Five principles for successfully managing managers

Пять принципов успешного управления менеджерами

Почему скип-лиды — несущие опоры вашей организации

👋 Добро пожаловать в ✨ бесплатный ежемесячный выпуск ✨ моей еженедельной рассылки. Каждую неделю я разбираю вопросы читателей о создании продукта, росте и ускорении карьеры. Больше материалов: Lenny’s Podcast | How I AI | Lennybot | Courses | Swag

Если вы не платный подписчик, вот что вы пропустили в этом месяце:

Сделайте продакт-менеджмент снова увлекательным с помощью AI-агентовСостояние рынка труда в продуктовой сфере в 2025 годуПолное руководство по переговорам о компенсации

Годовые подписчики также получают бесплатный год Perplexity Pro, Notion, Superhuman, Linear, Granola и других сервисов. Подпишитесь сейчас.

Saumil Mehta — бывший CPO и Head of Business в Square. Последнее время он руководил продакт-менеджментом, маркетингом и партнёрствами по всей компании Square, отчитываясь напрямую перед CEO. За девять лет работы он также занимал различные позиции General Manager с полной ответственностью за P&L, включая флагманский бизнес Point of Sale. На этом пути он помог Square вырасти из стартапа поздней стадии перед IPO до $3,6 млрд годовой валовой прибыли, выйти на глобальный рынок и создать полный набор продуктов в сферах платежей, банкинга и SaaS. До Square Saumil был основателем стартапа LocBox — компании в области автоматизации маркетинга, которую Square приобрела в 2015 году.

Уйдя с поста несколько недель назад, он посвящает освободившееся время кристаллизации самых важных уроков лидерства, накопленных за последнее десятилетие. Я рад, что он делится тем, который считает, пожалуй, самым ценным, — критической важностью высокоэффективных «скип-лидов» для масштабирования организаций по странам, продуктам и выручке. В мире, где над менеджерами среднего звена принято насмехаться, а «режим основателя» (founder mode) считается обязательным, это эссе предлагает более тонкий путь вперёд с конкретными лучшими практиками того, как эти роли могут помочь масштабировать продукты и компании.

Вы можете следить за Saumil в LinkedIn и X, а также читать его личные тексты о построении компаний на Medium.

Слышали ли вы старую корпоративную поговорку «Люди уходят не с работы, а от своих менеджеров»? Большинству из нас доводилось слушать, как друг или коллега жалуется на отсутствие поддержки со стороны менеджера, микроменеджмент, отсутствие продуктового чутья, несправедливую обратную связь или какую-то иную проблему в отношениях, столь же распространённую, как день и ночь.

По мере того как я рос в иерархии Square — в итоге возглавив весь продукт, маркетинг и партнёрства, охватывавшие более 800 коллег и свыше 100 менеджеров, — я постоянно слышал подобные жалобы и на работе, и от друзей. Это происходило с PM, инженерами, дизайнерами и маркетологами всех уровней опыта и стажа.

Со временем, хотя сам разговор оставался прежним, мой совет значительно изменился. Вместо того чтобы сосредотачиваться на непосредственном менеджере человека, я теперь всегда говорю: «Расскажите мне о менеджере вашего менеджера». Этого человека также называют «скип-лидом» (skip lead).

Мой целенаправленный интерес к скип-лидам обычно удивляет людей. Но для этого есть причина, рождённая нелёгким опытом. По сути, я твёрдо убеждён, что все проблемы с менеджером прямо или косвенно связаны со скип-лидом.

Вместо того чтобы возлагать всю нагрузку на менеджера, нам нужно сместить аналитический фокус выше — на скипа. Ведь именно скип-лид нанимает менеджера. Он оценивает работу менеджера. Он его коучит — или не справляется с этим.

За эти годы я пришёл к выводу, что значительная часть организационного рычага возникает из помощи начинающим менеджерам менеджеров стать более эффективными. Через беседы, разборы талантов (talent reviews) и непосредственный опыт руководства крупными организациями я выработал несколько ключевых принципов, помогающих новым скип-лидам лучше понять и выполнять свою роль. Если вы новый скип-лид или надеетесь скоро им стать — это для вас.

