Modelbusters

Modelbusters

Modelbusters

This was originally posted on the a16z Growth Newsletter on Substack. To receive analysis like this in your inbox early—plus additional media recommendations and insights from the Growth team—be sure to subscribe.

Этот материал был изначально опубликован в рассылке a16z Growth Newsletter на Substack. Чтобы получать подобную аналитику в свой почтовый ящик заранее — а также дополнительные рекомендации по медиа и инсайты от команды Growth — обязательно подпишитесь.

It’s no secret that every new platform shift ushers in a new set of winners. These new winners take advantage of both new technology infrastructure and new business models to far outpace financial models and consensus expectations. We call this breed of winners modelbusters.

Ни для кого не секрет, что каждый платформенный сдвиг выводит на сцену новый набор победителей. Эти новые победители используют как новую технологическую инфраструктуру, так и новые бизнес-модели, чтобы намного опередить финансовые модели и консенсус-ожидания. Именно эту породу победителей мы называем modelbusters.

We’re talking about modelbusters now because we’re going to see many, many more of these companies in the AI era. AI is the biggest platform shift of our lives, and we’re excited because it will create new ways of spending time as consumers, new ways of working, and new business models. The bigger the shift in UIs, amount of data accessed, and business models, the more the tech shifts favors the newcomer over the incumbent.

Мы говорим о modelbusters именно сейчас, потому что в эпоху ИИ таких компаний будет всё больше и больше. ИИ — крупнейший платформенный сдвиг в нашей жизни, и мы воодушевлены, потому что он создаст новые способы проводить время в роли потребителей, новые способы работать и новые бизнес-модели. Чем масштабнее сдвиг в интерфейсах, объёме доступных данных и бизнес-моделях, тем больше технологический сдвиг играет на руку новичку, а не действующему игроку.

Before we discuss the current opportunities in the AI era, though, we want to spend the rest of this post breaking down the modelbusters concept—what modelbusters are, why they matter, what forms they take, and how their success is seen—so founders have a blueprint, along with a few gut checks to test if they’re on the path toward building a modelbuster.

Однако прежде чем обсуждать текущие возможности в эпоху ИИ, мы хотим посвятить остаток этого поста разбору самой концепции modelbusters — что они такое, почему важны, какие формы принимают и как проявляется их успех — чтобы у основателей был чертёж, а также несколько проверок «на нутро», позволяющих понять, идут ли они по пути создания modelbuster.

Two forms of modelbusters

Две формы modelbusters

Modelbusters usually take one of two forms: companies with a larger-than-anticipated TAM and companies that add product lines that open up even more opportunities for their business. These two forms aren’t mutually exclusive; some companies have started as one type and turned into both. And though not all modelbusters are category creators, almost all successful major category creators are modelbusters. Though we won’t get into the nitty-gritty of each company’s business here (stay tuned for those), we’ll walk through several examples at a high level to give you a sense of how and why they’ve outperformed. 

Modelbusters обычно принимают одну из двух форм: это компании с бóльшим, чем ожидалось, TAM, и компании, которые добавляют новые продуктовые линейки, открывающие ещё больше возможностей для их бизнеса. Эти две формы не исключают друг друга; некоторые компании начинали как один тип и превращались в оба. И хотя не все modelbusters создают новые категории, почти все успешные крупные создатели категорий — это modelbusters. Мы не будем здесь вдаваться во все детали бизнеса каждой компании (об этом — позже), но на высоком уровне пройдёмся по нескольким примерам, чтобы дать представление о том, как и почему они показали выдающиеся результаты.

Larger-than-anticipated TAM

Бóльший, чем ожидалось, TAM

When there are platform shifts and 10x better products come to market, everyone consistently underestimates how fast and broad the adoption can be. Take Apple and Roblox* as examples.

Когда происходят платформенные сдвиги и на рынок выходят продукты, которые лучше в 10 раз, все стабильно недооценивают, насколько быстрым и широким может быть их распространение. Возьмём для примера Apple и Roblox*.

iPhone

iPhone

When the iPhone launched in June 2007, Steve Jobs said it would roll three separate devices into a single product and reinvent the phone. Still, plenty of analysts thought it was a gadget that would serve a small niche of high-end executives and tech enthusiasts, and they passed off Apple’s own sales target—10M units by calendar-’08¹—as aggressive. Fifteen months later, however, the company had already blown past that estimate and vaulted to the #3 mobile phone vendor worldwide, leap-frogging Sony Ericsson and LG in the process.

