Clay’s Path to Product-Market Fit — A 7-Year 'Overnight Success'

В самые ранние дни строительства основатель и есть компания. Его отпечатки прижаты к каждому уголку бизнеса — к каждому решению, найму и фиче продукта. Большинство ранних инвесторов скажут вам (включая нас), что сила команды основателей — единственный самый важный фактор того, утонет или поплывёт бизнес на старте.

Хотя кто-то будет настаивать, что значимы прежде всего измеримые показатели (вроде предыдущего опыта основателя), сооснователь Clay Kareem Amin считает, что копать нужно гораздо глубже.

«Ваша личность играет огромную роль в успехе, потому что построение компании преувеличивает все ваши черты. Вы влияете на то, как делаются дела, — в лучшую или худшую сторону. Поэтому нужно ясно видеть, что происходит в организации и как ваша личность усиливается через этот процесс», — говорит Amin.

Он приводит пример: «Вы можете быть человеком, который уделяет много внимания деталям, — это здорово. Вы очень аккуратны, выдаёте отличную работу. Но при этом вы замедляете команду и принятие решений, и можете даже не осознавать, что это происходит».

Эта обострённая осознанность, несомненно, продукт опыта Amin как основателя во второй раз, что даёт ему больше прозорливости в том, как психология основателя может быть спасательным кругом или якорем. (Его предыдущая компания, Frame, была куплена Sailthru в 2012 году.)

Как инвесторы Clay с самого первого раунда, мы видели вдумчивый подход Amin вблизи. Историю роста компании мы любим описывать словами «медленное запекание». Сегодня Clay помогает growth-маркетологам и rev-ops командам обогащать данные, автоматизировать персонализированную коммуникацию и реализовывать любую go-to-market идею, но путь к этому отточенному позиционированию был долгим.

Основанная в 2017 году, команда Clay шесть лет тихо трудилась, прежде чем пережить взрыв в росте клиентов и выручки. (Чтобы подчеркнуть, насколько стремителен был взлёт: ещё весной 2022-го у стартапа была почти нулевая выручка.) Если перемотать через годы блужданий, последние 18 месяцев выглядят как классическая история «успеха за одну ночь». Сегодня компания сообщила, что преодолела отметку в 100K пользователей, привлекла 2500+ клиентов (включая Anthropic, Intercom, Notion, Vanta и Verkada) и подняла раунд Series B на $46M.

В этом эксклюзивном интервью Amin разбирает мышление, которое стояло за огромным прогрессом Clay: от сужения ICP до выращивания сильного комьюнити и развития мышцы продуктовой дисциплины. Но, пожалуй, самое необычное — он откровенно рассказывает, как его собственная психология приливалась и отливалась вместе с пиками и спадами бизнеса, давая полезные ориентиры тем основателям, которым интересно ближе изучить собственные пути роста. Давайте отмотаем к 2017 году.

ПОИСК ИДЕИ:

Идея Clay выросла из абстрактного желания: сделать силу программирования доступной большему числу людей. На тот момент в фокусе внимания были инструменты для совместной работы вроде Figma, InVision и Miro, но Amin и его сооснователь Nicolae Rusan хотели прыгнуть на шаг дальше.

«Мы думали о том, как может выглядеть следующий этап. В частности, мы хотели увидеть, как эти API и SaaS-инструменты в интернете могут помочь людям работать лучше. С этого мы и начали», — говорит Amin.

Первой идеей было переизобрести терминал — эмулятор компьютера из 1970-х, — который позволял бы компаниям перекачивать данные из одного инструмента в другой. Но они быстро поняли, что современный терминал лишь поможет разработчикам двигаться быстрее, а не даст силу программирования большему числу людей.

Тогда сооснователи задумались о самой популярной среде программирования в мире — электронной таблице. «Вы работаете с данными, только они не подключены ни к одному источнику данных в интернете. Как бы это выглядело, если бы мы встроили API прямо в таблицу?» — говорит он. «Подобно тому, как есть языки программирования высокого уровня вроде Python, которые выглядят почти как английский, — что если бы база данных понимала больше категорий, чем просто текст или число? Например, профиль LinkedIn, или тикет Linear, или URL HubSpot? Что если бы база знала, что вы в неё кладёте, и могла предоставить больше информации?»