1. Осознайте, что вы находитесь в другой роли

Во-первых, просто отступите на шаг и осознайте (и примите), что управление менеджерами — это очень иной набор навыков и обязанностей, чем непосредственное управление ICs (индивидуальными исполнителями). Большинство людей интуитивно понимают, что переход от IC к линейному менеджеру — это смена роли с крутой кривой обучения. Но мысль о том, что кривая обучения от линейного менеджера до менеджера менеджеров так же крута — если не круче, — крайне контринтуитивна. Ведь они уже «в менеджменте». Разве это не тот же набор приёмов, применённый к большей группе?

Нет. Даже близко нет.

Это совсем другой набор обязанностей, потому что вместо непосредственной работы с ICs, у которых есть весь контекст, поскольку они сами выполняют работу, эта роль требует работы через слой абстракции — линейного менеджера, — и притом сразу через полдюжины или более менеджеров. Любая идея держать под контролем каждый кусок работы вылетает в окно. Размывается и прежде чёткое разделение обязанностей между ICs как создателями и менеджерами как опорой, помощниками или коучами, потому что теперь у вас ситуация, когда менеджеры подчиняются другим менеджерам. А возможность получать неотфильтрованную информацию напрямую от IC на местах? Её тоже больше нет.

К сожалению, неспособность организации и высшего руководства даже распознать эту крупную смену роли носит повсеместный характер. А как мы знаем, там, где есть серьёзный недостаток самосознания, посредственность не заставит себя ждать.

В своей собственной организации я настолько чётко понимал недооценённый характер этой проблемы, что годами настаивал на том, чтобы лично визировать каждый случай, когда линейный менеджер становился менеджером для других менеджеров. Иногда я даже устраивал встречу один на один с новым скипом, чтобы задать чёткие ожидания относительно серьёзной смены роли. Порой это воспринималось как перебор, но я знал: если новый скип сможет начать с осознания крутой кривой обучения для новой роли, вся организация уже стартует с преимуществом.

2. Проведите эксперимент с API-эндпоинтом

API замечательны тем, что позволяют инженерам решать задачи, просто полагаясь на интерфейс и игнорируя всю скрытую за ним сложность. Эту аналогию можно применить к управлению менеджерами, проведя следующий мысленный эксперимент: «Если бы у меня вообще не было доступа ни к одному IC в моей организации и я мог бы только передавать или получать информацию от своих менеджеров, чтобы принимать решения, как бы я действовал, чтобы быть эффективным?»

Такая интроспекция мощна в том же смысле, что и поднятие тяжёлых весов в спортзале или погружение в ледяную воду: делать что-то некомфортное в неестественной среде ведёт к росту. Большинству новых скип-лидов, которые ещё недавно были линейными менеджерами, комфортнее всего работать напрямую с ICs, получая от них подробный контекст и давая указания. Этот провокационный вопрос вынуждает их разобраться, как создавать ценность, когда этого ключевого инструмента сбора контекста и принятия решений в их арсенале больше нет, а доступны лишь менеджеры, напрямую им подчиняющиеся. Сразу же он заставляет нового скип-лида столкнуться с целым набором уточняющих вопросов, например:

Как помочь линейным менеджерам выявлять проблемы в их команде, не разговаривая с их ICs?Как помочь линейным менеджерам справляться с проблемами производительности ICs в их команде, вместо того чтобы решать их самому?Когда следует довериться суждению линейного менеджера, если оно противоречит моему?Когда нужно настоять, чтобы возобладала моя точка зрения, даже если менеджер поговорил со всеми ICs и располагает большей информацией из первых рук?Как рецензировать работу, выходящую из команды линейного менеджера, так, чтобы это дополняло то, что менеджер уже делает?Как давать вводные достаточно рано, чтобы линейный менеджер мог скорректировать курс, пока не стало слишком поздно?Какие области я полностью делегирую своим линейным менеджерам, а в каких сохраняю за собой финальное слово — и почему?

