Five principles for successfully managing managers

Five principles for successfully managing managers

Пять принципов успешного управления менеджерами

Why skip leads are the load-bearing pillars of your organization

Почему скип-лиды — несущие опоры вашей организации

👋 Welcome to a ✨ free monthly edition ✨ of my weekly newsletter. Each week I tackle reader questions about building product, driving growth, and accelerating your career. For more: Lenny’s Podcast | How I AI | Lennybot | Courses | Swag

👋 Добро пожаловать в ✨ бесплатный ежемесячный выпуск ✨ моей еженедельной рассылки. Каждую неделю я разбираю вопросы читателей о создании продукта, росте и ускорении карьеры. Больше материалов: Lenny’s Podcast | How I AI | Lennybot | Courses | Swag

If you aren’t a paid subscriber, here’s what you missed this month:

Если вы не платный подписчик, вот что вы пропустили в этом месяце:

Сделайте продакт-менеджмент снова увлекательным с помощью AI-агентовСостояние рынка труда в продуктовой сфере в 2025 годуПолное руководство по переговорам о компенсации

Annual subscribers also get a free year of Perplexity Pro, Notion, Superhuman, Linear, Granola, and more. Subscribe now.

Годовые подписчики также получают бесплатный год Perplexity Pro, Notion, Superhuman, Linear, Granola и других сервисов. Подпишитесь сейчас.

Saumil Mehta is the former CPO and Head of Business for Square. He most recently ran Product Management, Marketing, and Partnerships across Square while reporting to the CEO. Over a nine-year tenure, he also held various General Manager roles with full P&L responsibility, including the flagship Point of Sale business. Along the way, he helped Square scale from a late-stage pre-IPO startup to $3.6 billion in annual gross profit, expand globally, and build out a full suite of products across payments, banking, and SaaS. Prior to Square, Saumil was a startup founder for LocBox, a marketing automation company that was acquired by Square in 2015.

Saumil Mehta — бывший CPO и Head of Business в Square. Последнее время он руководил продакт-менеджментом, маркетингом и партнёрствами по всей компании Square, отчитываясь напрямую перед CEO. За девять лет работы он также занимал различные позиции General Manager с полной ответственностью за P&L, включая флагманский бизнес Point of Sale. На этом пути он помог Square вырасти из стартапа поздней стадии перед IPO до $3,6 млрд годовой валовой прибыли, выйти на глобальный рынок и создать полный набор продуктов в сферах платежей, банкинга и SaaS. До Square Saumil был основателем стартапа LocBox — компании в области автоматизации маркетинга, которую Square приобрела в 2015 году.

After stepping down a few weeks ago, he’s spending his newfound time crystallizing his most important leadership lessons learned over the past decade. I’m excited that he is sharing one that he considers maybe his most valuable—the criticality of highly effective “skip leads” to help organizations scale across countries, products, and revenue. In a world where middle managers are derided and founder mode is considered de rigueur, this essay offers a nuanced path forward, with concrete best practices on how these roles can help products and companies scale.

Уйдя с поста несколько недель назад, он посвящает освободившееся время кристаллизации самых важных уроков лидерства, накопленных за последнее десятилетие. Я рад, что он делится тем, который считает, пожалуй, самым ценным, — критической важностью высокоэффективных «скип-лидов» для масштабирования организаций по странам, продуктам и выручке. В мире, где над менеджерами среднего звена принято насмехаться, а «режим основателя» (founder mode) считается обязательным, это эссе предлагает более тонкий путь вперёд с конкретными лучшими практиками того, как эти роли могут помочь масштабировать продукты и компании.

You can follow Saumil on LinkedIn and X and read his personal writing about company-building on Medium.

Вы можете следить за Saumil в LinkedIn и X, а также читать его личные тексты о построении компаний на Medium.

Have you heard that old corporate chestnut “People don’t quit their jobs, they quit their managers”? Most of us have had the experience of hearing a friend or colleague vent about their manager’s lack of support, micromanagement, missing product sense, unfair feedback, or some other relationship problem that is as common as the day is long.

