How To Figure Out If Your GTM Process Is Broken⎪Predictable Revenue

Most companies don’t fail because they don’t have a great vision. Most companies don’t fail because they don’t have amazing people and culture. Most companies don’t even fail because their product or service just isn’t all it was cracked up today. According to Sangram Vajre, a recent guest on the Predictable Revenue podcast, most companies fail because of an unsexy side of business that we don’t talk about enough.

Большинство компаний терпят неудачу не потому, что у них нет великого видения. Большинство компаний терпят неудачу не потому, что у них нет потрясающих людей и культуры. Большинство компаний терпят неудачу даже не потому, что их продукт или услуга оказались не такими, как обещали. По словам Санграма Ваджре, недавнего гостя подкаста Predictable Revenue, большинство компаний терпят неудачу из-за непривлекательной стороны бизнеса, о которой мы говорим недостаточно часто.

Only .04% of companies scale past $10MM in revenue and the thing that sets those companies apart is their GTM process.

Лишь 0,04% компаний масштабируются за отметку в $10M выручки, и то, что отличает эти компании, — их GTM-процесс.

TOP OF MIND

В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ

Sangram has spent the last 2 years picking up the phone and talking to any expert he could to learn more about what goes right and what goes wrong in companies around that $10MM mark so that he could write a book. He spoke to Brian Halligan, Hubspot Founder and Executive Chairman, Geoffrey Moore, author of Crossing the Chasm, Nick Mehta, CEO of Gainsight, to name a few. Across the board, all the CEOs, executives, and VCs that Sangram interviewed echoed one idea: that GTM is the single most important thing that drives business – but we don’t talk about it that way. 

Последние 2 года Санграм брал трубку и разговаривал с любым экспертом, до которого мог дотянуться, чтобы узнать больше о том, что идёт правильно и что идёт не так в компаниях вблизи отметки $10M, — и в итоге написать книгу. Он беседовал с Brian Halligan, основателем и исполнительным председателем Hubspot, Geoffrey Moore, автором «Crossing the Chasm», Nick Mehta, CEO Gainsight, — это лишь некоторые из них. Все CEO, руководители и VC, у которых брал интервью Санграм, в один голос повторяли одну мысль: GTM — это самое важное, что движет бизнесом, но мы об этом так не говорим.

If you ask any employee at a typical company who they think owns GTM they will say the CMO or the CRO. In reality, it should be the CEO. Most companies who make it to the $10MM mark either die or get acquired too early because in this “valley of death” the companies are not focusing on and evolving their GTM process the way they evolve their solutions or their teams. Most of them, at this point, aren’t thinking about GTM at all. 

Если спросить любого сотрудника типичной компании, кто, по его мнению, отвечает за GTM, он назовёт CMO или CRO. На самом деле это должен быть CEO. Большинство компаний, доходящих до отметки $10M, либо умирают, либо их слишком рано поглощают, потому что в этой «долине смерти» они не фокусируются на GTM-процессе и не развивают его так, как развивают свои решения или команды. Многие из них в этот момент вообще не думают о GTM.

MOVE FRAMEWORK

ФРЕЙМВОРК MOVE

After all the conversations he had with experts in space, Sangram and his co-author Bryan Brown realized that GTM is not a strategy. It has to be thought of like a product. Every day, week, and month, leaders make tradeoffs in their organizations like should we hire another salesperson or give money to marketing? Do we acquire one company or partner with another? Should we open up a new office or add more engineers to the product team to create a scalable ecosystem? All these questions and decisions are part of the ongoing GTM process. 

После всех бесед с экспертами в этой области Санграм и его соавтор Bryan Brown поняли, что GTM — это не стратегия. Его нужно рассматривать как продукт. Каждый день, неделю и месяц руководители делают в своих организациях компромиссы вроде: нанять ещё одного продавца или отдать деньги в маркетинг? Купить одну компанию или объединиться с другой в партнёрстве? Открыть новый офис или добавить инженеров в продуктовую команду, чтобы создать масштабируемую экосистему? Все эти вопросы и решения — часть непрерывного GTM-процесса.