На практике ранний продукт парсил десятки баз данных, чтобы подтягивать информацию прямо в таблицу. «Даже в самой первой версии было ощущение магии. Это таблица, в которой данные внезапно появляются в ячейке откуда-то из интернета», — говорит Amin. Когда первая версия была готова, его сооснователь взялся за prospecting. «Сначала я скептически относился к идее сузить применение до prospecting и сопротивлялся. Мы мало что знали об outbound, но Nicolae решил попробовать. В итоге это срезонировало с первыми клиентами — но одновременно показало, насколько сложен наш собственный outbound».

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ICP: ГЛУБОКОЕ ПОГРУЖЕНИЕ В ДЕБАТЫ HORIZONTAL VS. VERTICAL

Но сооснователи Clay столкнулись с дилеммой. Проблема была не в том, что у них не было рынка, на который целиться, а в том, что потенциальных ICP было слишком много.

Рекрутеры рассказывали Amin, насколько полезен их продукт для поиска кандидатов. Сейлзы хотели использовать платформу для inbound и outbound. Фронтенд-инженеры могли применять таблицу как low-code бэкенд. У них даже был клиент, который использовал Clay, чтобы трансформировать и отправлять данные в свою бухгалтерскую программу.

Это может звучать как золотая жила PMF. Но широкий охват продукта в первые годы работал против бизнеса. Тогда как некоторые горизонтальные продукты (как Airtable или Notion) умеют пробивать путь, в котором их подхватывают самые разные пользователи, Clay колебался между горизонтальным подходом и вертикальным — с выбором конкретного клиента.

Этот опыт научил Amin, что когда речь идёт о поиске product-market fit, дойти до правильного позиционирования зачастую сложнее, чем дойти до самого продукта. «Это распространённый путь — основатель сначала думает, что продукт классный, а затем должен сузить клиента и кейс использования, начать рассказывать историю связно и понятно, и тогда рынок её схватывает. Это движение не всегда линейное; часто оно очень итеративное и сумбурное, и это абсолютно нормально», — говорит он.

Чтобы глубже разобраться в сумбурном пути Clay, Amin делится четырьмя более конкретными разновидностями ICP-сложностей, с которыми команда столкнулась на старте.

Опасности отсутствия выбора, когда вы идёте широко:

Один из сигналов того, что подход не работает? Первоначальная искра часто быстро угасала. «Люди ощущали восторг от возможностей, которые открывал продукт. Но они не всегда возвращались и пользовались им на следующий день», — говорит Amin. «Так что у нас на самом деле было много „Вау, это так мощно!“ — и затем никакого использования или непостоянное использование».

Другой проблемой был широкий разброс сценариев. «У нас была куча первых клиентов, но они все занимались совершенно разными вещами. Одна компания прислала мне свой кодовую базу, потому что они хотели отправлять все свои данные в NetSuite, но не было времени, и они попросили нас реверс-инжинирить это», — говорит Amin.

«Это было в той же общей сфере — какие-то трансформации данных в no-code, — но никак не связано с продажами или рекрутингом. У нас это просто работало на фоне очень долго. Они нам платили. Но внезапно наши серверы падали, и мы такие: „Что происходит?“ А это просто одна компания отправляла нам кучу данных, которые нужно было трансформировать и отправить в NetSuite. У нас был клиент, но это был не тот клиент».

Часто дело не в том, что вы не знаете, кто клиент, — а в том, что вы не выбираете, не закоммитились на одну гипотезу в ущерб другой. Именно это и создаёт путаницу в том, что такое продукт, как выглядит набор фич и даже какой язык вы используете в продукте.

Цена пластичности:

«Когда вы — ранняя стартап-команда, одна из ваших сильных сторон в том, что вы пластичны. Потенциальный клиент может сказать: „О, а вы можете вот так?“ или „А вы вот это?“ — и вы легко становитесь этим. Чему я научился, так это понимать, когда нужно быть пластичным», — говорит Amin.