У прохождения через это упражнение есть две важные оговорки. Во-первых, отвечать на эти вопросы на уровне инстинктивной компетентности учатся годами практики. (Но я замечаю, что новые скип-лиды, которые задают эти вопросы, ускоряют своё обучение в роли.) И во-вторых, это мысленный эксперимент, к которому нужно относиться серьёзно, но не буквально. В реальной жизни скип-лиды, разумеется, должны регулярно общаться со своими скип-подчинёнными. Но то, как они взаимодействуют со скип-подчинёнными и как это переплетается с их прямыми подчинёнными, может выиграть от упражнения в крайностях.

Теперь рассмотрим, как взаимодействовать с менеджерами — прямыми подчинёнными — и их подчинёнными (то есть скип-подчинёнными) в следующем принципе.

3. Никогда не подрывайте

В Square у меня были регулярные встречи один на один с десятками скип-подчинённых, еженедельные «часы приёма» (office hours), доступные любому в организации из 800 человек, и множество спонтанных разговоров по всей компании — в Slack и лично. Если вы новый скип-лид, для вас это тоже должно стать обычной практикой.

Эти разговоры чрезвычайно ценны, потому что дают неотфильтрованную обратную связь, которую ваши менеджеры — прямые подчинённые — могли упустить или даже намеренно отфильтровать. Они также служат важнейшим источником контекста о том, насколько хорошо справляются ваши прямые подчинённые-менеджеры.

Но эти разговоры также рискованны. Естественный порыв новых скип-лидеров — высказывать сильные мнения, решать проблемы и принимать решения на месте, не получив полного контекста от кого-либо ещё в управленческой цепочке. Это кажется эффективным! Это даже может ощущаться как погружение в «режим основателя» (founder mode).

Но в целом импровизированные решения и сильные мнения на самом деле подрывают ваших прямых подчинённых-менеджеров в управленческой цепочке и лишают их авторитета перед их собственной командой. Вы лишаете своих прямых подчинённых-менеджеров возможности получить ваш коучинг о том, как действовать в конкретных ситуациях, понять ход вашего рассуждения, усвоить ваш контекст — и затем применить всё это самостоятельно со своей командой на постоянной и масштабируемой основе. Помимо подрыва прямого подчинённого-менеджера, вы легко можете запутать скип-подчинённого противоречивыми указаниями от вас и от его непосредственного менеджера. Jeff Weiner, бывший CEO LinkedIn, сформулировал эту проблему в отличном эссе на эту тему: «Несколько лет назад один из моих бывших прямых подчинённых помог мне это осознать. Хотя он и его команда приветствовали мои вводные, он заметил, что зачастую то, что я считал замечанием в духе „хочешь — бери, хочешь — нет“, порождало масштабно разрушительную пожарную суету. До того момента я понятия не имел, что моё мнение воспринимается с таким весом».

Гораздо лучший вариант — вместо этого внимательно слушать, задавать много уточняющих вопросов, а затем активно работать со своим прямым подчинённым-менеджером, чтобы он сам проделал всю последующую работу и фактическое определение направления.

Ничто из вышесказанного не противоречит недавним призывам к CEO-основателям заниматься «режимом основателя». Режим основателя, выполняемый хорошо, приводит к тому, что CEO-основатель остаётся глубоко вовлечённым и практичным, при этом коучит и наделяет полномочиями управленческую цепочку. Режим основателя, выполняемый плохо, — это просто рецепт подрыва авторитета, лишения полномочий и создания хаоса.

4. Никогда не прикрывайте

Обратная сторона подрыва ваших прямых подчинённых-менеджеров как нового скип-лида — это прикрытие недостаточной производительности вашего прямого подчинённого-менеджера перед вашим собственным начальством. Рассмотрите следующую иллюстрацию, которая покажется очень знакомой любому PM, работавшему в крупной организации.

