означало, что будет легко.

«Сама сделка была невероятно сложной», — говорит Буске. Поглощение оказалось столь сложным потому, что Guideline, как регулируемая компания в сфере финансовых услуг, не была единым простым бизнесом, который можно было бы аккуратно передать. Компания была устроена как несколько лицензированных и регулируемых юридических лиц под одной корпоративной зонтичной структурой, включая record keeper и зарегистрированного инвестиционного советника (registered investment advisor), каждое из которых регулировалось собственными требованиями к соответствию.

Чтобы сделка состоялась, Guideline по сути пришлось разделить на два параллельных бизнеса: один обслуживал клиентов, интегрированных с платформой расчёта зарплат Gusto, а другой — клиентов, использующих других провайдеров расчёта зарплат. Это означало разделение портфелей бизнеса, реструктуризацию лицензионных соглашений между юрлицами и обеспечение строгой сегрегации данных — и всё это при сохранении непрерывного соответствия требованиям регуляторов вроде SEC, IRS и Министерства труда.

Помню, я оглядывался вокруг и думал: «Есть ли для этого готовый чертёж? Делал ли кто-то такое раньше?» Я не смог его найти.

Поскольку Guideline пришлось разделить на портфели бизнеса Gusto и не-Gusto — и поскольку каждая часть компании несла собственные регуляторные и лицензионные обязательства, — разные части сделки приходилось прорабатывать одновременно. Пока Буске согласовывал условия с командой Gusto, в то же самое время шли другие обсуждения о том, куда отойдут определённые клиенты, как будут переназначены лицензии и как разделить системы, не нарушая активные платёжные циклы и не задерживая инвестиции. Это означало жонглирование несколькими взаимосвязанными переговорами одновременно — с тремя, четырьмя, а иногда и пятью сторонами.

«Устрашающе» — вот слово, которым Буске описывает этот период. «Я не спал месяцами».

Эта сложная неизведанная территория означала, что сделка могла опасно застопориться или развалиться. Буске говорит, что всё держалось на прочных отношениях, лежавших в основе сделки.

«Чтобы довести это до конца, потребовалась огромная доля партнёрства с обеих сторон, — говорит он. — Важно было иметь десятилетие опыта с Джошем и Tomer, чтобы пройти через эту сделку. Честно говоря, не знаю, прошли бы мы через неё, будь это новая компания».

Давние доверительные отношения Буске с его внешним юрисконсультом, Andre Gharakhanian из Silicon Legal Strategy, который был его адвокатом ещё со времён TaskRabbit, тоже оказались крайне важны.

«Это одна из тех вещей, на которые я полагался больше всего. Gharakhanian мог связаться с ERISA-юристами [адвокатами, специализирующимися на Employee Retirement Income Security Act 1974 года] и людьми, которые разбираются в SEC и IRS, чтобы свести всё это воедино в короткий срок. Мы провернули это без участия банкиров, что было довольно поразительно».

Это его главный совет другим основателям, проходящим через поглощение.

«Будьте осторожны при выборе профессионалов за столом переговоров. Убедитесь, что у вас с ними прочные отношения. Берите рекомендации, добивайтесь интро. Делайте свою due diligence. Крайне, крайне важно подобрать их правильно».

Для Буске поглощение означает, что миссия, ради которой он начал строить Guideline, — починить 401(k) для SMB — может продолжать масштабироваться так, как сделать это могло только десятилетнее партнёрство. Он считает, что это закладывает лучший опыт для нового поколения инвесторов, с большей прозрачностью, гибкостью и меньшим числом трений, определявших старую систему.

«Поколение Z — одна из самых быстрорастущих категорий инвесторов. Эти люди тоже работают в малом бизнесе. Им больше не нужны только взаимные фонды. Важно убедиться, что у нас есть потрясающий набор инвестиционных инструментов для них. Мы можем сделать это как единая команда под крылом Gusto».