Sangram discovered that there are 4 questions that are consistent, no matter the stage of a business. They make up the MOVE framework.

Санграм обнаружил, что есть 4 вопроса, которые остаются постоянными вне зависимости от стадии бизнеса. Они и составляют фреймворк MOVE.

Market (Рынок): Кому мы должны продавать? Operations (Операции): Эффективны ли наши операции? Velocity (Скорость): Когда мы сможем масштабироваться? Expansion (Экспансия): Где мы можем расти больше всего?

The answers at different stages may be different, but this framework creates both simplicity and freedom so you can make sure your GTM matures with your business.

Ответы на разных стадиях могут отличаться, но этот фреймворк создаёт одновременно простоту и свободу, чтобы вы могли быть уверены, что ваш GTM взрослеет вместе с бизнесом.

HOW TO TELL IF YOUR GTM IS BROKEN

КАК ПОНЯТЬ, ЧТО ВАШ GTM СЛОМАН

If your business is experiencing any of the symptoms of a broken GTM, Sangram maintains that this is your sign to pause, dive deeper into what you’re doing now, figure out what needs to happen next, and get somebody to take the baton and fix it.

Если ваш бизнес испытывает какие-либо симптомы сломанного GTM, Санграм уверен: это сигнал остановиться, глубже разобраться в том, что вы делаете сейчас, понять, что должно произойти дальше, и найти кого-то, кто примет эстафету и это исправит.

START AT THE VERY BEGINNING 

НАЧНИТЕ С САМОГО НАЧАЛА

One of the other things Sangram and Bryan identified in their book was the 3 stages of a company: problem-market fit, product-market fit, and platform-market fit. Problem-market fit refers to when companies are just starting to figure things out. They’ve identified a problem in the market but don’t know if people will consistently buy. Product-market fit is when you’ve got a repeatable, scalable motion. Most leaders understand that the first chasm is between these 2 stages. Platform-market fit is the next chapter in crossing the chasm. With platform-market fit, you are able to sell more than 1 product and your market expands. 

Ещё одно, что Санграм и Брайан выделили в своей книге, — это 3 стадии компании: problem-market fit, product-market fit и platform-market fit. Problem-market fit — это когда компании только начинают разбираться. Они выявили проблему на рынке, но не знают, будут ли люди покупать стабильно. Product-market fit — это когда у вас есть повторяемая, масштабируемая модель. Большинство руководителей понимают, что первая пропасть лежит между этими двумя стадиями. Platform-market fit — следующая глава в преодолении пропасти. С platform-market fit вы способны продавать больше одного продукта, и ваш рынок расширяется.

A great example of a company with platform-market fit is Hubspot. It started off targeting agencies and marketers (problem-market fit), then setting on marketing automation (product-market fit), and now it has a flywheel selling to marketing, sales, and customer success. Salesforce has a similar journey. B2C newsletter company Morning Brew also achieved platform market fit. It started as a newsletter for millennials (problem-market fit), within 3-4 years it became a $3MM business with product-market fit, and now it has platform-market fit and publishes newsletters for every industry.

Отличный пример компании с platform-market fit — Hubspot. Она начинала с таргетинга на агентства и маркетологов (problem-market fit), затем закрепилась на marketing automation (product-market fit), а теперь у неё маховик, продающий маркетингу, продажам и customer success. У Salesforce похожий путь. B2C-новостная компания Morning Brew тоже достигла platform-market fit. Она начиналась как рассылка для миллениалов (problem-market fit), за 3–4 года стала бизнесом на $3M с product-market fit, а теперь обладает platform-market fit и выпускает рассылки для каждой отрасли.

In order to determine the best next steps, leaders must first determine which stage their business is in.

Чтобы определить лучшие следующие шаги, руководители должны сначала понять, на какой стадии находится их бизнес.