«Это почти как две разные фазы. Вы можете быть пластичны, когда определяете, что такое продукт, но как только вы прошли этот этап, вам нужно затвердить его, когда выходите на рынок. Нельзя менять value prop или даже сам продукт от встречи к встрече. Мы были слишком пластичны, когда пытались продавать Clay в начале, и из-за этого было ещё сложнее отделить сигнал от шума».

Пластичность — главное оружие стартапа, но, как и все сильные стороны, это палка о двух концах.

Клаустрофобия обязательств:

Дело было не в том, что команда Clay сама стремилась иметь такой широкий охват пользователей. Проблема — во внутреннем напряжении между гибкостью и фокусом.

«Примерно через три с половиной года строительства Clay мы довольно сильно сфокусировались на сейлзах. Но мы не закоммитились на этот ICP так, чтобы это отразилось в продукте — например, как мы приоритизировали новые фичи или как меняли язык на сайте», — говорит он.

Этот страх обязательств, отмечает Amin, нередок среди основателей. «Когда вы сужаете охват, появляется чувство клаустрофобии. Почему мы делаем что-то меньшее, когда могли бы делать большее? В итоге мы поняли, что сужая охват, мы на самом деле увеличиваем свою ценность», — говорит он.

Это была зона для личной интроспекции, понял Amin задним числом. «В моей психологии было что-то, что заставляло меня чувствовать: „О, мы можем заниматься чем угодно“. Это была приманка горизонтального продукта. И это не было очевидно, пока я не начал глубоко в этом копаться. Тогда я понял: „Ой, я чувствую себя в тисках“. А теперь мы не можем заниматься другими вещами, потому что заняты этим», — говорит он.

Мне пришлось научить себя тому, что закрытие других направлений сейчас не означает, что мы не вернёмся к ним позже. Ещё помогло вознаграждать себя признанием того, что люди любят продукт и пользуются им — пусть и более узко. Это стоило больше, чем ограничение.

Для Amin эта работа начинается с самосознания: «Вам нужно понимать, как вы работаете, чтобы ориентироваться во всех тонкостях решений, которые приходится принимать каждый день», — говорит он.

Существует множество способов развивать самосознание, и Amin говорит, что основатели должны выбирать инструменты, которые им подходят. Его излюбленные — медитация и тип терапии под названием Internal Family Systems (IFS), который предполагает взаимодействие с собой с позиции своих субличностей. «Например, если вы чем-то расстроены, у вас может быть одна часть, которая хочет мгновенного удовлетворения. И другая, которая хочет подождать и быть терпеливой. Как услышать каждую часть отчётливо и затем их интегрировать? Этот вид терапии — способ глубокой интроспекции и понимания своих мотивов», — говорит он.

«Это отличается от коучинга, потому что это способ глубоко заглянуть в себя и действительно понять свои мотивы. А затем вы возвращаетесь наверх и смотрите, как это влияет на то, как вы идёте на работу и чем хотите заниматься. И как только мне удалось это лучше понять, у меня появилась ясность в том, как это операционализировать — например, принимать более сфокусированные решения», — говорит Amin.

«Часто слышишь совет „оставайся сфокусированным“, но что такое фокус? Кто-то считает, что утром работаешь над одной задачей, а после обеда — над другой. Для меня фокус оказался тем, что я не думаю ни о чём другом. Если я начинаю представлять этот другой мир возможностей, я не сфокусирован. Если я разрешаю себе думать: „Я займусь этой новой идеей по ночам и выходным“, я лгу себе о том, насколько я сфокусирован».

«Спираль»:

Частью того, что мешало закоммититься и оставаться сфокусированным, был стартап-феномен, который Amin называет «спиралью». «Мы принимали решение целиться в сейлзов. Потом отвлекались, шли за другим типом пользователей и возвращались в ту же точку. И понимали: „О, вот почему мы изначально приняли это решение“, — и снова коммитились. Это заняло несколько витков», — говорит Amin.

Это состояние, вероятно, знакомо большинству ранних основателей. «Один из наших клиентов мог сказать что-то, что казалось очень захватывающим и реализуемым — слегка в стороне от того, чем мы занимались. Но мы пытались за этим погнаться ради этого клиента», — говорит он.