Когда в июне 2007 года вышел iPhone, Steve Jobs сказал, что он объединит три отдельных устройства в один продукт и заново изобретёт телефон. Тем не менее многие аналитики считали его гаджетом, который будет обслуживать узкую нишу топ-менеджеров премиум-сегмента и техноэнтузиастов, и называли собственный план продаж Apple — 10 млн устройств к концу календарного 2008 года1 — агрессивным. Однако уже через пятнадцать месяцев компания превзошла эту оценку и взлетела на 3-е место среди производителей мобильных телефонов в мире, обойдя по пути Sony Ericsson и LG.

Apple was probably the biggest company in the world, covered by practically every analyst, and everyone still underestimated the opportunity by nearly 3x. The models missed the TAM in three key ways: 1) reenvisioning the phone experience did expand the TAM beyond tech enthusiasts (turns out everyone wanted a phone in their pocket), 2) Apple built a robust App Store ecosystem on top of iOS, which created strong network effects and a massive monetization opportunity for the company, and 3) the iPhone’s UX delighted customers, making it painful for them to switch to other phones while also encouraging them to upgrade their devices year over year in to gain access to new features.

Apple была, вероятно, крупнейшей компанией в мире, её освещал практически каждый аналитик, и всё равно все по-прежнему недооценили возможность почти в 3 раза. Модели промахнулись с TAM по трём ключевым причинам: 1) переосмысление телефонного опыта действительно расширило TAM за пределы техноэнтузиастов (оказалось, телефон в кармане хотел каждый), 2) Apple построила мощную экосистему App Store поверх iOS, что создало сильные сетевые эффекты и колоссальную возможность монетизации для компании, и 3) UX iPhone восхищал клиентов, делая болезненным переход на другие телефоны и одновременно побуждая их обновлять устройства год за годом ради доступа к новым функциям.

Roblox

Roblox

When we first invested in Roblox, it was largely viewed as a rudimentary gaming platform for young kids, which was obviously a niche with a limited lifetime value. But Dave Baszucki didn’t imagine Roblox as a kids’ toy: he saw it as a cloud-native developer platform and virtual economy capable of “growing up” with its users.

Когда мы впервые инвестировали в Roblox, его в основном воспринимали как примитивную игровую платформу для маленьких детей — очевидно, нишу с ограниченной пожизненной ценностью. Но Dave Baszucki не представлял Roblox как детскую игрушку: он видел в нём облачную платформу для разработчиков и виртуальную экономику, способную «взрослеть» вместе со своими пользователями.

He spent over 15 years building out rich creation tools and an integrated, self-contained marketplace so that any user could become a creator and earn money on their own experiences at a cost of under $0.10 per user-hour (or free, if they chose!). This marked a sea change in the kind of entertainment available to consumers, since it was a fraction of the cost of any other entertainment on the market—which ultimately incentivized more users to join the platform.

Он более 15 лет создавал богатые инструменты для творчества и интегрированную, самодостаточную торговую площадку, чтобы любой пользователь мог стать создателем и зарабатывать на собственных опытах при стоимости менее $0,10 за час пользователя (или бесплатно, если он того захочет!). Это стало переломным моментом в том, какие развлечения доступны потребителям, ведь это была доля стоимости любого другого развлечения на рынке — что в итоге побуждало всё больше пользователей присоединяться к платформе.

That upfront investment paid off with a powerful user-generated flywheel. As more players joined, developers had the incentive and the tooling to build more sophisticated games for older age brackets. What looked like a child-only audience turned out to be a springboard to an “over-13” segment that exploded to 61M daily active users and now grows almost three times faster than the under-13 base (36% YoY vs. 13%).² Now, they’re building products for the over-21 audience.

Эти изначальные вложения окупились мощным маховиком пользовательского контента. По мере того как присоединялось всё больше игроков, у разработчиков появлялись стимул и инструменты для создания более сложных игр для старших возрастных групп. То, что выглядело аудиторией исключительно из детей, оказалось трамплином к сегменту «старше 13 лет», который взлетел до 61 млн ежедневно активных пользователей и теперь растёт почти втрое быстрее базы младше 13 лет (36% год к году против 13%).2 Сейчас они создают продукты для аудитории старше 21 года.

In short, this platform-enabled flywheel created better games, more engaged users, stronger expansion to other cohorts, and ultimately, a financial performance that far outpaced what anyone would’ve modeled.

Короче говоря, этот маховик, основанный на платформе, породил более качественные игры, более вовлечённых пользователей, более сильное расширение на другие когорты и, в конечном счёте, финансовые результаты, далеко опередившие всё, что кто-либо мог бы заложить в модель.