CROSSING EACH CHASM

ПЕРЕСЕЧЕНИЕ КАЖДОЙ ПРОПАСТИ

Most companies don’t fail in the 3 stages, they fail in the transition between them. That’s why these periods are so aptly named “valleys of death.” 

Большинство компаний терпят крах не на самих 3 стадиях, а в переходах между ними. Поэтому эти периоды так метко называют «долинами смерти».

When a company doesn’t make it from problem-market fit to product-market fit, the problem is retention. Retention needs to be at least 80% or above (ideally 95%) to be certain you’ve found product-market fit.

Когда компания не справляется с переходом от problem-market fit к product-market fit, проблема — в удержании. Retention должен быть не менее 80% (в идеале 95%), чтобы быть уверенным, что вы нашли product-market fit.

When a company doesn’t make it from product-market fit to platform market-fit, it’s because it doesn’t have RevOps. When a company is reaching this stage, typically it has a great product, and great customers, but after about a year with the company, the customers want more. Competitors emerge and start to fight you on pricing and features. As a result, you’re forced to offer more products and services to support your existing customers and to compete in the marketplace. If you build the right products, you’ll be pushed into platform-market fit, but most companies don’t know what to build because they don’t have RevOps. They don’t have a single source of truth that tells them, with data, where to invest to grow. They’re still relying on siloed marketing, sales, and customer success ops teams coming to different conclusions. A lack of RevOps is why some companies stay in product-market fit even past $100MM in revenue. 

Когда компания не справляется с переходом от product-market fit к platform-market fit, это происходит потому, что у неё нет RevOps. Когда компания подходит к этой стадии, у неё, как правило, отличный продукт и отличные клиенты, но примерно через год работы клиенты хотят большего. Появляются конкуренты и начинают бороться с вами по цене и функциям. В результате вы вынуждены предлагать больше продуктов и услуг, чтобы поддерживать существующих клиентов и конкурировать на рынке. Если вы построите правильные продукты, вас вытолкнет в platform-market fit, но большинство компаний не знает, что строить, потому что у них нет RevOps. У них нет единого источника истины, который с помощью данных подсказал бы, куда инвестировать ради роста. Они по-прежнему полагаются на разрозненные команды операций маркетинга, продаж и customer success, приходящие к разным выводам. Отсутствие RevOps — причина, по которой некоторые компании остаются в product-market fit даже за пределами $100M выручки.

WHEN TO CALL IN THE BIG GUNS (REVOPS)

КОГДА ВЫЗЫВАТЬ ТЯЖЁЛУЮ АРТИЛЛЕРИЮ (REVOPS)

When you’re in problem-market fit, it’s too early to bring in RevOps. You’re still trying to figure things out and if you centralize too much it could work against you. But you should be thinking about it because product-market fit could be just around the corner. 

Когда вы находитесь в problem-market fit, слишком рано вводить RevOps. Вы ещё разбираетесь, и если централизуете слишком много, это может сработать против вас. Но думать об этом стоит, потому что product-market fit может оказаться буквально за углом.

As soon as you get to product-market fit, if you want to move to platform-market fit, you need to deploy RevOps. According to Sangram, there can be no more conversations about who moved your cheese (see Spencer Johnson). The executive team needs to focus on one goal dictated by RevOps. RevOps will identify what’s working, what isn’t, and the gaps that need filling. At this point, each leader isn’t the head of their own department first and foremost, but a business leader with a specialty who can help the company attain its goal. 

Как только вы достигаете product-market fit, если хотите перейти к platform-market fit, вам нужно развернуть RevOps. По словам Санграма, больше не может быть разговоров в духе «кто украл мой сыр» (см. Spencer Johnson). Команда руководителей должна сосредоточиться на одной цели, продиктованной RevOps. RevOps определит, что работает, что нет и какие пробелы нужно закрыть. На этом этапе каждый руководитель — это в первую очередь не глава своего департамента, а бизнес-лидер со специализацией, который помогает компании достичь её цели.