«Хотя мы были сфокусированы на продажах, внутри этого продолжали возникать самые разные возможности. Мы коммитились говорить с сейлзами про outbound, а они нам говорили: „Ну, мы ещё занимаемся inbound — к нам приходит много клиентов, и им нужно обогащение“. На тот момент мы фокусировались только на агрегации данных, но думали: „О, может, и этим заняться“», — говорит Amin.

«А потом кто-то говорил: „Слушайте, а у вас есть API? Нам не нужен интерфейс таблицы“. И мы думали: „Может, надо менять продукт, может, он должен выглядеть как граф“. Но когда мы в итоге сделали авто-обогащение, люди начали говорить: „Слушайте, нам это нравится. А что если использовать это как мой CRM?“ И был момент, когда мы рассматривали и этот путь».

То, как вы позиционируете продукт — или не позиционируете, — формирует все фичи, которые вы строите, помимо того, как вас воспринимают люди.

Всё это уводило команду в ещё более глубокую спираль вопроса, является ли outbound правильным клином. «Мы метались между inbound и outbound. Одна причина делать outbound в том, что он нужен каждой B2B-компании; другая причина не делать его в том, что он довольно сложен. Это длинный жирный хвост, и при этом рынок кажется насыщенным», — говорит он.

Иногда спираль вообще уводила нас из сферы продаж. «Время от времени кто-то говорил: „Ну, я рекрутер, но я мог бы этим пользоваться“. И мы рационализировали: „Ну, рекрутинг — это в общем-то те же продажи. Так что фокус мы вроде и не теряем, если целимся в рекрутеров, правда?“» — говорит Amin.

Выход из спирали? Полностью закоммититься на ICP outbound-сейлзов и продавать только один и тот же продукт каждый раз — по-настоящему. «Дело было не в том, что я был на 100% уверен, что outbound — правильный выбор, хотя это была более быстрая отправная точка, потому что outbound нужен всем компаниям, тогда как inbound-поддержка обычно нужна только большим, — говорит Amin. — Дело скорее в том, что я понял: нам нужно брать одно за раз, чётко это тестировать и убеждаться, что это согласуется с нашими более крупными целями — заполучить много клиентов, которые могут зайти, обслужить себя сами и дать обратную связь, на которую мы можем быстро реагировать. Только тогда мы заработаем право выполнять более масштабные части нашей миссии».

Вот линия рассуждений, которая помогла нам выкарабкаться из спирали кейсов использования: как нам как можно быстрее получить клиентов, чтобы как можно быстрее учиться, чтобы как можно быстрее улучшаться?

Хотя со стороны этот период может казаться бесконечной петлёй, Amin подчёркивает, что обучение было ценным. «Это был не полный круг. Мы возвращались в ту же точку, но с большим количеством информации. Очевидно, мы могли сделать это быстрее», — говорит он.

Но осознать необходимость выбраться, когда вы уже глубоко в спирали, бывает трудно. Amin снова возвращается к разбору психологии основателя. «Понадобилось несколько раз удариться о стену, прежде чем я наконец признал, что мы не движемся так быстро, как могли бы, и не достигаем майлстоунов так быстро, как мне хотелось. Я был расстроен на себя и чувствовал, что могу и должен лучше», — говорит он.

Всё в жизни — это спираль, по сути. Вы возвращаетесь в ту же точку, но с новым ракурсом, который позволяет увидеть её иначе.

«Эти чувства могут проявляться и иначе, например как избегание. Когда я улавливаю такие эмоциональные паттерны, первый шаг — простить себя и быть к себе добрым. Затем я пытаюсь докопаться до корневой причины», — говорит Amin.

Он предлагает основателям применять и более широкую командную линзу. «На самом деле это было не столько именно про мою личность, сколько про сочетание наших личностей. Я, мой сооснователь и команда — мы любим строить. Поэтому мы видели возможности, отвлекались и переоценивали, сколько мы способны сделать», — говорит Amin.