Слышали ли вы старую корпоративную поговорку «Люди уходят не с работы, а от своих менеджеров»? Большинству из нас доводилось слушать, как друг или коллега жалуется на отсутствие поддержки со стороны менеджера, микроменеджмент, отсутствие продуктового чутья, несправедливую обратную связь или какую-то иную проблему в отношениях, столь же распространённую, как день и ночь.

As I got more senior at Square—eventually leading all product, marketing, and partnerships, spanning more than 800 colleagues and over 100 managers—I heard these types of frustrations all the time, both at work and with friends. It happened with PMs, engineers, designers, and marketers at all levels of seniority and tenure.

По мере того как я рос в иерархии Square — в итоге возглавив весь продукт, маркетинг и партнёрства, охватывавшие более 800 коллег и свыше 100 менеджеров, — я постоянно слышал подобные жалобы и на работе, и от друзей. Это происходило с PM, инженерами, дизайнерами и маркетологами всех уровней опыта и стажа.

Over time, while the conversation stayed the same, my advice changed significantly. Instead of focusing on the individual’s manager, I now always say, “Tell me about your manager’s manager.” This person is also referred to as the “skip lead.”

Со временем, хотя сам разговор оставался прежним, мой совет значительно изменился. Вместо того чтобы сосредотачиваться на непосредственном менеджере человека, я теперь всегда говорю: «Расскажите мне о менеджере вашего менеджера». Этого человека также называют «скип-лидом» (skip lead).

My focused questioning on skip leads usually surprises people. But there is a reason for it, born of hard-won experience. In fact, I believe strongly that all manager challenges are either directly or indirectly about the skip lead.

Мой целенаправленный интерес к скип-лидам обычно удивляет людей. Но для этого есть причина, рождённая нелёгким опытом. По сути, я твёрдо убеждён, что все проблемы с менеджером прямо или косвенно связаны со скип-лидом.

Instead of placing all the burden on the manager, we need to shift our analytic lens upward, onto the skip. After all, the skip lead hires the manager. They review the manager’s performance. They coach them—or fail to.

Вместо того чтобы возлагать всю нагрузку на менеджера, нам нужно сместить аналитический фокус выше — на скипа. Ведь именно скип-лид нанимает менеджера. Он оценивает работу менеджера. Он его коучит — или не справляется с этим.

Over the years, I’ve concluded that a lot of organizational leverage comes from helping newly minted managers of managers become more effective. Through conversation, talent reviews, and direct experience leading large organizations, I’ve developed a few key principles to help new skip leads better understand and perform their role. If you are a new skip lead or hope to be one soon, this is for you.

За эти годы я пришёл к выводу, что значительная часть организационного рычага возникает из помощи начинающим менеджерам менеджеров стать более эффективными. Через беседы, разборы талантов (talent reviews) и непосредственный опыт руководства крупными организациями я выработал несколько ключевых принципов, помогающих новым скип-лидам лучше понять и выполнять свою роль. Если вы новый скип-лид или надеетесь скоро им стать — это для вас.

1. Recognize that you are in a different role

1. Осознайте, что вы находитесь в другой роли

First, simply take a step back to recognize (and accept) that managing managers is a very different set of skills and responsibilities than directly managing ICs. Most people intuitively understand that the transition from IC to line manager is a role change with a steep learning curve. But the notion that the learning curve from line manager to manager of managers is just as steep—if not steeper—is highly counterintuitive. After all, they are already “in management.” Isn’t this just the same bag of tricks applied to a larger group?

Во-первых, просто отступите на шаг и осознайте (и примите), что управление менеджерами — это очень иной набор навыков и обязанностей, чем непосредственное управление ICs (индивидуальными исполнителями). Большинство людей интуитивно понимают, что переход от IC к линейному менеджеру — это смена роли с крутой кривой обучения. Но мысль о том, что кривая обучения от линейного менеджера до менеджера менеджеров так же крута — если не круче, — крайне контринтуитивна. Ведь они уже «в менеджменте». Разве это не тот же набор приёмов, применённый к большей группе?

Nope. Not even close.

Нет. Даже близко нет.