New products unlock new opportunities 

Новые продукты открывают новые возможности

Other modelbusters launch new products that allow them to serve adjacent markets or capture more wallet share from existing customers. (Many of these companies are what we’d call true platform companies, but we’ll dive deeper into their specific characteristics in a separate post.) Let’s look at CrowdStrike and Anduril.* 

Другие modelbusters запускают новые продукты, позволяющие им обслуживать смежные рынки или захватывать бóльшую долю кошелька существующих клиентов. (Многие из этих компаний — то, что мы назвали бы настоящими платформенными компаниями, но в их специфические характеристики мы глубже погрузимся в отдельном посте.) Рассмотрим CrowdStrike и Anduril.*

CrowdStrike

CrowdStrike

Back in 2019, most sell-side analysts pegged CrowdStrike as a cloud-native endpoint-security consolidator—essentially the next Symantec or McAfee replacement with a capped TAM for “legacy” antivirus (AV) users. Founder George Kurtz saw something much bigger: he believed that CrowdStrike could grow into a cross-category, cloud-based security platform.

Ещё в 2019 году большинство аналитиков sell-side рассматривали CrowdStrike как облачного консолидатора безопасности конечных точек — по сути, очередную замену Symantec или McAfee с ограниченным TAM из «унаследованных» пользователей антивирусов (AV). Основатель George Kurtz видел нечто гораздо более крупное: он верил, что CrowdStrike может вырасти в межкатегорийную облачную платформу безопасности.

Years before starting CrowdStrike, George had built an antivirus startup that he sold to McAfee, and he knew from experience that traditional antivirus software wasn’t sufficient to prevent endpoint attacks. Cloud was just taking off, and he bet that companies would need cloud-based agents to do the monitoring for them. So, he invested early in building an architecture that would support these agents, sacrificing his short-term margins for a unified data pipeline. Unlike legacy AV tools that shipped periodic signature updates, CrowdStrike’s agent continuously streamed rich telemetry to the cloud, enabling real-time detection, response, and analytics far beyond what on-prem scanners could offer.

За годы до запуска CrowdStrike George построил антивирусный стартап, который продал McAfee, и по опыту знал, что традиционное антивирусное ПО недостаточно для предотвращения атак на конечные точки. Облако только зарождалось, и он сделал ставку на то, что компаниям понадобятся облачные агенты, которые будут вести мониторинг за них. Поэтому он рано вложился в построение архитектуры, способной поддерживать таких агентов, пожертвовав краткосрочной маржой ради единого конвейера данных. В отличие от унаследованных AV-инструментов, которые рассылали периодические обновления сигнатур, агент CrowdStrike непрерывно передавал богатую телеметрию в облако, обеспечивая обнаружение, реагирование и аналитику в реальном времени — далеко за пределами того, что могли предложить локальные сканеры.

This early bet allowed CrowdStrike to win in the AV category and also laid the architectural foundation for every subsequent security module that CrowdStrike released on its Falconer platform, from threat hunting and identity protection to IT hygiene. George was also fanatical about innovating in house to edge out the competition in adjacent markets; he’d do things like offer engineers time off to ideate on new product ideas and give stock to the winners. Whereas CrowdStrike’s competitors needed to bolt on new products and modules through M&A in order to build out their product suite, CrowdStrike built 29 modules organically. And because those modules all relied on the same architecture, CrowdStrike could simply flip them on in the console with no extra installs or integration, which made cross-selling much easier. Eventually, this allowed the company to redraw a previously narrow category like AV into the much more robust endpoint detection and response (EDR).

Эта ранняя ставка позволила CrowdStrike победить в категории AV и заодно заложила архитектурный фундамент для каждого последующего модуля безопасности, выпущенного CrowdStrike на платформе Falconer — от поиска угроз и защиты идентичности до ИТ-гигиены. George также был фанатично предан внутренним инновациям, чтобы обходить конкурентов на смежных рынках; он делал, например, такие вещи, как предоставление инженерам свободного времени на генерацию новых продуктовых идей и выдачу акций победителям. Тогда как конкурентам CrowdStrike приходилось «прикручивать» новые продукты и модули через M&A, чтобы выстроить свой продуктовый набор, CrowdStrike органически построил 29 модулей. И поскольку все эти модули опирались на одну и ту же архитектуру, CrowdStrike могла просто включать их в консоли без дополнительных установок или интеграции, что значительно упрощало кросс-продажи. В итоге это позволило компании перерисовать прежде узкую категорию вроде AV в куда более мощную — обнаружение и реагирование на конечных точках (EDR).

The payoff shows up in the numbers: 48% of customers now run 6 or more of CrowdStrike’s modules, fueling roughly $500M of net-new ARR annually without adding a single new logo.³ CrowdStrike’s expansion into other products meaningfully expanded their addressable market and extended their ability to compound at high rates, which led to revenue outpacing sell-side consensus—growing at over 2x the modeled rate.