«По правде, мы были очень продуктивной командой и думали, что можем построить больше, чем могли. В итоге мы поняли, что нужно учитывать полную стоимость владения. Да, мы могли быстро что-то построить, но кто потом будет это продавать? Кто будет учить клиентов этим пользоваться? Кто будет итерировать эту фичу много раз, пока она не станет действительно отличной? Вот что нужно для достижения product-market fit».

Чтобы туда добраться, потребовался личный сдвиг. «Мне пришлось проделать большую работу, чтобы перевести внимание и сместить ракурс: „Окей, проблема не в видении. Наши амбиции огромны. Чего нам не хватает, так это понимания: что мы делаем сегодня? И завтра?“»

Как и многие стартапы, мы в итоге поняли, что мы опережаем рынок в представлениях о том, каким должно быть будущее. Но мы были слабее в том, чтобы ответить: «Что нам нужно прямо сейчас, чтобы сдвинуть метрики завтра?» Большое видение перевешивало то, что нам было нужно в настоящем.

СБОРКА ПРОДУКТА:

Итак, команда Clay решила сфокусироваться на outbound-сейлзах как своём ICP. Чтобы это не оказалось очередным фальстартом, они нашли способы держать себя в ответе перед этим узким периметром. По словам Amin, это означало:

Вырезать фичи, нерелевантные ICP Clay. Убрать любые маркетинговые формулировки, не заточенные под сейлзов. Обновить всю внутреннюю документацию по организации. Просветить команду об этом изменении и убедиться, что все движутся в одном направлении (что на практике оказалось сложным и спорным).

Это заняло время, но в итоге команда увидела отдачу от сужения фокуса. «Нам просто нужно было прочувствовать, что такое импульс. Например, приходил клиент и хотел фичу. Потом следующий клиент хотел ровно ту же фичу. Мы её строили, и клиенты были довольны», — говорит он.

«А потом мы нанимали ещё одного инженера, потому что приходило больше клиентов. Это было про мышление циклами вместо мышления о том, как должен выглядеть продукт или какие фичи строить».

Нам пришлось разобраться, как кормить процесс, а не кормить продукт.

Вот две техники, на которые Amin опирался, чтобы помочь команде Clay делать именно это:

Опирайтесь на контринтуитивные продуктовые принципы

Многие основатели говорят, что начинают компании с тезисом в голове, но для Amin это скорее интуиция. «Тезис подразумевает больше информации, чем у большинства людей есть на старте», — говорит он.

Чтобы операционализировать интуицию, Amin рекомендует пытаться кодифицировать её в набор продуктовых принципов в ранние дни. Установление этих принципов, говорит Amin, дало им чёткое направление для стратегии, фич продукта и других важных решений на уровне компании. Он делится двумя, которые питают Clay:

1). Мы собираемся агрегировать каждый источник данных в мире. 2). Мы собираемся быть самым гибким инструментом в мире.

Решение интегрироваться с каждым источником данных, а не создавать собственный эксклюзивный источник, не было особенно интуитивным. «Это почти априорный взгляд на мир. Мы считали логичным использовать как можно больше источников данных, чтобы получить нужную информацию», — говорит он. «Например, может быть атрибут — есть ли у компании офис в Южной Азии. Возможно, это нерелевантно для каждой компании, и потому не имеет смысла создавать его для одних провайдеров данных, но это релевантно для конкретного человека, занимающегося prospecting, так что больше потоков — это полезно».

Гибкость может показаться упрощённым продуктовым принципом, но это тоже контринтуитивный подход. «Это идёт вразрез с тем, как сейчас устроен мир», — говорит Amin. «Большинство инструментов выбирают строить так, чтобы их было максимально просто использовать — стремятся сократить time to value. Вы заходите, нажимаете одну кнопку, получаете все лиды и можете начать отправлять outbound-сообщения».

Но для команды Clay гибкость стояла на первом месте — даже если это означало, что продукт был не таким доступным для тех, кто не power user. «Когда гибкость конфликтует с простотой использования, мы ставим гибкость на первое место. А уже сделав что-то гибким, мы затем начинаем думать: окей, какой самый простой способ этим пользоваться?»