Employing RevOps fundamentally changes the mindset of an organization and, in the move between product and platform-market fit, it is the most important thing (outside of the CEO) in the GTM.

Внедрение RevOps фундаментально меняет мышление организации, и в переходе между product-market fit и platform-market fit это самое важное (кроме CEO) в GTM.

IF THEY COME YOU WILL BUILD IT

ЕСЛИ ОНИ ПРИДУТ, ВЫ ЭТО ПОСТРОИТЕ

Before writing this book, Sangram thought of the GTM org as marketing, sales, and customer success. Geoffrey Moore was quick to point out that he’d got it wrong. Not entirely – just the order. Customer success must come first in every way possible in the transition to platform-market fit. Marc Benioff agrees. Customer success will tell you which customers are good customers, which ones you could use more of, and what your pricing should be. If CS is not part of figuring out your next ICP and the things you should build then you’ve got it wrong.

До написания этой книги Санграм представлял GTM-организацию как маркетинг, продажи и customer success. Geoffrey Moore быстро указал, что он ошибся. Не совсем — лишь в порядке. Customer success должен идти первым во всех смыслах при переходе к platform-market fit. Marc Benioff с этим согласен. Customer success подскажет, какие клиенты — хорошие, каких клиентов вам нужно больше и какой должна быть ваша цена. Если CS не участвует в определении вашего следующего ICP и в выборе того, что вам строить, значит вы делаете это неправильно.

Most leaders prioritize sales in their GTM. Marketing is a close second, who receives a lot of budget, though it’s cut swiftly after a bad quarter. Sales can have anything they want and can do no wrong as long as they’re hitting their numbers. Customer success, however, rarely has any budget allocated to it and bears the brunt of bad customers and retention issues. When leaders are hoping to learn about their customers, they often turn to Voice of the Customer interviews and set up meetings with the buyers from their top 10 clients. But CS has been talking to those customers every day. Give them a seat at the table early. Sangram asserts that if he had done this in his own company, Terminus, at the $5-10MM revenue mark, they would have avoided much pain and scaled much quicker.

Большинство руководителей в GTM ставит во главу угла продажи. Маркетинг — на близком втором месте, ему дают много бюджета, хотя его быстро урезают после плохого квартала. Продажи могут получать всё, что хотят, и не могут ошибаться, пока выполняют план. Customer success же редко получает выделенный бюджет и несёт на себе всю тяжесть плохих клиентов и проблем с удержанием. Когда лидеры хотят узнать о своих клиентах, они часто прибегают к интервью Voice of the Customer и встречаются с покупателями из 10 крупнейших клиентов. Но CS общается с этими клиентами каждый день. Дайте им место за столом раньше. Санграм утверждает, что если бы он сделал это в своей собственной компании, Terminus, на отметке $5–10M выручки, они избежали бы многих болей и масштабировались бы гораздо быстрее.

LET’S TALK ABOUT OUTBOUND

ПОГОВОРИМ ОБ OUTBOUND

The M in the MOVE framework stands for Market, and that’s where a lot of the outbound motion lives. Early-stage companies typically have founder-led or sales-led GTM motions. With problem-market fit, companies leaders are targeting their TAM (total addressable market – anybody with a pulse that will give them a shot). At this point, they are just trying to figure out if the problem is real and how much people will pay for it. 

Буква M во фреймворке MOVE означает Market, и именно там живёт большая часть outbound-движения. Компании на ранних стадиях обычно имеют founder-led или sales-led GTM-движения. На problem-market fit лидеры компаний целятся в свой TAM (total addressable market — кого угодно с пульсом, кто даст им шанс). В этот момент они просто пытаются понять, реальна ли проблема и сколько люди готовы за неё платить.

When a company is in product-market fit, leaders don’t go after the TAM anymore. Now they go after segments. Sangram calls it the TRM (total relevant market). These segments can be defined (ie targeting manufacturing companies in the Fortune 500 with 10,000 employees for a product with a $250,000 price tag). Leaders can hire people specialized in these segments and have a small percentage of people testing out new sales strategies, but you know what works, for the most part. 