Даже когда скип-лидер подсознательно (или даже явно) знает, что линейный менеджер испытывает трудности, столкнуться с проблемой напрямую тяжело — особенно для нового скипа. Поэтому естественная склонность — тихо решить проблему самому, взять на себя двойную нагрузку, выполняя часть работы линейного менеджера, а затем прикрыть производительность прямого подчинённого-менеджера перед остальными.

В быстрорастущих технологических компаниях это случается часто. Я сбился со счёта, сколько раз разбирал обломки проекта, пошедшего наперекосяк, и обнаруживал именно эту проблему. Но инстинкт прикрывать плохие новости глубоко укоренён в человеческих эмоциях — таких как стыд и неловкость от неудачи, страх конфронтации и неуверенность.

Лучший подход для нового скип-лидера — это (1) чётко доложить о недостаточной производительности и плане её исправления вверх по управленческой цепочке, (2) запросить обратную связь по корректировке курса у руководителей выше по управленческой цепочке и (3) задать чёткие ожидания по производительности прямому подчинённому-менеджеру.

5. Используйте task-relevant maturity (TRM) для делегирования и рецензирования работы

Как видно из принципов, изложенных до сих пор, скип-лиды наиболее успешны, когда учатся получать максимум от своих прямых подчинённых-менеджеров. В широком смысле речь о делегировании обязанностей между прямыми подчинёнными-менеджерами для максимизации отдачи всей команды. Звучит достаточно просто, верно?

Но на практике хорошо делегировать очень трудно. В большинстве быстрорастущих технологических компаний скип-лидер ориентируется в постоянно меняющемся ландшафте. Каждые несколько недель планируются новые проекты. Ранее запланированный проект, который теперь уже идёт, сходит с рельсов, когда инженеры обнаруживают непредвиденные проблемы. Крупный клиент громко жалуется высшему руководству, что выливается в пожарную суету. Старший IC в разгар критического проекта грозится уволиться. Инженер и дизайнер вступают в жаркий спор из-за прототипа. Внезапное изменение в регулировании ставит под угрозу предстоящий запуск в новой стране. Как видите, каждый из этих проектов — и сопутствующие им ситуации — широко варьируется по уровню требуемых усилий и времени, степени неопределённости и технической сложности, числу вовлечённых команд и потенциальному влиянию на компанию.

Чтобы ещё больше усложнить дело, проекты и ситуации — лишь одна половина уравнения. Скип-лиду также нужно определить, кто из его прямых подчинённых-менеджеров лучше всего подходит для их выполнения, потому что, как и каждый проект или ситуация различны, так различен и каждый линейный менеджер.

В организации любого скип-лидера линейные менеджеры будут широко различаться по уровню навыков, институциональным знаниям, эмоциональной зрелости, способности справляться с неопределённостью и другим уникальным сильным и слабым сторонам. В разработке продукта менеджеры могут даже специализироваться в инженерных поддисциплинах, таких как мобильная разработка, а PM-лиды — в доменах вроде developer tools или потребительских социальных медиа. Как и каждый проект или ситуация различны, так различен и каждый линейный менеджер.

Хорошо делегировать так трудно потому, что это требует постоянного подбора соответствий между разнообразием проектов и разнообразием людей в постоянно меняющейся среде.

К счастью, классическая книга Andy Grove High Output Management даёт нам ключевую управленческую концепцию-фреймворк для такого подбора соответствий: task-relevant maturity (TRM). Task-relevant maturity предлагает скип-лидам оценить особенности каждого проекта или ситуации — его масштаб, размер, риск, длительность, неопределённость и так далее — и затем рассмотреть, какой менеджер лучше всего подходит исходя из своих навыков и опыта (именно для этого проекта или ситуации).