Отдача видна в цифрах: 48% клиентов теперь используют 6 или более модулей CrowdStrike, что приносит примерно $500 млн чистого нового ARR ежегодно без добавления хотя бы одного нового логотипа.3 Расширение CrowdStrike в другие продукты ощутимо увеличило их адресуемый рынок и продлило их способность расти по сложному проценту высокими темпами, что привело к выручке, опережающей консенсус sell-side — рост более чем в 2 раза превышал заложенный в модель.

Anduril

Anduril

Some modelbusters’ innovation engines don’t open up adjacencies or new customers per se; they open massive opportunities that others just wouldn’t be able to capture. In Anduril’s case, they used Silicon Valley-style product innovation, a software-native business model, and procurement know-how to leapfrog other startups and break into the innovation-averse Department of Defense, unlocking a $3T budget in the process.

Инновационные двигатели некоторых modelbusters не открывают смежные рынки или новых клиентов как таковых; они открывают колоссальные возможности, которые другие просто не смогли бы захватить. В случае Anduril они использовали продуктовые инновации в стиле Кремниевой долины, software-native бизнес-модель и экспертизу в госзакупках, чтобы перепрыгнуть другие стартапы и прорваться в избегающее инноваций Министерство обороны, открыв при этом бюджет в $3 трлн.

Before Anduril, the innovation burden in defense lay with the DoD: the DoD sketched out the products they wanted, let defense contractors bid on it, and paid those contractors on a cost-plus basis. Unsurprisingly, this led to a lot of bloated spend, inefficiency, and delayed timelines. Anduril turned this business model on its head by building their own products, without a DoD contract, and selling them into the DoD themselves.

До Anduril бремя инноваций в обороне лежало на Министерстве обороны (DoD): DoD набрасывало, какие продукты ему нужны, давало оборонным подрядчикам подавать заявки на их создание и платило этим подрядчикам по схеме «затраты плюс». Неудивительно, что это приводило к множеству раздутых расходов, неэффективности и сорванным срокам. Anduril перевернула эту бизнес-модель с ног на голову, создавая собственные продукты без контракта с DoD и продавая их в DoD самостоятельно.

While this product-first thinking definitely carried upfront risk for Anduril—they weren’t getting reimbursed for any of their products by the DoD—it tightly aligned the company’s economics with rapid innovation and iteration, which ultimately provided the DoD much more innovative products than they’d get otherwise. It also allowed the founders to take advantage of the move to the cloud and build its autonomy stack, Lattice, as a cloud-native, sensor-agnostic software platform that lives across datacenters and “tactical edge” sites. By streaming rich sensor feeds from its different products into Lattice, Anduril enabled real-time AI model training, mission planning, and software updates at scale, which would be impossible under the old one-off, cost-plus model.

Хотя такое продукт-ориентированное мышление несомненно несло для Anduril изначальный риск — DoD не возмещало им стоимость ни одного из продуктов — оно жёстко увязало экономику компании с быстрыми инновациями и итерациями, что в итоге дало DoD куда более инновационные продукты, чем оно получило бы иначе. Это также позволило основателям воспользоваться переходом в облако и построить свой стек автономности — Lattice — как облачную, не зависящую от сенсоров программную платформу, живущую на стыке дата-центров и точек «тактического края» (tactical edge). Передавая богатые потоки данных с сенсоров своих разных продуктов в Lattice, Anduril обеспечила обучение ИИ-моделей в реальном времени, планирование миссий и обновления ПО в масштабе, что было бы невозможно при старой разовой модели «затраты плюс».

And when it came to selling their products into the DoD, Anduril’s founders leveraged their experience navigating the defense procurement process at Palantir to secure a “Program of Record” status across multiple product lines. This allowed the company to sell newly built offerings through a streamlined procurement channel, giving them a distribution leverage that’s nearly impossible for other startups to match. Plus: since all of Anduril’s products run on the same cloud-native Lattice OS, Anduril can cross-sell upgrades, intelligence services, and new autonomy features across programs and turn discrete contracts into a unified revenue stream across the DoD’s diverse procurement lines.

А когда дело дошло до продажи продуктов в DoD, основатели Anduril использовали свой опыт навигации по процессу оборонных закупок, полученный в Palantir, чтобы получить статус «Program of Record» по нескольким продуктовым линейкам. Это позволило компании продавать заново созданные предложения через упрощённый канал закупок, дав ей дистрибуционное преимущество, которое другим стартапам почти невозможно повторить. Плюс: поскольку все продукты Anduril работают на одной и той же облачной ОС Lattice, Anduril может кросс-продавать обновления, разведывательные сервисы и новые функции автономности по разным программам и превращать отдельные контракты в единый поток выручки по разнообразным закупочным линиям DoD.