It’s a very different responsibility set, because instead of directly working with ICs, who have all the context since they are doing the work themselves, the role requires working through an abstraction layer—the line manager—and doing so across a half dozen or more managers. Any notion of staying on top of every piece of work goes out the window. Also blurred is the formerly clear division of responsibilities between ICs as makers and managers as supporters, helpers, or coaches, because you now have the situation of managers reporting to other managers. And the ability to get unfiltered information straight from the IC on the ground? That’s gone too.

Это совсем другой набор обязанностей, потому что вместо непосредственной работы с ICs, у которых есть весь контекст, поскольку они сами выполняют работу, эта роль требует работы через слой абстракции — линейного менеджера, — и притом сразу через полдюжины или более менеджеров. Любая идея держать под контролем каждый кусок работы вылетает в окно. Размывается и прежде чёткое разделение обязанностей между ICs как создателями и менеджерами как опорой, помощниками или коучами, потому что теперь у вас ситуация, когда менеджеры подчиняются другим менеджерам. А возможность получать неотфильтрованную информацию напрямую от IC на местах? Её тоже больше нет.

Sadly, the organizational and senior leadership failure to even recognize the major role change is rampant. And as we know, wherever there is a major lack of self-awareness, mediocrity is sure to follow.

К сожалению, неспособность организации и высшего руководства даже распознать эту крупную смену роли носит повсеместный характер. А как мы знаем, там, где есть серьёзный недостаток самосознания, посредственность не заставит себя ждать.

In my own org, I was so clear about the under-recognized nature of this problem that for years I insisted on personally signing off on each case of a line manager becoming a manager to other managers. Occasionally I would even set up a one-on-one with the new skip to set clear expectations about the major change in role. It was perceived as overkill at times, but I knew that if the new skip could start from self-awareness about the steep learning curve for a new role, the entire org was already starting out ahead.

В своей собственной организации я настолько чётко понимал недооценённый характер этой проблемы, что годами настаивал на том, чтобы лично визировать каждый случай, когда линейный менеджер становился менеджером для других менеджеров. Иногда я даже устраивал встречу один на один с новым скипом, чтобы задать чёткие ожидания относительно серьёзной смены роли. Порой это воспринималось как перебор, но я знал: если новый скип сможет начать с осознания крутой кривой обучения для новой роли, вся организация уже стартует с преимуществом.

2. Conduct the API endpoint experiment

2. Проведите эксперимент с API-эндпоинтом

APIs are wonderful because they allow engineers to get tasks done by simply relying on the interface and ignoring all the underlying complexity behind it. The analogy can be applied to managing managers by engaging with the following thought experiment: “If I had zero access to any IC in my organization and could only push or pull information from my managers to make decisions, how would I go about being effective?”

API замечательны тем, что позволяют инженерам решать задачи, просто полагаясь на интерфейс и игнорируя всю скрытую за ним сложность. Эту аналогию можно применить к управлению менеджерами, проведя следующий мысленный эксперимент: «Если бы у меня вообще не было доступа ни к одному IC в моей организации и я мог бы только передавать или получать информацию от своих менеджеров, чтобы принимать решения, как бы я действовал, чтобы быть эффективным?»

This type of introspection is powerful in the same way as lifting heavy weights at the gym or taking a cold plunge: doing something uncomfortable in an unnatural environment produces growth. Most new skip leads who were until recently line managers are most comfortable with dealing directly with ICs, getting detailed context from them and giving them direction. This provocative question forces them to grapple with how they’d create value when that core context-building and decisioning tool in their toolbox is gone and only the managers directly reporting to them are available. Immediately it forces the new skip lead to confront a panoply of follow-up questions, like:

Такая интроспекция мощна в том же смысле, что и поднятие тяжёлых весов в спортзале или погружение в ледяную воду: делать что-то некомфортное в неестественной среде ведёт к росту. Большинству новых скип-лидов, которые ещё недавно были линейными менеджерами, комфортнее всего работать напрямую с ICs, получая от них подробный контекст и давая указания. Этот провокационный вопрос вынуждает их разобраться, как создавать ценность, когда этого ключевого инструмента сбора контекста и принятия решений в их арсенале больше нет, а доступны лишь менеджеры, напрямую им подчиняющиеся. Сразу же он заставляет нового скип-лида столкнуться с целым набором уточняющих вопросов, например:

