How To Figure Out If Your GTM Process Is Broken⎪Predictable Revenue
Санграм Ваджре, гость подкаста Predictable Revenue, утверждает, что большинство компаний терпят неудачу не из-за плохого продукта или команды, а из-за GTM-процесса: лишь 0,4% бизнесов масштабируются за пределы $10M выручки. Вместе с соавтором Брайаном Брауном он разработал фреймворк MOVE (Market, Operations, Velocity, Expansion) и выделил три стадии: problem-market fit, product-market fit и platform-market fit. Главные «долины смерти» — переходы между стадиями: первый провален из-за низкого retention (нужно ≥80%, идеально 95%), второй — из-за отсутствия RevOps как единого источника истины. Ваджре подчёркивает, что customer success должен быть приоритетом раньше продаж и маркетинга, и приводит примеры Hubspot, Salesforce и Morning Brew, прошедших путь до platform-market fit. По мере роста фокус смещается с TAM на TRM (total relevant market), а затем на когорты существующих клиентов.
Большинство компаний терпят неудачу не потому, что у них нет великого видения. Большинство компаний терпят неудачу не потому, что у них нет потрясающих людей и культуры. Большинство компаний терпят неудачу даже не потому, что их продукт или услуга оказались не такими, как обещали. По словам Санграма Ваджре, недавнего гостя подкаста Predictable Revenue, большинство компаний терпят неудачу из-за непривлекательной стороны бизнеса, о которой мы говорим недостаточно часто.
Лишь 0,04% компаний масштабируются за отметку в $10M выручки, и то, что отличает эти компании, — их GTM-процесс.
В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ
Последние 2 года Санграм брал трубку и разговаривал с любым экспертом, до которого мог дотянуться, чтобы узнать больше о том, что идёт правильно и что идёт не так в компаниях вблизи отметки $10M, — и в итоге написать книгу. Он беседовал с Brian Halligan, основателем и исполнительным председателем Hubspot, Geoffrey Moore, автором «Crossing the Chasm», Nick Mehta, CEO Gainsight, — это лишь некоторые из них. Все CEO, руководители и VC, у которых брал интервью Санграм, в один голос повторяли одну мысль: GTM — это самое важное, что движет бизнесом, но мы об этом так не говорим.
Если спросить любого сотрудника типичной компании, кто, по его мнению, отвечает за GTM, он назовёт CMO или CRO. На самом деле это должен быть CEO. Большинство компаний, доходящих до отметки $10M, либо умирают, либо их слишком рано поглощают, потому что в этой «долине смерти» они не фокусируются на GTM-процессе и не развивают его так, как развивают свои решения или команды. Многие из них в этот момент вообще не думают о GTM.
ФРЕЙМВОРК MOVE
После всех бесед с экспертами в этой области Санграм и его соавтор Bryan Brown поняли, что GTM — это не стратегия. Его нужно рассматривать как продукт. Каждый день, неделю и месяц руководители делают в своих организациях компромиссы вроде: нанять ещё одного продавца или отдать деньги в маркетинг? Купить одну компанию или объединиться с другой в партнёрстве? Открыть новый офис или добавить инженеров в продуктовую команду, чтобы создать масштабируемую экосистему? Все эти вопросы и решения — часть непрерывного GTM-процесса.
Санграм обнаружил, что есть 4 вопроса, которые остаются постоянными вне зависимости от стадии бизнеса. Они и составляют фреймворк MOVE.
Market (Рынок): Кому мы должны продавать? Operations (Операции): Эффективны ли наши операции? Velocity (Скорость): Когда мы сможем масштабироваться? Expansion (Экспансия): Где мы можем расти больше всего?
Ответы на разных стадиях могут отличаться, но этот фреймворк создаёт одновременно простоту и свободу, чтобы вы могли быть уверены, что ваш GTM взрослеет вместе с бизнесом.
КАК ПОНЯТЬ, ЧТО ВАШ GTM СЛОМАН
Если ваш бизнес испытывает какие-либо симптомы сломанного GTM, Санграм уверен: это сигнал остановиться, глубже разобраться в том, что вы делаете сейчас, понять, что должно произойти дальше, и найти кого-то, кто примет эстафету и это исправит.