Fast forward to today: Anduril has been able to cross-sell its 35+ products into artillery, ISR, and electronic-warfare budgets with massive spend categories still left to tap.

Перенесёмся в сегодняшний день: Anduril смогла кросс-продать свои 35+ продуктов в бюджеты артиллерии, ISR и радиоэлектронной борьбы, при этом колоссальные категории расходов ещё остаются неосвоенными.

How do you know if you’re building a modelbuster? 

Как понять, что вы строите modelbuster?

Though the companies we mentioned above are all built in very different sectors, they highlight the key commonalities between all modelbusters: what—not how—products; pull—not push—markets; network effects in some of the best cases; and strong compounded growth. 

Хотя упомянутые выше компании построены в очень разных секторах, они высвечивают ключевые общие черты всех modelbusters: продукты «что», а не «как»; рынки, которые «притягивают», а не «проталкивают»; сетевые эффекты в лучших случаях; и сильный рост по сложному проценту.

What? > how? products

Продукты «что?» > «как?»

Though spreadsheets and financials can signal if you’re on the path toward building a modelbuster, you won’t know if you’re on track from those alone. You also need to know the markets, live in the products, and be fluent in consumer behavior.

Хотя таблицы и финансовые показатели могут подсказать, идёте ли вы по пути создания modelbuster, по ним одним вы не узнаете, на верном ли вы пути. Нужно ещё знать рынки, жить внутри продуктов и свободно разбираться в поведении потребителей.

Generally, modelbuster products are “what?” products, not “how?” products. “What?” products fundamentally reimagine existing products or present entirely net-new capabilities. Think of the iPhone, Anduril creating entirely new defense products with no modern competitors, or Roblox’s cloud-based, developer platform and innovative gaming economy. “How?” products, on the other hand, innovate on the delivery method. That might look like being the first company to sell a particular brand of shoes online. You might eke out a competitive advantage now, but that’ll be competed away once others catch on. Focus on the “what?” products: fundamental innovations are much harder to compete with.

Как правило, продукты modelbusters — это продукты «что?», а не «как?». Продукты «что?» фундаментально переосмысливают существующие продукты или предлагают совершенно новые возможности. Вспомните iPhone, Anduril, создающую абсолютно новые оборонные продукты без современных конкурентов, или облачную платформу для разработчиков и инновационную игровую экономику Roblox. Продукты «как?», напротив, вводят инновации в способ доставки. Это может выглядеть как первая компания, продающая определённый бренд обуви онлайн. Возможно, вы выжмете конкурентное преимущество сейчас, но оно будет утрачено в конкуренции, как только это подхватят другие. Сосредоточьтесь на продуктах «что?»: с фундаментальными инновациями конкурировать гораздо труднее.

Pull, not push, markets

Рынки притяжения, а не проталкивания

Customer love is one of the best predictors of whether a founder’s company will grow into a modelbuster. While it’s important that founders have a strong POV on how their product uniquely delights customers, we want to hear from customers that the founder’s vision actually connects with them. In fact, David keeps a Post-It note on his computer that says, “is the market demanding more of your product?” If it is, it’s likely you’re a company that “pulls” in customers instead of “pushes” your product to them. If your customers are drawn to and love your product, chances are they’ll likely stick around and buy even more of it. 

Любовь клиентов — один из лучших предикторов того, вырастет ли компания основателя в modelbuster. Хотя важно, чтобы у основателей была сильная точка зрения на то, как их продукт уникально восхищает клиентов, мы хотим услышать от самих клиентов, что видение основателя действительно с ними резонирует. Более того, David держит на компьютере стикер с надписью: «требует ли рынок больше вашего продукта?». Если да — то, скорее всего, вы компания, которая «притягивает» клиентов, а не «проталкивает» им свой продукт. Если ваши клиенты тянутся к вашему продукту и любят его, велики шансы, что они задержатся и будут покупать его ещё больше.

This customer love shows up as best-in-class gross and net retention. CrowdStrike’s numbers are a good reminder of this: the company has 97% gross retention and 112% net retention on a $4B+ ARR base.⁴

Эта любовь клиентов проявляется как лучшие в классе валовое и чистое удержание. Цифры CrowdStrike — хорошее тому напоминание: у компании 97% валового удержания и 112% чистого удержания на базе ARR более $4 млрд.4

Network effects

Сетевые эффекты

Network effects are the strongest form of competitive advantage: they compound your lead in the market by building competitive moats. Every new user, data point, or integration makes the product better, lowering acquisition cost and accelerating adoption much faster than linear models can capture. (Just look at Roblox.) 