Как помочь линейным менеджерам выявлять проблемы в их команде, не разговаривая с их ICs?Как помочь линейным менеджерам справляться с проблемами производительности ICs в их команде, вместо того чтобы решать их самому?Когда следует довериться суждению линейного менеджера, если оно противоречит моему?Когда нужно настоять, чтобы возобладала моя точка зрения, даже если менеджер поговорил со всеми ICs и располагает большей информацией из первых рук?Как рецензировать работу, выходящую из команды линейного менеджера, так, чтобы это дополняло то, что менеджер уже делает?Как давать вводные достаточно рано, чтобы линейный менеджер мог скорректировать курс, пока не стало слишком поздно?Какие области я полностью делегирую своим линейным менеджерам, а в каких сохраняю за собой финальное слово — и почему?

Running through this exercise has two key caveats. First, answering these questions at a level of instinctive competence takes years of practice. (But I find that new skip leads who ask these questions accelerate their learning in their role.) And second, this is a thought experiment, to be taken seriously but not literally. In real life, skip leads should of course talk with their skip reports on a regular basis. But how they engage with their skip reports and how that interplays with their direct reports can benefit from an exercise in extremes.

У прохождения через это упражнение есть две важные оговорки. Во-первых, отвечать на эти вопросы на уровне инстинктивной компетентности учатся годами практики. (Но я замечаю, что новые скип-лиды, которые задают эти вопросы, ускоряют своё обучение в роли.) И во-вторых, это мысленный эксперимент, к которому нужно относиться серьёзно, но не буквально. В реальной жизни скип-лиды, разумеется, должны регулярно общаться со своими скип-подчинёнными. Но то, как они взаимодействуют со скип-подчинёнными и как это переплетается с их прямыми подчинёнными, может выиграть от упражнения в крайностях.

Let’s now consider how to interact with direct-report managers and their reports (i.e. skip reports) with the next principle.

Теперь рассмотрим, как взаимодействовать с менеджерами — прямыми подчинёнными — и их подчинёнными (то есть скип-подчинёнными) в следующем принципе.

3. Never undermine

3. Никогда не подрывайте

At Square, I had recurring one-on-ones with dozens of skip reports, weekly office hours available for anyone in the 800-person org, and lots of ad hoc conversations across the org over Slack and in person. If you are a new skip lead, this should be common practice for you too.

В Square у меня были регулярные встречи один на один с десятками скип-подчинённых, еженедельные «часы приёма» (office hours), доступные любому в организации из 800 человек, и множество спонтанных разговоров по всей компании — в Slack и лично. Если вы новый скип-лид, для вас это тоже должно стать обычной практикой.

These conversations are extremely valuable because they provide unfiltered feedback that your direct-report managers may have missed or even intentionally filtered out. They also provide a crucial source of context on how well your direct-report managers are doing.

Эти разговоры чрезвычайно ценны, потому что дают неотфильтрованную обратную связь, которую ваши менеджеры — прямые подчинённые — могли упустить или даже намеренно отфильтровать. Они также служат важнейшим источником контекста о том, насколько хорошо справляются ваши прямые подчинённые-менеджеры.

But these conversations are also risky. The natural instinct for new skip leaders is to offer strong opinions, solve problems, and make decisions on the spot without getting full context from anyone else in the management chain. This feels efficient! It may even feel like engaging in “founder mode.”

Но эти разговоры также рискованны. Естественный порыв новых скип-лидеров — высказывать сильные мнения, решать проблемы и принимать решения на месте, не получив полного контекста от кого-либо ещё в управленческой цепочке. Это кажется эффективным! Это даже может ощущаться как погружение в «режим основателя» (founder mode).

