Essential reading for product builders—part 1
Lenny Rachitsky делится подборкой из семи вневременных эссе, которые больше всего повлияли на его продуктовую карьеру. Среди них — классическая статья «Who's Got the Monkey?» о том, как менеджеры непреднамеренно берут на себя задачи подчинённых, эссе Henrik Karlsson об агентности как сочетании автономии и результативности, знаменитый монолог Ira Glass о разрыве между вкусом и мастерством у начинающих творцов, размышления Andy Masley о разнице между настоящим обучением и его имитацией, а также пост Paul Buchheit (создателя Gmail) о том, что великому продукту достаточно трёх ключевых свойств, доведённых до совершенства. Автор призывает читателей дополнить список в комментариях и обещает продолжение.
Обязательное чтение для создателей продуктов — часть 1
7 вневременных эссе, которые вы, скорее всего, не читали, но должны
👋 Добро пожаловать в 🔒 платный выпуск 🔒 моей еженедельной рассылки. Каждую неделю я разбираю вопросы читателей о создании продукта, стимулировании роста и ускорении карьеры. Ещё: Lenny's Podcast | How I AI | Lennybot | Courses | Swag
Годовые подписчики теперь получают год бесплатного доступа к Bolt, Perplexity Pro, Notion, Superhuman, Linear, Granola и другим сервисам. Подпишитесь сейчас.
Для разнообразия я поделюсь семью эссе, которые больше всего повлияли на мою продуктовую карьеру — и которые вы, скорее всего, не читали.
В наши дни на нас обрушивается столько контента, что сложно отделить «звучит умно!» от «действительно верно, полезно и актуально вне времени». Эссе ниже — те, которые я чаще всего цитирую, пересылаю другим и перечитываю, хотя большинству из них уже десятки лет.
«Последние несколько лет я стараюсь использовать «штангу» в выборе источников. Я читаю либо самое свежее, либо вневременное. Стараюсь не читать ничего из промежутка от вчерашнего дня до примерно десятилетней давности». — Marc Andreessen
Обратите внимание: это не исчерпывающий список. И я пока не включаю книги. Этот пост — начало библиотеки обязательного и вневременного чтения, созданной специально для продуктовых лидеров.
Буду рад вашей помощи в расширении этого списка. Чего не хватает? Напишите в комментариях. Бонусные очки за рассказ о том, как это повлияло на вашу карьеру/жизнь, и ещё больше бонусных очков за то, о чём люди, возможно, не слышали. 👇
1. Who's Got the Monkey?, авторы — William Oncken, Jr. и Donald L. Wass
«Представим, что менеджер идёт по коридору и замечает одного из своих подчинённых, Джонса, идущего навстречу. Когда они встречаются, Джонс приветствует менеджера: «Доброе утро. Кстати, у нас проблема. Дело в том…» Пока Джонс продолжает, менеджер распознаёт в этой проблеме два свойства, общих для всех проблем, которые подчинённые безвозмездно приносят ему на рассмотрение. А именно: менеджер знает (а) достаточно, чтобы вмешаться, но (б) недостаточно, чтобы принять решение на месте, которого от него ожидают. В итоге менеджер говорит: «Как хорошо, что вы это подняли. Я сейчас спешу. А пока дайте мне подумать, и я вам сообщу». Затем они расходятся. Давайте разберём, что только что произошло. До их встречи на чьей спине сидела «обезьяна»? На спине подчинённого. А после того как они разошлись? На спине менеджера. Время, навязанное подчинённым, начинается в тот момент, когда обезьяна успешно перепрыгивает со спины подчинённого на спину его руководителя, и не заканчивается, пока обезьяну не вернут законному владельцу для ухода и кормления. Приняв обезьяну, менеджер добровольно занял позицию подчинённого по отношению к своему подчинённому. То есть он позволил Джонсу сделать его своим подчинённым, совершив два действия, которые обычно ожидаются от подчинённого по отношению к начальнику — менеджер принял ответственность от своего подчинённого и пообещал ей отчёт о прогрессе. Подчинённая, чтобы менеджер точно не забыл, позже заглянет к нему в кабинет и бодро спросит: «Как продвигается?» (Это называется контроль.) Или представим: завершая совещание с Джонсоном, другим подчинённым, менеджер говорит на прощание: «Отлично. Пришлите мне записку по этому поводу». Разберём и это. Обезьяна теперь на спине подчинённого, потому что следующий ход за ним, но она готова к прыжку. Следите за обезьяной. Джонсон послушно пишет запрошенную записку и кладёт её в корзину для исходящих. Вскоре менеджер достаёт её из своей корзины для входящих и читает. Чей теперь ход? Менеджера. Если он не сделает его вовремя, то получит от подчинённого напоминающую записку. (Это ещё одна форма контроля.) Чем дольше менеджер медлит, тем сильнее разочаровывается подчинённый (он будет буксовать на месте) и тем острее чувство вины у менеджера (его завал навязанных подчинёнными задач будет расти).»