Сетевые эффекты — сильнейшая форма конкурентного преимущества: они приумножают ваш отрыв на рынке, выстраивая конкурентные рвы. Каждый новый пользователь, точка данных или интеграция делает продукт лучше, снижая стоимость привлечения и ускоряя распространение куда быстрее, чем способны уловить линейные модели. (Достаточно взглянуть на Roblox.)

Network effects aren’t a required ingredient for modelbusters, since they’re generally associated with marketplaces. If a company doesn’t demonstrate network effects, strong market leadership + brand + go-to-market excellence is a close second when it comes to competitive advantage. 

Сетевые эффекты не являются обязательным ингредиентом для modelbusters, поскольку обычно они ассоциируются с маркетплейсами. Если компания не демонстрирует сетевых эффектов, то сильное лидерство на рынке + бренд + превосходство в go-to-market — близкое второе место с точки зрения конкурентного преимущества.

Strong compounded growth

Сильный рост по сложному проценту

The magic of modelbusters lies in the power of compounded growth: they grow faster and for longer than any financial model could anticipate. Over the long haul, driving faster revenue growth boosts your company’s current valuation much more than targeting higher profit margins.

Магия modelbusters кроется в силе роста по сложному проценту: они растут быстрее и дольше, чем могла бы предположить любая финансовая модель. В долгосрочной перспективе ускорение роста выручки повышает текущую оценку вашей компании гораздо сильнее, чем стремление к более высокой марже прибыли.

If we use the traditional rule of 40 framework, assume that companies can trade off a point of margin for a point of growth, and standardize the premium markets attribute to growth, every point of growth is worth ~2x more than a point of margin. 

Если использовать традиционную рамку «правила 40», предположить, что компании могут обменивать один процент маржи на один процент роста, и стандартизировать премию, которую рынки приписывают росту, то каждый процент роста стоит примерно в 2 раза больше, чем процент маржи.

This doesn’t mean founders should only focus on growth. But high valuations today come from expectations for high future growth above all else.

Это не значит, что основатели должны фокусироваться только на росте. Но высокие оценки сегодня проистекают прежде всего из ожиданий высокого будущего роста.

The next generation of modelbusters

Следующее поколение modelbusters

As we mentioned at the top of the post, we believe the AI opportunity is massive. The AI infrastructure buildout we’re already seeing is on pace to invest over $1T in a 5 year span, greater than all of the US shale industry in the early 2010s, the broadband buildout in the late 1990s, or the Apollo space program in the 1960s.⁵ This generation of AI companies is the fastest growing the world’s ever seen and we’ve started to see some business model shifts, which makes us confident that we may see more creative ones crop up soon. We’ll unpack these dynamics, and how we believe the AI supercycle is laying the groundwork for a new generation of modelbusters, in our next post. Stay tuned.

Как мы упомянули в начале поста, мы убеждены, что возможность ИИ колоссальна. Уже наблюдаемое строительство ИИ-инфраструктуры идёт темпами, при которых за 5 лет будет вложено более $1 трлн — больше, чем вся сланцевая отрасль США в начале 2010-х, строительство широкополосного интернета в конце 1990-х или космическая программа «Аполлон» в 1960-х.5 Это поколение ИИ-компаний — самое быстрорастущее, что когда-либо видел мир, и мы уже начали наблюдать некоторые сдвиги в бизнес-моделях, что вселяет в нас уверенность: вскоре могут появиться и более креативные. Эту динамику, а также то, как, по нашему мнению, ИИ-суперцикл закладывает основу для нового поколения modelbusters, мы разберём в следующем посте. Оставайтесь с нами.

*a16z Growth portfolio company

*портфельная компания a16z Growth

Jobs: Apple Is Third Largest Handset Supplier. По данным дополнительных материалов за I квартал 2025 года, предоставленных Roblox. По отчётности CrowdStrike за IV квартал 2025 финансового года. По отчётности CrowdStrike за IV квартал 2025 финансового года. Оценки аналитиков и публичная отчётность компаний из CapIQ. На основе анализа данных Pitchbook Data, Inc. и анализа SVB по состоянию на апрель 2025 года.

David George

David George

is a general partner at Andreessen Horowitz, where he leads the firm’s Growth investing team.

— генеральный партнёр Andreessen Horowitz, где он возглавляет команду Growth-инвестиций фирмы.