НАЧНИТЕ С САМОГО НАЧАЛА
Ещё одно, что Санграм и Брайан выделили в своей книге, — это 3 стадии компании: problem-market fit, product-market fit и platform-market fit. Problem-market fit — это когда компании только начинают разбираться. Они выявили проблему на рынке, но не знают, будут ли люди покупать стабильно. Product-market fit — это когда у вас есть повторяемая, масштабируемая модель. Большинство руководителей понимают, что первая пропасть лежит между этими двумя стадиями. Platform-market fit — следующая глава в преодолении пропасти. С platform-market fit вы способны продавать больше одного продукта, и ваш рынок расширяется.
Отличный пример компании с platform-market fit — Hubspot. Она начинала с таргетинга на агентства и маркетологов (problem-market fit), затем закрепилась на marketing automation (product-market fit), а теперь у неё маховик, продающий маркетингу, продажам и customer success. У Salesforce похожий путь. B2C-новостная компания Morning Brew тоже достигла platform-market fit. Она начиналась как рассылка для миллениалов (problem-market fit), за 3–4 года стала бизнесом на $3M с product-market fit, а теперь обладает platform-market fit и выпускает рассылки для каждой отрасли.
Чтобы определить лучшие следующие шаги, руководители должны сначала понять, на какой стадии находится их бизнес.
ПЕРЕСЕЧЕНИЕ КАЖДОЙ ПРОПАСТИ
Большинство компаний терпят крах не на самих 3 стадиях, а в переходах между ними. Поэтому эти периоды так метко называют «долинами смерти».
Когда компания не справляется с переходом от problem-market fit к product-market fit, проблема — в удержании. Retention должен быть не менее 80% (в идеале 95%), чтобы быть уверенным, что вы нашли product-market fit.
Когда компания не справляется с переходом от product-market fit к platform-market fit, это происходит потому, что у неё нет RevOps. Когда компания подходит к этой стадии, у неё, как правило, отличный продукт и отличные клиенты, но примерно через год работы клиенты хотят большего. Появляются конкуренты и начинают бороться с вами по цене и функциям. В результате вы вынуждены предлагать больше продуктов и услуг, чтобы поддерживать существующих клиентов и конкурировать на рынке. Если вы построите правильные продукты, вас вытолкнет в platform-market fit, но большинство компаний не знает, что строить, потому что у них нет RevOps. У них нет единого источника истины, который с помощью данных подсказал бы, куда инвестировать ради роста. Они по-прежнему полагаются на разрозненные команды операций маркетинга, продаж и customer success, приходящие к разным выводам. Отсутствие RevOps — причина, по которой некоторые компании остаются в product-market fit даже за пределами $100M выручки.
КОГДА ВЫЗЫВАТЬ ТЯЖЁЛУЮ АРТИЛЛЕРИЮ (REVOPS)
Когда вы находитесь в problem-market fit, слишком рано вводить RevOps. Вы ещё разбираетесь, и если централизуете слишком много, это может сработать против вас. Но думать об этом стоит, потому что product-market fit может оказаться буквально за углом.
Как только вы достигаете product-market fit, если хотите перейти к platform-market fit, вам нужно развернуть RevOps. По словам Санграма, больше не может быть разговоров в духе «кто украл мой сыр» (см. Spencer Johnson). Команда руководителей должна сосредоточиться на одной цели, продиктованной RevOps. RevOps определит, что работает, что нет и какие пробелы нужно закрыть. На этом этапе каждый руководитель — это в первую очередь не глава своего департамента, а бизнес-лидер со специализацией, который помогает компании достичь её цели.
Внедрение RevOps фундаментально меняет мышление организации, и в переходе между product-market fit и platform-market fit это самое важное (кроме CEO) в GTM.