2. On agency, автор — Henrik Karlsson
«В прошлом году, когда я говорил о том, чтобы научиться «справляться с приговором к свободе» — фраза, заимствованная у Сартра, — я имел в виду примерно то, что сейчас называют «развитием высокой агентности». Но мне нужно уточнить термины, потому что некоторые способы использования фразы «высокая агентность» кажутся мне чуждыми и удручающими. Агентность, как я её понимаю, — это сочетание двух навыков, или ментальных установок: автономии и результативности. Агентность требует способности формулировать автономные цели в жизни — способности заглянуть внутрь себя и понять, что хочет реализоваться через тебя, каким бы странным или неправильным это ни казалось другим. Иными словами, она требует автономии (именно это я имел в виду, когда говорил «подлинно и ответственно»). Агентность также требует способности и готовности преследовать эти цели. Она требует «воли к знанию», стремления видеть реальность такой, какая она есть, чтобы ловко ей управлять и решать задачи, которые хочешь решить, вместо того чтобы обманывать себя, будто некоторые проблемы «нерешаемы». Иными словами, результативности («справляться эффективно»). Или в негативной формулировке: противоположность агентности может означать одно из двух. Либо (1) делать то, что «положено», играть в социальные игры, не совпадающие с тем, что при размышлении кажется тебе ценным, и/или (2) быть пассивным или неэффективным перед лицом проблем (считать, что твои проблемы нерешаемы, что их должен решать кто-то другой, или работать над тем, что по сути не решает проблему). Агентность часто преподносится как жёсткий, напористый, агрессивный подход типа А. Но за последний год, обдумывая это эссе, я общался со множеством высокоагентных людей и читал биографии и интервью тех, чьей агентностью восхищаюсь, и… жёсткость не описывает то, что я увидел. Часто агентность почти мягкая — это настроенность на мир и на себя, ощупывание деталей реальности и нахождение пути наименьшего сопротивления. Иногда в ней есть значительная сила, тяжёлый труд, но это сила реки, которую тянет к морю.»
3. On building good taste, автор — Ira Glass
(Технически это не эссе, но какая разница.)
«Все мы, кто занимается творческой работой, приходим в неё, потому что у нас есть хороший вкус. Но существует разрыв. Первые пару лет, пока ты что-то создаёшь, результат не очень хорош. Он не великолепен. Он стремится быть хорошим, у него есть амбиция быть хорошим, но он недостаточно хорош. Зато твой вкус — то, что привело тебя в игру, — по-прежнему убийственно хорош. И твой вкус достаточно развит, чтобы ты понимал: то, что ты делаешь, тебя разочаровывает. Многие так и не проходят эту фазу. Они бросают. Все, кого я знаю и кто делает интересную, творческую работу, прошли через годы, когда у них был действительно хороший вкус, и они видели, что их работа не дотягивает до желаемого уровня. Они знали, что она не достаёт. Через это проходят все. И если вы только начинаете или всё ещё на этой стадии, знайте: это нормально, и самое важное — делать много работы. Огромный объём работы. Поставьте себе дедлайн, чтобы каждую неделю или каждый месяц вы точно заканчивали одну историю. Только пройдя через большой объём работы, вы догоните и закроете этот разрыв. И ваша работа станет такой же хорошей, как ваши амбиции. Мне потребовалось больше времени, чтобы это освоить, чем кому-либо из тех, кого я встречал. Это занимает время. У вас тоже займёт. Это нормально, что это занимает время. Нужно просто продираться через это.»
4. Strategies for learning, автор — Andy Masley
«Притворяться, что учишься, приятно. Настоящее обучение часто неприятно. Многие люди просто притворяются, что учатся (запоминают пароли), когда думают, что учатся. [...] Многие читают целые книги только ради ощущения, что они — тот тип людей, которые их читают, и не усваивают никакой реальной информации о мире. Избегать игры в притворство в ценное учебное время важно и психологически трудно. Обучение многих людей ограничено их неуверенностью и потребностью в подтверждении социального статуса. Притворяться, что учишься, часто невероятно приятно, а действительно учиться — неприятно. Людей тянет к занятиям, которые дают ощущение высокого статуса, и отталкивает от занятий, где они чувствуют себя на низком статусе.»
5. If your product is great, it doesn't need to be good, автор — Paul Buchheit
«Я считаю, что установка «больше функций = лучше» лежит в корне этого заблуждения и также является причиной, по которой так много в остальном умных людей плохо проектируют продукты (например, большинство open source проектов). Если бы MacBook с OSX без клавиатуры действительно был правильным продуктом, Microsoft уже давно добился бы успеха со своим планшетным компьютером. Копировать ошибки провалившегося продукта — не лучшая формула успеха. Какой правильный подход к новым продуктам? Выберите три ключевых свойства или функции, доведите их до совершенства, а про всё остальное забудьте. Эти три свойства определяют фундаментальную суть и ценность продукта — остальное шум. Например, оригинальный iPod был: (1) достаточно маленьким, чтобы поместиться в карман, (2) имел достаточно памяти для многих часов музыки и (3) легко синхронизировался с Mac (большинство аппаратных компаний не умеют делать софт, поэтому другие наверняка провалили этот пункт). Вот и всё — никакого беспроводного подключения, никакой возможности редактировать плейлисты на устройстве, никакой поддержки Ogg — ничего, кроме самого важного, но отлично реализованного. Мы использовали аналогичный подход при запуске Gmail. Он был быстрым, хранил всю вашу почту (когда нормой были квоты в 4 МБ) и имел инновационный интерфейс на основе цепочек и поиска. Второстепенные и третьестепенные функции были минимальными или отсутствовали. Не было редактора с форматированием. Оригинальная адресная книга была реализована за два дня и почти ничего не умела (инженер изначально хотел потратить на неё пять дней, но я уговорил его сократить до двух, поскольку сам никогда не пользуюсь этой функцией). Конечно, остальные функции можно добавить или улучшить позже (и Gmail определённо сильно улучшился с момента запуска), но если базовый продукт не захватывает — добавление новых функций его не спасёт. Сосредоточившись на нескольких ключевых функциях в первой версии, вы вынуждены найти истинную суть и ценность продукта. Если вашему продукту нужно «всё», чтобы быть хорошим, он, вероятно, не очень инновационен (хотя может быть приятным обновлением существующего продукта). Иными словами: если ваш продукт великолепен, ему не нужно быть хорошим.»