Когда возникает проект или ситуация, скип-лидер может задать вопросы, чтобы определить, какой менеджер подойдёт лучше всего:

Кто из моих менеджеров уже имел дело с очень похожим проектом?Кто из моих менеджеров обладает нужным уровнем технических навыков, требуемых этой ситуацией?Кто из моих менеджеров просил меня дать ему вызов в виде проекта вроде этого?Кто из моих менеджеров достаточно опытен, чтобы справиться с высокой степенью неопределённости?Кому из моих менеджеров я больше всего доверяю в этой очень деликатной межличностной ситуации?Кто из моих менеджеров лучше всего подходит для проекта с упором на мобильную разработку?Кто из моих менеджеров справится, если я лично подключусь чуть активнее обычного?Кому я могу передать это так, чтобы полностью снять задачу со своей тарелки?

Скип-лиды, которые элитны в делегировании, непрерывно пропускают проекты, ситуации и людей через призму task-relevant maturity, чтобы максимизировать отдачу и скорость команды.

Но делегирование — лишь первый критический шаг. Как напоминает нам Andy Grove в книге, делегирование не означает снятия с себя ответственности. По-прежнему задача скип-лидера — обеспечивать, чтобы он глубоко рецензировал работу на постоянной основе — и занимался микроменеджментом, когда это необходимо, — чтобы держать всё в нужном русле. В конечном счёте вся ответственность лежит на скип-лидере.

Эта матрица «2 на 2» может помочь скип-лидерам с пострделегационным рецензированием по двум ключевым измерениям: неопределённость и влияние. Чётко формулируя неопределённость проекта (например, новое предложение продукта «с нуля» (0-to-1), которое по определению крайне неопределённо) и влияние проекта (например, ключевой запуск в основном продукте, который может определить успех или провал финансового плана), скипы могут легко адаптировать собственную частоту рецензирования после того, как изначально делегировали проект линейному менеджеру.

Например, проект с низким влиянием и низкой неопределённостью можно легко делегировать более новому линейному менеджеру и «забыть» о нём. А проект с высоким влиянием и высокой неопределённостью следует поручить кому-то гораздо более способному (то есть с высоким TRM для данной ситуации) и рецензировать его пристально и непрерывно.

Распространённая категория проектов с высокой неопределённостью и высоким влиянием связана с совместной работой нескольких команд, пересекающей границы линейных менеджеров и, возможно, даже скип-лидов. Учитывая присущие межкомандной коммуникации трудности, конкурирующие приоритеты разных команд, а также число вовлечённых линейных менеджеров, именно скип-лидер несёт ответственность за непрерывное рецензирование работы после делегирования, чтобы находить проблемы как можно раньше — и устранять их.

В заключение

Новый менеджер менеджеров может начать применять эти пять принципов уже в первую неделю в роли — и, надеюсь, на годы вперёд. Всё начинается с осознания смены роли и крутой кривой обучения. Если новые скип-лиды используют когнитивные приёмы, чтобы сфокусировать внимание, осторожны во взаимодействиях с ICs и в случайном влиянии на линейных менеджеров, глубоко понимают task-relevant maturity и используют непоследовательность как сигнал для разрешения конфликтов, со временем они могут стать экспертами в управлении менеджерами.

Но если вы новичок в этой роли, надеюсь, вы также проявите к себе снисхождение и терпение. Достичь элитного статуса трудно, и на это уходят многие годы. После более чем десятилетия управления менеджерами я всё ещё учусь, совершенствуюсь и оттачиваю свои инстинкты распознавания паттернов. Вы тоже будете. И, может быть, через несколько лет, когда вы услышите ту самую типичную жалобу от друга, вы тоже спросите: «А кто скип?»

Спасибо, Saumil! Вы можете следить за Saumil в LinkedIn и X, а также читать его личные тексты о построении компаний на Medium.

Желаю вам наполненной и продуктивной недели 🙏

Если эта рассылка для вас полезна, поделитесь ею с другом и подумайте о подписке, если вы ещё не подписались. Доступны групповые скидки, подарочные опции и реферальные бонусы.

С уважением,

Lenny 👋