ЕСЛИ ОНИ ПРИДУТ, ВЫ ЭТО ПОСТРОИТЕ
До написания этой книги Санграм представлял GTM-организацию как маркетинг, продажи и customer success. Geoffrey Moore быстро указал, что он ошибся. Не совсем — лишь в порядке. Customer success должен идти первым во всех смыслах при переходе к platform-market fit. Marc Benioff с этим согласен. Customer success подскажет, какие клиенты — хорошие, каких клиентов вам нужно больше и какой должна быть ваша цена. Если CS не участвует в определении вашего следующего ICP и в выборе того, что вам строить, значит вы делаете это неправильно.
Большинство руководителей в GTM ставит во главу угла продажи. Маркетинг — на близком втором месте, ему дают много бюджета, хотя его быстро урезают после плохого квартала. Продажи могут получать всё, что хотят, и не могут ошибаться, пока выполняют план. Customer success же редко получает выделенный бюджет и несёт на себе всю тяжесть плохих клиентов и проблем с удержанием. Когда лидеры хотят узнать о своих клиентах, они часто прибегают к интервью Voice of the Customer и встречаются с покупателями из 10 крупнейших клиентов. Но CS общается с этими клиентами каждый день. Дайте им место за столом раньше. Санграм утверждает, что если бы он сделал это в своей собственной компании, Terminus, на отметке $5–10M выручки, они избежали бы многих болей и масштабировались бы гораздо быстрее.
ПОГОВОРИМ ОБ OUTBOUND
Буква M во фреймворке MOVE означает Market, и именно там живёт большая часть outbound-движения. Компании на ранних стадиях обычно имеют founder-led или sales-led GTM-движения. На problem-market fit лидеры компаний целятся в свой TAM (total addressable market — кого угодно с пульсом, кто даст им шанс). В этот момент они просто пытаются понять, реальна ли проблема и сколько люди готовы за неё платить.
Когда компания находится в product-market fit, лидеры больше не идут за TAM. Теперь они идут за сегментами. Санграм называет это TRM (total relevant market — общий релевантный рынок). Эти сегменты можно определить (например, целиться в производственные компании из Fortune 500 со штатом 10 000 сотрудников для продукта с ценником $250 000). Лидеры могут нанимать людей, специализирующихся на этих сегментах, и иметь небольшой процент сотрудников, тестирующих новые стратегии продаж, но в целом вы уже знаете, что работает.
По мере того как компания переходит в platform-market fit, фокус больше не обязан быть на абсолютно новых клиентах. Теперь вы сосредоточены на клиентских когортах. Лидеры могут выделить топ 20% клиентов, которые платят больше всего, и понять, как сделать остальные 80% похожими на них. Команда продаж будет получать новых клиентов, потому что ваш бренд вырос и вы генерируете отличный inbound-трафик, но это лишь небольшая часть того, откуда теперь приходит выручка.
ВЫВОД:
Sangram Vajre и Bryan Brown последние 2 года выясняли, что работает и что не работает при масштабировании бизнеса до $10M и дальше. Они общались с ведущими лидерами в GTM-пространстве — от Geoffrey Moore до Nick Mehta и Brian Halligan, — чтобы понять, что делают правильно те 0,4% компаний, что масштабируются за пределы $10M. Они определили 3 стадии бизнеса: problem-market fit, product-market fit и platform-market fit. Они поняли, что часто забываемый GTM-процесс должен быть приоритетом и пересматриваться на каждой стадии бизнеса. И, наконец, они разработали фреймворк из 4 шагов, который предлагает вопросы, которые бизнес-лидерам стоит задавать на каждой стадии, чтобы убедиться, что их бизнес сможет пересечь эти роковые пропасти.
Вы можете заказать «MOVE: The 4-question Go-to-Market Framework» авторов Sangram Vajre и Bryan Brown везде, где вы покупаете книги, а также скачать бесплатные скоркарды, шаблоны и слайды на themovebook.com. 100% выручки от продаж книги в 2021 году будут пожертвованы New Story — компании, разрабатывающей решения для борьбы с бездомностью во всём мире.
ОТ РЕДАКТОРА:
НЕТ ВРЕМЕНИ ЧИТАТЬ?