Santiago Rodriguez

Santiago Rodriguez

is a partner on the Growth investing team, focused on fintech, consumer, and crypto technology companies.

— партнёр в команде Growth-инвестиций, сфокусированный на финтех-, потребительских и крипто-технологических компаниях.

The Race to Capture Value: Cloud Lessons for the AI Era

The Race to Capture Value: Cloud Lessons for the AI Era

The Year to Be Great

The Year to Be Great

Are You Ready to Be a Public Company?

Are You Ready to Be a Public Company?

Want More Growth?

Хотите больше роста?

Deep dives into what makes companies truly great— from the investors and operators at a16z Growth.

Глубокие разборы того, что делает компании по-настоящему великими — от инвесторов и операторов a16z Growth.

Views expressed in “posts” (including podcasts, videos, and social media) are those of the individual a16z personnel quoted therein and are not the views of a16z Capital Management, L.L.C. (“a16z”) or its respective affiliates. a16z Capital Management is an investment adviser registered with the Securities and Exchange Commission. Registration as an investment adviser does not imply any special skill or training. The posts are not directed to any investors or potential investors, and do not constitute an offer to sell — or a solicitation of an offer to buy — any securities, and may not be used or relied upon in evaluating the merits of any investment.

Мнения, выраженные в «постах» (включая подкасты, видео и социальные сети), принадлежат отдельным сотрудникам a16z, процитированным в них, и не являются мнениями a16z Capital Management, L.L.C. («a16z») или её соответствующих аффилированных лиц. a16z Capital Management — инвестиционный консультант, зарегистрированный в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Регистрация в качестве инвестиционного консультанта не подразумевает какого-либо особого мастерства или подготовки. Посты не адресованы каким-либо инвесторам или потенциальным инвесторам и не являются предложением о продаже — или приглашением сделать предложение о покупке — каких-либо ценных бумаг, и не могут использоваться или быть основанием при оценке достоинств какой-либо инвестиции.

The contents in here — and available on any associated distribution platforms and any public a16z online social media accounts, platforms, and sites (collectively, “content distribution outlets”) — should not be construed as or relied upon in any manner as investment, legal, tax, or other advice. You should consult your own advisers as to legal, business, tax, and other related matters concerning any investment. Any projections, estimates, forecasts, targets, prospects and/or opinions expressed in these materials are subject to change without notice and may differ or be contrary to opinions expressed by others. Any charts provided here or on a16z content distribution outlets are for informational purposes only, and should not be relied upon when making any investment decision. Certain information contained in here has been obtained from third-party sources, including from portfolio companies of funds managed by a16z. While taken from sources believed to be reliable, a16z has not independently verified such information and makes no representations about the enduring accuracy of the information or its appropriateness for a given situation. In addition, posts may include third-party advertisements; a16z has not reviewed such advertisements and does not endorse any advertising content contained therein. All content speaks only as of the date indicated.

Содержание здесь — и доступное на любых связанных платформах распространения и любых публичных онлайн-аккаунтах, платформах и сайтах a16z в социальных сетях (совокупно «каналы распространения контента») — не должно толковаться как инвестиционная, юридическая, налоговая или иная консультация или служить основанием для такого толкования каким-либо образом. Вам следует консультироваться с собственными советниками по юридическим, деловым, налоговым и иным сопутствующим вопросам, касающимся любой инвестиции. Любые прогнозы, оценки, предсказания, цели, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут меняться без уведомления и могут отличаться от мнений, выраженных другими, или противоречить им. Любые графики, представленные здесь или в каналах распространения контента a16z, приведены исключительно в информационных целях и не должны служить основанием при принятии каких-либо инвестиционных решений. Определённая информация, содержащаяся здесь, получена из сторонних источников, в том числе из портфельных компаний фондов под управлением a16z. Хотя она взята из источников, считающихся надёжными, a16z не проверяла такую информацию независимо и не делает заявлений относительно её сохраняющейся точности или её пригодности для конкретной ситуации. Кроме того, посты могут включать сторонние рекламные объявления; a16z не проверяла такие объявления и не одобряет какое-либо рекламное содержание в них. Всё содержание актуально только на указанную дату.

Under no circumstances should any posts or other information provided on this website — or on associated content distribution outlets — be construed as an offer soliciting the purchase or sale of any security or interest in any pooled investment vehicle sponsored, discussed, or mentioned by a16z personnel. Nor should it be construed as an offer to provide investment advisory services; an offer to invest in an a16z-managed pooled investment vehicle will be made separately and only by means of the confidential offering documents of the specific pooled investment vehicles — which should be read in their entirety, and only to those who, among other requirements, meet certain qualifications under federal securities laws. Such investors, defined as accredited investors and qualified purchasers, are generally deemed capable of evaluating the merits and risks of prospective investments and financial matters.