But in general, off-the-cuff solutions and strong opinions actually undermine your direct-report managers in the management chain and disempower them in front of their own team. You rob your direct-report managers of the opportunity to get your coaching on how to handle specific situations, learn your line of reasoning, understand your context—and then apply all of this themselves with their team in an ongoing and scalable way. In addition to undermining the direct-report manager, you can easily confuse the skip report with contradictory directions between you and their direct manager. Jeff Weiner, the former CEO of LinkedIn, articulated this problem in a great essay on the topic: “Years ago, a former direct report of mine helped bring this point home. While he and his team welcomed my input, he observed that oftentimes what I thought was a take-it-or-leave-it remark would create a massively disruptive fire drill. Up until that moment, I had no idea my opinion was being weighted so heavily.”

Но в целом импровизированные решения и сильные мнения на самом деле подрывают ваших прямых подчинённых-менеджеров в управленческой цепочке и лишают их авторитета перед их собственной командой. Вы лишаете своих прямых подчинённых-менеджеров возможности получить ваш коучинг о том, как действовать в конкретных ситуациях, понять ход вашего рассуждения, усвоить ваш контекст — и затем применить всё это самостоятельно со своей командой на постоянной и масштабируемой основе. Помимо подрыва прямого подчинённого-менеджера, вы легко можете запутать скип-подчинённого противоречивыми указаниями от вас и от его непосредственного менеджера. Jeff Weiner, бывший CEO LinkedIn, сформулировал эту проблему в отличном эссе на эту тему: «Несколько лет назад один из моих бывших прямых подчинённых помог мне это осознать. Хотя он и его команда приветствовали мои вводные, он заметил, что зачастую то, что я считал замечанием в духе „хочешь — бери, хочешь — нет“, порождало масштабно разрушительную пожарную суету. До того момента я понятия не имел, что моё мнение воспринимается с таким весом».

The far better option, instead, is to listen carefully, ask lots of follow-up questions, and then actively work with your direct-report manager to do all the follow-up and actual direction-setting.

Гораздо лучший вариант — вместо этого внимательно слушать, задавать много уточняющих вопросов, а затем активно работать со своим прямым подчинённым-менеджером, чтобы он сам проделал всю последующую работу и фактическое определение направления.

None of the above is in conflict with the recent exhortations to founder CEOs to engage in founder mode. Founder mode, done well, results in the founding CEO staying highly engaged and hands-on while also coaching and empowering the management chain. Founder mode done poorly is simply a recipe for undermining, disempowering, and creating chaos.

Ничто из вышесказанного не противоречит недавним призывам к CEO-основателям заниматься «режимом основателя». Режим основателя, выполняемый хорошо, приводит к тому, что CEO-основатель остаётся глубоко вовлечённым и практичным, при этом коучит и наделяет полномочиями управленческую цепочку. Режим основателя, выполняемый плохо, — это просто рецепт подрыва авторитета, лишения полномочий и создания хаоса.

4. Never cover

4. Никогда не прикрывайте

The flip side of undermining your direct-report managers as a new skip lead is covering for your direct-report manager’s underperformance with your own bosses. Consider the following visual, which will feel very common to any PM who has worked in a large organization.

Обратная сторона подрыва ваших прямых подчинённых-менеджеров как нового скип-лида — это прикрытие недостаточной производительности вашего прямого подчинённого-менеджера перед вашим собственным начальством. Рассмотрите следующую иллюстрацию, которая покажется очень знакомой любому PM, работавшему в крупной организации.

Even though the skip leader subconsciously (or even explicitly) knows that the line manager is struggling, confronting the issue head-on is hard—especially as a new skip. So the natural inclination is to quietly solve the issue themselves, pull double duty by taking on part of the line manager’s job, and then provide cover for the direct-report manager’s performance with others.

Даже когда скип-лидер подсознательно (или даже явно) знает, что линейный менеджер испытывает трудности, столкнуться с проблемой напрямую тяжело — особенно для нового скипа. Поэтому естественная склонность — тихо решить проблему самому, взять на себя двойную нагрузку, выполняя часть работы линейного менеджера, а затем прикрыть производительность прямого подчинённого-менеджера перед остальными.