Не маскируйте PMF новыми фичами

«Как только вы можете чётко сформулировать стратегию через пару принципов, следующая задача — применять её методично. Возьмите идею выхода на рынок и реально доведите её до предела, чтобы увидеть, построили ли вы что-то стоящее», — говорит Amin.

«Это значит выбрать конкретного клиента, с которым вы разговариваете, убедиться, что у них одинаковый тайтл или хотя бы одни и те же jobs to be done, и реально попытаться им это продать — без выдумывания новых фич».

Есть склонность на ранней стадии говорить: «Нам не хватает только вот этой одной штуки…». На самом деле это маскирует признаки PMF. Когда потребность достаточно велика, люди купят ваш продукт и подождут, пока вы достроите остальные фичи. Вот это и есть главный индикатор того, что у вас стоящий продукт.

Amin счёл полезным внедрить здесь серьёзную дисциплину. «Я сказал команде: как только мы на что-то согласились, и это попало в планирование спринта, ничто это не сдвинет. Если по пути на работу вам пришла новая идея — выбрасывайте её. Идеи мы придумываем на планировании и затем коммитимся, пока не изменятся данные. И часто данные не меняются», — говорит Amin.

«Обычно меняется ваше настроение. Информация не изменилась. Вы просто чувствуете иначе. Вы загораетесь чем-то другим посреди спринта и начинаете заниматься этим, говоря: „Ну, клиент сказал, что эта фича будет крутой, значит, она важна“», — говорит Amin. «Переход к более дисциплинированному подходу, в котором мы коммитились, исполняли и снова коммитились, был критическим для Clay. Мы, конечно, оставляли место для ad hoc задач в течение недели. Но всегда следили, чтобы то, на что мы закоммитились, было сделано».

ПОСТРОЕНИЕ СООБЩЕСТВА:

Это решение закоммититься в итоге и привело Clay к успеху. «На самом деле именно отрезав все разные способы, которыми мы поддерживали клиентов, мы увидели огромный рост», — говорит Amin.

Этот фокус также позволил команде Clay построить мощное сообщество. Поскольку они сфокусировались на одном узком ICP, а не на огромном спектре разношёрстных людей с совсем разными потребностями, у Amin было предчувствие, что их клиентам будет полезно оказаться в одном месте, где они могут делиться идеями, лучшими практиками и вопросами друг с другом.

Так что они завели Slack-группу и собрали всех клиентов в одном канале. Это был довольно нестандартный шаг — Slack стал единственным местом, где клиенты могли получить поддержку от команды Clay. «До этого вы писали нам по email или в чате, как у большинства стартапов. Но мы загнали всех клиентов в один канал». Его предчувствие оказалось верным. Сообщество, начавшееся примерно с 200 человек, сегодня выросло до 11K+ участников.

Импульс, созданный в этом канале, нельзя недооценивать. «Это как прийти рано на концерт. Никого больше нет. Но затем заходят пять или десять человек, и дальше идёт по нарастающей», — говорит Amin. «Мы быстро набрали импульс, приведя в одно пространство людей одного типа и дав им увидеть, что когда они приходят, их замечают. Они такие: „О да, я узнаю себя в этой группе“».

Дополнительным бонусом стало то, что Slack-канал превратился в канал быстрых обратных связей для команды Clay. «Было захватывающе, когда команда что-то выкатывала и ты сразу же видел мгновенную обратную связь. Можно сколько угодно мотивировать команду, но без того, чтобы они видели результаты, далеко не уедешь», — говорит Amin.

Читая это, может быть соблазн скопировать эту идею роста для своей компании. Но Amin предупреждает: единственно правильного подхода нет, и такие решения требуют вдумчивости. «Существует множество разных подходов, и нужно внимательно проверить, выровнена ли ваша стратегия с исполнением», — говорит он.

«Для нас стратегия состояла в том, чтобы целиться в growth-людей, ops-специалистов и действительно умных SDR, которые пробуют разные техники и хотят ими делиться и обсуждать. Собрать их всех в одном месте дало им ценность сверх того, что давал сам инструмент. Вот почему нам было осмысленно идти в стратегию сообщества», — говорит он.