Когда компания находится в product-market fit, лидеры больше не идут за TAM. Теперь они идут за сегментами. Санграм называет это TRM (total relevant market — общий релевантный рынок). Эти сегменты можно определить (например, целиться в производственные компании из Fortune 500 со штатом 10 000 сотрудников для продукта с ценником $250 000). Лидеры могут нанимать людей, специализирующихся на этих сегментах, и иметь небольшой процент сотрудников, тестирующих новые стратегии продаж, но в целом вы уже знаете, что работает.

As a company moves into platform-market fit, the focus doesn’t have to be on net new customers anymore. Now you’re focused on customer cohorts. Leaders can identify the top 20% of customers that are paying the most and figure out how to get the other 80% to be like them. The sales team will get net new customers because your brand has grown and you generate great inbound traffic, but this is just a small portion of where the revenue comes from now. 

По мере того как компания переходит в platform-market fit, фокус больше не обязан быть на абсолютно новых клиентах. Теперь вы сосредоточены на клиентских когортах. Лидеры могут выделить топ 20% клиентов, которые платят больше всего, и понять, как сделать остальные 80% похожими на них. Команда продаж будет получать новых клиентов, потому что ваш бренд вырос и вы генерируете отличный inbound-трафик, но это лишь небольшая часть того, откуда теперь приходит выручка.

CONCLUSION:

ВЫВОД:

Sangram Vajre and Bryan Brown have spent the last 2 years uncovering what works and what doesn’t in scaling a business to $10MM and beyond. They spoke to the foremost leaders in the GTM space from Geoffrey Moore to Nick Mehta, to Brian Halligan to understand what the 0.4% of companies scaling past $10MM are getting right. They defined the 3 stages of a business, problem-market fit, product-market fit, and platform-market fit. They realized that the oft-forgotten GTM process needs to be prioritized and re-prioritized at every stage of the business. And, financially, they came up with a 4-step framework that suggests questions business leaders should be asking at each stage to make sure that their business makes it across those fateful chasms. 

Sangram Vajre и Bryan Brown последние 2 года выясняли, что работает и что не работает при масштабировании бизнеса до $10M и дальше. Они общались с ведущими лидерами в GTM-пространстве — от Geoffrey Moore до Nick Mehta и Brian Halligan, — чтобы понять, что делают правильно те 0,4% компаний, что масштабируются за пределы $10M. Они определили 3 стадии бизнеса: problem-market fit, product-market fit и platform-market fit. Они поняли, что часто забываемый GTM-процесс должен быть приоритетом и пересматриваться на каждой стадии бизнеса. И, наконец, они разработали фреймворк из 4 шагов, который предлагает вопросы, которые бизнес-лидерам стоит задавать на каждой стадии, чтобы убедиться, что их бизнес сможет пересечь эти роковые пропасти.

You can order MOVE: The 4-question Go-to-Market Framework by Sangram Vajre and Bryan Brown wherever you get your books and you can download free scorecards, templates, and slides at themovebook.com. 100% of proceeds from book sales in 2021 will be donated to New Story, a company pioneering solutions to end global homelessness.

Вы можете заказать «MOVE: The 4-question Go-to-Market Framework» авторов Sangram Vajre и Bryan Brown везде, где вы покупаете книги, а также скачать бесплатные скоркарды, шаблоны и слайды на themovebook.com. 100% выручки от продаж книги в 2021 году будут пожертвованы New Story — компании, разрабатывающей решения для борьбы с бездомностью во всём мире.

EDITOR’S NOTE: 

ОТ РЕДАКТОРА:

How Leading B2B Companies Are Structuring Their Sales Led GTM Teams

Как ведущие B2B-компании выстраивают свои Sales-Led GTM-команды

Building a RevOps structure to increase revenue and customer LTV

Построение структуры RevOps для увеличения выручки и LTV клиента

NO TIME TO READ?

НЕТ ВРЕМЕНИ ЧИТАТЬ?