In fast-growing tech companies, this happens often. I’ve lost track of the number of times I’ve sifted through the wreckage of a project gone sideways and found exactly this issue. But the instinct to cover for bad news is deeply rooted in human emotions like shame and embarrassment of failure, fear of confrontation, and insecurity.

В быстрорастущих технологических компаниях это случается часто. Я сбился со счёта, сколько раз разбирал обломки проекта, пошедшего наперекосяк, и обнаруживал именно эту проблему. Но инстинкт прикрывать плохие новости глубоко укоренён в человеческих эмоциях — таких как стыд и неловкость от неудачи, страх конфронтации и неуверенность.

The better approach for the new skip leader is to (1) clearly report the underperformance and a plan to course correct up the management chain, (2) solicit feedback on the course correction from leaders up the management chain, and (3) set clear performance expectations with the direct-report manager.

Лучший подход для нового скип-лидера — это (1) чётко доложить о недостаточной производительности и плане её исправления вверх по управленческой цепочке, (2) запросить обратную связь по корректировке курса у руководителей выше по управленческой цепочке и (3) задать чёткие ожидания по производительности прямому подчинённому-менеджеру.

5. Use task-relevant maturity (TRM) to delegate and review work

5. Используйте task-relevant maturity (TRM) для делегирования и рецензирования работы

As we see from the principles so far, skip leads can be most successful when they learn how to get the most out of their direct-report managers. Broadly speaking, this is about delegating responsibilities across direct-report managers to maximize the output of the overall team. Sounds simple enough, right?

Как видно из принципов, изложенных до сих пор, скип-лиды наиболее успешны, когда учатся получать максимум от своих прямых подчинённых-менеджеров. В широком смысле речь о делегировании обязанностей между прямыми подчинёнными-менеджерами для максимизации отдачи всей команды. Звучит достаточно просто, верно?

But in practice, delegating well is very difficult. In most high-growth technology companies, the skip leader navigates a constantly changing landscape. Every few weeks, new projects are planned. A previously planned project that is now underway goes off the rails when engineers find unexpected problems. A large customer complains loudly to senior leadership, resulting in a fire drill. A senior IC in the midst of a critical project threatens to quit. An engineer and a designer get into a heated argument over a prototype. A sudden regulatory change threatens an upcoming country launch. As you can see, each of these projects—and the situations that surround them—varies widely in the level of effort and time required, the level of ambiguity and technical complexity, the number of teams involved, and potential impact to the company.

Но на практике хорошо делегировать очень трудно. В большинстве быстрорастущих технологических компаний скип-лидер ориентируется в постоянно меняющемся ландшафте. Каждые несколько недель планируются новые проекты. Ранее запланированный проект, который теперь уже идёт, сходит с рельсов, когда инженеры обнаруживают непредвиденные проблемы. Крупный клиент громко жалуется высшему руководству, что выливается в пожарную суету. Старший IC в разгар критического проекта грозится уволиться. Инженер и дизайнер вступают в жаркий спор из-за прототипа. Внезапное изменение в регулировании ставит под угрозу предстоящий запуск в новой стране. Как видите, каждый из этих проектов — и сопутствующие им ситуации — широко варьируется по уровню требуемых усилий и времени, степени неопределённости и технической сложности, числу вовлечённых команд и потенциальному влиянию на компанию.

To further complicate matters, projects and situations are only one half of the ledger. The skip lead also has to figure out which of their direct-report managers is best suited to take them on, because just as every project or situation is different, so is every line manager..

Чтобы ещё больше усложнить дело, проекты и ситуации — лишь одна половина уравнения. Скип-лиду также нужно определить, кто из его прямых подчинённых-менеджеров лучше всего подходит для их выполнения, потому что, как и каждый проект или ситуация различны, так различен и каждый линейный менеджер.

In any skip leader’s organization, line managers will vary widely in skill level, institutional knowledge, emotional maturity, ability to handle ambiguity, and other unique strengths and weaknesses. In product development, managers may even specialize in engineering sub-disciplines, like mobile, and PM leads may specialize in domains like developer tools or consumer social media. Just as every project or situation is different, so is every line manager.