«Для других B2B-основателей вопрос в том, как выровнять исполнение с тем, что уникально в вашем бизнесе? Если для вашего продукта важна информация в реальном времени и мгновенные ответы, веб-чат-поддержка, вероятно, имеет больше смысла».

Дизайн опыта вашего клиента и обеспечение того, чтобы он соответствовал вашему продукту, — вот и есть путь к product-market fit, а не какие-то общие рассуждения вроде: «Вот как X компания это сделала, и это разблокирует PMF и для меня тоже».

НАБОР ОБОРОТОВ:

Когда Clay в итоге нашёл product-market fit, Amin говорит, что было три сигнала, давших ему понять, что компания напала на золотую жилу:

1). У нас появились евангелисты Clay. «Мы стали замечать, что люди называют себя экспертами Clay и помогают другим настроиться на Clay. Есть десятки „Claygencies“ — агентств, специализирующихся на внедрении Clay у клиентов, — у некоторых ARR превышает $2M в год, что безумие», — говорит Amin. 2). Люди забирали Clay с собой на новую работу. «Мы также увидели, что люди уходят со своих работ и приносят Clay в новые компании». Это создавало органический импульс, открывая продукт новым командам и организациям. 3). Нас завалили запросами на фичи. «Иногда мы выкатывали баг, и клиент тут же его флагал», — говорит Amin. Это может показаться промахом, но на самом деле это был положительный индикатор. «Это во многом хорошо, потому что значит, что им не всё равно и они пользуются Clay. Так что когда такие вещи начали происходить, стало ясно, что нас тащат вперёд и многие наши тезисы были верны».

«Многое в поиске product-market fit — это про то, понимаете ли вы не только работает ли это, но и почему это работает.» Дойти до этой точки, говорит Amin, не было результатом жёстко контролируемого процесса. Вместо этого он советует подходить к этому более органично.

Я говорю команде: мы не инженеры, мы скорее садовники. Мы сажаем что-то в почву, но мы не контролируем, в какую сторону оно растёт. Если оно растёт влево — мы тоже растём влево и стараемся это пестовать и кормить как можем. А потом смотрим, во что оно превратится.

ВЗГЛЯД ВПЕРЁД (И ВНУТРЬ)

А что насчёт более долгосрочного видения Amin? «Мы — креативный инструмент для роста. С Clay вы должны мочь перевести любую идею роста для вашей компании в реальность мгновенно. Я хочу, чтобы outbound можно было превратить в платформу экспериментов на основе данных, где можно задавать вопросы вроде: кто именно мой ICP? Откуда я знаю, что это мой ICP? Кому стоит написать сообщение, что именно сказать и когда? С Clay я хочу, чтобы люди могли запускать GTM-эксперименты почти как учёные».

При этом Amin строит большие планы не только для Clay. Он не собирается прекращать расти как основатель — и как человек. Это подводит нас к финальному совету Amin по психологии основателя: разделить колодцы личной и профессиональной самореализации:

«В начале я очень много давил на себя с Clay, потому что хотел, чтобы это было одновременно успешным и личностно наполняющим. Как основатель, ваша компания может стать вашим арт-проектом, тем, через что вы хотите реализоваться», — говорит он. «Но это на самом деле снижало качество моих решений, потому что я попадал в ту же спираль попыток придумать самую крупную, самую высокоимпактную вещь, какую только можно сделать в долгую, вместо того чтобы делать то, что реально полезно прямо сейчас», — говорит он.

«Теперь я сместил мышление. Я снял с себя психологическое давление — это не обязано быть самым крупным, это просто должно быть тем, что другие люди считают полезным. Это позволяет мне находить смысл в микро-моментах — например, когда клиент в восторге и говорит мне, что смог сделать то, чего не мог сделать до Clay, — и это на самом деле помогло мне принимать лучшие решения как основателю».

Подробнее о следующей главе роста Clay читайте здесь.

Эта статья — слегка отредактированная версия нашего подкаст-интервью с Amin на In Depth. Больше тактик о том, как строить вертикально, сужать ICP, и инсайтов о психологии основателя слушайте здесь.