Ни при каких обстоятельствах любые посты или иная информация, предоставленная на этом веб-сайте — или в связанных каналах распространения контента — не должны толковаться как предложение, побуждающее к покупке или продаже какой-либо ценной бумаги или доли в каком-либо объединённом инвестиционном инструменте, спонсируемом, обсуждаемом или упомянутом сотрудниками a16z. Равно как это не должно толковаться как предложение оказывать услуги инвестиционного консультирования; предложение инвестировать в объединённый инвестиционный инструмент под управлением a16z будет сделано отдельно и только посредством конфиденциальных документов о предложении конкретных объединённых инвестиционных инструментов — которые следует прочитать целиком, и только тем, кто, среди прочих требований, отвечает определённым квалификациям по федеральному законодательству о ценных бумагах. Такие инвесторы, определяемые как аккредитованные инвесторы и квалифицированные покупатели, как правило, считаются способными оценивать достоинства и риски предполагаемых инвестиций и финансовых вопросов.

There can be no assurances that a16z’s investment objectives will be achieved or investment strategies will be successful. Any investment in a vehicle managed by a16z involves a high degree of risk including the risk that the entire amount invested is lost. Any investments or portfolio companies mentioned, referred to, or described are not representative of all investments in vehicles managed by a16z and there can be no assurance that the investments will be profitable or that other investments made in the future will have similar characteristics or results. A list of investments made by funds managed by a16z is available here: https://a16z.com/investments/. Past results of a16z’s investments, pooled investment vehicles, or investment strategies are not necessarily indicative of future results. Excluded from this list are investments (and certain publicly traded cryptocurrencies/ digital assets) for which the issuer has not provided permission for a16z to disclose publicly. As for its investments in any cryptocurrency or token project, a16z is acting in its own financial interest, not necessarily in the interests of other token holders. a16z has no special role in any of these projects or power over their management. a16z does not undertake to continue to have any involvement in these projects other than as an investor and token holder, and other token holders should not expect that it will or rely on it to have any particular involvement.

Не может быть никаких гарантий того, что инвестиционные цели a16z будут достигнуты или что инвестиционные стратегии окажутся успешными. Любая инвестиция в инструмент под управлением a16z сопряжена с высокой степенью риска, включая риск потери всей вложенной суммы. Любые упомянутые, отмеченные или описанные инвестиции или портфельные компании не являются репрезентативными для всех инвестиций в инструментах под управлением a16z, и не может быть никаких гарантий того, что инвестиции окажутся прибыльными или что иные инвестиции, сделанные в будущем, будут обладать схожими характеристиками или результатами. Список инвестиций, сделанных фондами под управлением a16z, доступен здесь: https://a16z.com/investments/. Прошлые результаты инвестиций a16z, объединённых инвестиционных инструментов или инвестиционных стратегий не обязательно указывают на будущие результаты. Из этого списка исключены инвестиции (и определённые публично торгуемые криптовалюты/цифровые активы), для которых эмитент не предоставил a16z разрешения на публичное раскрытие. Что касается своих инвестиций в любую криптовалюту или токен-проект, a16z действует в собственных финансовых интересах, не обязательно в интересах других держателей токенов. a16z не играет какой-либо особой роли ни в одном из этих проектов и не имеет власти над их управлением. a16z не обязуется продолжать какое-либо участие в этих проектах, кроме как в качестве инвестора и держателя токенов, и другим держателям токенов не следует ожидать, что она будет это делать, или полагаться на то, что она будет иметь какое-либо конкретное участие.

With respect to funds managed by a16z that are registered in Japan, a16z will provide to any member of the Japanese public a copy of such documents as are required to be made publicly available pursuant to Article 63 of the Financial Instruments and Exchange Act of Japan. Please contact compliance@a16z.com to request such documents.

В отношении фондов под управлением a16z, зарегистрированных в Японии, a16z предоставит любому представителю японской общественности копию таких документов, которые требуется сделать публично доступными согласно статье 63 Закона Японии о финансовых инструментах и биржах. Пожалуйста, свяжитесь по адресу compliance@a16z.com, чтобы запросить такие документы.

For other site terms of use, please go here. Additional important information about a16z, including our Form ADV Part 2A Brochure, is available at the SEC’s website: http://www.adviserinfo.sec.gov.

С прочими условиями использования сайта можно ознакомиться здесь. Дополнительная важная информация об a16z, включая нашу брошюру Form ADV Part 2A, доступна на сайте SEC: http://www.adviserinfo.sec.gov.