В организации любого скип-лидера линейные менеджеры будут широко различаться по уровню навыков, институциональным знаниям, эмоциональной зрелости, способности справляться с неопределённостью и другим уникальным сильным и слабым сторонам. В разработке продукта менеджеры могут даже специализироваться в инженерных поддисциплинах, таких как мобильная разработка, а PM-лиды — в доменах вроде developer tools или потребительских социальных медиа. Как и каждый проект или ситуация различны, так различен и каждый линейный менеджер.

Delegating well is so difficult because it requires constant matchmaking between a variety of projects and a variety of people in an ever-changing environment.

Хорошо делегировать так трудно потому, что это требует постоянного подбора соответствий между разнообразием проектов и разнообразием людей в постоянно меняющейся среде.

Thankfully, Andy Grove’s classic High Output Management gives us a key management concept framework for this kind of matchmaking: task-relevant maturity (TRM). Task-relevant maturity asks skip leads to evaluate the particulars of each project or situation—its scope, size, risk, duration, ambiguity, and so on—and then consider which manager is best suited based on their skills and experience (specifically for that project or situation).

К счастью, классическая книга Andy Grove High Output Management даёт нам ключевую управленческую концепцию-фреймворк для такого подбора соответствий: task-relevant maturity (TRM). Task-relevant maturity предлагает скип-лидам оценить особенности каждого проекта или ситуации — его масштаб, размер, риск, длительность, неопределённость и так далее — и затем рассмотреть, какой менеджер лучше всего подходит исходя из своих навыков и опыта (именно для этого проекта или ситуации).

When a project or situation arises, the skip leader can ask questions to determine which manager would be the best match for it:

Когда возникает проект или ситуация, скип-лидер может задать вопросы, чтобы определить, какой менеджер подойдёт лучше всего:

Кто из моих менеджеров уже имел дело с очень похожим проектом?Кто из моих менеджеров обладает нужным уровнем технических навыков, требуемых этой ситуацией?Кто из моих менеджеров просил меня дать ему вызов в виде проекта вроде этого?Кто из моих менеджеров достаточно опытен, чтобы справиться с высокой степенью неопределённости?Кому из моих менеджеров я больше всего доверяю в этой очень деликатной межличностной ситуации?Кто из моих менеджеров лучше всего подходит для проекта с упором на мобильную разработку?Кто из моих менеджеров справится, если я лично подключусь чуть активнее обычного?Кому я могу передать это так, чтобы полностью снять задачу со своей тарелки?

Skip leads who are elite at delegation continually filter projects, situations, and people through the lens of task-relevant-maturity to maximize team output and velocity.

Скип-лиды, которые элитны в делегировании, непрерывно пропускают проекты, ситуации и людей через призму task-relevant maturity, чтобы максимизировать отдачу и скорость команды.

But delegation is only the first critical step. As Andy Grove reminds us in the book, delegation does not mean abdicating responsibility. It is still the skip leader’s job to ensure that they deeply review work on an ongoing basis—and micromanage when necessary—to keep things on track. Ultimately, the buck stops with the skip leader.

Но делегирование — лишь первый критический шаг. Как напоминает нам Andy Grove в книге, делегирование не означает снятия с себя ответственности. По-прежнему задача скип-лидера — обеспечивать, чтобы он глубоко рецензировал работу на постоянной основе — и занимался микроменеджментом, когда это необходимо, — чтобы держать всё в нужном русле. В конечном счёте вся ответственность лежит на скип-лидере.

This 2-by-2 rubric can help skip leaders with post-delegation review across two key dimensions: uncertainty and impact. By clearly articulating the uncertainty of a project (e.g. a new 0-to-1 product offering, which by definition is highly uncertain) and the project’s impact (e.g. a key launch in the core product that can make or break the financial plan), skips can easily adapt their own review cadence after they initially delegate the project to a line manager.

Эта матрица «2 на 2» может помочь скип-лидерам с пострделегационным рецензированием по двум ключевым измерениям: неопределённость и влияние. Чётко формулируя неопределённость проекта (например, новое предложение продукта «с нуля» (0-to-1), которое по определению крайне неопределённо) и влияние проекта (например, ключевой запуск в основном продукте, который может определить успех или провал финансового плана), скипы могут легко адаптировать собственную частоту рецензирования после того, как изначально делегировали проект линейному менеджеру.

For example, a project with low impact and low uncertainty can be easily delegated to a newer line manager and “forgotten” about. But a project with high impact and high uncertainty should be assigned to someone much more capable (i.e. with high TRM for the situation) and reviewed closely and continually.

Например, проект с низким влиянием и низкой неопределённостью можно легко делегировать более новому линейному менеджеру и «забыть» о нём. А проект с высоким влиянием и высокой неопределённостью следует поручить кому-то гораздо более способному (то есть с высоким TRM для данной ситуации) и рецензировать его пристально и непрерывно.

A common category of high-uncertainty, high-impact project involves multiple teams working together, cutting across line managers and maybe even across skip leads. Given the inherent difficulties of inter-team communication, competing priorities across teams as well as the number of line managers involved, it is the skip leader’s responsibility to continually review work after delegating to find problems as early as possible—and fix them.

Распространённая категория проектов с высокой неопределённостью и высоким влиянием связана с совместной работой нескольких команд, пересекающей границы линейных менеджеров и, возможно, даже скип-лидов. Учитывая присущие межкомандной коммуникации трудности, конкурирующие приоритеты разных команд, а также число вовлечённых линейных менеджеров, именно скип-лидер несёт ответственность за непрерывное рецензирование работы после делегирования, чтобы находить проблемы как можно раньше — и устранять их.

In closing

В заключение

A new manager of managers can start to apply these five principles in their first week in the role, and hopefully for years after. It starts with recognizing the change in role and the steep learning curve. If new skip leads use cognitive hacks to focus attention, are careful about interactions with ICs and the accidental impact on line managers, deeply understand task-relevant maturity, and use inconsistency as a signal to resolve conflicts, they can become experts at managing managers over time.

Новый менеджер менеджеров может начать применять эти пять принципов уже в первую неделю в роли — и, надеюсь, на годы вперёд. Всё начинается с осознания смены роли и крутой кривой обучения. Если новые скип-лиды используют когнитивные приёмы, чтобы сфокусировать внимание, осторожны во взаимодействиях с ICs и в случайном влиянии на линейных менеджеров, глубоко понимают task-relevant maturity и используют непоследовательность как сигнал для разрешения конфликтов, со временем они могут стать экспертами в управлении менеджерами.

But if you are new to this role, I hope you will also give yourself the grace of patience. Getting to elite status is hard and takes many years. After over a decade of managing managers, I’m still learning, improving, and refining my pattern-matching instincts. You will too. And maybe, in a few years, when you get that prototypical complaint from a friend, you too will ask, “Who’s the skip?”

Но если вы новичок в этой роли, надеюсь, вы также проявите к себе снисхождение и терпение. Достичь элитного статуса трудно, и на это уходят многие годы. После более чем десятилетия управления менеджерами я всё ещё учусь, совершенствуюсь и оттачиваю свои инстинкты распознавания паттернов. Вы тоже будете. И, может быть, через несколько лет, когда вы услышите ту самую типичную жалобу от друга, вы тоже спросите: «А кто скип?»

Thanks, Saumil! You can follow Saumil on LinkedIn and X and read his personal writing about company-building on Medium.

Спасибо, Saumil! Вы можете следить за Saumil в LinkedIn и X, а также читать его личные тексты о построении компаний на Medium.

Have a fulfilling and productive week 🙏

Желаю вам наполненной и продуктивной недели 🙏

If you’re finding this newsletter valuable, share it with a friend, and consider subscribing if you haven’t already. There are group discounts, gift options, and referral bonuses available.

Если эта рассылка для вас полезна, поделитесь ею с другом и подумайте о подписке, если вы ещё не подписались. Доступны групповые скидки, подарочные опции и реферальные бонусы.

Sincerely,

С уважением,

Lenny 👋

Lenny 👋